Лидерство в новую эпоху Китайский философ Лао Цзы писал: "Лидер действует наилучшим образом тогда, когда люди едва сознают, что он существует... Когда...работа будет выполнена,.. цель достигнута, все они скажут: "Мы сделали это сами"" (процитировано у Hughes, Ginnett & Curphy, 1966, стр. 61).В настоящее время некоторые специалисты в вопросах лидерства связывают успех лидерства со способностью вырастить последователей, которые фактически ненуждаются в лидерах. Эта идея, как показывает цитата из Лао Цзы, не нова, но ее приложение к лидерству в современных организациях являет собой заметный отходот магистральной теории лидерства, рассматриваемой в данной главе. Подходы к лидерству, описанные в этом разделе,появились благодаря революционным изменениям в мире труда, о которых говорилось на протяжении всей этой книги. Как упоминалось в рубрике "Психология вдействии" в начале настоящей главы, эти изменения - не какое-то скоротечное веяние. Напротив, все говорит о том, что они становятся характернымпризнаком первых лет нового века. По этим причинам термин новая эпоха кажется адекватным символом для этих идей, каждая из которых характеризует уменьшениероли лидерского поведения в его традиционном смысле и возрастание ответственности тех, кто идет следом. Модель множественных связей Модель множественных связей Юкла (Yukl, 1994) предполагает, что эффективность группы (или какого-либопроизводственного подразделения организации) зависит от шести элементов, описанных в примере 14.3. Задача лидера - выяснить, какие из перечисленныхэлементов наиболее важны для конкретной группы и присутствуют ли они в достаточном количестве, а затем помочь группе заполнить существующие пробелы.Например, когда работа носит комплексный характер, а труд интенсивен, усилия подчиненных и их преданность делу становятся особенно важными. В этом случаероль лидера состоит в следующем: убедиться, что ситуация способствует тому, чтобы люди прилагали максимальные усилия и были преданы делу. Пример 14.3 МОДЕЛЬ МНОЖЕСТВЕННЫХ СВЯЗЕЙ ЮКЛА Эффективность производственного подразделения (группы, бригады, организации) зависит от: 1. Уровня усилий, преданности и ответственности, проявляемых подчиненными при выполнении задания. 2. Того, в какой степени подчиненные понимают, что им необходимо сделать, и обладают навыками для осуществления этого. 3. Использования эффективных приемов работы и соответствующей организации труда. 4. Того, в какой степени члены производственного подразделения готовы к сотрудничеству и коллективной работе. 5. Ресурсов и поддержки, имеющихся в распоряжении производственного подразделения. 6. Того, в какой степени усилия производственного подразделения согласуются с действиями других подразделений той же организации. Если описанные элементы слаборазвиты или отсутствуют, лидер должен обеспечить их путем таких действий, как насыщение работы ивознаграждение желаемого поведения. Если эта его попытка оказывается эффективной, группа имеет все условия для успеха и движется к достижениювысокого результата. На данный момент было проведено не много исследований, пытавшихся доказать валидность этой модели, но то, что было проделано,подтверждает основную посылку (Kim & Yukl, 1995; Yukl, 1994). Аналогичный подход к увеличению роли подчиненных иснижению роли лидерства в организациях предлагается Хэкменом и его коллегами (Hackman & Walton, 1986). С этой точки зрения, задача лидера - создать иподдерживать благоприятные условия труда для группы. Лидер делает все необходимое для того, чтобы группа прилагала достаточные усилия, использовала навыки,знания и умения, необходимые для выполнения задания. Например, тщательно подбирая членов группы и обучая их навыкам разрешения проблем, лидер можетповысить шансы группы на успех. Идеальная группа - та, где все функционирует столь гладко, что отпадает необходимость в лидерстве в его традиционном смысле. В то время когда многие организации избавляются от лишних уровней управления, экспериментируют с управлением совместного участия ичаще прибегают к использованию рабочих бригад, лидерство в этих организациях должно неизбежно уходить от традиционных форм и двигаться в направлении,описанном Юклом и Хэкменом. В новую эпоху к основным параметрам поведения лидера - ориентации на задачу и работников - должен быть добавлен третийпараметр - ориентация на группу. Лидер, чье поведение ориентировано на группу (облегчаетработу группы), должен задавать вопросы, помогающие группе выявить и разрешить проблемы; обучать группу навыкам работы и сотрудничества; давать членам группысоветы, касающиеся