Маркетинг

- Постійність.

Пристосування до умов (зокрема й швидкозмінюваних) ринку і| бажань клієнтів є також суттєвою відмітною рисою маркетингової орієнтації підприємства. (Порівняймо розд. І першої частини курсу) "Вибрані проблеми політики збуту").

- Креативність (творчість) і готовність до інновації.

Орієнтування на інновації для досягнення переваг (у конкуренції) є основною ознакою маркетингу. У цьому взаємозв'язку важливе значення мають як креативність окремих осіб (участників організації), так і всієї організації. Приклад цього — сфери інновацій продукту і реклами.

- Спеціалізація.

При вивченні курсу "Вибрані проблеми політики збуту" студент мабуть, вже дістав уявлення про гетерогенність діяльності в маркетингу. Наприклад, дуже важливі наукові концепції (поведінка покупців), статистика (дослідження ринку) і, звичайно ж, різноманітні виробничі концепції (аналіз економічності, прибутковості нового виробу). Відповідна спеціалізація має сприяти задоволенню різних вимог.

Кіннекар/Бернхард (1986, с.62) пояснюють значення організаторського регулювання для орієнтації на покупця і новаторства великих підприємств:

"American Airlines, Apple Computer, Campbell Soup, General Electrik, Intel, Merck, Minnesota Minihg and Manviactvring (3M), Philip Moriss" вважаються підприємствами, що сприяють креативності. Ці всі вісім "важковиків " переконані, що основним для їх виживання є інновації. Вони впевнені, що "ринки можуть розмовляти" і що важливіше прислуховуватися до покупців, аніж брати до уваги різноманітні бюрократичні правила. Дві фірми "Apple" u "Macintosch" вижили лише тому, що перебували на передньому краї технічного розвитку, їх структури дозволяли відстежувати ідею від початку і до завершення. "Apple " використовує технологію "Macintosch "для того, щоб закласти новий напрямок розвитку комп'ютерів і не копіювати модель фірми IBM. American Airlines постійно розвивала новаторські вирішення проблем.

У кожній з цих восьми фірм співробітникам відділів маркетингу, виробництва, дослідження і розвитку, фінансів не дозволяють самоізолюватися. Коло діяльності, де зібрані люди різних спеціальностей, сприяє інтеракціям і вимагає їх співробітництва. Засідання, комісії і дискусійні групи підводять людей, що є в будь-яких частинах організації, до дискусії з проблеми і способу її розв'язання.

Заохочується експериментування і ризик, тиск. Вчені говорять, що вони мають присвячувати деякий час своїм власним ідеям. Керівництво фірми ЗМ енергійно сприяє цьому, особливо з того часу, коли, як кажуть,

один звільнений інженер пробрався у свою лабораторію для того, аби розробити свою нову ідею. Цей звільнений, а потім знову поновлений на роботі інженер, розробив досконалу асфальтову суміш — тепер входить до складу правління фірми ЗМ.

Найважча робота на великому підприємстві, яке вводить інновації, полягає в тому, аби підтримувати ентузіазм співробітників щодо експериментування і ризику. Безлика бюрократія має тенденцію обмежувати і придушувати ці поривання.

Функціонально і об'єкт - орієнтована організація

При характеристиці основних форм маркетинг-організації в наступних розділах виходять з тиску на функціонально та об'єкт-орієнтовані організації маркетингу. У Ф. Котлера (1991, с. 140-144) є відповідні визначення:

"При функціонально орієнтованій організації всі робочі місця чи відділи миють при потребі визначені види діяльності, тому є виконавська спеціалізація. У торговельно-збутовому зв'язку йдеться, насамперед, про щкашзаційні одиниці для ринкового дослідження, маркетингового планування, реклами, сприяння продажу, збуту (внутрішня і зовнішня служби), Іютодільної логістики, служби споживачів".

"Об'єкт-орієнтовані форми організації вирізняються тим, що вони нтначають приналежність, переважно, не виду діяльності, а маючи на \rnni деякі об'єкти управління і планування. Це означає, що різні види Пильності (як дослідження ринку, реклама, продаж, фізичний розподіл) ланкою мірою мають бути вказані через ці функціональні сфери (згідно зі специфічними вимогами, наприклад, групи виробів або групи споживачів) ".

