Untitled Document

Одним из наиболее важных методов политического анализа являются групповые методы принятия решений. Их значимость обусловлена возможностью использования при аналитических процедурах не одного, а сразу нескольких экспертов, что при квалифицированной организации работы приводит к существенному улучшению качества анализа ситуации, разрабатываемых прогнозов и принимаемых политических решений. При этом фактор используемых при проведении групповой экспертизы методов становится ключевым — ведь без их применения результаты групповой экспертизы могут оказаться невысокими.

К последнему типу методик относятся совещания и семинары, которые, к сожалению, столь популярны в отечественной политической и управленческой практике. Дело в том, что совещания являются крайне низкопродуктивными с точки зрения выработки новых идей по поставленной проблеме, что, собственно, и является основной целью всех методов экспертных оценок. Ведь совещания не только не позволяют полностью использовать потенциал экспертов, но, наоборот, тормозят их интеллектуальное творчество. Причина этого кроется в самой процедуре построения совещаний. Совещание обычно строится из двух ключевых частей — докладов и их обсуждений. Доклады, имеющие целью ознакомить присутствующих с определенной информацией, на самом деле приводят к огромным потерям времени. Гораздо эффективнее рассылать информацию в бумажном или электронном виде, что не только сэкономит время, но и будет способствовать гораздо лучшей усвояемости материала. (Именно на этой основе строится заочный метод принятия решений.)

Что касается обсуждения докладов, то оно обычно не имеет какой-либо структуры: участники совещания могут высказать свое мнение относительно доклада, но какие-либо специальные психологические приемы, направленные на активизацию идеации — процесса продуцирования идей — не используются. Часто совещания вообще элиминируют момент создания какого-либо решения — участники голосуют за заранее подготовленные предложения, которые могут лишь корректироваться при обсуждении докладов. Но и это делается не столь часто, так как участники совещания обычно подбираются по схеме «начальник — подчиненный», что превращает совещания в своеобразный ритуал, показывающий демократизм проводящих их руководителей. Совещания также используются в том случае, когда руководитель боится единолично принять ответственность на себя и пытается переложить ее на нижестоящих сотрудников. Совещания в настоящий момент являются неотъемлемой частью российского политического процесса — они используются практически всеми политическими институтами и на всех уровнях государственной власти. Во многом это объясняется сложившейся в период СССР традицией. Стереотипы ломаются весьма болезненно, но стоит помнить, что за кажущейся простотой совещаний скрывается потеря в качестве принимаемых решений, а в политике эта проблема является очень и очень важной.

В этой связи первая группа очных методик рассматривается нами как альтернатива совещаниям и другим стандартным методам ведения очной дискуссии. Как мы уже отмечали, от обычных совещаний, представляющих собой лишь организованное высказывание мнений экспертов по обсуждаемой проблеме, их отличает стремление расширить творческий потенциал экспертов и с помощью использования различных психологических приемов добиться качественного улучшения процесса идеации.

Наиболее известным психологическим методом очной экспертизы является «брейнстоминг», что в переводе на русский язык означает мозговой штурм¹¹⁶. Брейнстоминг был разработан в 50-е годы XX столетия, и на сегодняшний день это слово стало настолько распространенным, что многие абсолютно уверены: если несколько человек обсуждают какую-либо проблему, то они уже участвуют в мозговом штурме. Это наглядно показывает анализ публикаций в российской прессе по поводу принятия политических решений. Так, работа любой группы российских экспертов над какой-нибудь проблемой постоянно называется именно мозговым штурмом, хотя обычно отечественные политические эксперты используют не мозговой штурм, а простой — без применения специальных психологических методик — обмен мнениями для выработки коллективного решения поставленной задачи. Однако и журналисты, не присутствующие на данных заседаниях¹¹⁷, и зачастую сами эксперты¹¹⁸ уверены, что любое экспертное обсуждение является не чем иным, как мозговым штурмом.