разрешения проблем; облегчать взаимодействие группы, обеспечивая пропорциональное участие членов группы, суммируя различия исовпадения во мнениях и устраи-вая "мозговые штурмы"; обозначать границы группы; координировать действия группы; и обеспечивать формальное инеформальное признание группы (Holpp, 1995). Многие из этих действий описаны в главе 13 в качестве приемов, посредством которых лидер может помочь группепринимать более эффективные решения. Как указывалось, традиционные исследования групповой динамики можно взять на заметку, чтобы воспользоваться ими в новуюэпоху. Суперлидерство Манц и Симс (Manz & Sims, 1990, 1991, 1995; Sims & Manz, 1996) много писали о том, что лучший лидер ("суперлидер")- это тот, кто превращает подавляющее большинство идущих за ним людей в лидеров длясамих себя. Основная посылка, стоящая за суперлидерством, состоит в том,что человек должен сначала стать лидером для самого себя; затем он или она должны передать эти навыки подчиненным. Успех приходит тогда, когда подчиненныеперестают нуждаться в лидере. Первый шаг на пути к суперлидерству - стать лидером для самого себя. Это до-стигается посредством комбинированияповеденческих приемов (включая определение собственных целей, самонаблюдение и самовознаграждение) и когнитивных приемов, которые используют позитивные иконструктивные модели мышления (такие как разговор с самим собой, построение мысленных образов и мысленная репетиция) для создания себе возможностей вработе и жизни. Второй шаг - показать пример такого "самолидерства" другим, давая им возможность увидеть, что оно приносит успех, и вознаграждаядругих за их собственные успехи в самолидерстве. Третий и четвертый шаги лидера при реализации плана суперлидерства - демонстрируя уверенность в возможностяхподчиненных, побудить их установить для себя цели и помочь сформировать позитивные модели мышления. Пятый шаг - добиться того, чтобы подчиненныевключили вознаграждения в собственную работу, и делать подчиненным конструктивные замечания, когда это необходимо. Организация работы в бригаднойформе - шестой шаг. Наконец, суперлидер способствует формированию позитивной организационной культуры, которая помогает достичь высоких трудовыхпоказателей. Манц и Симс иллюстрируют свои взгляды ситуациями из жизни, но по суперлидерскому подходу, так же как и по многимдругим новым концепциям лидерства, проведено недостаточное количество исследований, чтобы можно было делать какие-то выводы. В одном исследованиибыло показано, что некоторые из основных принципов способствуют успешному выполнению работы группой (Manz & Sims, 1987), но в другом суперлидерствооказалось не столь эффективным, как традиционное лидерство при стимулировании гражданственного поведения работников организации(Schnake, Dumler &Cochran, 1993). Гражданственное поведение включает в себя альтруизм, добросовестность, стойкость, вежливость и выполнениегражданских обязанностей. Данные Шнейка, Дамлера и Кокрана подрывают концепцию Манца и Симса в том, что теоретически все эти модели поведения должны вытекатьиз эффективного суперлидерства. Это также те модели поведения, которые, как можно ожидать, будут становиться все более значимыми, по мере того как многиепроизводственные организации продолжат свое превращение в трудовые сообщества. ПЕРСПЕКТИВЫ ИССЛЕДОВАНИЙ ЛИДЕРСТВА Теория и исследование лидерства начинались с идеи, что в эффективных лидерах как людях есть какая-то особаячерта, которая отличает их ото всех остальных. На смену этой идее пришла гипотеза, что эффективное лидерство - это лишь вопрос выбора"правильных" моделей поведения; эта идея уступила место взгляду на лидерство как на процесс взаимного влияния. В настоящее время концепциилидерства, по-видимому, развиваются в сторону представления, что оптимальные лидеры - это те, кто отказывается от своей роли, обучая подчиненных тому, какбыть лидером для самого себя. Возникает вопрос: что принес этот столетний поиск? Из современных исследований и теориилидерства можно с уверенностью сделать ряд выводов. Эти заключения основаны не на каком-то одном исследовании или направлении изысканий, а на рассмотрениивсей релевантной литературы. Контекстом значительной части этой литературы является традиционная производственная организация, и связанные между собойзаключения могут казаться (или быть) неуместными для различных структур. Однако на данный момент большинство организаций структурировано, частично илиполностью, согласно традиционной модели. 