1. Поняття, зміст, виникнення та необхідність стратегії підприємства
Слово стр-я досить стародавнє і походить від грецького strategia що в перекладі означає stratos-військо, ago-вести. Поняття стр-я використовувалось такими полководцями як Ю.Цезар, Б.Наполеон, О.Македонський та ін. Поняття стр-я використовувалось також у Стар. Китаї де в період з 480 до 280 рр. до н.е.китайцем Сун Цу була написана книжка під назвою „Мистецтво стр-ї”. Там стр-ї надавалось значення норми оптимальної поведінки.
Запозичення поняття стр-я з військового лексикону пояснюється тим, що під-ва розвинутих країн у 50рр.ХХст. опинилися в умовах близьких до „військових дій” пов’язаних із насиченням ринку, неочікуваною появою численних конкурентів, появою змін у технологіях, як всередині так і за межами під-ва, коли для того, щоб вижити потрібно було боротися. Технічний прогрес викликав не тільки за старіння певних галузей, але й створення інших нових, а зміни в структурі між нар ринків поставили під-ва перед лицем не тільки нових небезпек, але і нових можливостей.
Вищезазначені умови і були реальною причиною виникнення стр-ї , як науки, адже такі „військові дії” вимагали систематизації знань і теоретичного забезпечення. Тоді ж стр-я замінила те, що раніше називали політикою під-ва. Стр-я під-ва відносно нова наукова дисципліна формування якої пов’язано із розвитком ринкових відносин. Як наука стр-я під-ва розробляє теоретичні основи господарської дія-сті під-ва в умовах ринку та підвищення їх ефективності. Стратегія – це наука пов’язана із економ. політикою держави та посликана вирішувати головні завдання цієї політики. На основі знань стратег. планування та управління розробляються певні шляхи підвищення економічної ефективності дія-сті під-ва.
2. В заг. розумінні стр-я це план дія-сті під-ва спрямований на покращення його позицій , задоволення потреб споживачів і досягнення певних цілей. Стр-я розробляється для того. Щоб визначити у якому напрямку буде розвиватися під-во та приймати обґрунтовані рішення при визначенні способу дій.
Вибір конкретної стр-ї керівниками під-ва означає, що з усіх можливих шляхів розвитку і способів дій, що відкривалися перед під-вом було обрано 1 найбільш оптимальний напрямок розвитку під-ва.
Стр-я під-ва – це комплексна програма дій спрямована на ефективну виробничу, науково-дослідну, фінансову, комерційну та ін. дія-сть реалізація якої забезпечить здійснення місії та досягнення цілей під-ва.
Отже стр-я:
1. дає визначення основ-х напрямків і шляхів досягнення цілей зростання, зміцнення та виживання під-ва у довгостроковій перспективі.
2. є способом встановлення взаємодії під-ва із зовнішнім оточенням.
3.формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації.
4. постійно уточнюється в процесі дія-сті, чому має сприяти добре налагоджений зворотній зв'язок.
5. через багатоцільовий характер дія-сті під-ва має складну внутрішню структуру.
6. є основою для розробки стратегічних планів і програм.
7. є способом досягнення синергії (співіснування).
8. є основою для формування і проведення змін в організаційній структурі під-ва.
9. є основним змістовним елементом дія-сті вищого управлінського персоналу.
10. є фактором стабілізації відносин під-ва.
11. дає змогу налагодити об’єктивну мотивацію, контроль, облік та аналіз виступаючи як стандарт, який визначає успішний розвиток і результат.
Стр-я м охоплює усі функції та підрозділи під-ва: вироб-во, маркетинг, матеріало-технічне забезпечення, фінанси, наукові дослідження тощо. Зробити стратегічний вибір означає повязати бізнес-рішення і конкурентноздатні дії з усього під-ва в єдине ціле. Ця єдність підходів і буде відображати поточну срт-ю під-ва.
Чого не дає стр-я:
1. негайного результату
2. 100% передбачення майбутнього котре б забезпечувало у поточному періоді прийняття винятково правильних рішень.
3. продажу товарів у запланованих обсягах.
4.забезпечення необхідними за кількісними та якісними характеристиками ресутасми за низькими цінами саме тими постачальниками, які заздалегідь були визначені.
5. визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стр-й для всіх без винятку суб’єктів господарської дія-сті.
6. обов’язкового виживання під-ва у довгостроковій перспективі.
2. Виникнення планування спрямованого назовні підприємства
В суч.умовах успешна д-сть п-ва можлива лише у випадку наявності еф-го упр. Сам процес упр.під-вом здійсн.шляхом реаліз.4 ф-цій, які виникли внаслідок поділу і спеціаліз.праці: планування, орг-я, мотивация і контроль. Найважлив.з цих ф-цій є планування д-сті під-ва.
Планування – це відокремлений вид упр.д-сті, який визнач.перспективу і майб.стан д-сті під-ва.
Период економіки до ринкових відносин зумовив необхідність змін у си-мі упр., в т.ч. і у плануванні д-сті під-ва та призвав до існування 2 концепцій п-ва як ек си-ми – закрите п-во (техніко-ек.си-ма) і відкрите (соц.-ек.си-ма). Гол.відмінність між ними полягає в орг-ції планування та упр.їхньою д-стю.
Табл. Порівняльна ха-ика
Філософія – 1 – закрите п-во) упр.раціоналізм; 2 - відкрите) системний, ситуаційні підходи;
Умови д-сті – 1) стабільні; 2) змінюються
Успіх досягається завдяки – 1) рац.орг.вир., зниженню витрат за рах.внутр.резервів, зростанню ПП, ефективному викор.ресурсів; 2) адаптації до зовн.факторів, пошуку та реаліз.нових можливостей розвитку, техніко-орг.факторам.
Цілі і задачі – 1) структуровані цілі досягнення певних параметрів; діють тривалий час, викор.кооперація та концентрація; 2) різноманітність цілей, перевага надається цілям розвитку.
Стратегія – 1) зростання обсягів ви-цтва, поглиблення спеціалізації; 2) підпорядкування вир.споживанню, задоволення ринкового попиту, викор.диверсифікації та інновації;
Орг.структури упр. – 1) основа побудови – функц.ознака, чіткй розподіл праці, спеціаліз., концентрація, викор. визначення обов’язків у нестандартних документах; 2) основа – децентралізація різних типів, багатоваріантність форм, гнучкість, універсальність, частина ланок мають тимчасовий характер, викор.си-ма автономних вироб.-упр.підрозділів.
Механізм упр. – 1) основою є довгострок.планування та еф-ний контроль усіх видів; 2) основа виявлення проблем і генерація нових рішень; викор.стратегія упр.переважно за слабкими сигналами.
Вимоги до персоналу – 1) гол.вимога – знання техн..компонентів вироб.процесу, знання економіки та орг.д-сті п-ва, чітке та орг.виконання планів та ін. рішень, які доводяться згори, чітке виконання встановлених задач; 2) поєднання спец.проф.знань з широким світоглядом, ініціатива на всіх рівнях упр., можливість прояву талантів, орг.культура як основа поведінки.
3. Еволюція систем планування розвитку підприємства
Залежно від тенденції розвитку економіки та галузі під-ва, як правило, впродовж свого існування проходять в дещо скороченому вигляді іст.розвиток планування та упр.під-вом за останні 100 років. Помірі зміни нестабільності у зовн.сер.практика планування за цей час виробила ряд методів в орг-ї д-сті під-ва, умовах зростаючої непередбачуваності, новизни і складності оточення. Чим більш складнішим і передбачуванішим ставало сер., тим більш складнішим ставало планування. При чому, кожна наступна фаза доповнювала попередню. Таким чином, виділяють 4 фази еволюції си-ем планування:
1)фін.(поточне) планув. – цей вид планув.характ.від періоду зародження планув.до 1950 р.Цей період характ.порівняною стабільністю, коли вважалося, що майб.є повторенням минулого.
2) довгострок.(екстраполятивне) – характ.від 50 до 70-их рр., коли для під-в були характерні високі темпи зростання тов.ринків і при тому висока передбачуваність розвитку подій на ринку.
3)стратег.планув. – характ.для періоду вд 1970-1990 рр., в цей період поч.проявлятися неочікувані явища і темп змін пришвидшився, однак не на стільки, щоб їх не можна було б передбачити. У цей час домінує концепція під-ва як відкритої си-ми і розробляються плани дій під-ва з урахув.ситуації у зовн.сер.
4)стратег.упр. – характ.для нинішнього часу поч. з 90-их років 20 ст.Цей період характ.тим, що більшість завдань виникають на стільки стрімко, що їх неможливо своєчасно заобачити.
4. Довгострокове планування
Кожне під-во для того, щоб обґрунтувати свій розвиток оцінює перспективу. У си-мі довгострок.планув.передбачається, що майбутнє можна заобачити шляхом екстраполяції історично складених тенденцій розвитку під-ва, тобто воно базується на гіпотезі про можливість людини передбачити та контролювати майбутнє.
Переваги довгосторк.планування: 1) забезпечує ек.підхід до викор.усіх типів ресурсів та контроль витрат залежно від цілей; 2) дає змогу прогнозувати надходження та викор.коштів протягом року та встановлювати фікс.межі в яких вдбув.д-сть пд.-ва, при цьому заздалегідь визначити де, коли і на яку суму можна забезпечити фінансування; 3) визначає місце, важливість і вартість кожної структурної ланки, забезпечує координацію усіх підрозділів; 4) ств.передумови для контроль за грош.ресурсами.
Сам процес довгострок.планув.можна зобразити за доп.графіка.
Отже, на рис.хвиляста пунктирна лінія – показано прогноз розвитку під-ва, а ламана із зубцями лінія – описує типову процедуру установки цілей, що викор.у довгострок.планув. Вище керівництво вважало, що в майбутньому результати д-сті значно покращаться, ніж в минулому. І тому ставить за мету досягти більш високих показників.
Отже, довгострок.планув.поч.викор.у країнах з ринковою ек., таких як Франція, Індонезія, ВБ, Тайвань з 1950 – 1970 рр. і сприяло їх розвитку. У цей час було ств.багато ек-мат.моделей з викор. ЕОМ, які дозволяли опрацьовувати великі масиви інф-ї та розробляти довгострок.прогнози розвитку зовн.сер. і на цій основі сформувати плани розвитку під-ва. При цьому скл.поточні бюджети та бюджети к/в на основі яких і здійсн.планув.
На відміну, від країн з ринковою економікою в СРСР довгострок.планув.поч.ще в 20-ті роки 20 ст, коли розроблялися 5-річні плани розвитку, які призвели до своєрідного планового буму. Радянська ек.досягла високих темпів ек.розвитку. Однак, у країнах з ринковою ек.в кінц.60-их років темп змін у зовн.сер.сильно прискорився, що викликало істотні розбіжності в змісті планів і реального життя. Тому подальше викор.довгострок.планув.стало неможливим і під-ва перейшли до на наступного етапу – стратег.планув.