Более того, так же называются и другие формы обсуждения решений, которые еще менее похожи на мозговой штурм, чем простое опросное обсуждение проблемы экспертами. Так, можно встретить отнесение к категории мозговых штурмов двусторонних переговоров политических деятелей¹¹⁹ и заседаний правительства или его отдельных комиссий¹²⁰, хотя по форме они являются не чем иным, как обычными совещаниями. Обсуждение бывшим президентом Б.Ельциным с российской официальной делегацией позиции российской стороны на заседании лидеров государств — членов «большой восьмерки» летом 1997 г. также было названо мозговым штурмом¹²¹, хотя, если тщательно ознакомиться с методикой брейнстоминга, то станет понятно, что президент вряд ли будет участвовать в подобном способе организации принятия решений — ведь брейнстоминг разработан для экспертов, а не для высших должностных лиц государства.

Но что еще более удивительно, к мозговым штурмам причисляются целые форумы, в которых принимает участие от нескольких десятков до нескольких сотен человек и которые также строят свою работу по принципу совещаний. Например, сразу несколькими изданиями был назван мозговым штурмом российский экономический форум «Экономические реформы в России: итоги и перспективы», прошедший в мае 1997 г. в Екатеринбурге¹²². А один из его организаторов, президент Российской финансовой корпорации А.Нечаев, даже предложил термин «мозговой штурм-форум»¹²³, который, если детально проанализировать специфику мозгового штурма, покажется абсурдным хотя бы потому, что брейнстоминг предназначен только для малых групп, в то время как в форуме в Екатеринбурге, например, приняло участие около тысячи человек. Мозговым штурмом было названо и заседание ассоциации «Сибирское соглашение», состоявшееся в январе 1999 г., в котором приняли участие руководители администраций сибирских областей и краев и представители руководящего состава федерального правительства, в том числе и занимавший в то время должность премьер-министра Е.Примаков¹²⁴. Однако на высшем уровне принятия решений использование психологических методик практически исключается, поскольку здесь речь идет не о выработке альтернативных вариантов решения проблем, а о согласовании уже подготовленных различными сторонами (в данном случае — федеральным правительством и рядом руководителей глав администраций) решений. Любопытно также, что в СМИ левопатриотической оппозиции мозговыми штурмами именуются заседания президиума и секретариата ЦК КПРФ¹²⁵.

Процесс принятия группового решения в мозговой атаке делится на две части: на первом этапе участники дискуссии предлагают любые, пусть даже самые авантюрные и невероятные варианты решения, которые на данной стадии не подвергаются критике. Такой подход — одна из основ брейнстоминга, согласно которой идеация более продуктивна, если критика исключается. Это не означает, что она вообще элиминируется, — просто процессы генерации идей и их обсуждения разводятся. Данное положение базируется на психологическом феномене двойственности человеческого сознания: мы обладаем, с одной стороны, критическим сознанием, а с другой — сознанием созидательным¹²⁶. При этом, если данные стороны сознания начнут действовать одновременно, то они будут в определенной степени блокировать друг друга. Более продуктивно развести во времени процесс генерации идей и их критику, поскольку «чистое» творчество и «чистая» критика эффективнее, чем их совмещение. Кроме того, рассмотрение идей одновременно с их продуцированием не только тормозит творческую активность, но и грозит тем, что хорошие идеи, нуждающиеся лишь в доработке, могут быть не поняты при поверхностном обсуждении и загублены в зародыше. «Нельзя двигаться вперед с нажатыми тормозами», — гласит аксиома мозговой атаки.