1. Модели поведения людей, занимающих руководящие должности, можно разбить на две общие категории - поведение,ориентированное на задачу, и поведение, ориентированное на людей. Эти две группы моделей поведения влияют на различные процессы-, и приносимые имирезультаты необязательно связаны между собой. В целом пове-де-ние-, ориентированное на задачу, больше влияет на трудовые показатели работни-ков, вто время как поведение, ориентированное на людей, больше отража-ет-ся на удовле-творенности подчиненных работой. Тогда в определенной мере верноследующее: ка-кой акцент более важен зависит от того, какой результат более важен, при условии что задача выполнена удовлетворительно. Нет данных, чтоповедение лидера, ориентирован-ное на людей, может сполна компенсировать подчиненным отсутствие успехов в работе. 2. Элементы организационной ситуации важны тем, что они подсказывают человеку, исполняющему роль лидера, какойповеденческий акцент наиболее уместен. В целом поведение, ориентированное на задачу, по-видимому, более важно, когда осуществляемая работа не являетсярутинной, выполняется в чрезвычайных или опасных условиях и производится людьми, малоопытными, плохо знающими работу или не слишком заинтересованными всамостоятельной работе. Если работа носит рутинный характер и выполняется в комфортных и знакомых условиях людьми, не нуждающимися в подсказках, болееважны модели поведения, ориентированные на людей; они, по-видимому, способствуют выполнению задания, помогая компенсировать негативные аспектыпорой довольно скучной производственной ситуации. В некоторых случаях, например когда компетентные и самостоятельные- люди выполняют работу, которая имнравится и которую они хорошо знают, наилучшим вариантом будет, по-видимому, руководство в ограниченной форме или его отсут-ствие; компетентность и знаниеработы действуют в качестве эффективной замены лидерства. 3. Личностные характеристики лидераважны не потому, что хорошо согласуются с определенной природной способностью вести за собой, но потому, что влияют на восприятия тех, кого нужно за собойвести. Эти восприятия, в свою очередь, влияют на готовность идти за лидером и реакции на поведение лидера. Широко распространенная приверженностьстереотипам, касающимся внешности и поведения "настоящего лидера", делает неизбежным заключение, что люди, наиболее полно отвечающие этимпредставлениям (или обладающие таинственным качеством, называемым харизмой), имеют все шансы стать эффективными лидерами. Знание, что личностныехарактеристики человека играют важную роль в оценке другими людьми его соответствия роли лидера, на практике редко напрямую влияет на подбор руководителей ворганизациях. Нереально, чтобы организации подбирали начальников, управленцев и администраторов исходя из того, выглядят ли они и действуют так, как, поожиданиям людей, должны выглядеть и действовать лидеры. Однако более свежие исследования все-таки позволяют предположить, что некоторые индивидуальныехарактеристики, определенные с помощью тестов (а не субъективно оцененные людьми), связаны с успехом в работе. Как только такие тесты признаны валидными,они становятся полезными источниками информации при подборе людей на лидерские должности. 4. Лидерство - не односторонний феномен. Успешное лидерство, как описали его Кац и Кан в своем определении,данном в начале этой главы, - это процесс осущест-вления влияния. В организациях это влияние лишь в определенной мере имеет штатный характер. Онозависит также от взаимодействия каждого человека, занимающего лидерскую должность, с его индивидуальными подчиненными (и начальниками). Этовзаимодействие имеет возвратный характер; то есть реакция подчиненных влияет на то, как лидер будет вести себя в дальнейшем, что, в свою очередь, влияет нареакции подчиненных, и т. д. 5. Многие люди, занимающие в настоящее время лидерские должности, должны владеть более разносторонними и/илиразличными навыками, а не только традиционными. Сегодня работа все чаще бывает организована в групповой форме, и ожидается, что руководители, которыхстановится все больше, превратят эти группы в бригады, а затем обучат их тому, как осуществлять эффективное самоуправление и выполнять работу при минимумевнешних указаний. Навыки и модели поведения, требуемые для достижения этих целей, необязательно должны быть теми же, которые обеспечивают успех лидерствав традиционных условиях планирования работы. Граен и Ул-Бьен (Graen & Uhl-Bien, 1995) разработали удобную схему, позволяющую свести воедино представленные вышевыводы и исследования, которые за ними стоят. Как показано в табл. 14.3, эта схема основывается на трех первичных областях исследования лидерства - лидер,ведомый и отношения между ними. Из рассмот-ренных- здесь подходов к лидерству характерологические теории, ранние поведенческие подходы и вероятностные теориипопадают в таблице в категорию "базируется на ли-дере". Готовность идти следом, модель вертикальной двойственной связи и теория обме-на междулидером и членом группы относятся к подходам, базирующимся на отношениях; концепции лидерства в новую эпоху в основном концентрируются на ведомом. Три подхода к лидерству (по областям) Базирующийся на лидере Базирующийся на отношениях Базирующийся на ведомом