5. Стратегічне планування
Поч.з кін.60-их років під-ва все більш ставили залежними від попиту споживачів у визначенні перспектив свого розширення і подальшого існування. Виникла потреба розробляти реальні та надійні плани майб.розвитку під-ва з урахувюситуації, що складалася на під-ві та в його зовн.оточенні. Орієнтуватися передусім на ринок і визначати перспективи на основі альтернативів розвитку.
Стратег.планув.характ.тим, що воно розробляє стратег.відповіді на дії конкурентів і спрям.на зменшення впливу загроз на д-сть під-ва та викор.шансів, що сприяють його успіху.
Стратег.планування – це адаптивний процес, за доп.якого здійсн.розроблення та коригування си-ми порівняно формаліз.планів на основі безперервного контролю та оцінюванні змін, що відбув.в середині та ззовні під-ва. Стратег.пл.лежить в основі стратег.упр.і у ньому на відмінну від довгострок.планування відсутнє передбачення того, що майбутнє має бути кращим за минуле і вже не вважається можливим передбачити шляхом екстраполяції.
На 1 етапі виконується аналіз перспектив п-ва, завданням якого є вияснення тих тенденцій, небезпек, шансів, а також надзв.ситуацій, які здатні змінити складні тенденції.
2 етапом є аналіз позицій у конкурентній боротьбі, його завданням є визначити те на стільки можна підняти результати роботи п-ва, покращивши конкурентну стратегію у тих видах д-сті чкими воно займається. Як правило, аналіз конкурентних позицій показує, що навіть, якщо п-во збирається дотримуватись оптимальних стратегій у всіх видах д-сті, одні з них є більш перспективними, інші –менш, а деякі взагалі безперспект.Тому необхідний 3 етап – вибір стратегії. На цьому етапі порівнюються перспективи п-ва у різних видах д-сті, встановлюються пріоритети в розподіляються ресурси між різними видами д-сті для забезпечення майб.стратегії.
4 етапом є аналіз шляхів диверсифікації, його завдання є оцінка недоліків нинішнього набору видів д-сті і певних видів д-сті до яких п-во бажано перейти. Поєднуючи результати, які очікуються від нових видів д-сті з лінією існуючого потенціалу п-ва виходить на заг.цілі та завдання. 5 етапом є форм.короткострок.(орієнтують підрозділи п-ва у їх повсякденній роботі, направленої на забезпечення поточної рентабельності) та стратег.цілі (закладають основи майб.рентабельності).
8. Поняття і зміст корпоративної стратегії підприємства
Корпоративна стр-гія – це загальна стр-гія управління під-вом, яка охоплює всі напрямки його дія-ті.
Корпоративна стр-гія передбачає створення і управління господарським високопродуктивним портфелем структурних підрозділів під-ва (розширення портфеля через освоєння нових видів дія-ті, ств. нових СГЦ, придбання компанії, зміцнення існуючих ділових позицій, перегляд стратег. планів деяких СГЦ для поліпшення їх дія-ті, припинення неефективного бізнесу, відмова від слабких або збиткових СГЦ, досягнення синергізму серед споріднених структурних підрозділів, встановлення інвестиційних пріоритетів, перегляд цілей під-ва)
Отже, корпоративна стр-гія вирішує питання щодо загальних стратегічних рішень, таких як визначення сфер і напрямів розвитку бізнесу під-ва, визначає як повинен змінюватися розвиток під-ва.
За розроблення і затвердження корпоративної стр-гії відповідає вище керівництво (рада директорів, правління).
6. Поняття та види стратегічного управління
З подальшим розвитком ринкових відносин, коли попит наблизився до межі насичення і більшість змін у зовн.сер.виникають настільки стрімко, що їх неможливо передбачити, для реа-ї ст-ї стає необхідним, щоб все під-во функт.у стратег.режимі, тобто потрібне стратег.упр.
Стратег.упр. – це упр.процес, який опирається на людський потенціал як основу п-ва, орієнтує д-сть п-ва на потреби споживачів, гнучко реагує і здійсн.своєчасні зміни на п-ві, що відповідають виклику з боку оточення і дозволяє досягти конкурентних переваг, що в сукупності дає можливість вижити п-ву у довгострок.перспективі, досягуючи при цьому поставлених цілей.
Більшість процвітаючих під-в досягли свого успіху завдяки стратег.упр. На суч.етапі багато під-в просто не справляються з великою к-стю несподіванок, які підносяться урядом, конкурентами, техн..прогресом; зміни настають надто швидко і не вписуються в плановий цикл під-в. Тому св.практика виробила 3 види стратег.упр.- Упр.на основі реагування стратег.завдань, за слабкими сигналами, в умовах неочікуваних подій.
Проблеми, які виявляються у ході спостереження за зовн.обстановкою по-різному забезпечені іф-цією. Одні – на стільки очевидні і конкурентні, що п-во може дати їм оцінку і прийняти відпов.заходи до вирішення. Вони наз.проблемами визначеними за сильними сигналами. Про інші проблеми відомо тільки за слабкими сигналами. Такі сигнали з часом міцніють і перетворюються в сильні. Якщо ситуація буде змінюватися досить швидко, то п-во, чекаючи на сильний сигнал може запізнитися з рішенням або ж виявитись не готовим прийняти його в той момент, коли нова проблема поставить його під удар. Тому упр.за слабкими сигналами передбачає підготовлення рішень ще тоді коли, коли із зовн.оточення надходять слабкі сигнали.
Потреба в упр.в умовах неочікуваних подій виникає тоді, коли деякі проблеми випадають з під уваги спостерігачів. Це означає, що проблема виникла раптово і всупереч очікування. По-друге, ця проблема ставить завдання, які не відповідають минулому досвіду п-ва. По-третє, не вміння прийняти конкретні заходи призводить до великих фін.збитків або до погіршення отримання прибутку. Коли заходи потрібно прийняти терміново, а п-во та існуючий на ньому порядок не можуть цього дозволити, у таких випадках на п-ві потрібно здійснити перерозподіл вищого керівництва, а саме потрібно ств.3 роб.групи. 1 група – повинна вести контроль і зберігати здоровий клімат у в-тві. 2 група – орг.проведення звич.роботи з мінім.рівнем зривів. 3 група – зайсається розробленням та прийняттям надзв.заходів. Ця шрупа форм.за рах.спеціаілстів різних підрозділів та різних напрямків д-сті. До функц.обовязків цієї групи входить розробка великої к-сті рішень, приймаються до уваги навіть самі неймовірні і на перший погляд нездійсненні
7. Стратегічний набір підприємства
Стратегічний набір – набір стратегій різного типу, який розробляє під-во на певний проміжок дія-ті та розвитку, який враховує його специфіку, а також рівень претендування на місце і роль в зовнішньому середовищі.
Кожне під-во розробляє власний стратегічний набір, який враховує специфіку його дія-ті, залежить від умов функціонування і особливостей адаптації внутрішнього сер-ща до вимог зовнішнього оточення.
Ієрархія для диверсифікації під-ва: Для однопрофільного під-ва:
Корпоративна стр-гія
Стр-гія бізнесу Стр-гія бізнесу
Функціональні стр-гії Функціональні стр-гії
Операційні стр-гії Операційні стр-гії
Процес побудови стратегічного набору здійснюється на всіх рівнях управлінської ієрархії. На диверсиф. під-вах він здійснюється на 4 рівнях, на однопрофільних – на 3 рівнях.
Стратег. набір повинен відповідати вимогам:
орієнтація на досягнення реальних взаємопов’язаних цілей
ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору
ієрархічний характер, оскільки можна виділити заг. стр-гію продуктово-товарні стр-гії окремих підрозділів, основні і забезпечуючи стр-гії для кожного напрямку дія-ті
надійність, яка передбачає його всебічну обґрунтованість і зваженість
відображення господарських процесів в їхній сукупності і взаємозв’язку
гнучкість і динамічність стратегічного набору
баланс рівноваги між прибутковими і витратними стр-ми
Для того, щоб ств. ефективний стратегічний набір, кожну з його складових стр-гій треба формувати із залученням фахівців, які знаходяться в тих підсистемах і підрозділах, що будуть розвиватись на основі обраних стр-гій. У такий спосіб забезпечується ефективна координація різноспрямованих стр-гій стратег. набору та виконання дій, що зумовлені стратег. планами, розробленими для реалізації стратег. набору.
11. Поняття і зміст стратегії бізнесу
СБ -Стр-я бізнесу(конкурентні стр-ї) – це сукупність наступальних чи оборонних дій, спрямив на ств стійкого становища у галузі з метою успішного подолання 5 чинників конкур-ї і гарантування мах віддачі від інвестованого капіталу.
СБ призначені для упр кожним окремим видом д-ті п-ва. Для 1-но профільного п-ва СБ і корпоративна ст.-я співпадають.
Підходи до форсув бізнес тр-ї окремого підрозділу не відрізн від формув заг стр-и п-ва.
Специфіка цієї стр-ї полягає у підпорядкованості її осн ел-в провідним структурним напрямкам п-ва вцілому та в особливому аспекті на формуванні функт-х стр-й.
Головну відпов за розробл СБ несуть керівники підрозділів із залученням спеціалістів.
Затверджуються ці стр-ї вищим керівництвом п-ва.
9. Стратегія зростання
В процесі управління під-вом, використовуються такі основні типи корпоративних стр-гій:
1. зростання, 2. стабілізації, 3. скорочення
Стр-гія зростання – це найефективніша стр-гія стабільного збільшення під-ва, зростання обсягів вир-ва і продажу, кап-лу, зокрема через проникнення на нові ринки і їх захоплення. Цю стр-гію найчастіше обирають під-ва у галузях із ліквідними змінами технологій.
З метою досягнення стр-гії зростання використовують такі основні стр-гії:
- стр-гія проникнення на ринок – полягає в інтенсифікації руху товару, наступального просування та використання конкурентноздатних цін.
За рахунок цього під-во залучає до купівлі продукції тих споживачів, які раніше не купували його продукцію і споживачів конкурентів. Вона ефективна, коли ринок зростає і при цьому він є ненасиченим.
- стр-гія диверсифікації – це процес проникнення в нові сфери дія-ті не характерні раніше для під-ва, які покликані змінити, доповнити продукцію, що вже випускається. Зростання через диверсифікацію знімає залежність від одного виду продукції чи виду дія-ті. Втрати, які понесе під-во при виході на ринок будуть компенсовані за рахунок прибутку від інших видів дія-ті, а це дозволить під-ву не лише виживати, але і покращити результати своєї дія-ті.
- стр-гія глобалізації – полягає у входженні під-ва до міжнародних альянсів та союзів. Такі об’єднання надають переваги за рахунок масштабів вир-ва, що дозволяє під-ву проникнути на світовий ринок та отримати доходи від наукових розробок та досліджень. Інколи глобальні стр-гії націлені на краще використання певних технологій чи нових методів, розробок.
Об’єднання під-тв на основі стратегічної глобалізації є засобом стабілізації конкуренції у світовому масштабі. Ці стр-гії рекомендують використання під-вам, які конкурують на світовому ринку.
