Основні форми і методи управління підприємством

Сутність і функції управління. Із зростанням масшта­бів суспільного виробництва, поглибленням суспільного поділу праці в усіх трьох формах (загальній, частковій та одиничній) посилюється значення системи управління економікою, а отже господарського механізму. Основні об'єкти — суспільне виробництво загалом (загальна фор-

ма), окремі сфери, галузі народного господарства, окремі сфери суспільного відтворення, певні елементи (або під­системи) економічної системи (відносини власності, про­дуктивні сили, техніко-економічні відносини тощо (част­кова форма) та окремі підприємства, організації й уста­нови (одинична форма).

Управління як цілеспрямований і активний процес містить такі відносно самостійні, логічно послідовні еле­менти: 1) збирання, систематизація і передача інформа­ції; 2) вироблення (обґрунтування) і прийняття рішення;

3) перетворення рішення на різні форми команд (усна, письмова, наказ тощо) та забезпечення його виконання;

4) аналіз ефективності прийнятого рішення та можливе наступне його коригування. Результатом цих дій є взаєм­ні переміщення елементів виробництва, розв'язання су­перечностей суспільного способу виробництва загалом або окремих його підсистем, узгодження економічних ін­тересів, зростання ефективності суспільного виробництва (або його окремих ланок) тощо.

Управлінське рішення, управління загалом на прак­тиці реалізується через певний комплекс функцій. Функ­ція управління — повний вид діяльності, в процесі якої здійснюється ефективний вплив на об'єкт управління і розв'язується поставлене завдання, досягається мета. Ос­новні функції управління з погляду технологічного спосо­бу виробництва — планування, організація, координація, контроль та стимулювання праці. Ще однією функцією управління з погляду відносин власності є реалізація власниками засобів виробництва та інших елементів сис­теми продуктивних сил (науки, інформації тощо) своїх прав на різні об'єкти власності, своїх цілей управління.

З шести основних функцій управління найскладніши­ми є організація і координація. Ці функції означають формування структури об'єкта управління, процес упо­рядкування всіх елементів в систему управління і форму їх зв'язку, а також надання активним елементам необ­хідних прав і ресурсів. До активних елементів належать господарські керівники, трудові колективи, окремі пра­цівники, а також організації, підпорядковані даній сис­темі управління.

Координація — встановлення і підтримання зв'язків між елементами системи. Організація і координація по­єднують окремі елементи системи управління в єдине ці­ле. Таким чином утворюється організаційна структура управління.

У процесі управління всіма об'єктами (тобто на рівні суспільного виробництва, окремих сфер або галузей на-

родного господарства, а також на рівні окремих підпри­ємств і організацій) необхідно чітко сформулювати голов­ну мету управління. Визначення такої мети — початко­вий принцип функціонування і розвитку системи управ­ління. Конкретизацією цього принципу є оптимальне ви­значення засобів досягнення мети.

Важливий принцип управління — гарантування різ­ними суб'єктами управління виконання взятих на себе зобов'язань, або принцип відповідальності. За невико­нання таких зобов'язань до певних суб'єктів управління застосовують різні санкції з метою повного відшкодуван­ня завданих збитків тим суб'єктам, які зазнали втрат від цього невиконання. Тому завжди слід чітко визначати, хто перед ким і за невиконання чого відповідає, тобто персоніфікувати суб'єкти управління. Такої персоніфіка­ції не було в умовах адміністративно-командної системи управління. Зокрема, вищі органи не несли жодної від­повідальності перед підприємствами за неправильні або не цілком обґрунтовані рішення. Це значно знижувало ефективність управління в колишньому СРСР.