Что такое лидерство? Адекватное поведение человека в роли лидера Доверие, уважение и взаимные обязатель-ства, вызывающие отношения влияния Между сторонами Способность и мотивация влиять на собственную работу
Какие модели поведения включает в себя лидерство? Формирование и передача другим определенной идеи; вдохновение, внушение чувства гордости Установление прочных отношений с ведомыми; изучение друг друга и взаимное приспособление Предоставление дополнительных прав, наставничество, помощь в работе, отказ от контроля
Преимущества Лидер как опора организации; общее понимание миссии и ценностей; может инициировать масштабные изменения Удовлетворяет различные потребности подчиненных; может побудить самых разных людей работать лучше обычного Использует наилучшим образом способности ведомых; освобождает лидеров для исполнения других обязанностей
Недостатки Большая зависимость от лидера, проблемы, если лидер меняется или следует неадекватной идее Большие затраты aремени; опирается на aолговременные отношения между eонкретными лидерами и членами группы Большая зависимость от инициативности и способностей ведомого
Когда уместно? Фундаментальные изменения; наличие харизматического лидера; умеренные различия между ведомыми Постоянное совершенствование бригадной работы; существенные различия между ведомыми и стабильность их состава; разветвленность организации Очень способные и нацеленные на задание ведомые
Где наиболее эффективно? Структурированные задания; прочная властная позиция лидера; одобрение действий лидера членами группы В ситуации, являющейся промежуточной между двумя крайностями Неструктурированные задания; слабая позиция лидера; неприятие лидера членами группы
Анализ Граена и Ул-Бьена показывает, что каждый из этих подходов имеет право на жизнь. Какой является лучшим, зависит отобстоятельств, а слова "зависит от обстоятельств" - это девиз всех вероятностных теорий. Традиционные вероятност-ные теории лидерства,рассмотренные в этой главе, постулируют, что правильная манера поведения лидера зависит от ситуации. В таблице 14.3 представлено то, что можно назватьметавероятностной теорией; то есть наиболее подходящий теоретический подход (базирующийся на лидере, отношениях или ведомом) зависит от ситуации. Исходя из этой позиции, решающим вопросом в исследовании лидерства становится не "что делает человека хорошимлидером?", а "что обеспечивает хорошее лидерство?". Такая перестановка могла бы поднять теорию и исследование лидерства на новый уровень.Вместо того чтобы обсуждать частности какого-то конкретного подхода, организационные психологи и другие исследователи могли бы двигаться дальше,"изучая совокупные и интерактивные воздействия переменных, порожденных каждой областью исследования, чтобы получить более полную картину процессалидерства. Как только будет выявлен должный набор для каждой из этих обла-стей, рассмотренных в совокупности, следующий вопрос мог бы быть направлен на то, какможно повлиять на эти области, чтобы увеличить эффективность лидерства" (Graen & Uhl-Bien, 1995, стр. 223). Лидер - это человек, который, будучи связанным с ведомыми и ситуацией, формирует лидерство - значимый добавочный компонент,который заполняет пробелы и побуждает людей "выходить за обычные пределы". По-видимому, наступило время, когда само исследование лидерствадолжно выйти за традиционные пределы, чтобы продолжалось наращивание усилий, направленных на увеличение эффективно-сти лидерства. Иной взгляд на этуситуацию представлен в рубрике "Внимание - проблема". Внимание - проблема ЛИДЕРСТВО И ЛОХНЕССКОЕ ЧУДОВИЩЕ Колдер (Colder, 1977) утверждает, что сущность теорий и исследований лидерства в корне отличается от сущности научного процесса.