10. Стратегія стабілізації
Стр-гія стабілізації – стр-гія дія-ті під-ва, яка передбачає зосередження на існуючих видах дія-ті та їх підтримку. Її переважно обирають під-ва, які домінують на ринку, або діють у сформованих галузях з відносно стабільною технологією. Якщо керівництво задоволене існуючим станом під-ва, то воно буде дотримуватись тієї ж стр-гії, оскільки це найменш ризикований шлях. Стр-гію стабілізації обирають і у тому випадку, коли бізнес з різних причин не може зростати або його зростання є неефективним. Варіанти призупинення дія-ті під-ва є також різновидами стр-гії стабілізації.
Стабілізацію можна проводити за рахунок модифікації власної продукції, підтримки власного потенціалу або захисту частини ринку.
Для реалізації стр-гії стабілізації використовують такі основні стр-гії:
стр-гія диференціації – передбачає проведення модифікації або удосконалення традиційної продукції, що виробляється під-вом за рахунок використання у вир-ві нових техн. принципів, додавання в продукцію таких змін, які можуть викликати нові потреби чи нові сфери споживання. Стабілізація дія-ті під-ва відбувається за рахунок концепції постійного удосконалення продукції, яка має певні перспективи збуту. Це характерно для підприємств, яким притаманна інноваційно-пдприємницька дія-ть
- стр-гія паузи – спрямована на підтримку власного потенціалу за умов, коли виробничі потужності мають надто високий рівень (80-85%) завантаження або, коли збутова дія-ть знаходиться за межею можливості. Суть цієї стр-гії полягає у навмисному призупиненні вир-ва або темпів росту збуту. Для того, щоб не зростала питома вага витрат, погіршувалася якість обслуговування споживачів та знижувалася якість продукції, під-во повинне стабілізувати свій потенціал за рахунок зниження кількості споживачів або підвищити ціни на окремі вироби.
- стр-гія обережного просування – полягає у підтримці стабільної роботи бізнесу сприятливій, але незрозумілій перспективі. Ця стр-гія спрямована на підготовку під-ва за різними напрямками допоміжної дія-ті для створення відповідного потенціалу при умові можливого «сплеску попиту».
- стр-гія «нічого не змінювати» - полягає у свідомому «заморожуванні» ситуації на ринку і відповідному зберіганні існуючого бізнесу. Стр-гія передбачає проведення звичайної дія-ті, але без залучення перспективних інвестицій, розміщення виробничих потужностей, проникнення на нові ринки, відсутності розробок нової або удосконаленні існуючої продукції. При цьому стратегічною задачею для під-ва є утримання традиційних споживачів за рахунок різних заохочувальних заходів.
- стр-гія концентрації – передбачає, що під-во для захисту частини ринку використовує низькі ціни або унікальні пропозиції. Таким чином, під-во може контролювати витрати за рахунок концентрації зусиль на кількох ключових видах продукції, яка розрахована на використання специфічними споживачами.
Під-во може також створювати при обслуговуванні ринку відповідну репутацію, якої немає у конкурента.
27. Внутрішні змінні підприємства
Досвід показує, що навіть за наявності сприятливих зовнішніх умов господарювання чимало під-в зазнає невдачі. Це пояснюється насамперед недоліками і прорахунками у д-ті самих під-в стосовно їх внутрішнього середовища.
Внутрішнє середовище під-ва – це сукупність факторів, які формують його довгострокову прибутковість і перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу під-ва.
Внутрішнє середовище під-ва визначається внутрішніми змінними, тобто ситуаційними факторами в середині під-ва, які безпосередньо впливають на виробництво і реалізацію прод-ї .
Головними внутрішніми змінними будь-якого підприємства є: цілі, завдання, технологія, люди. стр-ра.
Цілі – конкретний стан окремих хар-тик під-ва, досягнення яких є для нього бажаними і на досягнення яких спрямована вся його д-ть. Служба чи підрозділ мають свої цілі залежно від х-ру п-ва.
Організаційна структура – форма системи управління, що включає склад, підпорядкованість та взаємодію її елементів між собою.
Завдання – види робіт, які необхідно виконати певним способом і в обумовлений період. Фактично це робота з предметами і засобами праці, інформацією і людьми.
Технологія – засіб перетворення вихідних елементів(матеріалів, сировини) у кінцеві вироби.
Люди – найважливіший ситуаційний фактор, роль якого визначається здібностями, обдарованістю, потребами, знаннями, поведінкою, ставленням до праці тощо.
Внутрішні змінні під-ва взаємопов’язані між собою і утворюють системну модель.
Технологія
Стр-ра цілі люди
Завдання
12. Стратегія найменших сукупних витрат, її переваги та недоліки, доцільність використання та ризики
Існують такі типи СБ:-стр-я найменших сукупних витрат (СНСВ), -стр-я диференціації(СД), -стр-я зосередження(СЗ)
Стр-я найменших сукупних витрат (СНСВ) передбач зрост вир потужностей, скороч витрат завдяки досвіду політика і мінімізація витрат у таких сферах як: науково-дослідні і проектно-конструкторські роботи, сервіс, роботу торгівел персоналу. Ця стр-я баз на оптимізації всіх частин виробничо-упр-ї с-ми, вир потужностей, які викор технолог переваги рівня витрат на сировину, енергоносії, продуктивності праці, тобто орієнтовані на високий рівень пок-в еф-ті д-ті п-ва.
Для реал-ї нової стр-ї потрібен вел контроль за витратами але при цьому неможна нехтувати і якістю прод-ї.
Переваги СНСВ:
-по віднош до конкур-в: у п-ва з НСВ є краща конкур позиція на ринку, де домінує цінова конкур-я. п-во має змогу розширити свою частку ринку за рах низьких цін.
-по віднош до спож-в: відносно низькі ціни п-ва спонукають до купівлі саме його прод-ї
-по віднош до постачальників: більша частка ринку дає змогу «перебрати на себе» великі обсяги поставок сировини, мат-в для певної галузі.
-по віднош до потенц конкурентів: лідерська поз озн лише місце п-ва в галузі і безпос не впливає на рішення проходження всіх ін. п-в у галузі. Але ця позиція є орієнтиром для п-в, що говорить про той рівень витрат, якого треба досягти щоб успішно конкурувати у даному ринку.
-по віднош до товарів – замінників: п-ва , що викор цю тр-ю мають перевагипоріняно з конкурентами при проникненні на ринок галузі привабливих за ціною замінників, оскільки їх товари є більш конкурентоспром за ціною.
СНСВ є доцільною коли:
1.попит є еластичним
2.сильна цінова конкур-я серед продавців
3.прод-я є стандартизованою і не піддається сильному удосконаленню, при цьому є невелика к-сть способів досягн продуктивної диф-ї відпов до вимог спож-в.
4.більшість покупців схильні викор товар однаковим способом.
5.покупці несуть незначні дод витрати у разі зміни продавців
6.крупні покупці володіють достатніми коштами, щоб збити ціну.
СНСВ пов»язана з ризиками:
*ризик технолог-го прориву , який зводить на нівець всі попердні інв.-ї удоскон прод-ї
*ризик зменш еластичності попиту на товар, за ціною на основі зрост вимог до якості товару або ж ін. нецінових факторів
*поява товарів з ін. більш привабливими якостями для задовол тих самих потреб
*насичення ринку у разі зміни потреб
Для реал-ї цієї стр-ї п-во має володіти значною частиною ринку, мати сприятливий доступ до сировини або ж володіти ін. перевагами порівняно з конкурентами.
13. Стратегія диференціації, її переваги та недоліки, доцільність використання та ризики
П-ва, що мають передову техн.-ю, каліф прац-в, можлив отрим якісну сировину володіють достатніми фін рес тощо, як правило для каліф боротьби обир стр-я диференціації(СД).
Ця стр-я озн диф-ю прод-ї чи послуг п-ва у вигл пропоз на ринку такої прод-ї, що сприйм в межах галузі як щось унікальне.
При цьому підходи до диф-ї на різних п-вах можуть бути різними. Одні п-ва надають перевагу специ характер-м товару, тобто є головними.
Інші п-ва:
-різном послугами, що надаються після продажу тов. (фірмове обслуг, індик спеціалізовані майстри, СТО).
-забезп-ню запасними частинами (дод комплекти окремих складових)
-доставка необх запчастин (витр-х мат-в в обумовл термін і місце)
-інженерному дизайну і вигот-ню на замовлення (автомобілі, меблі тощо)
-широкому спектру моделей, розмірів, цін тощо
-технолог-му лідерству під час вигот-ня якості та екологічності в-ва товару та його спож-ня
-завершені товарні лінії на всі види послуг щодо товару (від попердньог замовлення оплати в-ва та обслуговування і до утилізації)
-унікальність виробів за стилем, модою тощо 9ТМ, фірмові імена вир-в та продавця тощо)
У випадку викор п-вом СД воно отримає такі дод переваги:
*відносно конкурентів: п-во має свої конкур переваги, оскільки захищене від стр-ї суперників наявністю власних торг-ї знаків, марок або відомого імені вир-ка.
*відносно спож-в: прод-я високої якості зорієнтована на задовол певних специ потреб підвищує лояльність покупців до певного вир-ка, ств труднощі для альтернат-х продавців у боротьбі за їхню прихильність. Якість товару дає змогу встановл вищі ціни, оскільки певні спож –чі готові їх оплатити.
*відносно постач-в: високі ціни кінцевої прод-ї дають змогу отрим вигідний маржинальний приб і встановл зв’язки із сильним постач-ми обираючи їх за критерієм поставок високої якості і їх здатності платити вищу ціну. Це посилює ек позицію вир-ка, особливо в умовах обмеж обсягу будь-яких видів сировини, мат-в і комплектуючих
*відносно потенц конкурентів (тобто п-в, які потенц можуть увійти в галузь): лідерство у диф-ї, чого вони не можуть собі дозволити.
*відносно товарів-замінників: диф-я п-ва завжди краще позиціонується на ринку щодо замінників між конкур-ми.
Однак застос СД доцільно як не всім п-вам так і не до кожної прод-ї.
Найбільш оправдіне їх застос у тих вип., коли:
-існує багато способів диф-ї прод-ї (моб тел.)
-різноманітність прод-ї сприйм, спож-м як їх цінність
-існує можл викор-я товару різними способами або він має декілька цінностей для спож-ча і це спонукає його потреби
-СД викор не багатьма п-вами в галузі
-існує можливість конкурувати одним головним товаром здійсн-чи осн диф-ю навколо нього.
Однак вик-ня СД як і будь якої ін. також пов»з з певним ризиками:
*високі ціни – це дод витрати на диф-ю прод-ї можуть перестати ототожнюватись спож-м з дод витр та первагами у спож-ні. Покупець може відмов від фірмового тов. з високою цною на користь менш відом торг марок, які мають нижчі ціни , тобто реал-ся потреба ощадливості.
*коли стандартизований товар зручніший у спож-ні ніж диф-ний.
*конкур-ти здатні зімітувати товар до такого ступеня при якому споживач не помічає різниці
*поява прод-ї, що кардинально (виходячи за межі диф-ї) відрізн від базового продукту для задовол тих самих потреб.