У процесі управління органічно поєднуються такі су­спільні закони й закономірності:

1) техніко-економічні закони, що розкривають сут­ність технологічного способу виробництва, відображають відношення людини і природи, людини і техніки, а та­кож відношення між різними елементами техніки та за­собами виробництва. Цей тип законів, у свою чергу, по­діляється на закони, властиві розвиткові продуктивних сил, і закони, властиві техніко-економічним відносинам;

2) соціально-економічні закони, властиві розвиткові виробничих відносин, або відносин економічної власності;

3) соціальні закони, які розкривають сутність відно­син між основними класами, соціальними верствами і прошарками в процесі суспільного виробництва, у різних сферах суспільного відтворення;

4) правові закони, що конкретизуються у різних пра­вових актах і нормах;

5) соціально-психологічні закони, які відображають біологічну й соціальну сторони сутності людини, її пове­дінку в колективі, суспільстві, а також міжособові, між-групові та інші відносини у процесі праці, обміну, розпо­ділу та споживання матеріальних і духовних благ. Отже, управлінські знання є комплексними, універсальними, мають теоретичний і прикладний характер, раціональ­ний та інтуїтивний тощо.

У західній науковій літературі, зокрема у працях американських учених Т. Пітерса і Р. Уотермена, комп-

лексний підхід до управління організацією як певною со­ціальною системою розкривається на основі так званої концепції семи «с» (7-е), або семи характеристик органі­зації: стратегії, структури, системи («жорстких характе­ристик»), складу кадрів, стилю керівництва, суми звичок («м'яких характеристик»), сумісних цінностей (інтегру­ючої характеристики). На їхню думку, об'єктом управ­ління повинні стати людські аспекти організації, які ви­являються у кадровому складі, стилі й звичках, ціннос­тях організації. Більше того, саме ці аспекти і суспільні цінності, людський потенціал організацій висуваються нині на передній план і групують навколо себе всі інші шість характеристик організації. Комплексність управ­ління ще більше зростає, якщо беруть до уваги не лише внутрішні характеристики організації, а й зовнішні фак­тори впливу на неї (конкуренти, дії уряду, прийняті за­кони тощо).

Форми і методи наукового управління підприємства­ми. Елементами організаційної структури управління є різні управлінські ланки, діяльність яких регламентуєть­ся окремими положеннями. В сучасних умовах виділяють такі шість основних організаційних структур управління: 1) лінійна; 2) функціональна; 3) лінійно-функціональна; 4) програмно-цільова; 5) дивізіональна; 6) матрична.

Лінійна структура управління передбачає, що про­цес управління здійснюється у взаємовідносинах між на­чальником і підлеглим за ієрархічною структурою згори донизу. Так, в американській компанії «Ексон» та бага­тьох інших крупних корпораціях налічується 11—14 рів­нів ієрархії. Усі розпорядження йдуть від одного началь­ника, а для керівника кожного ієрархічного рівня важ­ливою проблемою є підбір оптимальної кількості підлег­лих, якими можна ефективно управляти. Керівник під­розділу повинен приймати рішення з багатьох проблем виробничо-фінансової діяльності. Основним недоліком ці­єї форми організаційної структури є надто складна про­цедура прийняття управлінських рішень (рішення надхо­дять згори донизу, а дозвіл на кожний крок діяльності необхідно отримати знизу догори через усю ієрархію ке­рівників). Таке рішення приймається на тривалих засі­даннях, після численних узгоджень і наявної колектив­ної відповідальності за будь-які дії. Ця структура управ­ління дуже складна, вона повільно реагує на внутрішні й зовнішні зміни, виключає новаторський ризик підприєм­ця тощо. •,,„., .^-,^-

Функціональна структура управління передбачає, що загальні для кількох підрозділів функції управління пе­редаються одному органу (підрозділу) або виконавцю. Цей виконавець виконує однорідні за змістом або технологією робіт функції й отримує накази від кількох керівників. Таким чином, субординація в управлінні здійснюється за функціями. Позитивною стороною такої організаційної форми є уникнення дублювання діяльності виконавців, кожен з яких може доводити до найдосконаліших форм виконання окремої функції. Недоліки — відсутність єд­ності при отриманні розпоряджень, погіршення коорди­нації в управлінській діяльності зі зростанням складності виробничого процесу і поглибленням спеціалізації.