У рамках обговорення об'єкт-орієнтованих організаційних форм (підрозд. 1.1.2) розглядаються два типові і поширені підходи в маркетингу, продукт-менеджмент і Кей-Еккаунт Менеджмент (КАМ). w

•••й а 6.2. Форми організації маркетингу f$o

6.2.1. Функціонально-орієнтована маркетинг-організація

Коли говорять про функціональну організацію, то це вже означає, що в організаційних одиницях об'єднані співробітники, які здійснюють Схожу діяльність, тобто виконують схожі функції. Показовим прикладом Іи.ого є поділ діяльності за видами, що застосовується на багатьох підприємствах: виробництво, фінанси, бухгалтерський облік, маркетинг. Мри застосуванні функціонального принципу усередині служби марке-і піп у діє поділ на дослідження ринку, рекламу, розвиток виробництва, »ПуІ, службу споживачів і т.д. На рис. 6.1. наведено приклад такого роду прпшізації.

Управління фірмою

Виробництво

Вивчення ринку

Розвиток виробу

Продаж

Служба споживачів

Рис. 6.1. Приклад функціонально-орієнтованої організації маркетингу

При оцінюванні цієї організаційної форми стосовно вимог, які були названі у підрозд. 1.1, впадає в око, що при інтеграції маркетингових дій може існувати слабке місце. Заходи щодо виробу (або споживчої групи, або часткового ринку), скажімо, реклама або сприяння продажу, перебувають у різних руках. Тому узгодження окремих заходів (маркетинг-mix) потребує співробітництва кількох функціональних менеджерів, які мають вирішувати відповідні проблеми (наприклад, суперництво за ресурси) або включення нижче підпорядкованих рівнів управління. Витрати часу, характерні для цієї форми організації, а також більш чи менш складний шлях узгодження по інстанціях негативно впливають на гнучкість цієї організаційної системи. Зрештою через вузьку (частково) спеціалізацію співробітників обмежується, мабуть, більше їх творчість, а інновації (нові вироби) запроваджуються лише в ході важкого і тривалого процесу після включення різнобічних більш-менш компетентних відділів підприємства. Вирішальна перевага функціональної організації маркетингу полягає в його простоті й наочності, так само як і у спеціалізації та пов'язаним із цим зростанням компетенції членів організації.

6.2.1. Об'єкт-орієнтована маркетинг-організація

6.2.1.1. Продукт-менеджмент

Котлер (1988, с.798) розповідає про те, що фірма "Procter and Gamble" уже 1927 року вперше вдалася до продукт-менеджменту. На

І ой час фірма зіткнулася з проблемою розвитку товарообігу за ново-ниеденим гатунком мила і доручила одному молодому менеджеру Іайнятися винятково цим виробом. Цей метод дії виявився дуже мміішним у двох планах: мило було запроваджено на ринку, а менеджер • тав згодом президентом. З того часу система продукт-менеджмента нетала визнання не лише на фірмі "Procter and Gamble", а й на багатьох штих підприємствах, особливо на великих, що випускають марочні фірмові вироби.

Сутність продукт-менеджменту

Найпоширеніша, мабуть, форма продукт-менеджменту полягає її тому, що до функціональної маркетинг-організації додають сферу продукт-менеджменту. На рис. 6.2. показаний відповідний приклад. Ми конання окремих завдань перебуває в компетенції відділів продукт-мгиеджера (найчастіше без права вказувати, розпоряджатися), котрий дПис про узгодження різних заходів, спрямованих на вироби, які він обслуговує.

[ Керівництво маркетингом |

Вивчення ринку

Продукт-менеджмент

Продаж

Продукт- менеджмент Група виробів А

Продукт-менеджмент Група виробів В

Продукт-менеджер А2

Продукт-менеджер Al

Продукт-менеджер A3

Продукт-менеджер В1

Продукт-менеджер В2

Продукт-менеджер ВЗ

Рис. 6.2. Приклад організаційної структури продукт-менеджменту у функціональній маркетинговій організації

Завдання продукт-менеджера

Діяльність продукт-менеджера можна, насамперед, визначити як «плановану і скоординовану. Його завдання, керуючись Котлером (1482) і Кіннеар/Бернхард (1988), формулюють так:

• збирання важливої для обслуговування виробу інформації;

•розвиток коротко-, середньо- і довгострокової стратегії для ми робу;

• співробіництво із задіяними рекламними агентствами;

• координування дій інших сфер підприємства (наприклад, виробництво, контроль якості, збут, служба споживачів), що є важливим! для виробу;

• контроль за додержанням планів;

• розвиток пропозицій з удосконалення маркетинг-mix (включаючи поліпшення виробу);

• розвиток пропозицій за новими виробами.