Отже диф-я гарантує захист від конкур-ї завдяки прихильності пок-в до певної марки тов. і як наслідок меншої чутливості до ціни. Вона також зрост приб-к, а це знімає необх найменш витрат , тому при диф-ї зменш-ня витрат не є першочерговою стр-ю метою.
15. Стратегія маркетингової діяльності
Під-во, яке орієнтує свою д-сть на задоволення потреб споживачів, тобто мають ринкову орієнтацію, першою з усіх функц.ст-й розробляють маркетингову, яка є вихідною для узгодження усіх інших.
Маркетингова ст-я – це комплексна програма дій, спрям.на аналіз і вибір ринків збуту, виготовлення товарів і послуг для них, встановлення цін і способів реал-ї на ринку.
При визначені ст-ї мар-гу врах.ха-ики ринку на якому буде реалізуватись прод-я під-ва і ха-ика товару, який виготовлятиметься для цього ринку. Тому для забезпечення конкурентоздатності під-ва форм.2 ст-ї – товарна і ринкова.
В залежності від номенклатури та асортименту про-ї, яку виготовляють та реалізують під-ва товарні ст-ї, які вони при цьому викор.под.на 3 групи:
1-монономенклатурна – це ситуація, якщо більше 90% обсягу реал-ї припадає на вироби 1 виду; 2- домінантно продуктивний тип – це ситуація, коли на прод-. Одного виду припадає від 70-90%; 3 – під-ва диверсифікованого типу – це ситуація, коли жодна з попередніх умов не відповідає.
Ринкова ст-я включає в себе такі ст-ї як: вибору ст-ри ринку збуту товару, ринкової експансії, ринкової конкуренції.
Ст-я вибору стр-ри ринку збуту зводиться до 3 варіантів, кожен з яких залежить від способу сегментації ринку обсягів прибутку цього під-ва, а саме: моносегментний ринок – це ринок на якому реаліз.не менше 90% про-ї; домінантно-сегментний ринок – на якому реаліз від 70-90% всієї про-ї; полі сегментний ринок – реаліз. менше 70% прод-ї.
Ст-я ринкової експансії визначає динаміку поведінки під-ва на тов.ринку. Варіанти можуть бути такі: розширення охопленого сегменту тов.ринку, збереження і скорочення.
Ст-я ринкової конкуренції включає такі 3 варіанти: концентрацію зусиль стосовно залучення споживача А, концентрацію зусиль щодо рекламування про-ї, концентрація зусиль відносно конкурентів.
Окрім існуючих ст-й конкуренції існують і інші, які концентрують увагу на позиції під-ва у конкур.сер.
Ст-я лідерства полягає у тому, що йде намагання зайняти провідне місце на ринку, розвинути нові технології і запроп.нові продукти. Як правило, таких під-в не багато, вони є відомими і володіють високим фін, технолог, інтелект.і рес.потенціалом.
Ст-я напівзахисту у цьому випадку під-во слідує за лідером і викор.його як тиран, що пробиває рикові бар’єри. Ця ст-я потребує значни витрат на адаптацію та швидке реагування на номенклатурну динаміку лідера.
Ст-я аудсайдера – при дотриманні цієї ст-ї під-во працює на хвостах ЖЦТ. Ненамагаючися вирватися вперед воно переймає відпрац.технології, випускає з невисокими затратами низько рентабельну апробовану прод-ю і реаліз.її на освоєних ринках. Під-ва, що викор.цю ст-ю, як правило, є середні чи малі за розміром. Вони є диверсифікованими і досить часто законно чи незаконно викор.торг.марки відомих виробників.
Однією з найб.важливих складових маркетингової ст – ї є цінова політика. ЇЇ суть полягає в тому, щоб встановити на товари чи послуги такі ціни і так змінювати їх в залежності від стану на ринку, щоб оволодіти його частиною і утримати завойовані позиції, забезпечити отримання планового прибутку. При розробці ЦП важливо не лише встановити рівень цін, але і сформ.лінію цінової поведінки під-ва на ринку, тобто його цінову ст-ю, яка буде основою при встановленні ціни.
Таким чином, в залежності від позиції під-ва на ринку та його можливостей викор.такі найб.відомі цінові стї-:
-ст-я зняття вершків – полягає у звищенні цін на нову прод-ю з метою компенсації витрат на її маркетинг та освоєння. Цю ст-ю викор.у випадку контролю над ринком при коротко терм.тов.інтервенції.
-ст-я полегшеного проникнення (ст-я низьких цін) – це свідоме заниження цін на нову прод-ю з метою подолання ринкових бар’єрів, полегшення боротьби з конкурентами, завоювання уваги споживачів. Цю ст-ю доцільно заст..невеликим під-вам, що відчувають себе не зовсім впевнено на певному сегменті ринку.
-ст-ї диференціації – це продаж одного і того ж товару в різних ринкових сегментах за різними цінами. В екстремальних умовах виникає так звана політика договірних цін, за яких ціна переходить від одного покупця до іншого. Такий персональний підхід є характ.для невеликих під-в та інтелект.товарів.
-ст-я гонки за лідером – це визначеня ціни на певний товар слідом за під-вом-лідером, яке встановило вже ціну на цю прод-ю. Подолання ринкового бар’єру в цьому випадку покладається на лідера, який реалізує пробну ціну на товар. Ціна дорогого удару може суттєво відрізнятися від 1-го, а отже може пом’якшити враження покупця стосовно першої ціни і навпаки. Таким чином, ціновим лідером виступає під-во, що випускає на ринок пробну партію товару.
Варто зазначити, що в умовах нестабільної економіки політика цін, що базується на аналізі ринкової ситуації є єдиним способом виживання. Йдеться про те, що збиткова торгівля в умовах інфляції може бути вихідною. Справа в тому, що гнучка комбінація вироб.і чисто комерц.підходів може надати шанс залишитися на плаву. Тому необхідно практикувати гнучкість цін та інших важелів, що впливають на реал-ю стратег.цілей. Тому необхідна максимально гнучкість тактичних рішень при мінім.відхиленні від стратег.мети.
Крім ЦП значне місце ст-ї маркетингу займає збутова політика. ЇЇ осн.призначення – це орг-я оптимальної збутової мережі для еф-го продажу товарів, техн..обслуговування та шляхів транспортування. Існують 3 методи збуту прод-ї:
1)прямий метод – передбачає ств.збутової мережі самим виробником. При цьому передбачається ств.мережі складів із необхідним обладнанням та кваліфікованим персоналом, автогосподарством для перевезення прод-ї і мережа під-в роздрібної торгівлі для реал-ї прод-ї. Викор.прямого методу потребує багатьох витрат і є не під силу всім під-вам. Тому його, як правило, викор.під-ва, що виготовляють прод-ю вироб.призначення або ж невеликими під-вами із незначним обсягом про-ї, які мають власну збутову мережу.
2)непрямий метод – під-ва, що спеціаліз.на в-ві товарів, споживчого характеру в осн.викор.побічний метод збуту товарів або ж користуються послугами посередників, які купують товар у свою власність і реаліз.на свій розсуд. При цьому виробнику немає потреби ств.власної збутової мережі, не потрібно нести витрат на неї. Однак при цьому втрачається частина прибутку через те, що виробник не може отримати максимальну ціну на свій товар, через оптову реал-ю. Цей метод викор.невеликі під-ва на протязі всієї своєї д-сті, а великі під-ва – тільки на поч.етапах.
3)комбінований метод – найб.пош.здобув цей метод збуту прод-ї, коли частина про-ї реаліз.на пряму, а частина – через посередника.
16. Стратегія виробництва
В-во завжди віддзеркалює головний напрямок підприємницької діяльності підприємства. Стратегія в-ва (виробнича стратегія)- це комплексна програма, цілями спрямована на налагодження виробничого процесу п-ва та успішного його функціонування. Ефективність виробничої стратегії залежить від взаємозв’язків з іншими функціональними стратегіями. Стратегія в-ва та НДПКР пов’язані через відповідні проекти:
механізація, автоматизація, роботизація відповідних проектів, що сприяє економії живої праці;
заміна дорожчіх матеріалів напівфабрикатів дешевшими, зміна обсягів використання;
підвищення якості п-ї за рахунок якісних виробничо – технологічних процесів;
спрощення виробничих і технологічних процесів, конструкцій, виробів.
В ринковій економіці стратегія в-ва підпорядковується маркетингу оскільки тип продукту та його властивостей досліджує маркетинг і визначає обсяги майбутнього продажу. Якщо маркетингова стратегія робить акцент на масову продукцію та виробництво має приділяти увагу на сам перед собівартості п-ї. це можливо в умовах багатопартійного та масового в-ва із застосуванням відповідного спеціалізованого напівавтоматизованого обладнання та поточних методів орг.-ї в-ва. Крім того маркетингові дослідження можуть зорієнтуватись на виготовлення унікальних продуктів, тоді в-во має бути дрібносерійним або одиночним з усіма відповідними характеристиками.
Тому загальні бізнес стратегії п-ва можуть бути реалізовані на основі розроблення відповідної виробничої стратегії.
Таблиця: зв’язок бізнес стратегій та стратегії в-ва.
Бізнес стр-ї: найменші сукупні витрати-основні аспекти: контроль над витратами, технологічний рівень в-ва, використання досконалих методів в-ва, заохочення раціоналізації та винахідництва, високий рівень стандартизації. Бізнес стр-я: стр-я диференціації, виробничі чтр-ї: контроль якості п-ї, якість кожної операції, гнучкість виробничого циклу, високий рівень орг.-ї.
Стр-я в-ва тісно пов’язана з екологічними, соціальними, фінансовими та управлінськими стр-ми, тому що усі ці чинники використовують при переході до виготовлення нової п-ї, під час аналізу ситуації на ринку та п-ві.
Стр-я розвитку п-ва потребує відповідних стратегій розвитку в-ва. Рівень в-ва значною мірою формує конкурентну позицію і навпаки ринкові чинники впливають на зміст та характеристику стр-й в-ва.
Виробнича стр-я існує у вигляді плану (програми) розробки та управління процесом створення необхідних для споживачів продуктів і послуг на п-ві який може складатися з таких розділів:
вибір цілей виробничої діяльності п-ва.
за результатами маркетингових досліджень ринків збуту п-ї та обґрунтування того які товари чи послуги завойовувати споживача. Обґрунтувати рішення щодо вибору відповідної п-ї та їх обсягу.
освоєння в-ва нових видів п-ї.
підвищення якості п-ї.
впровадження прогресивних технологій та підвищення техніко-організаційного рівня в-ва.
удосконалення систем управління, планування та орг.-ї в-ва.
економія витрат за рахунок зниження витрат сировини, матеріалів, енергіх тощо.
модернізація, технологічне переозброєння, реконструкція та придбання виробничих потужностей.
диверсифікація виробничих процесів.
Найважливіші параметри які потрібно враховувати при визначенні стратегій в-ва є:обсяги п-ї які необхідно забезпечити (тобто виробничий потенціал та виробнича потужність); озриви між наявним та потрібними характеристиками виробничих процесів для забезпечення випуску п-ї; масштаб в-ва, рівень його гнучкості; швидкість перетворення в-ва та адаптації необхідних інновацій.