Лінтно-функціональна структура управління пев­ною мірою усуває ці недоліки. Управлінські рішення роз­робляють висококваліфіковані й досвідчені спеціалісти, а розпорядження віддаються по лінійних ланках. В основі всіх трьох наведених форм лежить принцип, згідно з яким у кожного підлеглого може бути лише один началь­ник. Попередньо зазначимо, що за матричної структури управління підлеглий може мати кількох начальників, кожний з яких відповідає за різні проекти або види ді­яльності корпорації.

За програмно-цільової структури управління виділя­ють керівників окремих проектів або підрозділів, які да­ють розпорядження щодо найефективнішого використан­ня всіх ресурсів (матеріальних, трудових і фінансових) для досягнення конкретних цілей виробництва. Такими цілями може бути будівництво нового заводу або цеху, реконструкція діючого підприємства, конструювання і розробка нової техніки тощо. Керівник проекту отримує завдання від вищого керівництва і звітує перед ним. Йо­му, у свою чергу, підпорядковується цілий штат праців­ників. Окремі підрозділи виконують певні завдання, що ускладнює координацію між ними. З метою узгодження їх діяльності створюється єдиний координаційний орган. З часом підрозділи можуть бути перетворені на внутріш­ні фірми, тобто відносно незалежні господарські одиниці, які мають більшу самостійність.

Матрична організаційна структура управління по­єднує лінійну, програмно-цільову та функціональну фор­ми, їх вибір і поєднання залежать від типу виробництва, характеру технологічних операцій, від поставленої мети. Так, за масового серійного виробництва адекватнішими є лінійні та функціональні форми, за необхідності розроб­ки нової техніки — програмно-цільова організаційна форма управління.

Дивізіональна структура управління поєднує управ­ління за продуктовим (коли материнська компанія відпо­відає за діяльність фірми у даній країні) та регіональним принципами (коли дочірня компанія об'єднує філіали в інших країнах). Головними елементами цієї форми уп­равління є відділи (від англійського слова «дивилсн»), які наділені оперативною самостійністю, вступають у до­говірні відносини між собою і на основі отримання при­бутків здійснюють самофінансування. Вище керівництво за цієї форми управління приймає стратегічні рішення, які визначають розвиток компанії на тривалу перспекти­ву (постановка довготривалих цілей, розширення масш­табів виробництва, модернізація підприємств, впрова­дження у виробництво нових видів продукції тощо). За таким принципом здійснюється управління в могутній американській корпорації «IBM», причому тут застосову­ється й програмно-цільова форма управління.

Вибір форми управління залежить також від історич­них традицій, організаційної культури й цінностей пев­ної країни тощо. При цьому в межах певних форм мо­жуть використовуватися різні методи, стилі керівництва, засоби і т. ін. Так, в Японії набули поширення гуртки якості, поставки комплектуючих виробів і сировини у точно визначений час (що робить зайвими або значно зменшує потребу у складських приміщеннях), елект­ронні контори без паперів і друкарок тощо.

В японській автомобільній компанії «Тойота» вищому керівництву підпорядковані шість директорів-розпоряд-ників. їм, у свою чергу, підпорядковуються вісім дирек-торів-керуючих і 17 директорів, які керують підрозділа­ми. Весь процес управління орієнтований на досягнення двох найважливіших цілей: підвищення якості продукції та зменшення витрат виробництва. Досягнення цих цілей забезпечується виконанням: 1) функції інженерного за­безпечення (планування і розробка продукції); 2) вироб­ничої функції (підготовка виробництва і саме виробниц­тво); 3) комерційної функції (збут продукції і постачання сировини та комплектуючих виробів). Всі інші функції процесу управління розглядаються як допоміжні.