Прежде чем проанализировать, как конкретно в брейнстоминге предполагается осуществлять процесс продуцирования решений и их критики, необходимо определиться с составом группы, поскольку данный метод очных экспертных оценок не требует определенного «набора» экспертов. Прежде всего нужно задать параметры общего числа экспертов, находящихся в группе. Эта проблема тесно связана с вопросом о числовых границах любых малых групп. В течение длительного периода времени считалось, что эффективно может работать малая группа, состоящая из 7+2 человек. Число 7±2 называется в психологии «магическим числом Миллера», который установил, что в оперативной памяти человека может удерживаться именно такое количество предметов¹²⁷. Магическое число было распространено и на оптимальное число участников очных дискуссий — сторонники данного подхода предполагали, что для оптимальной организации общения в группе необходимо, чтобы каждый ее член удерживал в поле своих контактов всех остальных участников, что может быть обеспечено при наличии в группе 7+2 человек, которых член группы сможет зафиксировать в оперативной памяти. Однако данная гипотеза так и не была подтверждена на практике¹²⁸.

В то же время очевидно, что чрезмерное «раздувание» участников дискуссии не приведет к улучшению ее качественных характеристик. Слишком большое число членов группы, во-первых, затянет процесс обсуждения проблемы, во-вторых, приведет к неизбежной потере концентрации внимания участников обсуждения на его предмете и не позволит задействовать психологические механизмы раскрытия творческого потенциала экспертов. Поэтому оптимальной, на наш взгляд, представляется группа, состоящая из 10 -12 человек.

Что касается непосредственно участников, то в группу мозгового штурма обычно входят 3-5 постоянных членов, составляющих как бы ее «костяк», 5 новичков, ведущий и секретарь, записывающий вкратце все предложения. «Костяк» группы представляет собой ведущих политических экспертов той структуры, по инициативе которой и проводится брейнстоминг. Предположим, что аналитический центр получил заказ, для качественного выполнения которого желательно привлечение на разовой основе высококлассных экспертов из других структур. В этом случае половину группы могут составить эксперты непосредственно центра, выполняющего порученную ему работу, а остальные участники мозгового штурма будут экспертами других аналитических структур. Аналогичным образом могут быть приглашены эксперты из коммерческих центров для обсуждения политических проблем в структурах государственной власти, когда для решения задачи, стоящей перед аналитическими подразделениями властных структур, необходим новый, нестандартный подход и когда эксперты «со стороны» могут повысить качество аналитических процедур. Сложные проблемные ситуации, требующие от институтов власти привлечения интеллектуального потенциала не только штатных аналитиков, но и других политических консультантов, случаются в политике достаточно часто.

Не исключена также ситуация, когда ядра группы не существует и все эксперты представляют собой разные аналитические центры. В этой связи отметим, что наличие «костяка» группы является более распространенным вариантом мозгового штурма, но не обязательной его характеристикой. Гораздо более важно, чтобы не было обратной ситуации, когда в процедуре брейнстоминга раз за разом будут участвовать одни и те же лица — в этом случае, по мнению психологов, группа может перестать генерировать новые идеи¹²⁹. По этой причине определенная ротация среди участников брейнстоминга весьма желательна.

Феномен группового мышления был открыт американским психологом И.Янисом при изучении групп, принимавших политические и военные решения. Оказалось, что группы с неизменяемым составом через некоторое время начинали принимать настолько непрофессиональные решения, которым бы не отдал предпочтение даже неспециалист. Подобных примеров из политической практики можно привести достаточно много — сам И.Янис считает наиболее яркими из них принятое в начале 30-х годов XX в. руководством Великобритании решение о полезности для страны укрепления позиций пришедшего в Германии к власти Гитлера; рекомендации экспертов, составлявших ближайшее окружение президента США Г.Трумэна, о необходимости начала военного конфликта в Корее; решение другого американского президента, Л.Джонсона, о начале военных действий во Вьетнаме, также принятое в результате коллективного обсуждения с экспертами; неоправданное ни с политической, ни с военной точки зрения решение президента США Дж.Кеннеди об интервенции в Плайя-Хирон¹³⁰. Перечисление подобных политических ошибок, принятых в ходе групповых обсуждений, можно продолжать, причем примеры, к сожалению, легко найти не только в политической практике западных стран, но и в российской политической истории — достаточно, например, вспомнить решение о начале боевых действий на территории Чеченской республики, принятое во время президентства Б.Ельцина.