Виробничі стратегії формуються з використанням таких основних чинників які і відіграють роль обмежень:
обсяги капітальних вкладень потрібних для здійснення перетворень у в-ві.
Час необхідний для своєчасного переходу до випуску нової п-ї.
оцінка відносної споживчої вартості існуючої та нової п-ї.
цінові стратегії сформовані для різних продуктово – товарних стр-й.
техніко – організаційний рівень в-ва.
рівень конкурентоспроможності виробничого потенціалу.
інноваційна здатність управлінського персоналу
рівень впливу складових середовища
Прикладними виробничими стратегіями є:
використання існуючого виробничого потенціалу ( в-во товарів на діючому в-ві ,модернізація в-ва, технічне переобладнання в-ва, коопераційні зв’язки щодо спільного використання потенціалу в т.ч. передача частини замовлень субпідрядникам, зниження матеріало фондо трудо та енергомісткості в-ва, використання виробничих потужностей, підвищення продуктивності та ефективності виробничого процесу.)
ст-ї створення нового в-ва (придбання нового обладнання створення нового структурного співвідношення між основними, допоміжними а обслуговуючими в-вами)
ст-ї змін у технологічному процесі (впровадження нових методів виготовлення п-ї та технології, зміни в технологічному рівні в-ва), використання нових матеріалів.
4. Ст-ї відносно орг.-ї в-ва (тип системи: дрібносерійна, сирійна, масова; спеціалізація в-ва, диверсифікація в-ва, ритмічність в-ва, оптимізація розміщення виробничих процесів,система управління якістю п-ї)
17. Фінансова стратегія
В процесі своєї д-ті п-ва отримують певні доходи, але для забезп-ня подальшого функт-ня їм треба понести певні вит-ти на придбання сировини, паливо-мастил мат-в, енергії, виплату з/п тощо.
Окрім того будь-які зміни в їх поведінці (напр. вихід на нові ринки збуту, розробл-ня нової прод-ї, перехід в ін галузь вимагають додатк фін вит-т, тому п-ва, які викор-ть відповідну фін політику, оптимізують свої фін потоки завдяки чому вони перебувають у значно більші можливості ніж ті п-ва, які обмежують у фін рес-ах.
Для утримання і еф-го викор-ня фін рес-в, фінанси-ня інших стр-й, на п-вах розробл-ся фін стр-я.
Вважається, що фінанси п-ва є основою розвитку с-ми самого п-ва.
Фін стр-я – комплексна програма дій, спрямив на форм-ня і викор-ня грош коштів, фінанси-ня капіт вкладень і поточних вит-т для забезп-ня досягнення цілей та здійснення місії п-ва. Тобто процес форм-ня фін стр-ї включає:
-визначення цілей викор-ня фін рес-в і кап-лу
-методів фін-ня
-часових х-к
-важелів і прийомів упр-ня рухом фін-х рес-в і кап-лу
-визначення ст.-ри специфічних фін стр-й
-фін план-ня.
Під час розробл-ня фін стр-ї треба дотримуватись таких гол принципів:
*збалансування мат-х і фін потоків
*най еф-ше фін-ня розширення, підтримки і в разі потреби скорочення окремих підс-м та п-ва загалом
*прогноз-ня альтернативних варіантів розвитку п-ва з т. з. фін х-к його д-ті в різних умовах
*фін контроль і аналіз д-ті п-ва.
Отже, фін стр-я визначає найкращу спрямованість фін д-ті, націлює на економію всіх видів вит-т, на мобілізацію кап-лу для підтримки виробн-х, наук-дослідних, маркетингових і ін стр-й на мах підвищення вар-ті п-ва.
Крім того фінанси як ресурс грають роль обмеження у д-ті п-ва. Спрямовуючи фін-ня в той чи ін напрямок забезп-ть їх розвиток або скорочення.
Розробка фін стр-ї є основою для підтримання життєздатності п-ва у довгострок перспективі. Найважливішою її частиною є прийняття рішення про доцільність для п-ва стр-ру кап-лу.
Найважливіше пит, напр. співвідношення між кап-лом осн-м і оборотним, власним і залученим, а упр-ня активами дає змогу підвищити прибутковість за рах більш швидкої оборотності кап-лу. Значну роль при цьому відіграє стр-ра майна п-ва.
В акціонер-х товариствах велике знач має співвідношу простих і привілейов акцій, облігацій і векселів, що дають змогу забезп-ти п-вом необхідним для д-ті і розвитку кап-лу.
Упр-ня дивідендами є важливаюскладовою фін стр-ї. напр. швидкозростаючі п-ва досить часто не сплачують дивіденди, а спрямовують гроші на подальший розвиток. Курс акцій підтримується завдяки іміджу процвітаючого п-ва, ща дає змогу залучати кап-л ч/з продаж простих акцій. На п-вах із незначними темпами зрост-ня вар-ть акцій свідомо підтрим-ся сплатою високих і стабільних дивідендів. Переваги того чи ін підходу знаходять відображення у дивідендній стр-ї.
Ще одним важливим компонентом фін стр-ї є стр-я щодо боргів. Майже кожне п-во інколи змушене позичати кошти за менш тривалий проміжок часу. Треба чітко усвідомлювати де, на який час, у яких обсягах і під який % п-во має змогу та планує взяти гроші в борг, тому що обсяги і форма боргів – 1 з показників сталості п-ва.
Фін стр-я передбач також визначення відносин з фін-ми, страх-ми, кредит-ми орг-ями, а також окремими підрозділами та посадовими особами в сер орг-ї. все це проявл-ся у специфіці орг-ї фін підс-ми упр-ня.
Фін стр-ї розроблш-ся у вигл програми або плану (бюджету) фін розвитку п-ва:
1)заг фін стр-я:
-упр-ня готівкою та ринковими цп
-упр-ня товарно-мат-ми запасами
-стр-я кредит-ня
-дивідентна стр-я
-інвестиц стр-я
2)фін прогнози щодо капіталовкладень, інших надходжень і виплат:
-проект фін балансу
-фін план зн фін-ня
3)механізм аналізу і контролю фін стану п-ва у процесі реал-ї програм.
Інструментом реал-ї фін-х стр-й є поточні бюджети, які відбивають стосунки з фін-ми, кредит і страхов п-вами.
Бюджет – поточний план д-ті, де визначено майб вит-ти і джерела їх покриття.
Бюджети форм-ся на аналізі д-ті п-ва, прогнозних обсягах майб реал-ї (на всіх СЗГ). За доп прогнозних даних та аналізу поточної фін документ склад-ся фін баланс, прогнози надходжень змін фін стану.
Важливе знач мають обґрунтовані поточні і прогнозні кошториси, що х-ть майб вит-ти і потребу в інвестиціях. Окремі стр-ні підрозділи мають обгрунтов свої вит-ти з метою включення їх у план.
Особливим джерелом фін-ня стр-ї зростання є інвестиції. Процес залучення інвестицій може складати як окрему стр-ю або ж як важливу складову фін стр-ї.
Отже інвест стр-я являє собою зростання стосовно довго строк вкладення кап-лу. Джерелами інвест-ня можуть бути:
=реінвестування власного прибутку
=залучення зн кап-в.
Інвест кап-л можу викор-ся в 2х напрямках:
1)інвестиції в цп (фін інвестиції)
2)вкладення у мат-ні активи
Для більшості стратег типів п-в більш доцільним є 2й напрямок.
Реальні інвестиції викор-ся для фін-ня таких напрямів:
-розширення в-ва
-буд-во нових виробн потужностей
-автоматизація в-ва
-диверсифік в-ва
-зрост-ня мат-вир запасів
-реал-ю соц програм тощо.
Прийняття рішення стосовно інвестиц-ї стр-ї п-ва повяз насамперед із вибором тих проектів, які найбільш відповідають політиці п-ва і даватимуть найбільш відчутні вигоди. Сам процес форм-ня інвест стр-ї скл-ся з таких етапів:
1-виявлення потенційних проектів ін вест-ня
2-визнач-ня вит-т і вигод, повяз з реал-єю проекту
3-оцін-ня запропонованих проектів
4-склад-ня бюджету інвест проекту.
Пропозиції стосовно інвест проектів виник-ть на різних рівнях упр-ня і у різних підрозділах п-ва. Так, напр., пропозиції відносно придбання дочірніх підрозділів або ж буд-ва нових п-в здебільшого ініціює вище керівництво, а необхідність придбання нового обл.-ня чи заміни існуючого може бути обґрунтована тими підрозділами, яким це обл.-ня треба.
Усі запропоновані проекти надходять для оцінки групі аналітиків або ж безпосередньо вищому керівництву. З усіх запропонов-х проектів вони відбирають саме ті, найбільш повніше задові-ть вимоги п-ва.
При відборі проектів ін вест-ня необхідною умовою є відшкодування інвестицій за рах вигод (доходів), отриманих в результ їх впровадження.
Існує велика к-сть типів інвест стр-ї, але найбільш поширеними є:
1) «сам собі голова» - це стр-я орієнтує керівництво п-ва на викор-ня власних фін рес-в для проведення інвест заходів з розширення своєї д-ті. Така стр-я забезп-є високу надійність, але низьку еф-ть функт-ня п-ва. Вона викор-ся, як правило, середніми і великими вузькоспеціалізов п-вами.
2) стр-я консорціуму – це стр-я, яка викор-ся з метою мінімізації ризику від інвест проекту та вирішення проблем фін-ня. У цьому випадку п-во вкл-ся 1 або декілька інвест проектів разом з ін учасниками. Партнерами можуть бути інвест фонди і п-ва, що вовяз кредитними лініями з банків-м кап-лом.
3) стр-я «пошук нагороди» - це стр-я х-на для п-в, які мають в своєму розпорядженні значні кошти і є високоліквідними. Такі п-ва постійно ведуть пошук ін вест проектів. Така стр-я викор-ся також і малими і сер п-вами, що відрізняються швидкою мобільністю. Стр-я х-ся підвищеним ризиком, перевага надається швидким проектам і потребує кредитного фін-ня або ж розширення акціонер кап-лу.
4) стр-я «все для вас» - стр-я руху за найбільшим стабільним покупцем прод-ї в-ва. Досить часто здійсн-ня цієї стр-ї повяз з розвитком інтеграційних процесів і призводить до виникн-ня торгово-промисл корпорацій.
5) стр-я «черепаха» - це стр-я, що передбач захист інвестицій різними страхов компаніями, перехресними фін зобов’язаннями і договорами про розподіл ризику
6) стр-я «змія» - стр-я 1го інвест проекту, що реал-ся переважно ч/з пакет 2хсторонніх угод або договорів на окремий конкрет інвест проект.
Організація планування стратегії на підприємстві
Якщо в підприємства немає єдиної узгодженої стратегії, то не виключено, що різні підрозділи вироблятимуть різнорідні суперечоиві і як наслідок неефективні рішення, а це може призвести до конфліктів, затримає переорієнтацію підприємства і зробить його діяльність неритмічною і неефективною. Напр.,Може виявитися, що переорієнтація почата запізно щоб гарантувати підприємству виживання, тому для його успішної діяльності необхідно щоб всі його функціональні стратегії були скоординованими та взаємоузгодженими, а не тільки переслідували свої вузькі цілі. В зв’язку з цим формується корпоративна стартегія і стратегії бізнесу.