Оцінка продукт-менеджменту

Продукт-менеджмент повністю виконує вимоги маркетинг-організації, які наведено в підрозд. 1.1. Координування означає узгодження всіх важливих щодо виробу дій різних відділів підприємства і стосується головного завдання продукт-менеджера. Гнучкість має бути досягнена засобами поєднання інформації та планових виробів. Завдяки цьому можна швидко реагувати на зміни ринкових умов, уникаючи тривалих ходінь по інстанціях і не чекаючи рішень неповоротких органів. Креативності та готовності продукт-менеджера до інновацій мають сприяти численні контакти з колегами, дискусії з представниками інших функціональних сфер, так само як і різноманітні зовнішні контакти.

Котлер (1988, с.798) підкреслює ще дві переваги продукт-менеджменту. На противагу суто функціонально-орієнтованій маркетинг-організації, за якої інтереси менеджменту концентруються, здебільшого, на невеликій кількості "великих" виробів, продукт-менеджмент забезпечує відповідне обслуговування також "невеликих" виробів. Отже, продукт-менеджмент є сферою, що сприяє підготовці молодого покоління керівників у маркетингу.

Проблеми продукт-менеджменту

Головною проблемою продукт-менеджменту є те, що він має небагато прав для вказівок. Навпаки, він покликаний переконувати, «алучати інші функціональні сфери до своєї концепції. Ще один недолік продукт-менеджменту полягає в громіздкості організації, Котлер (1988, с. 709) подає наочний виклад цієї проблеми: "Спочатку обслуговується окремий важливий виріб. Потім призначається продукт-менеджер менш важливих виробів. Кожному менеджеру, який звичайно перевтомлюється, вдається отримати асистента. Потім обидва, також: перевтомлені, домовляються передоручити менеджмент своєму асистентові по маркетингу".

6.2.1.2. Менеджмент груп споживачів Ключовий аналіз-менеджмент (КАМ)

Разом з поширенням маркетингової думки протягом 60—70 pp. почалося запровадження системи продукт-менеджера в організації підприємства. Проте на багатьох підприємствах спочатку у сфері основних засобів виробництва, а останніми роками також і у сфері споживчих товарів порад з продукт-менеджментом почав застосовуватися ключовий аналіз-менеджмент. Причина цього в тому, що на багатьох ринках велика частка попиту концентрується у нечисленних покупців.

Підприємства, які працюють з промисловими покупцями (наприклад, підприємство-суміжник) давно стикаються з проблемою сили попиту, що цим породжена. У сфері споживчих товарів через надзвичайно інтенсивне концентрування попиту в роздрібній торгівлі (особ-ии во у сфері продовольчих товарів) виникла схожа ситуація. Введення неликих споживачів є реакцією на цей розвиток.

Так само як продукт-менеджер має забезпечувати успіх виробу в умовах ринку, що погіршуються, засобами координації всіх суттєвих дій, так у КА-менеджера в умовах зростаючої залежності від великих споживачів мають бути організаційно зосереджені всі стосунки з ними.

Завдання КА-менеджера

Поле діяльності КА-менеджера поширюється удвох напрямках: з одного боку, йому необхідно взяти до уваги завдання аналізу, консультацій і узгоджень зі споживачами, з іншого — у компетенції КА-менеджера перебуває координація всіх дій підприємства, що стосується споживачів (внутрішньо виробничі дії). У разі виконання дій, спрямованих на споживача, на першому плані перебуває ось що:

• Передання інформації і аналіз.

Тут слід насамперед думати про обгрунтування й пояснення власних заходів щодо покупців, так само як і про передання, підготовку ринкової інформації.

• Консультація.

КА-менеджер може брати на себе консультаційні завдання відносно покупців (замовників, споживачів), а саме вносити, наприклад, пропозиції з розвитку концепції маркетингу, визначати (ідентифікувати) можливості ринку або виконувати розрахунки ефективності.

• Узгодження.

При узгодженні запланованих дій свого підприємства з інтересами покупця проглядається сутність діяльності КА-менеджера. Тут необхідно серед усього думати про подальший розвиток пропонованого асортименту або про спільне планування заходів зі сприяння продажу. У цьому розумінні КА-менеджера можна розглядати як допоміжний засіб вертикального маркетингу.

