Одним из современных методов оптимизации затрат и организационной структуры компании является делегирование на договорной основе части определенных функций другим компаниям, или аутсор-синг (от англ, outsourcing). В эпоху жесткой конкуренции передача функций может рассматриваться в качестве идеального решения, обеспечивающего экономию затрат, повышение качества и, главное, возможность высвободить ресурсы и сосредоточиться на основной сфере деятельности компании.

  Аутсорсинг — это передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса компании.

  Однозначного определения данного термина пока не сложилось, и существуют различные точки зрения на аутсорсинг, отражающие различные грани понятия. Например, аутсорсинг — это:

  — использование внешних ресурсов для выполнения деятельности, традиционно ведущейся силами собственного персонала и с использованием собственных ресурсов;

  — делегирование некоторых бизнес-функций внешним исполнителям;

  — стратегия управления компанией, направленная на передачу ведения функционально необходимых, но не основных направлений в деятельности организации компаниям, специализирующимся в этом конкретном роде деятельности;

  — передача отдельных видов деятельности, которые не являются основными для компании, субподрядчику.

  В Российской Банковской Энциклопедии аутсорсинг рассматривается односторонне, только как передача стороннему подрядчику бизнес-процессов, связанных с информационными технологиям, и дает следующее определение: «Аутсорсинг — вид функциональных компьютерных услуг, предоставляемых специализированной фирмой своим клиентам (банкам, страховым компаниям, биржам и др.). Иногда эти фирмы называются поставщиками аутсорсинга. Обычно различают три формы аутсорсинга: услуги сервис-бюро, менеджмент установок, менеджмент программного обеспечения. В первом случае Данные покупателя обрабатываются на программно-аппаратных средствах поставщика. Во втором — сотрудники поставщика управляют обработкой данных покупателя, используя его оборудование и программные средства. В третьем — поставщик обрабатывает данные покупателя на своих аппаратных средствах, используя программное обеспечение покупателя». Есть и еще одно определение из толкового словаря: «Аутсорсинг — использование внешней организации (поставщика) для обработки финансовых и других данных при осуществлении коммерческих операций».

  Понятие аутсорсинг прочно вошло в управленческую практику, хотя еще сравнительно недавно передача функций практически не использовалась и рассматривалась как нечто, к чему прибегали в самом крайнем случае, и то только крупные компании. В настоящее время тенденция передачи функций становится все более очевидной.

  Практика использования аутсорсинга позволяет выделить следующие его основные виды по признаку основного ресурса аутсорсера:

  — профессиональный (у аутсорсера более квалифицированные специалисты);

  — производственно-технологический (аутсорсер располагает необходимыми производственными возможностями и мощностями);

  — финансово-административный (аутсорсер может управлять некоторыми проектами и транзакциями так, чтобы ускорить их выполнение и снизить стоимость);

  — географический (в некоторых регионах мира работа может стоить дешевле).

  Таким образом, оправданное и продуманное применение аутсорсинга может принести положительный результат в форме высвобождения ресурсов для основной, ориентированной на прибыль деятельности, упрощения организационной структуры, а также экономив капитальных и текущих затрат. При этом аутсорсинг не следует рассматривать как способ вытащить компанию из проблем. Возникновение проблем с управлением требует выяснения вызвавших их причин. Если дело в неправильных установках, аутсорсинг ситуацию не улучшит, а, скорее, наоборот, усугубит. Если организация не осознает собственных потребностей, она, разумеется, не сможет объяснить их стороннему провайдеру услуг.

  Существует, однако, ряд проблем, значительно снижающих привлекательность аутсорсинга. Наиболее типичные причины отказа oт аутсорсинга:

  — опасность передачи слишком многих важных функций в чужие руки;

  — опасность излишней концентрации бизнес-процессов в одних руках. Хотя заказ аутсорсинга разных аспектов бизнеса у разных подрядчиков увеличивает издержки, он предпочтителен, так как снижает риск «вырастить себе конкурента»;

  — угроза отрыва руководящего звена от бизнес-практики (если все вопросы за менеджеров решают другие, то зачем они нужны?);

  — обучение чужих специалистов вместо своих;

  — угроза утечки важной конфиденциальной информации.

  Таким образом, можно сделать вывод о том, что для развития аутсорсинговых услуг аутсорсинговые компании должны отвечать требованиям надежности и закрытости, а их клиенты, наоборот, быть готовыми к открытости.