У процесі планування стратегії на підприємстві задіяні такі категорії працівників як вище керівницто, керівники і спеціалісти підрозділів, фахівці з планування та консультанти. Їх роль та місце залежить від особливостей конкретного підприємства.
Організацію і планування стратегії на підприємстві здійснює вище керівництво, що має зробити цей процес доступнім і зрозумілим кожному працівнику.
Головна відповідальність за розроблення корпоративної стратегії покладена на виконавчого директора, він формує загальний напрямок розвитку підприємства на тривалу перспективу., визначає головні сфери діяльності, розробляє цілі, ставить задачі. Уточнюються і затверджуються стратегічні плани на нарадах вищого керівництва (щорічно). Розроблена корпоративна стратегія є обов’язковою для виконання для нижчих рівнів управління.
На диверсифікованих підприємствах вищому керівнику доволі важко враховувати особливості різних сегментів ринку, тому виникає потреба для передачі частини повноважень по розробленню стратегії керівникам стратегічних господарських центрів, що організовують планування стратегії і відповідають за їх успішну реалізацію.
Віцепрезиденти з виробництва (начальники відділів) фінансів, маркетингу, кадрів та інші функціональні керівники несуть відповідальність за розроблення функціональних стратегій, крім того як правило вони пропонують ключові напрямки і приймають участь в розробленні стратегій бізнесу та корпоративних стратегій.
Як свідчить досвід багатьох підприємців, часто до розроблення стратегії долучають консультантів.
Для збирання та опрацювання інформації, яка необхідна керівникам підприємства під час формування стратегії, ств0ня і подальшого упр-ня с-ми щорічного перебігу ст.-ї за доп якої перевір-ся і корегуються діючі стратег плани, на диверсифік п-вах створюються централ відділи стратегічного планування і служби стратег план-ня, які входять до складу СГЦ. При цтому відділ план-ня надає методичну доп і координує процес перегляду і затвердж-ня стратег планів цих СГЦ.
У невеликих приватних підприємствах, якими керує невелика к-сть керівників, як правило існує 1 чи 2 менеджера, які займаються розробкою та реалізацією стратегій.
14. Стратегія зосередження
П-ва, які мають можливість застос СНСВ, ні СФ, як правило для конкур боротьби обирають стратегію зосередження (СЗ). Ця стр-я озн зосередження на конкретн групу спож-в, сегменті ринку чи тов.-й номенклатурі.
Метою СЗ є найкраще обслужити конкретну цільову групу спож-в завдяки припущенню, що п-во таким чином спроможне досягти вузької стр-ї мети ефективніше ніж конкуренти, зусилля яких розпорошуються.
П-во зосередж зусилля, крім того може утрим приб у своїй галузі вище середнього рівня. Його зосередженість озн, що п-во або кор.-ся становищем низьких затрат поряд із своєю стр-ю метою (тобто зос-ня), диф-ю товару або працює в обох цих напрямках. Ця стр-я так само як і СНСВ та СД захищає від кожного з 5 чинників конкур-ї:
*відносно конкур-в: за рах відносно низьких цін диф-го товару та широкого асортим дає можл отрим приб вищий ніж середній по галузі
*відн-но спож-в: порівняно низькі ціни та широкий асортим прод-ї приваблюють покупців і спонукають їх до купівлі саме його прої і як правило у вел к-сті
*відн-но постачальників: займ відносно вел частку ринку, такі п-ва потребують вел обсягів поставок, що ств більш сприятливі умови і прихильність до них постач-в
*відн-но потенц конкур-в: лідерська позиція є орієнтиром для тих п-в, що встановлює певний рівень цін, яких потрібно притримуватись щоб успішно конкур на цьому ринку і на практиці знижує їх можливість входження в ринок
*від-но замінників: лідерська поз-я є орієнтиром і для цих п-в за рах рівня цін, диф-х товарів і їх асортименту.
Застос СЗ найбільш доцільно у вип.-х коли:
-вимоги пок-в до конкр товару різні
-відсутні ін. конкуренти, що спец-ся на цьому сегменті
-у п-ва немає можливості покращити на більш широкому сегменті чи ринку вцілому
-сегменти спож-в значно відрізн один від одного за розмірами, темпами росту, прибутковістю і впливу 5 сил конкур-ї, що робить одні сегменти більш привабливими ніж інші.
СЗ завжди передбачає певні обм-ня на розмір сукупн частки ринку і вимагає вибору між прибутковістю та обсягом збуту.
Формулювання стратегій
Формулювання стратегії – це процес, у ході якого керівники встановлюють місію, формулюють систему цілей, створюють окремі стратегії та стратегічні набори, а також визначають усі складові (компоненти) процесу стратегічного управління підприємством.
Загальний процес формулювання стратегії охоплює 4 взаємопов’язаних етапів, кожен з яких має свою важливість та спрямованість.
1 етап. Оцінка та аналіз існуючої Стратегії
2. етап. Коригування існуючої стратегії або ж формулювання нової
3.етап. Прогнозування потенційно-можливих госп ризиків.
4.етап. Обгрунтування і вибір стратегічних альтернатив.
1. етап Діагностика (оцінювання) існуюч. стратегії проводиться в кінці року і передбачає аналітичну оцінку його внут.можливостей, щодо задоволення потреб ринку та досягнутого ступеня їх використання. Дієздатність стратегії повинна визначатися за допомогою відповідних критеріїв та умов, головні з них такі:
*Наскільки існуюч.стратегія адаптується до навколишнього ринкового середов з т.з. його швидких змін.
*Наскільки стратегія характеризується цілісністю, за яких умов кожна з її складових може працювати на заг.стратегію.
*Наскільки збалансовані між собою цілі і мат- фін ресурси підприємства.
*Наскільки стратегія враховує потенційну можливість комерційного ризику та передбачає конкретні заходи для його мінімізації або повної нейтралізації
*Наскільки стратегія відображає обґрунтований горизонт ділового планування та терміни реалізації;
*Наскільки стратегія опирається на дії лінійних та функціональних структур, їхні перспективні орієнтири та цінності.
Аналіз існуючої стратегії може засвідчити, що п-во:
1) перебуває у більш-менш повній відповідності із сучасною інвестиційною, виробничою та комерц-фін політикою підприємства (відповідає вимогам ринку);
2) відповідає сучасним вимогам ринку частково і потребує коригування стратегічних альтернатив;
3) потребує докорінного перегляду своєї діяльності.
Якщо при аналізі мають місце варіанти 2 і 3, то підприємство переходить до 2 етапу.
2 етап. Потреба у формулюванні нової стратегії назріває тоді, коли виникають нові цілі, або ж виявляється, що досягнути їх в межах існуючої стратегії неможливо. Водночас визначити як повинен змінитися вибраний напрямок розвитку досить складно. Кожне підприємство, реагуючи на різні можливості та загрози, маючи різні сильні та слабкі сторони, створює власний стратегічний вибір відповідно до змін, що відбуваються.
Т ч, залежно від того на якому етапі життєвому циклі перебуває п-во на час формулювання стратегії, його керівництво обирає певну корпоративну стратегію і відповідний стратегічний набір.
Також викор-ня цієї стр-ї необхідно і тоді, коли суспільство заставляє підприємство різко змінити свої орієнтири.
3 етап. Процес прогнозування потенційно можливих господарських ризиків передбачає такі процедури:
- визначення мах можливих критичних допущень і розрахунки величини ризику кожного виду;
- виявлення можливостей виникнення кожної з несподіванок;
- розроблення системи захисних дій за умови настання кризової ситуації на підприємстві.
4 етап. На основі результатів ситуаційного аналізу здійснюється конкретний вибір стратегічних альтернатив підприємства.
Вибір конкретної стратегії повинен здійснюватися на основі аналітичних оцінок господарських ризиків і шансів з врахуванням сучасної економічної ситуації.
Стратегічна сегментація
Розроблення корпоративної стратегії підприємства починається не тільки з визначення у якій галузі працювати чи яку прод-ю випускати, але і обґрунтування шляхів зростання, диверсифікації , а також виборів ринків сировини та збуту.
У першій пол. ХХ ст. більшість підприємства випускали однорідну продукцію і виходу з нею на численні ринки. Однак у другій половині ХХ ст. почалося насичення попиту, зростала конкуренція і підприємству було вже потрібно визначатися у яких галузях працювати, щоб зосередити свої зусилля саме на них. Для цього необхідно максимально врахувати особливості споживачів, що зумовлює необхідність поділу ринку на певні сегменти та поглибленого аналізу привабливості кожного з них.
У стратегічному управлінні ці сегменти прийнято називати стратегічними запасами господарювання.
Страт. зона господарювання (СЗГ) – окремий елемент оточення, на яке підприємство має, або хоче мати вихід (збутова мережа, постачальники, ринки сировини).
Стратегія сегментації передбачає вибір цільових СЗГ, які найбільш відповідають можливостям підприємства та особливостям розвитку ринку, тобто аналіз майбутньої стратегії починається саме з визначення відповідних СЗГ, результатом якого є оцінка перспектив, які відкривається у цій галузі з т.з. зростання, стабільності норми прибутку і технології. Ця інформація потрібна для того, щоб вирішити як підприємство збирається конкурувати у відповідній галузі.
В останні роки зростає тенденція до децентралізації великих підприємств, які охоплюють різноманітні форми діяльності та різні види бізнесу.
З цією метою на таких підприємствах створюють самостійні господарські підрозділи (стратег. господарські центри), які мають безпосередньо контакти з групами споживачів, є частиною п-ва, самостійно визначають свою стр-ю, реалізують її незалежно і відповідають за рез. своєї діяльності.
Стратег. господ. Центри (СГЦ) – самост. господарська од.(відділ, підрозділ, філія) для якої може були налагоджено облік доходів, витрат та капіталовкладень і яка відповідає за реал-ю стратегії п-ва у певних сегментах ринку.
Оцінювавання перспектив з т.з. завн. Середовища займається стратегічний бізнес центр (СБЦ) - організац. од. підприємства, яка відповідає за розроблення стратег. позиції підприємства одній або декільком СЗГ.
СБЦ може бути представленні у вигляді штабу, відділу, або служби стратегічного планування у яких працюють спеціалісти з науковим вирішення проблем, відомі як економісти-математики.
Функціонування системи елементів стратегії сегментації зображено на рис.
Верхня частина графіку показує, що СЗГ х-ся як певним видом попиту, так і певною технологією.
Нижня частина рис показує, що після вибору СЗГ підприємство повино розробити відповідний асортимент виробів, збутової стр-ї, винайти шляхи зрост-ня кокурентоспроможн-ті прод-ї тощо. Всі ці пит лягають на СБЦ. І як тільки все це розроблено, відповідальність за реалізацію цих стр-й (отримання приб) лягає на СГЦ.
21. Зовнішнє середовище підприємства його складові та властивості
Будь-яке підприємство перебуває і функціонує у середовищі. Аналіз середовища є початковим єтапом формулювання стратегії підприємства оскільки забезпечує необхідну інформаційну базу для визначення місії і цілей під-ва.
