Главное назначение маркетинга — обеспечить прибыльное и долгосрочное функционирование предприятия. Такое достижение нереально без разработки и последовательной реализации твердой стратегической линии. Пренебрежение этим приводит к весьма отрицательным последствиям. Так, отсутствие опыта анализа стратегической перспективы развития явилось одним из крупных просчетов в начальной стадии осуществления конверсии военной промышленности нашей страны. Многие предприятия данной отрасли, имеющие высокий технологический и производственный потенциал, развернули выпуск товаров не по своей прямой специализации, обычно даже не анализируя, нужны ли они потребителю, купит ли он их. Некоторые предприятия стали выпускать мини-заводы, установки для фермеров, предприятия по производству сыра, молочной продукции, макаронных и колбасных изделий и т.д. Но потребители не покупали или покупали очень неохотно, потому что изделия были слишком громоздки для фермеров, небольших аграрных предприятий и чересчур дороги. В результате эти заводы от такого производства не имели прибыли, не смогли даже окупить свои затраты по организации выпуска продукции.

  Но есть и другие примеры. Одно из оборонных предприятий в городе Екатеринбурге, основываясь на стратегической программе, разработанной маркетологами, развернуло выпуск комплектов мебели — «жилая комната», «кухня». Несмотря на конкуренцию зарубежных и национальных поставщиков, мебель эта пользуется большим спросом не только в России, но и за ее пределами и даже в дальнем зарубежье. Еще один поучительный пример. Дела известного в России швейного объединения «Большевичка» (г. Москва) некоторое время назад шли более чем плохо. Руководство фирмы в поисках выхода из создавшегося положения обратилось к специалистам по маркетингу. Специально разработанная стратегическая программа приобщения к рынку подсказала, что следует заменить часть оборудования, ликвидировать ненужные участки производства, перейти на использование высококачественных материалов, активнее изменять ассортимент изделий. Главным в производстве изделий стал дизайн, применяется сервисное обслуживание во время продажи изделий, устраиваются демонстрации и выставки изделии, ведется хорошая реклама и т.д. В результате фирма пережила второе рождение. Дела ее пошли хорошо. Теперь изделия предприятия пользуются успехом не только в России, но и за рубежом.

  В зависимости от поставленных целей и средств их достижения можно выделить несколько видов рыночных стратегий, применяемых в деятельности производственных отделений:

  — стратегия завоевания или расширения доли рынка;

  — стратегия инновации;

  — стратегия дифференциации продукции;

  — стратегия снижения издержек производства;

  — стратегия выжидания;

  — стратегия индивидуализации потребителя.

  Реализация рыночной стратегии предполагает выбор средств и методов достижения поставленных целей: выбор целевых рынков, методов и времени выхода на них, определение перспективной эффективности производства и сбыта путем разработки программ маркетинга.

  Стратегия завоевания доли рынка или ее расширения до определенных уровней предполагает достижение за счет этого намеченных показателей нормы и массы прибыли, при которых обеспечивается рентабельность и эффективность производства. Завоевание доли рынка или его сегмента осуществляется посредством выпуска и внедрения на рынок новой продукции, формирования новых потребностей у потребителей, проникновения в новые сферы применения продукции. Расширение доли рынка традиционной продукции в условиях, когда все товарные рынки уже поделены путем картельных соглашений, согласований, сговоров конкурирующих фирм, сложившейся практикой, возможно лишь за счет ухода с рынка конкурента, приобретения у конкурента его доли или ее части рынка, снижения под влиянием конкуренции доли соперничающей фирмы, разорения конкурента и устранения его с рынка. Это достигается путем модификации и внедрения на рынок новых моделей, применения как прямых, так и скрытых методов конкурентной борьбы, таких, как скидки с цены, продажа продукции лучшего качества по тем же ценам, предоставление покупателю длительных гарантий, потребительских кредитов, бесплатных услуг. Структура рынка, определяемая долей рынка отдельных фирм, подвергается изменениям в связи с появлением на рынке мелких и средних фирм-новаторов, а также торговых посредников, конкурирующих на рынке, предлагая импортные товары, товары-заменители по более низким ценам или с предоставлением скрытых скидок с цены.

  Стратегия инновации предполагает создание изделий, не имеющих на рынке аналогов по своему назначению. К таким изделиям относятся, прежде всего, принципиально новые продукты, ориентированные на ранее неизвестные потребности. Появление новых потребностей — это результат их формирования, когда главный упор в разработке изделия делается на ранее неизвестную часть потребностей. Для создания новых изделий, не имеющих аналогов по назначению, необходимы значительный аппарат, занятый НИОКР, и широкая опытно-производственная база. Фирма-новатор, внедряя новое изделие на рынок, может иметь успех, позволяющий захватить доминирующую долю рынка и извлекать сверхприбыль.