Подобный феномен и был назван И.Янисом «групповым мышлением», который представляет собой «стиль мышления людей, полностью вовлеченных в единую группу; в этой группе стремление к единомыслию важнее, чем реалистическая оценка возможных вариантов действий»¹³¹. И.Янис и Л.Манн выделили следующие характерные черты группового мышления: 1) иллюзия неуязвимости, порождающая повышенный оптимизм и решения с повышенной долей риска; 2) завышенные ожидания от собственных решений; 3) стереотипное отношение к противнику, выражающееся в занижении его потенциала; 4) прямое давление на тех членов группы, которые высказывают сильные аргументы против групповых стереотипов; 5) самоцензура на предмет отклонения от группового консенсуса — каждый член группы пытается подстроить свое мнение под коллективные решения; 6) иллюзия единодушия, порождающая группой конформизм — психологический феномен, когда отдельный индивид поддается групповому давлению и меняет свою точку зрения на общую; 7) наличие таких членов группы, которые предохраняли бы ее от появления информации, носящей альтернативный характер по отношению к принимаемым в группе решениям¹³².

В более концентрированном виде основные черты группового мышления вслед за И.Янисом сформулировал польский психолог Ю.Козелецкий: 1) конформистское мышление — отказывающиеся принять решение большинства изгоняются из группы; 2) тенденциозный отбор информации — группа самоизолируется от информации, которая могла бы поставить под сомнение правильность принимаемых ею решений; 3) сверхоптимизм — переоценка вероятности успеха и недооценивание вероятности неудачи; 4) убеждение во всесильности группы — переоценка ее компетентности и недооценка силы конкурентов; 5) обманчивость инициативы — группа считает, что обладает инициативой в решении проблемы, однако это зачастую бывает далеко не так¹³³.

Действительно, подобные деформации в процедуре принятия политических решений встречаются достаточно часто — одним из последних примеров в этом плане является решение глав государств-членов НАТО начать военную операцию против Югославии. Это решение прошло несколько стадий согласования, и на многие из них повлиял эффект группового мышления. Самым важным уровнем принятия данного решения являлось политическое руководство США (включая и обслуживающих его экспертов), которое при обсуждении проблемы оказалось подверженным высокому уровню группового конформизма, завышенной самооценке, переоценке вероятности благоприятного исхода силового варианта решения косовской проблемы, сознательному принижению ресурсов противника и вероятности успешной реализации других возможных альтернативных выходов из сложившейся ситуации. С аналогичными деформациями происходило одобрение данного решения и на других уровнях. Например, попытки ряда руководителей стран-членов НАТО проанализировать действия альянса при возможном отказе югославского руководства пойти на удовлетворение условий альянса уже после первых авиаударов нашли непонимание у администрации США¹³⁵, распространившей свой сверхоптимизм на других участников НАТО и склонившей их к конформистскому одобрению решения о начале бомбардировок. В дальнейшем руководство США вынуждено было признать, что выбрало неоптимальный план решения югославской проблемы. Как сообщила испанская газета «Пайс», во время частного ужина с главой испанского правительства Хосе Мариа Аскаром президент США Билл Клинтон констатировал: при планировании военной операции американцы исходили из того, что президент Югославии Слободан Милошевич пойдет на выполнение всех условий НАТО уже после первых бомбардировок, чего не случилось¹³⁶. Но признание неэффективности военной операции произошло уже после того, как ошибочное решение было реализовано.

При этом фиксация подобных деформаций вряд ли должна поставить крест на очных групповых методах экспертных оценок вообще и брейнстоминге в частности. Важно отметить наличие факторов, отрицательно влияющих на качество принимаемых в группе решений, и разработать систему фильтров, не допускающих подобных искажений. И именно брейнстоминг позволяет это сделать. Так, как уже отмечалось, благодаря ротации членов группы снижаются издержки группового мышления. Но это не всегда возможно: например, в процессе аналитической поддержки принятия решений на высшем государственном уровне обычно участвует один круг экспертов, что связано с проблемой конфиденциальности информации, с которой работают подобного рода аналитики. Но и в таких группах правильное использование процедуры брейнстомин-га способно нивелировать возможные отрицательные эффекты групповых решений, так как сама идея брейнстоминга во многом состоит в повышении критичности членов группы к вырабатываемым ими решениям, а значит, является хорошим противоядием от группового мышления, приводящего к эрозии качества аналитических процедур.