Це передбачає дослідження і вивчення головних його складових зн та вн середовища.
В умовах ринкових відносин головною метою функціонування п-ва є максимальне задоволення потреб ринку, отримання сталого прибутку і як наслідок ріст добробуту його власників і працівників.
Для цього п-во повинно швидко адаптуватись до постійно змінного зн середов, оскільки в ек-ці засновано на приват вл-сті, воно є відкритою системою, тобто п-во і оточуюче середовище є взаємозв’яз вплив одне на одне.
Зовнішне середовище п-ва – це сукупність факторів, які формують його довгострокову прибутковість, і на які п-во не може впливати взагалі або чинить незначний вплив.
Зовнішне середовище поділяється на:
1. загальне (макро)
2. Операційне (мікро).
Загальне зовнішне середовище формують фактори на д-ть п-ва не безпосередньо, а через певні механізми та відносини.
До них відносять:
1. економічні фактори – повязані з обігом грошей, товарів, інформації та енергії.
2. Політичні – впливають на політичні погляди та поділяють людей на окремі політичні групи і знаходять своє відображення у д-сті та прийняті рішень місцевими органами влади та уряду.
3. Екологічні повязані із станом природнього середовища і впливають на організацію виробництва.
4. Соціально – демографічні – впливають на рівень і тривалість життя людей, формують їх ціннісні орієнтації
5. Культурні традиції складені в країні – впливає на попит тих чи ін тов чи послуг (одяг, їжа).
6. Рівень освіти населення – чинить різностороній вплив.
Операційне зовнішне середовище – формують фактори прямої дії, які безпосередньо впливають на д-сть п-в і залежить від цієї д-сті.
П-во, як відкрита система залежить від зн світу у відношенні забезпеченості сировиною, матеріалами, енергію, трудовими ресурсами, а також від споживачів, виготовлення товарів чи послуг. Крім цих елементів середовище прямого впливу включає:
- конкурентів, які випускають аналогічну продукцію і товари-замінники
- фінансові установи , які визнач кредит-фін ситуацію
- державні закони, що регул-ть фін д-ть п-ва
- джерела трудових ресурсів.
Зовнішне середовище має такі властивості:
1. взаємозвязок усіх факторів зн середовища (зміна одного з показників може призвезти до зміни іншого).
2. складність зн середовища (велика к-сть факторів, різноманітність їх зв'язків і факторів впливу).
3. динамічність і рухомість зн середовища (різна швидкість і різні темпи змін факторів)
4. невизначеність зн середовища (обмеженість інформації і непевність у її точності).
5. багатогранність зн середовища (відображення великої к-сті подій та аспектів)
23. Вплив існуючих конкурентів на діяльність підприємства
З усіх 5-ти чинників найбільший вплив чинить конкуренція між існуючими в галузі п-вами.
Суперництво серед існуючих конкур-в виникає тому що 1 конкурент чи біл відчуває тиск з боку інших, або бачить можливість поліпшити своє становище.
Суперництво в галузі набуває форми боротьби будь-якими засобами, застос-ся, напр., Цінова та рекламна конкуренція, введення нових товарів, максимальний рівень сервісу, надання гарантії. Конкурентні ініціативи 1го п-ва мають помітний вплив на ін конкур-в і можуть викликати протидію або опір цим ініціативам.
Така система дії або протидії може поліпшити становище п-ва ініціатора, а може і навпаки.
Деякі форми конкуренції особлива цінова не відзначаються стабільностю і цілком можуть погіршити становище в усій галузі з т з прибутковості, тому що Цінові знижки автоматично повторюються конкурентами, а це зменшує виручку усіх п-в.
З іншого боку рекламні баталії можуть збільшити попит, або підвищити рівень товарної диференціації в галузі на користь п-ва.
Кокуренція та її інтенсивність є результатами кількох структурних факторів, які взаємодіють одне з одним.
1. Числені, або зрівноважені конкуренти – коли на ринку діє багато п-в, ймовірність індивідуальної поведінки є високою і деякі п-ва звикають до думки, що їхня тактика може бути не поміченою. П-ва можуть бути схильними до взаємної сутички і володіти ресурсами достатньої для тривалої та енергійної боротьби. З іншого боку якщо у галузі домінує одне або більше п-в то лідери можуть диктувати правила поведінки в галузі.
2. Повільне зростання у галузі – збільшення попиту на галузевий продукт перетворюється на конкуренцію за здобуття частки ринку для тих п-в які прагнуть розширення.
3. Великі фіксовані витрати або витрати на зберігання – великі фіксовані витрати створюють значний тиск на всі п-ва, що часто призводить до стрімкого падіння ціни за наявності надлишкової потужності. Коли зберігати готову продукцію є складно і дорого то п-ва можуть замаскувати ціни щоб забезпечити збут.
4. Відсутня або не достатня диференціація – у цьому випадку товари різних п-в є дуже подібними, тому вибір покупця значною мірою залежить від ціни та сервісу, що змушує знижувати ціну і конкурувати у сфері послуг.
5. Відмінності між конкурентами – конкуренти відрізняються своїми стратегіями, походженням, особливостями. Вони мають різні цілі та стратегії щодо того як уподобати і можуть зіткнутись на ринку. Вибір стратегії яка є оптимальною для одного п-ва може зашкодити іншому.
6. Високі стратегічні ставки – суперництво у галузі набуває більшої гостроти, якщо деякі п-ва з метою досягнення успіху ставлять на карту дуже багато. У таких ситуаціях цілі цих п-в можуть бути не лише й відмінними, але й дестабілізувати ситуацію оскільки вони означають готовність пожертвувати прибутковістю.
22. Аналіз галузі та конкуренції у ній
Головним призначенням формування стратегій є встановлення взаємозв’язку п-ва та його зовнішнього світу.
Зн середовище є досить широкім, проте ключовий аспект зовнішнього середовища – це галузь в якій п-во веде свою д-сть. Фактори за межами галузі мають як правило відносне значення, оскільки решта зовн факторів впливає однаково на всі п-ва в галузі, а відмінність проявляється у різних можливостях п-ва пристосуватися до цього впливу.
Галузь – це сукупність п-в, які випускають однорідну продукцію, використовують однотипну сировину та матеріали, характеризуються спільністю виробничо – господарською д-сті(технологічних процесів, складу обладнання, кваліфікації кадрів).
Галузі відрізняється економічними характеристиками і конкур-єю в них. Конкуренція є невідємним атрибутом галузі, вона підпорядковує та спрямовує д-ть п-в, може бути сильною чи слабкою, орієнтуваною на ціну, якість, сервіс. Крім того умови конкуренції постійно змінюються.
Конкуренція – це боротьба, суперництво між учасниками ринкової економіки за найбільш вигідні умови виробництва та збуту продукції.
Згідно Портера стан конкуренції в галузі залежить від 5 головних чинників, які з одного боку загрожують існування п-ва, а з іншого формулюють можливості для його подальшого розвитку.
Потенційні конкуренти
Постачальники конкуренти в галузі
(1)вплив існуючих конкур-в споживачі
Товари замінники
Сукупний вплив усіх чиників впливає на потенціал граничного прибутку в галузі, де показник прибутковості вимірюється у показниках довгострокової віддачі від інвестиційного капіталу.
24. Загроза входу нових конкурентів на діяльність підприємства
До потенційних конкурентів відносять:
Диверсифіковані підпр., які існують в суміжних галузях;
Споживачі продукції виробн-техн-го призначенняякі можуть частково чи повністю налагодити в-во такої продукції;
Постачальники сировини і матеріалів, які здатні налагодити переробку та складання на своїх підпр. готової продукції;
Невеликі підпр..які можуть отримати підтримку держави або великих п-в, бути поглинутими цими п-вами і за короткий час розвинутися до статусу небезпечного конкурента.
Загроза входу в галузь залежить від 2 факторів:
1-Існуючих вхідних бар’єрів на шляху проникнення на ринок;
2-Очікуваної реакції підпр..які уже діють на ринку.
Вхідні бар’єри створюються такими способами:
Економія за рахунок масштабів-означає зменшення витрат на одиницю продукції за рахунок збільшення абсолютного обсягу продукції за певний час. Така економія перешкоджає входженню, змушує новачка збільшувати масштаби виробництва і ризикувати однржати відсік від існуючих підпр..або розпочинати з невеликих обсягів виробництва і зазнавати збитків.
Товарна диференціація-означає,що вже існуючі п-ва користуються ідентифікацією марки і прихильністю покупця завдяки перевірці часом. Диференціація створює вхідний бар’єр. змушує новачків витрачати значні кошти на завоювання авторитету у покупців за рахунок пропон-ня більш значних знижок, кращої якості чи обслуговування. Ці зусилля обертаються початковими збитками, втратами часу і певним ризиком.
Вимоги інвестування-необхідність вкладати значні кошти, щоб конкурувати створює вхідний бар’єр.Капітал може вкладатися нетільки у засоби і предмети праці.але і на покриття збитків на старті. Все це й створює переваги для вже існуючих в галузі підпр.
Перехідні витрати-цей вхідний бар’єр створюється наявністю перехідних витрат,тобто разових витрат п-ва. на перехід від в-цтва одного товару до іншого.До цих витрат відносять: вартість перепідготовки персоналу та нового обладнання; витрати часу та коштів на перевірку надійності нового постачальника, матеріальні витрати на розрив старих звязків.
Доступ до каналів розподілу – цей вхідний барєр може створюватися потребою п-ва-новачка забезпечити збут свого товару. Нове підпр. має переконати осіб, що займаються збутом прийняти його товар, пропонуючи цінові знижки, спільну рекламу зі знижками та інші заходи, ще зменшують прибуток, адже як правило існуючі конкуренти мають з представниками збуту хороші відносини, що грунтуються на тривалому співробітництві, довірі, високоякісному сервісі та навіть партнерстві.
Відносні перевитрати незалежно від масштабу – існуючі підпр. можуть економити на витратах незалежно від економії на масштабах в-ва. Найголовнішу роль тут відіграють:
Запатентована технологія чи таємниця виробництва
Сприятливий доступ до сировини
Сприятливе розташування
Урядові субсидії
Ефективність досвіду
25. Вплив постачальників на діяльність підприємства
Постачальники мають досить значний вплив на окремі підприємства та галузь вцілому за рахунок цін, якості, обсягу та умов постачання. Так великі постачальники можуть одержати значні прибутки за рах галузі, яка не здатна покрити зрост-ня своїх вит-т у власних цінах.
Сила постачальника як фактора конкуренції зростає коли:
У постачальників, де домінує кілька компаній концентрація вища ніж в галузі покупця. Постачальники, що продають свою продукцію більш розрізняти п-вам. мають значний вплив у питання цін, якості і строках поставки.
Галузь не може задовільнитися іншими товарами замінниками. Влада великих і впливових постачальників буде дуже контролюватися якщо на їх прод-ю існують товари-замінників.
Галузь не є важливим покупцем для групи постачальників. Якщо постачальники збувають товар кільком галузям, а на конкретну галузь не припадає значної частки збуту, то постачальники більш схильні застосовувати свій вплив.