  На аутсорсинг, как правило, передаются обслуживающие, вспомогательные или хозяйственные функции. За последнее время уровень сложности передаваемых функций многократно возрос, однако для обеспечения успеха необходимо с самого начала придерживаться правильных посылок. Стандартный принцип — прибегать к передаче функций не просто с целью экономии средств, а для того, чтобы повысить конкурентоспособность компании. Важно правильно определить, какие именно функции необходимо сохранить, а для каких привлечь сторонних исполнителей.

  Чаще всего аутсорсинг используется для передачи функций по работе с информацией и технологиями в отделах управления информацией крупных организаций. При этом передаются следующие функции: обслуживание информационного центра, администрирование мэйнфреймов, поддержка персональных компьютеров, обеспечение работы справочной службы, администрирование локальной сети и сопровождение приложений, т.е. самая рутинная работа.

  Перед заключением договора на передачу функций необходимо обсудить роли и четко определить обязанности каждой стороны; не следует передавать те функции, которые нельзя четко описать. Отсутствие ясности может повлечь за собой серьезные неприятности.

  После аутсорсинга функций необходимо строго контролировать соответствующие заключенные контракты. В компании, передавшей Другим компаниям множество функций, управление контрактами становится центральной задачей. Этим могут заниматься бухгалтер, эксперт по предложениям и человек, отвечающий за управление ресурсами, или специально созданная команда. Управление контрактами при передаче функций представляет собой сложную задачу. Это новая и очень перспективная профессиональная область. В ряде компаний специалиста, работающего в этой сфере, называют директором по управлению ресурсами, в то же время он должен являться и экспертом по контрактам, ответственным за выработку стратегии коммерческой деятельности. Можно также добавить требование уметь управлять людьми.

  Поскольку передача функций в конечном итоге затрагивает людей и рабочие места, могут возникать определенные затруднения. Во-первых, сокращение рабочих мест, связанных с передаваемыми функциями. Частично ситуация может быть разрешена, если сокращаемые сотрудники будут переведены (перейдут) в компанию, принявшую на себя выполнение функций. Во-вторых, возможное сопротивление части сотрудников компании. В этом случае должны использоваться методы управления переменами и подготовки сотрудников к переменам.

  Аутсорсинг — наиболее приемлемая стратегия для непредсказуемого российского рынка. Это подвижная стратегия, позволяющая снизить риски и затраты в связи с выходом на рынок. Аутсорсинг, кроме того, предоставляет неограниченные ресурсы для роста в условиях повышения объема спроса. Он позволяет одновременно усовершенствовать качество и снизить затраты.

  В условиях финансового кризиса повышение эффективности и снижение издержек весьма актуальны для предприятий, а это может привести к значительному росту интереса к аутсорсингу.

  В России можно выделить четыре типа организаций, которые в первую очередь могли бы проявить интерес к аутсорсингу. Одновременно для каждого из них существует ряд «но», мешающих им это сделать.

  1. Крупные компании и банки, пользующиеся услугами серьезных аудиторов, а потому способные обеспечить прозрачность информации, являющуюся предпосылкой для возможного использования услуг аутсорсинговых компаний. Но, как правило, они уже содержат штат автоматизаторов, да и переход к новому типу управления информационными технологиями сложен и может быть осуществлен безболезненно только во вновь создаваемых филиалах.

  2. Зарубежные компании и банки, их филиалы, совместные предприятия, изначально приученные к прозрачности информации.

  К сожалению, в России пока нет аутсорсинговых компаний, уровень которых удовлетворял бы очень высоким запросам организаций этой категории.

  3. Государственные организации с абсолютно легальной бухгалтерией. Главный тормоз для них — инертность мышления.

  4. Молодые начинающие компании, для которых на этапе становления аутсорсинг может оказаться очень полезен. Это, пожалуй, самая благодарная категория клиентов аутсорсинговых компаний.

  Три предпосылки для осуществления аутсорсинга в России — это отсутствие долгосрочного прогноза, потребность в существенном сокращении внутрикорпоративных инвестиций и полное доверие аутсорсеру.

  Аутсорсинг подразумевает серьезное доверие компании-заказчика к аутсорсинговой фирме. Влезая в бизнес-процесс, аутсорсер влезает в «сердце» организации, он получает доступ к информации о том, какие финансовые потоки крутятся в ней, на базе чего она зарабатывает свою прибыль и т.д. Это одна из причин, которые тормозят развитие аутсорсинга в России. Таким образом, дальнейшее развитие российского аутсорсинга во многом зависит от готовности бизнеса становиться прозрачным.