Возвращаясь к составу группы мозгового штурма, обратим внимание, что успех брейнстоминга во многом зависит от удачных действий ведущего — в противном случае процедура политического анализа примет уродливые и контролируемые формы коллективно-хоровой многоголосицы. Именно на плечи ведущего ложится задача соблюдения правил метода. Целесообразно перед началом мозгового штурма повесить на стене комнаты, где он будет проходить, большой плакат, в лаконичной форме излагающий четыре «кита» первого этапа брейнсто-минга, когда основной задачей экспертной группы является набросать как можно большее число возможных вариантов решения проблемы. Четыре правила брейнстоминга таковы: 1) критика не допускается; 2) приветствуются свобода, широта и нестандартность мыслей; 3) чем больше идей, тем лучше; 4) думайте, как улучшить высказываемые идеи или объединить несколько из них в одну¹³⁷. Особенно строго ведущий обязан следить за соблюдением первого правила, соблазн нарушить которое, естественно, наиболее велик. В случае, если это произойдет, ведущий должен позвонить в колокольчик, чтобы призвать участников уважать процедуру и не дать сорвать процесс брейнстоминга.

Еще одной задачей ведущего является четкое определение стоящей перед группой проблемы. Неспособность сузить ее до простой и вполне конкретной цели часто ставит успех мозгового штурма под сомнение. В ходе обсуждения ведущий постоянно следит за концентрацией внимания экспертов исключительно на предмете обсуждения¹³⁸. Отметим, что не стоит путать принятие политического решения с диспутом на общественно-политические темы, когда можно высказываться по самым обширным предметным областям, постоянно выходя за рамки рассматриваемого вопроса. Ведущий также должен поддерживать новичков, которые могут чувствовать определенный психологический дискомфорт. Их следует заранее ознакомить с сутью предстоящей процедуры, чтобы не тратить на это лишнее время. Ведущему рекомендуется начинать дискуссию с весьма простых вопросов, носящих как бы разогревочный характер. Это позволит оказавшимся среди незнакомых лиц освоиться и придаст им уверенность в собственных силах, а также создаст деловую обстановку. Ответы новичков на эти вопросы ведущему следует встречать с одобрением, что будет особенно важно для них, так как придаст ощущение равноправного партнерства с остальными участниками.

Отличительными чертами брейнстоминга являются быстрота и краткость излагаемых предложений. Стремительность мозговой атаки не только «заводит» участников и заставляет их думать активнее и продуктивнее, но и приносит им после окончания обсуждения чувство удовлетворения от проделанной работы, в то время как неторопливые совещания, о которых речь уже шла выше, обычно оставляют у людей ощущение зря потраченного времени. Софистика и занудно-затянутое теоретизирование не допускаются. Нельзя также излагать идеи списком: во-первых, это понижает их воспринимаемость остальными участниками, а во-вторых, тормозит весь процесс. Обычно устанавливается очередность, и за один круг каждый эксперт может высказать одну идею, а если она пока у него не «созрела», то он пропускает свою очередь¹³⁹. Если же участника брейнстоминга осенила новая и важная, по его мнению, идея, то не следует немедленно оповещать об этом других членов группы, чтобы не сбить их с мысли и не нарушить процесс мозговой атаки. Гораздо лучше записать ее на бумагу (при обсуждении полезно держать под рукой открытый блокнот для пометок) и огласить в свою очередь, которую при стремительном мозговом штурме не придется ждать слишком долго.