Більшість керівників компанії відповідають за окре­мий підрозділ, але виконують декілька функцій. Кожний із шести директорів-розпорядників відповідає за коорди­націю діяльності підрозділів. Президенту фірми підпо­рядковується діяльність Наради директорів з питань управління та Рада з питань управління. Остання, усвою чергу, керує роботою шести функціональних нарад та

Наради підрозділів, функціональна нарада — єдина офі­ційна одиниця у формі функціонального управління. У такій нараді беруть участь всі керуючі та керівники від­ділів, у тому числі шість директорів-розпорядників. Ко­жен із них бере участь у тих нарадах, які стосуються ді­яльності підпорядкованих йому підрозділів. Функціо­нальна нарада налічує до 10 членів.

Найважливіші у процесі прийняття управлінських рі­шень адміністративні наради. Вони є виконавчим орга­ном, що затверджує рішення функціональних нарад. У компанії «Тойота» діє шість функціональних нарад, у то­му числі нарада з питань забезпечення якості продукції, нарада з вартості, з нової продукції та ін. Функціональні наради з питань якості продукції проводять один раз на місяць. На них виносять найважливіші питання, які об­говорюються у «гуртках якості», що збираються 1—2 рази на тиждень. Результатом ефективного управління якістю продукції є те, що в 1984 р. на підприємствах на­званої фірми на одного зайнятого припадало 35 раціона­лізаторських пропозицій, 95% з яких було впроваджено. Для порівняння зазначимо, що у США на одну промис­лову компанію припадало лише по одній раціоналізатор­ській пропозиції на одного зайнятого.

Програмно-цільова структура управління використо­вується, зокрема, в американській корпорації «Єуропіан конс'юмер продактс компані». У ній створено дві про­грамні групи. Одна з них займається вивченням змін по­питу на продукцію, що її випускає фірма (тобто зайнята маркетинговою діяльністю), друга — поліпшенням якос­ті продукції та її асортименту й відповідним коригуван­ням виробничої діяльності компанії. Керівники програм підпорядковані раді директорів. Оскільки раніше ця кор­порація була побудована у формі лінійно-функціональної структури управління, то в ній має місце певне поєднан­ня двох форм управління. При цьому до складу програм­них груп увійшли спеціалісти, які раніше були зайняті у функціональних підрозділах. Керівники програм і функ­ціональних підрозділів мають однакові права.

Основні відмінності між організацією вищої ланки менеджерів у США та Японії полягають у тому, що:

1) у США серед багатьох членів ради директорів є управляючі, які не належать до даної фірми, а в Японії таке явище трапляється рідко;

2) у США рішення, що стосуються політики фірми, приймають директори, а над їх втіленням працюють ме-неджери-виконавці, причому між директорами і вико-

навцями існує чітке розмежування. В Японії члени ради директорів є водночас відповідальними виконавцями, розмежувань між ними не існує;

3) у США лише окремі члени ради директорів відпо­відають за певну ділянку, а в Японії кожний член такої ради відповідає за роботу окремих підрозділів фірми;

4) в Японії чисельність членів ради директорів біль­ша, а між її учасниками існує субординація згори дони­зу. У США з-поміж членів ради директорів виділяється лише голова, а всі інші учасники рівноправні.

Щоб процес управління був ефективним, необхідно дотримуватися таких основних вимог: 1) розглядати лю­дину як головне джерело підвищення продуктивності праці й ефективності виробництва; 2) планувати діяль­ність крупних компаній. Таку компанію порівнюють з. державою, з плановою економікою; 3) надавати підрозді­лам (відділам тощо) і працівникам цих підрозділів певну автономію, що стимулює їх підприємливість; 4) постійно орієнтуватися на потреби споживачів, що досягається ра­ціональною маркетинговою діяльністю; 5) дотримуватися простої форми управління, мати малочисельний управлін­ський штат; 6) енергійно і швидко діяти при концентра­ції зусиль компанії на одному або декількох напрямах біз­несу; 7) проводити політику, спрямовану на формування у компанії багатьох лідерів і новаторів, стимулювати у них виправданий ступінь ризику; 8) органічно поєднувати ав­тономію, свободу окремих підрозділів, працівників з жор­стким централізмом (коли йдеться про основні цінності компанії — стандарти якості й обслуговування тощо).