Як уже зазначалося, під час виконання будь-яких дій зі споживачами в центрі уваги перебуває не короткостроковий і безпосередній успіх продажу, а швидше довгостроково закладене налагодження дшових зв'язків, метою яких є практичне партнерське співробітництво з великими клієнтами.

Внутрішньовиробничі дії КА-менеджера поширюються, зокрема, на такі аспекти:

• включення цілей споживача в розвиток власної маркетингової стратегії;

• перенесення побажань споживачів для стимулювання виробничо-політичних заходів;

• підтримання іміджу фірми відносно замовника за допомогою комунікаційних заходів;

• вирівнювання цін і знижок окремих виробів згідно зі стратегією, зорієнтованою на споживача;

• економічний контроль в цілому ділових зв'язків з великим споживачем.

З таким пакетом завдань КА-менеджер має розвивати послідовні й інтенсивні стосунки зі споживачами, які посилюють орієнтування власного підприємства на пристосування до змін на ринку збуту або в конкурентів, протиставляючи силі попиту великих споживачів власну силу пропозиції.

За допомогою рис. 6.4 розкриємо деякі подальші погляди на порушену проблему. Дія промислових організацій, що здійснює продаж, і зовнішніх служб спрямовані, головним чином, на оволодіння торговельною мережею. А ось у полі зору КА-менеджера перебуває як купівля, так і продаж торгівлі. Він намагається певною мірою забезпечувати і сприяти збуту свого підприємства тим, що підтримує торговельні операції в його маркетинговій діяльності і орієнтує на це свої пропозиції. Дії продукт-менеджера значно орієнтовані на сприйняття виробу кінцевими споживачами. Тут слід було б лише згадати про планування реклами або про управління маркою.

ВИРОБНИК

ПРОДАЖ АНАЛІЗ-ПРОДАЖ МЕНЕДЖМЕНТ

ПРОДУКТ-МЕНЕДЖМЕНТ

——— ^ ——— ч

КУПІВЛЯ ПРОДАЖ - І

ТОРГІВЛЯ

Рис. 6.4. Ключові напрямки збуту, аналіз- і продукт-менеджменту у сфері споживчих товарів

Хоча КА-менеджер доволі успішно влився в практику, не можна не помітити деяких, пов'язаних із цим проблем:

• виникають значні витрати, особливо на утримання персоналу, додаткові витрати на відрядження;

• заміщення позицій КА-менеджера може створювати труднощі, оскільки тут потрібне поєднання стратегічної думки і безпосереднього орієнтування на споживача;

• виникає конфліктний потенціал відносно інших установ маркетингу, особливо відносно збуту;

• через запровадження КА-менеджменту додатково до функціональної організації, у даному разі до продукт-менеджменту, на підприємстві «ростають витрати, пов'язані з плануванням і координацією;

• дуже виразне орієнтування КАМ на великих споживачів може також посилити і залежність від них.

Ф.Котлер (1988, с.714) розповідає про введення менеджменту груп споживачів на американській фірмі "Hainz", томатні кетчупи та інші продукти якої набули популярності також і в Німеччині:

"Один з найбільш хвилюючих заходів при орієнтації на ринки відбувся на фірмі "Hainz". До 1964р. фірма "Hainz" була організована за системою продукт-менеджменту з окремими продукт-менеджерами із супів, приправ, пудінгів тощо. Кожен продукт-менеджер ніс відповідальність як за продаж торгівлі, так і за продаж установам. У1964 році "Hainz" створив окрему маркетинг-організацію для здійснення продажу установам, оскільки обсяги такого продажу зростали швидше, ніж продажу торгівлі і не були добре засвоєні продукт-менеджерами. Останнім часом "Hainz" створив три великі ринкові групи: торгівля, ресторани та установи. До кожної групи входить фахівець з ринку. Наприклад, до відділу установ належать спеціалісти ринків зі шкіл, інститутів, лікарень, в 'язниць.

У менеджера в'язниць (виправних підприємств) такі обов'язки: наносити візити завідувачам кухонь, знайомитися з їхнім бюджетом і потребою в продуктах. Цей самий менеджер пропонує зміни щодо супів, кетчупів, гірчиці та інших виробів фірми, щоб зменшити витрати і поліпшити конкурентоздатність продуктів порівняно з пропозиціями інших постачальників. Отже, для того, аби конкурувати на ринках виправних установ (при цьому йдеться про "зростаючий ринок"), фірма "Hainz" використовує томати нижчої якості і пакує кетчуп у великі місткості".