Существуют различные вариации брейнстоминга, модифицирующие этот процесс, о которых также стоит упомянуть. Например, некоторые западные психологи советуют начинать обсуждение с ланча — он, по их мнению, сближает участников¹⁴⁰. Во время трапезы может происходить и процесс знакомства основы группы с новичками. Суть другой методики под названием stop and go (стоп и вперед), которую разработал Х.Шмидхаузер, заключается в том, что в течение трех-пяти минут участники набрасывают возможные решения проблемы, затем в течение такого же времени молча обдумывают сказанное, стараясь улучшить уже предложенное или придумать что-либо новое. Затем все повторяется¹⁴¹.

она приступает ко второму этапу — критике полученных предложений. В условиях цейтнота, что весьма часто бывает в политике, эксперты могут приступать к критике уже после небольшого перерыва. Однако если есть определенный запас времени, лучше перенести вторую часть мозговой атаки на следующий день: это позволит участникам не только отдохнуть, но и обдумать высказанные идеи. За несколько часов перед началом этапа критики ведущий обзванивает всех членов группы и спрашивает, не появилось ли у них каких-либо новых решений, которые также заносятся в общий список. Можно отпечатать список всех высказанных на первом этапе идей, оставив в конце место для добавлений, и доставить его каждому участнику брейнстоминга, а затем, когда члены группы внесут новые предложения, собрать все розданные листы и передать их ведущему. Однако такая процедура требует много времени и связана с дополнительными неудобствами, если, конечно, эксперты не живут в одной гостинице. Ведущий должен также проанализировать все выработанные решения, отбросив возможные повторы, и разбить их на группы по принципу схожести. После этого эксперты собираются вновь и начинается второй этап, во время которого каждая идея будет проверена на прочность. Все предложения детально разбираются и проходят сквозь горнило критики. Решения, прошедшие это испытание, идут в актив группы, а явно провальные варианты отвергаются. Результатом становится большое число реализуемых на практике идей, наиболее удачные из которых находят отражения в итоговом документе.

Ряд авторов предлагает поручить критику группе, не принимавшей участия в генерации идей, что должно увеличить объективность оценок, так как в этом случае, критикуя не свои идеи, эксперты будут более беспристрастны и объективны. Справедливость такого утверждения трудно оспаривать, но стоит учесть, что это вдвое увеличит число людей, участвующих в принятии решений. Поэтому к такому варианту можно и не прибегать, если существует уверенность в профессионализме участников экспертизы — ведь способность критически посмотреть на собственные творения во многом определяет уровень профессионального мастерства, что особенно важно в столь трудной и ответственной сфере, как политический анализ.

Другой достаточно интересной методикой очной дискуссии представляется синектика, автором которой является У.Гордон. Если тщательно следовать его рекомендациям, то синектику, строго говоря, нельзя отнести к классу методов экспертных оценок. Это связано с особым пониманием роли экспертов в процессе обсуждения проблем. Согласно точке зрения У.Гордона, наиболее верные решения могут предлагать отнюдь не специалисты, а, скорее, даже наоборот — дилетанты в изучаемых вопросах. По его мнению, эксперты-ученые всегда стремятся придерживаться рамок своей науки, не выходя за их пределы, что не позволяет им разглядеть принципиально новые горизонты знания. Наука загоняет их в четко обозначенные границы, они тонут в ее обыденности и уже не могут посмотреть на проблему с неожиданной, нетрадиционной точки зрения¹⁴². Поэтому У.Гордон считает, что группа абсолютно разных с профессиональной точки зрения людей может принимать решения в самых различных областях. Для этого ее необходимо «вооружить» определенными приемами, с помощью которых возможно будет продуцировать новые, нестандартные решения.