Заявив, что "делаемые попытки - это не развитие научной теории, а систематическое и последовательное использование повседневного мышления"(стр. 182), Колдер выдвинул атрибуционную теорию лидерства. Ее основная идея в том, что если в мире происходит нечто (например, экономический спад), на что,на наш взгляд, может повлиять какой-то лидер, и если рядом есть человек (например, президент США), который осуществляет то, что нам представляется"лидерством", тогда мы начинаем думать, что лидер является причиной этого события. В действительности же лидер мог оказать на это событие лишьнезначительное влияние или вообще никак на него не повлиять, но восприятие лидерства окрашено нашей естественной склонностью искать причины и следствия. В 1980-х гг. появился ряд атрибуционных теорий лидерства (например, McElroy, 1982), который пополняется и в настоящее время(например, Bresnen, 1995; Meindl, 1995). Мейндл и его коллеги (Meindl, Ehrlich & Dukerich, 1985) исследовали наш "роман с лидерством" иобнаружили, что, когда причины события неясны, существует тенденция рассматривать лидерство в качестве вероятной причины. Они также замечают, чторезультаты деятельности организации (такие как рентабельность) получают более высокую оценку наблюдателей в тех случаях, когда эти результаты приписываютсялидерству, чем тогда, когда их объясняют другими причинами (Meindl & Ehrlich, 1987). Несколько лет назад Пфеффер (Pfeffer,1977) высказался следующим образом: Лидерство связано с рядом мифов, усиливающих социальную конструкцию значимости, которая легитимирует людей, исполняющихлидерские роли, придает уверенность в потенциальной мобильности тем, кто не является лидером, и наделяет социальной причинностью лидерские роли, тем самымпридавая уверенность в эффективности индивидуального контроля (стр. 111). Пфеффер привлекает наше внимание к следующему: людям хочется верить, что индивидуальнаядеятельность играет определенную роль и что однажды они тоже станут лидерами, которые смогут оказывать существенное влияние на события. Согласно этой точкезрения, лидеры манипулируют главным образом символами с целью сохранения легитимности организации и преданности ей ее членов. Мы хотим видеть поведениенаших лидеров обдуманным, ориентированным на результаты и последовательным (Staw, 1982). Недавно Кетс де Врис (Kets de Vries, 1994) рассмотрелсимволические и психические качества лидерства. Часто возникает проблема, которую Фрейд назвал феноменом "ложной связи"; она означает, что ведомые могутвоспринимать своего лидера и реагировать на него не в соответствии с реальной ситуацией, а так, будто бы этот лидер - какая-то значимая фигура из прошлого,например отец или другая авторитетная личность (стр. 82). Кетс де Врис говорит, что ведомые могут проецировать свои фантазии на лидеров,интерпретировать действия лидеров в свете созданного образа и влиять на лидеров, вселяя в них уверенность в том, что они и есть эти иллюзорные создания(Kets de Vries, 1993). Например, работница может идеализировать свою начальницу, как она идеализировала раньше свою мать, и "проигрывать" прежниеотношения внутри новых. Ясно, что этот процесс является неадекватным и может стать опасным, если начальница (или начальник) возьмет на себя роль другойстороны в этих отношениях переноса и будет реализовывать свои собственные потребности. Позиции, подобные описанным, заставили некоторых организационных психологов и специалистов по организационнымпроблемам задаться вопросом в отношении общей полезности концепции лидерства. Не ищем ли мы нечто, что сами создали посредством своих вялотекущихперцептивных процессов, потребностей и желаний? Возможно, "лидерство" сродни Лохнесскому чудовищу: мы верим, что там есть нечто большущее,таинственное и могучее, мы примерно знаем, где нужно искать, и предпринимаем серию тщательно подготовленных и дорогостоящих экспедиций. Но бесспорныедоказательства продолжают оставаться скудными, а снимки, которые нам удалось сделать, не отличаются четкостью. Выводы Лидерство - это понятие, отражающее способность одного человека влиять определенным образом на поведениедругих людей. Ранние подходы к исследованию этого процесса акцентировали внимание на личностных характеристиках лидерства. За этими изысканиямипоследовало тщательное изучение в первую очередь поведения лидеров, а не того, к какому типу людей они относятся. Вероятностные теории лидерства пытаютсяопределить оптимальные методы лидерства, описывая ситуацию, в которой каждая модель поведения срабатывает наиболее эффективно. В последнее время подходы клидерству стали учитывать аспект взаимодействия, рассматривая как влияние подчиненных на лидеров, так и обратный процесс. Также уделяется вниманиеотношениям между лидерами и индивидуальными подчиненными, как и поведению лидеров, адекватному более современным групповым формам планирования работы,которые делают упор на работу в бригадах и сотрудничество. Статья Л. Джуэлла