6.2.1.3. Регіонально-орієнтована маркетинг-організація

Цей аспект рекомендується враховувати в ситуаціях, коли підприємство стикається в різних регіонах збуту з різноманітними ринковими ситуаціями (наприклад, різна поведінка споживачів, різноманітна інтенсивність конкурентів або різниця каналів збуту), також рекомендується враховувати при організації маркетингу і передбачати спеціальні

ВИРОБНИЦТВО ПІДПРИЄМСТВА

1 1

ЗАКУПІВЛІ

ВИРОБНИЦТВО

МАРКЕТИНГ-ЄВРОПА

МАРКЕТИНГ-США

МАРКЕТИНГ ІНШИХ КРАЇН

ПРОДУКТ-МЕНЕДЖМЕНТ

ПРОДАЖ

Рис. 6.5. Приклад маркетинг-організації, зорієнтованої на міжнародний ринок

________________________________________177

структурні підрозділи для обслуговування регіональних сегментів ринку. Найтиповіша така ситуація при розробці міжнародних ринків, які з огляду на різні культурні, політичні, загальноекономічні, кліматичні І ;І інші обмежувальні умови часто потребують диференційованих форм маркетингу. На рис. 6.5 наведено приклад орієнтування маркетинг-організації на вимоги міжнародних ринків.

Вимоги до організації маркетингу, зорієнтованої на міжнародні ринки

Діяльність підприємства на міжнародних або світових ринках висуває насамперед такі вимоги до маркетинг-організації:

• координування численних окремих дій на різних ринках у рамках окремої принципової стратегії (включаючи позиціювання виробу);

• налагодження інформаційних потоків між центральними та закордонними відділеннями (філіями);

• гнучке реагування на різні регіональні умови.

З одного боку, ці цілком загальні вимоги ставляться до організації маркетингу, а з іншого боку, величину та структуру цієї сфери визначають і інші численні фактори впливу. Розрізняють три групи факторів впливу:

• зовнішній вплив;

• внутрішній вплив;

• політика підприємства.

Зовнішні впливи на маркетинг-організацію, зорієнтовану на міжнародні ринки

У зв'язку із зовнішнім впливом звичайно має велику роль географічна віддаленість між центральним керівництвом та зарубіжним ринком, однак з розвитком транспортної системи і зв'язку його шачення, напевне, зменшується. Проте комунікаційні проблеми, зумовлені великою різницею у часі між двома місцезнаходженнями,, можуть призвести до диференціювання прав прийняття рішення. Таким же чином дуже різні види покупців на окремих ринках можуть сприяти перекладанню повноважень на менеджерів на місцях. Вони мають відповідну інформацію і досвід. Що ж до законодавчих регулювань, то тут слід думати особливо про вказівки, які поширюються на участь вітчизняних підприємств або окремих осіб у діяльності іноземних постачальників або інвесторів. У багатьох країнах Існує положення про "local content" (часткове виробництво в межах даної країни); в інших країнах участь у спільному підприємстві частіше необхідна для того, щоб проникнути на ці ринки. Такого роду умови спричиняються до необхідності локальних прав прийняття рішень.

При внутрішньому впливі на маркетинг-організацію необхідно, насамперед, назвати обсяг зарубіжних операцій (абсолютно або відносно), значення яких не потребує особливого пояснення. Очевидним є певний вплив фінансових ресурсів підприємства на величину відділу, що відповідає за міжнародний маркетинг. Щодо фактору "персонал" заслуговує на увагу точка зору, що в деяких країнах немає досить досвідченого керівного персоналу, а отже, децентралізація із залученням наявного персоналу може призвести до труднощів.

Політика підприємства

У рамках політики підприємства цілі, що їх має міжнародний маркетинг, безпосередньо впливають на формування організації маркетингу і не в останню чергу, — на її здатність здійснювати всеохоплюючі зарубіжні операції. При цьому має велике значення принципова стратегія, що застосовується. Наприклад, просте перенесення концепцій маркетингу на нові ринки (стандартизація) потребує менших менеджерських зусиль і більш обмеженого розміру присутності на місцях, ніж специфічно визначена для країни розробка її| зовнішнього ринку.

Завдання до розділу 6

Завдання 1.1. Порівняйте продукт-менеджмент і КА-менеджмент щодо передумов застосування і сфери завдань.

Завдання 1.2. Назвіть деякі переваги і недоліки продукт-менеджменту.