Роль экспертов же сводится У.Гордоном к функции постового, регулирующего уличное движение¹⁴³, — его основной задачей является проверка каждой новой идеи, предложенной группой, на подлинность с научной точки зрения, после чего он может давать разрешение на «проезд» следующему варианту. Таким образом, основной функций экспертов становится профессиональная оценка предложений, исходящих от других членов дискуссии. Кроме того, им следует вводить участников группы в курс проблемы, рассказывая о ее профессиональных нюансах. Эксперты, согласно У .Гордону, должны сделать для членов группы незнакомое понятным, в то время как сами члены группы — неспециалисты в обсуждаемой проблеме — должны сделать для экспертов знакомое непонятным, т.е. попытаться выйти за рамки логики той науки, которую они представляют¹⁴⁴.

Отметим, однако, что с подобной позицией У.Гордона мы не можем согласиться. Ведь он в первую очередь исследовал решение научных задач в технических областях, где действительно велико количество рутинных проблем, которые формируют у специалистов своеобразную логику, за рамки которой они не могут переступить. Занимаясь однотипными задачами, они, столкнувшись с нестандартной ситуацией, начинают пытаться разрешить ее с точки зрения уже отработанных наборов ключей-решений, которые не срабатывают при применении их в нетривиальных случаях. Аналогичным образом действуют и компьютерные экспертные системы. Но это не относится к политической сфере — здесь эксперты сталкиваются с постоянно обновляющимися задачами, каждая из которых не похожа на уже возникавшие проблемы. Здесь невозможно наработать какую-то определенную универсальную логику решений, поскольку уникальные задачи являются не редкостью, а повседневной практикой. В этой связи мы вынуждены отказаться от критического отношения У.Гордона к экспертам, что тем не менее не мешает взять на вооружение разработанные им процедуры качественного улучшения процедуры идеации.

Процесс синектики на первый взгляд во многом напоминает брейнстоминг — на начальном этапе также происходит выработка как можно большего числа возможных решений, причем зачастую взаимоисключающих (отсюда и название метода: в переводе с греческого «синектика» означает соединение абсолютно различных элементов), для чего используются так называемые синекторы — ведущие дискуссии, управляющие ее ходом. Однако У.Гордон особенно выделяет психологические приемы, с помощью которых можно качественно обогатить данный процесс. Ключевую роль в этом должны сыграть суждения по аналогии, которых, согласно У.Гордону, существует 4 вида: личностная, прямая, символическая и фантастическая¹⁴⁵. На сегодняшний день применение этих аналогий практикуется при решении политических проблем крайне редко, и поэтому их краткое рассмотрение может показаться интересным. Личностная аналогия предполагает идентификацию принимающего решение лица с кем-либо. Например, при разработке избирательной кампании можно попробовать поставить себя на место потенциального избирателя и смоделировать его поведение. Особое внимание следует обратить на использование личностной аналогии при анализе реакции различных категорий людей, и особенно потенциальных противников, на возможное решение. Такая практика широко применяется в ряде западных стран: ряд экспертов, получивших название «группы противодействия», представляют себя на месте оппонентов решения и пытаются спрогнозировать их возможные действия. Затем на основании их выводов может происходить корректировка самого решения и разработка возможных контрмер. Вторым видом аналогии является аналогия прямая: человек ищет в окружающем мире ситуацию, схожую с проблемной, но относящуюся совершенно к другой предметной области, и пытается экстраполировать принцип действия наблюдаемого объекта на объект своего исследования. Например, попытка перенести систему муравейника или пчелиного улья на человеческое сообщество будет являться прямой аналогией. В качестве прямой аналогии можно привести также представление Г. Спенсером общества как человеческого организма.