  Стратегия инновационной имитации предполагает копирование новшеств, разработанных конкурентами, и прежде всего принципиально новых идей, заложенных в новой продукции. Такую стратегию проводят фирмы, обладающие значительными ресурсами и производственными мощностями, необходимыми для массового выпуска скопированного изделия и сбыта его на тех рынках, которые еще не захвачены пионерной компанией. При копировании продукции конкурентов расходы на НИОКР бывают относительно невысокие, но и прибыль также невысока, поскольку доля рынка невелика.

  Стратегия дифференции продукции предполагает модификацию и усовершенствование традиционных изделий, выпускаемых фирмой за счет реализации в продукции новых технических принципов, внесения в изделие таких модификаций, которые могут вызвать новые потребности или новые сферы использования. Это достигается путем внедрения более производительных технологий —' автоматизированных линий, при помощи дизайна, путем совершенствования форм обслуживания потребителей, лучшей организации дилерской сети. Эффективность дифференциации продукции непосредственно связана с относительно невысокими затратами. Но уникальность продукта может обеспечить большой объем продаж. Дифференциация достигается за счет увеличения себестоимости изделия в связи с ростом затрат на НИОКР, а также применения высококачественных материалов, улучшения системы сбыта и качества послепродажного обслуживания. Таким образом, для успешной разработки и освоения модификаций изделия необходимы как гибкая технология, так и оперативно функционирующие службы конструкторского и технологического обеспечения производства.

  Стратегия снижения издержек производства направлена на повышение конкурентоспособности изделия: ценовое соперничество, предполагающее внесение таких новшеств, которые обеспечат реализацию продукции по повышенным ценам. Ради увеличения контролируемой доли рынка фирмы идут на значительные первоначальные капиталовложения в передовую технологию и оборудование, демпинговые цены и большие потери в первые периоды внесения продукции на рынок. Стратегия снижения издержек производства требует массового внедрения новейшего оборудования и технологий, установления контроля над прямыми и накладными затратами, снижения расходов на НИОКР, рекламу, обслуживание, контроля над относительно высокой долей рынка (не менее 25%) и, в лучшем случае, обеспечения лидерства на рынке благоприятных условий доступа, к сырьевым ресурсам, ориентации системы сбыта на широкие группы потребителей.

  Для снижения издержек производства изделий массового серийного производства необходимы отлаженная технология и крупные производственные мощности, использование возможностей сложившейся инфраструктуры. Для обеспечения меньших эксплуатационных затрат нужны поддержание престижа продукции, развитая сбытовая сеть, хорошо функционирующее сервисное обеспечение. Характерно, что крупные компании специализируются в основном на нововведениях в технологии производства с целью снижения затрат на изготовление продукции либо на товарную дифференциацию. В то же время небольшие фирмы более активно проводят политику внедрения нововведений.

  Стратегия выжидания используется, когда тенденции конъюнктуры и потребительского спроса не определены. Тогда крупная фирма предпочитает воздерживаться от внедрения продукта на рынок и изучить действия конкурентов. При возникновении устойчивого спроса крупная фирма, располагающая необходимыми ресурсами, в короткие сроки развивает массовое производство, а также сбыт и подавляет фирму-новатор. Такая практика широко распространена у крупных машиностроительных компаний. Крупномасштабные и долгосрочные НИОКР требуют значительных капиталовложений и первоначальных затрат, связанных с внедрением новшеств в производство и на рынок. Это ставит крупные фирмы в исключительное положение и дает им ощутимые преимущества в конкурентной борьбе. Тем не менее они относятся к принятию решений о нововведениях с большой осторожностью, требуя всесторонней проработки маркетинговых исследований и проведения многовариантных расчетов рентабельности нового производства, сроков окупаемости капиталовложений: перспективных расчетов прибыльности и контролируемой доли рынка.

  Стратегия индивидуализации потребителя широко применяется производителями оборудования производственного назначения, ориентированного на индивидуальные заказы покупателей, а также на разработанные ими проекты или спецификации. В этом случае поставщик выступает в роли исполнителя заказа и при выполнении сложных и уникальных проектов даже финансируется заказчиком. После того как установлены цели и разработана стратегия, формулируется политика для всех видов деятельности производственного отделения.