Орієнтація на людину («людський капітал») передба­чає насамперед необхідність постійного залучення пра­цівників усіх рівнів до вироблення і прийняття управлін­ських рішень. Для цього слід збільшувати інвестиції в людський капітал, у процес навчання і перепідготовки працівників, формування у них економічного мислення, техніко-технологічної культури, виховання насамперед працівників розумової праці. Провідна роль у цьому на­лежить менеджерам.

Менеджер повинен бути обізнаний з питаннями куль­тури, етики, моралі, фізичного і психічного здоров'я та вдосконалення особи. У нього має бути розвинуте філо­софське мислення, вміння орієнтуватися в різних теорі­ях (особливо з організації виробництва і праці), у резуль­татах наукових досліджень. Тому до основних критеріїв роботи керівника-менеджера в сучасних умовах західні вчені відносять: 1) більше звітності; 2) більше лідерства;

3) більше уваги до колективної роботи; 4) більш тісний контакт з людьми; 5) більша умовність влади; 6) більше індивідуальності; 7) більше самовіддачі; 8) поєднання ін­телекту й оперативних якостей. Керівники і менеджери, яким потрібно надихати співробітників, самі повинні від­чувати творче піднесення, працювати на високому духо­вному рівні, постійно зберігати зв'язок з ідеями та енер­гією людей, які їх оточують, більше уваги приділяти їх духовним якостям.

Тому погляд на людину лише як на знаряддя, інстру­мент, об'єкт, яким можна маніпулювати, який можна спонукати тощо, є ознакою тоталітарного мислення. Це зумовлено тим, що проблеми духовності, віри, релігії та їх психологічних наслідків відіграють дедалі зростаючу роль у сучасному суспільстві. Менеджер повинен мати сучасні знання у сфері теорії та досліджень людської по­ведінки, уміти передбачати ставлення людей до себе і ро­зумно реагувати на нього.

Оскільки в сучасній компанії важливу роль відігра­ють її внутрішні цінності, їх певна система, менеджер по­винен уміло прищеплювати їх підлеглим, виробляти і підтримувати прагнення досягти мети.

Основними принципами діяльності менеджера у цій сфері є: 1) вміння виділяти цінності із загальної та деда­лі зростаючої маси інформації; 2) вміння неупереджено визначати цінності (що сприяє розв'язанню конфліктів); 3) виходити з того, що всі цінності заслуговують на ува­гу, навіть якщо не всі вони можуть бути враховані у пе­вній ситуації; 4) бути стриманим, не знищувати суперни­ка (навіть коли для цього є можливості); 5) максимальна увага до власного «я» людини у навколишньому світі (що формує індивідуальність); 6) допомогати працівникам ре­алізувати їхні цілі у межах цілей і цінностей компанії, виходячи при цьому з принципу пріоритетності інтересів людей, а не всієї організації.

Кількість цінностей перебуває у прямо пропорційній залежності від складності організації. Цінності необхідно постійно уточнювати. Таке уточнення здійснюється в ме­жах основних груп цінностей: технологічних (питання вибору методів удосконалення виробництва, рівня якості продукції тощо), економічних (розподіл прибутку та ін.), соціальних, політичних, моральних, психологічних, на­ціональних та ін.

Новими моментами управлінської діяльності за сучас­них умов є:

1. Необхідність суттєво обмежити або навіть відмо­витись в окремих галузях промисловості від показника

продуктивності праці, обчисленого як виготовлення про­дукції одним робітником або за одиницю робочого часу. Це зумовлено тим, що зростання продуктивності праці одного робітника (або на одній дільниці), незалежно від продуктивності праці інших робітників, спричиняє зрос­тання внутрівиробничих запасів, розмірів незавершеного будівництва, погіршення якості продукції, стримування раціоналізаторської діяльності працівників. Крім того, домагаючись шляхом економії таких витрат (за умови, що прямі витрати праці становлять у більшості галузей промисловості від 2 до 10% вартості продукції), можна збільшити інші виробничі витрати і, отже, зменшити за­гальну ефективність промислового виробництва. Тому слід домагатися зростання продуктивності праці всіх працівників підприємства.