Третий вид — аналогия символическая — похож на прямую аналогию, но теперь в качестве образца берутся объекты, принцип действия которых эксперт объяснить не может. Но осознание того факта, что этот объект, несмотря на кажущуюся невозможность, все-таки функционирует, становится источником творческого вдохновения для участников обсуждения. Стоит отметить, что при обсуждении политических проблем аналогии такого типа трудноприменимы. Четвертым видом аналогии является аналогия фантастическая. Ее смысл заключается в том, что вы даете волю своим самым бурным фантазиям, затем постепенно «приземляя» их и приспосабливая к решаемой проблеме. Эта аналогия построена на идее З.Фрейда о том, что вся наша созидательная работа есть претворение в жизнь наших желаний¹⁴⁶. У.Гордон был убежден, что фантастические на первый взгляд проекты могут плавно перерасти в вполне здравые и наиболее оптимальные решения. Фантастическое решение становится своеобразным эталоном, к которому затем необходимо максимально приблизиться. Подобные идеи в сфере научного анализа ранее выдвигал М.Вебер — именно он предложил концепцию идеального типа, являющегося эталоном и абстрактно задающимся исследователем, который затем анализирует все реально существующие системы в сравнении с ним¹⁴⁷. В сфере управления сходная мысль высказывалась Р.Акоффом, разработавшим стратегию идеального планирования, суть которого близка к фантастической аналогии: группа экспертов решает, как в идеале должно выглядеть решение проблемы, а затем происходит попытка выработать план действий, наиболее соответствующий идеалу¹⁴⁸.

3.4. Групповые очные методы экспертных оценок

118. Интервью с Г.,Сатаровым // Российские вести. 28.10.98.

120. Например, заседание комиссии правительства по оперативным вопросам. Левин К. Лучше меньше счетов, да больше денег // Коммерсантъ-Дейли. 18.06.1997.

121. Бережков А., Лебедев И., Шитов А. Борис Ельцин намерен закрепить статус России в качестве члена «большой восьмерки» // Агентство ИТАР-ТАСС, сообщение от 20.06.1997.

123. Услышит ли участников форума власть? // Деловой Мир. 1997.17.06.

124. Косвинцев А. Центр и регионы — Примаков согласен с «Сибирским соглашением» // Труд. 1999.16.01.

125. 9 миллионов аргументов // Правда России. 1997.24.09.

126. Osborn A. Applied Imagination — Principles and Procedures of Creative Thinking. N.Y., 1957. P. 26.

127. Miller G. The Magical Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on or Capacity for Processing Information // Psychological Review. 1956. P. 81-97.

128. Андреева Г. Социальная психология. М., 1997. С. 193.

129. Osborn A. Applied Imagination — Principles and Procedures of Creative Thinking. N.Y., 1957. P. 234-235.

130. Janis L, Mann L. Decision Making and Psychological Analysis of Conflict, Choice and Commitment. N.Y.: Free Press, 1977. P. 130.

131. Janis L, Mann L. Victims of Groupthink. Boston: Houghton Mifflin, 1972. P.9

132. Janis I., Mann L Decision Making and Psychological Analysis of Conflict, Choice and Commitment. N.Y.: Free Press, 1977. P. 130-131.

133 Козелецкий Ю. Психологическая теория решений. М.: Прогресс, 1979. С. 391-392.

134. George A. Presidential Decision Making in Foreign Policy: the Effective Use of Informaton and Advice. Colorado: Westviewpress, 1980. P. 38.

135. Галъщ А., Пинскер Д. Вперед — страшно, назад — стыдно // Итоги. 1999. № 14.

136. Клинтон признал действия НАТО неэффективными // Профиль. 1999. № 15.

137. Osborn A. Applied Imagination — Principles and Procedures of Creative Thinking. N.Y., 1957. P. 84.

138. Ibid. P. 86.

139. Osborn A. Applied Imagination — Principles and Procedures of Creative Thinking. N.Y., 1957. P. 241.

140. Ibid. P. 240.

141. Osborn A. Applied Imagination — Principles and Procedures of Creative Thinking. N.Y., 1957. P. 243.

142. Gordon W. Synectic – the Developing of Creative Capacity. N.Y., 1962. P. 93-96.

143. Ibid. P. 118.

144. Gordon W. Synectic – the Developing of Creative Capacity. N.Y., 1962. P. 33-35.

145. Ibid. P. 36.

146. Freud S.The Introductory Lectures on Psychoanalysis. Penguin Books, 1979. Vol. 1. 22 lecture.