2. Комплексне впровадження нової техніки, підви­щення рівня використання всіх видів виробничих ресур­сів з урахуванням їх взаємозамінюваності. Впроваджен­ня нової техніки лише на окремих дільницях виробниц­тва може привести до зростання внутрізаводських запа­сів або незавершеного виробництва.

3. Використання таких якісно нових показників у роботі підприємств, як кількість раціоналізаторських пропозицій у розрахунку на одного працівника, відсоток їх впровадження. Ці показники характеризують ступінь залученості робітників і службовців до управління вироб­ництвом.

4. Необхідність впровадження нових форм стимулю­вання праці. Оскільки індивідуальні стимули до збіль­шення норм виробітку стають все менш ефективними, слід активно використовувати колективні форми стиму­лювання праці, враховуючи при цьому рівень індивіду­альної заробітної плати. Важливим фактором зростання ефективності виробництва є впровадження бригадної форми організації та стимулювання праці.

Застосування таких форм сприяє зменшенню плин­ності кадрів. У США, наприклад, 20 млн. працівників Щороку залишають свої робочі місця, причому до 10 млн. роблять це добровільно. Багато з них цінують зміст робо­ти, атмосферу в корпорації чи організації вище, ніж ве­личину заробітної плати. За цих умов на передній план виходять проблеми менеджменту, встановлення людсь­ких стосунків. Багато сучасних менеджерів для форму­вання таких стосунків навіть не вживають поняття «працівник», «кадри», «персонал», замінюючи їх термі­ном «люди». , - ? •

9 1-137

Вагому стимулюючу роль відіграє виплата премій, розмір яких становить у середньому до 10% всіх виплат працівникам протягом року, а в деяких компаніях досягає 25% річного окладу. Такі виплати часто здійснюються у формі акцій. Значна роль у стимулюванні праці відводить­ся такій формі, як «участь у прибутках», залучення пра­цівників до процесу управління. За бригадної форми орга­нізації праці нерідко практикується відповідальність кож­ного члена бригади за дії всіх інших членів. Багато фірм з метою створення кращої атмосфери в колективі виплачу-1 ють кожному працівникові в день народження або на свя­та певні суми (як правило, до 100 дол.), у літній час вво­дять третій вихідний (подовжуючи тривалість робочого дня в інші 4 робочі дні), на рівні сучасних вимог органі­зовують робоче місце, конторські приміщення, при орга­нізації виробництва використовують принцип поділу всіх операцій у формі створення малого бізнесу всередині кор­порації, запрошують за рахунок фірми на обід або на ви-; хідний день працівника разом із сім'єю у дорогий ресто-> ран або приміський готель, віддають перевагу підготовці й перепідготовці власних кадрів перед наймом зі сторони відповідних спеціалістів тощо. >

Молодим менеджерам нерідко доручають відповідаль­ні пости, а старших досвідчених менеджерів влаштовують^ консультантами при них, координаторами окремих прое- , ктів тощо. В Японії, крім широкої програми культурно-, побутових заходів, впроваджують нові системи пенсійно­го забезпечення. При перебудові системи управління ви- , користовувалася система комітетів, штабних служб і де- : централізованих   відділень,   їм   одночасно   передавалися права на прийняття оперативних рішень (або делегування компетенції),  а вища адміністрація зосереджувалася на : розв'язанні стратегічних питань керівництва. *

Основними  методами  контролю є система звітності1 щодо бюджетів та нарахування нормативних витрат. У' разі відхилень справжніх результатів від запланованих* і витрат виробництва або бюджетних показників звіти one-' ї ративно направляються до певних підрозділів для вжит- J тя відповідних заходів. Крім того, на різних дільницях1 *. фірм створюються спеціальні центри, які повинні стежи-і ; ти за дотриманням нормативів. І

5. Економія насамперед матеріально-енергетичних ре\ сурсів і накладних витрат. Важливим показником еко- s номії таких витрат є зменшення рівня запасів, незаверше­ного виробництва і матеріально-енергетичних витрат.

6. Перебудова форм і методів організації виробниц­тва перед впровадженням нової техніки і технології. У цьому плані навіть недоцільно одночасно впроваджувати

нову техніку і нові методи управління. Більше того, за недосконалого управління нова техніка спричиняє зни­ження ефективності виробництва.

7. Вдосконалення процесу управління (стилю, стра­тегії і тактики управління тощо), впровадження ефек­тивніших форм організації та стимулювання праці. Пе­реваги провідних японських фірм ґрунтуються насампе­ред на цьому.

Менеджерський корпус.

Менеджери (англ, manager — управляючий) — специфічний соці­альний прошарок суспільства, що складається з професійних управляючих (директорів компаній і фірм, керівників окремих під­розділів підприємства тощо).

Поява менеджерів зумовлена поглибленням суспіль­ного поділу праці, зростанням масштабів підприємств, ускладненням процесу виробництва й управління тощо. Конкретнішою причиною їх появи є процес відокремлен­ня капіталу-власності від капіталу-функції. Розвиток цих процесів призводить до того, що капіталіст, будучи фізично неспроможним здійснювати компетентне керів­ництво всіма ланками виробництва та реалізації продук­ції, наймає професійних управлінців. В умовах зростан­ня деперсоніфікації власності (внаслідок еволюції капіта­лістичної власності від індивідуальної до колективних форм) менеджерів наймають акціонери, насамперед влас­ники значної кількості акцій. У їх складі залежно від ма­сштабів підприємств виділяють менеджерів вищої, серед­ньої та нижчої ланок. У США в гігантських корпораціях вищими менеджерами є 3—4 особи (президент і 2—З віце-президенти компанії). У цій країні з 12,5 млн. керу­ючих налічується до 10 тис. вищих менеджерів. Якщо корпорація належить окремій особі, то найважливіші рі­шення приймає сам капіталіст (знімати з посади вищих менеджерів), а вищі менеджери розв'язують інші важливі проблеми. Тож до них разом із певними повноваженнями, владними функціями переходить і частина корпоративної власності у трьох основних формах: 1) придбання значної кількості акцій (вартістю від 1 млн. до 4 млн. дол. у кож­ного); 2) отримання великої платні (наприкінці 90-х років вона перевищувала 1 млн. дол. на рік); 3) надання їм у пер­сональне користування дорогих автомобілів, яхт, коштов­них килимів і навіть картинних галерей. Так за своїм юридичним статусом, доходами, способом життя тощо ви­щі менеджери вливаються до складу монополістичної бур­жуазії. Водночас вони повинні глибоко знати всі внутріш-

ні зв язки в межах корпорації, підтримувати контакти з чиновниками державного апарату.

Таких менеджерів не слід ототожнювати з управлін­цями середньої ланки (керівниками підрозділів, наприк­лад, цехів), які мають значно менше влади на підприєм­стві й за рівнем доходів наближаються до середньої бур­жуазії. Менеджери середньої ланки повинні мати глибо­кі професійні знання про всі ланки виробничого процесу їх підрозділів, загальну уяву про інші підрозділи, підби­рати кадри для свого підрозділу тощо.

Найчисельніша група професійних менеджерів — це менеджери нижчої ланки: майстри, бригадири тощо, їх­ній життєвий рівень наближається до рівня найманих працівників високої та середньої кваліфікації. Крім гли­бокого знання виробничого процесу на своїй дільниці, во­ни повинні вміти налагоджувати контакти (соціальні, психологічні, професійні) з усіма найманими працівни­ками підрозділу. Менеджерів вищої і значною мірою се­редньої ланки, як правило, готують у спеціальних шко­лах на базі крупних університетів за високу плату, а ме­неджерів нижчої ланки — переважно у навчальних цент­рах при крупних корпораціях. Підготовку менеджерів рі­зної кваліфікації розпочато і в Україні.