Товар постачальників – важливий ресурс для бізнесу покупця. Такий ресурс є важливим для успішного виробничого процесу чи якості товару п-ва, що посилює вплив постачальників.
Товари постачальників є диференційованими. Диференціація обмежує можливість виробу покупця якому важко замінити постачальника, тому що Вибір іншого товару чи постачальника може різко вплинути на якість кінцевого продукту, а це призведе до втрати іміджу.
Постачальники створюють реальну загрозу прогресивної інтеграції. Це вимагає від галузі поміняти умови на яких купується товар.
26. Вплив споживачів на діяльність підприємства
В основі функціонування підприємств у ринковій економіці лежить ідея задоволення потреб споживачів, які відіграють подвійну роль у впливі на стан кожного під-ва чи галузі. З одного боку визначають необхідність існування галузі, а з іншого задають конкурентні показники для підприємств, а саме рівень цін і якість прод-ї.. Сила споживача як фактора конкуренції зростає коли:
1) споживачі є сконцентрованими, або купують великі обсяги товару, порівняно із обсягами збуту п-ва. Якщо велика частка збуту купується певним споживачем, то це посилює важливість результатів його бізнесу, а також посилю.є його вплив на галузь.
2) товар який купує споживач на ринку є значною частиною його витрат чи закупок. У цьому випадку покупець схильний збільшити обсяг необхідних ресурсів, щоб придбати товар за сприятливою ціною і робити покупки вибірково. Якщо товар становить незначну частка вит-т, то він не так чутливо реагуватиме на ціну.
3) Товар куплений споживачем є стандартним або недиференційованим. Покупці, які впевнені, що завжди можуть знайти альтернативних постачальників, можуть змусити конкурувати п-в виробників.
4) коли споживачі отримують низькі прибутки. Низькі прибутки створюють потужні стимули для зменшення закупівельних витрат, чим менші доходи споживачів, тим чутливішим він є до ціни і тим більш вимогливим стає до співвідношу ціна-якість.
5) споживачі створюють реальну загрозу зворотної інтеграції.
6) галузевий продукт не має особливого впливу на якість товару і послуг споживачів. Коли якість товарів покупців зазнає істотного впливу галузевого продукту покупці як правило не так чутливі до ціни.
7) якщо споживач володіє повною інформацією. Повна інформація про попит, виробничі і ринкові ціни, витрати постачальника, якою Володіє покупець, дає йому більшу перевагу ніж відсутність інф-ї.
28. Функціональний аналіз підприємства
Аналіз господарської д-ті під-ва носить послідовний хар-тер і виконується після проведення господарських операцій з метою оцінки досягнутих результатів, виявлення причин і наслідків відхилень від передбаченої мети, кількісного впливу окремих факторів на економічні показники.
Господ. д-ть під-ва аналізується за його головними функціональними елементами, кожен з яких хар-ться за допомогою відповідних чинників, які можуть бути джерелом як переваг, так і недоліків під-ва:
Виробництво – показники, які піддаються аналізу: виробничі потужності, розмір і стан обладнання, рівень диверсифікації в-ва, доступ до джерел сировини, переваги розташування під-ва, екологічна безпека в-ва тощо.
Фінанси - показники, які піддаються аналізу: оборотні кошти, обсяг капіталовкладень, активи під-ва, прибуток, рентабельність, доступність кредиту.
Маркетинг - показники, які піддаються аналізу: асортимент, якість продукції, стратегія ціноутворення, частка ринку, стан системи збуту.
Персонал - показники, які піддаються аналізу: кваліфікація, досвід працівників, кадрова політика під-ва, плинність кадрів, продуктивність праці, стимулювання.
Організація управління - показники, які піддаються аналізу: організаційна структура, комунікаційні процеси, розподіл прав і відповідальності, ієрархія підлеглості.
Після визначення головних чинників внутрішнього середовища здійснюється поглиблений аналіз господарської д-ті під-ва, для чого викор. різні методики функціонального аналізу, але найбільшого поширення отримали :
Крива досвіду – була запропонована у 1926 році америк офіцером з літакобудування. Він вияснив, що при кожному подвоєнні в-ва затрати на одиницю продукції зменшуються на 10-30% залежно від галузевої приналежності в-ва. Ця теорія застосовується в основному у сфері матеріального в-ва і пояснює суть економії на масштабах в-ва. На цій основі розроблено ряд моделей крупносерійного в-ва і зниження витрат під-ва на одиницю продукції, що в свою чергу веде до підвищення конкурентоздатності і рентабельності.
ЖЦ товару – (була запропонована Т.Левітом у 1965 році) концепція, за допомогою якої відображ. процес створення товару, його збуту, отримання прибутку, поведінки конкурентів і споживачів від моменту зародження і до зняття з ринку. 5 основних етапів ЖИТ: розроблення, впровадження, зростання, зрілість, спад.
Сегментація ринку – покупці, що приходять на ринок відрізняються один від одного потребами, звичками і купівельною спроможністю, тому товари будь-якого під-ва не можуть подобатися одночасно всім покупцям. І спочатку необхідно зосередитись на обслуговуванні певної частини ринку, яка називається сегментом. Ринковий сегмент – це частина ринку, виділена за певними ознаками споживача(вік, стать, спеціальність, рівень доходів тощо). Ринкове вікно – сегмент ринку, яким не скористався конкурент. Ринкова ніша – сегмент ринку, для якого оптимальним є товар нашого під-ва.
Цінова еластичність – показує на скільки % зміниться попит при цміні на 1% ціни.
Роль функціонального аналізу полягає у визначенні сильних і слабких сторін під-ва, порівнянні їх з аналогічними даними конкурентів та оцінці позицій під-ва відповідно до умов зовнішнього середовища.
29. Суть, значення і вибір місії підприємства
Стратегія як відомо є засобом досягнення місії п-ва і тісно пов’язане з її цілями. Тому початковим етапом формування стратегії п-ва може бути визначення місії п-ва (корпоративної місії). Проаналізувавши зовн і внутр. середовище п-во повинне визначити основні орієнтири своєї ді-сті у вигляді місії.
Місія-чітко виражена причина існування п-ва або основний вид його д-сті. Вона розвиває статус п-ва, принципи його роботи, наміри керівництва, визнач найважливіші хар-ки п-ва.
Правильно сформована місія повинна як мінімум висвітлювати такі елементи:
*призначення п-ва з точки зору конкретного виду д-сті (товарів, послуг) в умовах конкретного сегменту ринку, тобто дати опис продуктів або послуг, які пропонує п-во і хар-ку ринків(визнач окреслення основних споживачів, клієнтів, користувачів п-ва);
*осно напрямки розвитку (виражені в термінах стабілізації, зростання, виживання, прибутковість) і образ якого намагається досягти п-во;
*переваги, що відділяють п-во серед конкурентів і вказують на нові кращі і оригінальні шляхи задоволення потреб споживачів.
Значення місії полягає в тому що вона є базисом (точкою опори) доля всіх планових рішень на п-ві. Допомагає обєднати зусилля персоналу,обраному напрямку і об’єднує його дії. Процес вибору місії до цілей д-сті п-ва складається з 3-х стадій: на першій осмислюються результати аналізу середовища; на другій розробляють відповідну місію; на третій цілі п-ва.
Вибір місії п-ва повинен бути комплексним, тобто її необхідно визначити з урахуванням різноманітних чинників, головними з яких є:
*рівень конкуренції на ринку,
*наявність споживачів і знання їх потреб нині і в майбутньому,
*можливість п-ва щодо ви-ва тих чи ін необх товарів на ринку,
*реальні можливості фінансових коштів
*наявність ресурсів, які п-во може викор для досягнення поставлених цілей.
Вибрана місія п-ва повинна включ інтереси, очікування і ціноості споживачів при чому не лише на теперішній час але й в перспективі. Місія не повинна залежати від поточного стану п-ва, форм і методів його роботи, оскільки вона спрямована в майбутнє і розрах на тривалий час і тому в місії на відмінну від цілей непоказується як головна мета отримання прибутку чи досягнення інших економ показників.
30. Поняття та визначення цілей підприємства
Якщо місія задає загал орієнтири і напрямки функціонування п-ва, то конкретний кінцевий стан господарювання якого п-во бажає досягти станом на конкретний момент часу фіксується у вигляді цілей.
Цілі-конкретний стан окремих х-к п-ва досягнення яких є для нього бажаним і на досягнення яких спрямована вся д-сть
Значення цілей для п-ва полягає в тому, що вони є вихідним пунктом планування д-сті, лежать в основі побудови організац відносин. На цілях базується система мотивації, а також вони є початком відліку у процесі контролю і оцінки результатів праці окремих працівників, підрозділів і п-ва в цілому. Залежно від періоду часу необхідного для їх досягнення цілі є:
1-Стратегічні цілі-довгострокові цілі що визначаються на специфічні результати д-сті п-ва та конкретну позицію на ринку, яку п-во планує досягти (більше 5 р.)
2-Тактичні цілі (конюнктурні)-середньострокові цілі, які визнач бажані результати та ринкову позицію з урахуванням досягнутого рівня розвитку на певний момент (1-5р)
3-Оперативні цілі (поточні) –короткострокові цілі які точно визнач найближчі, конретні організаційні цілі та ринкову позицію, яку п-во прагне зайняти враховуючи тактичні цілі п-вав.
Якою б не була місія п-ва цілі або їх більшість спрямовані до одного-максимізації добробуту власників та працівників п-ва.
Вибрані цілі повинні формуватися в певних показниках і максимально точно вимірюватись. До них відносяться:
1)прибутковість (обсяг прибутку, доход від інвестованого капіталу),
2)продуктивність (виробіток на 1 працівника,витрати на од продукції),
3) про-ція (зміна номенклатури і асортименту, впровадження її нових видів),
4) виробничі потужності (поточна величина динаміки в майбутньому),
5) персонал (підвищення кваліфікації і поліпшення умов праці),
6) ринок (обсяг продажу, сегменти ринку)
Результативність цілей д-сті п-ва залежить від того: 1) на скільки вони обґрунтовано сформульовані, 2) як широко і повно про них інформований персонал п-ва, 3) як організовано стимулювання їх практичного здійснення.
Цілі повинні відповідати певним вимогам:
1) конкретно і кількісно вимірюваними,
2) зорієнтованими в часі,
3) реальними, практично досяжними і збалансованими з можливостями п-ва,
4) взаємно узгодженими і підтримуючими
5) сформульовані письмово
Такі цілі вважаються своєрідними нормативами за якими можна фіксувати рівень ефективності практичної д-сті.
1. Поняття, зміст, виникнення та необхідність ст.-ї п-ва
2. Виникнення планування спрямованого назовні п-ва
3. Еволюція систем планування розвитку підприємства
4. Довгострокове планування
5. Стратегічне планування
6. Поняття та види стратегічного управління
7. Стратегічний набір підприємства
8. Поняття і зміст корпоративної стратегії підприємства
9. Стратегія зростання
10. Стратегія стабілізації
11. Поняття і зміст стратегії бізнесу
12. Стратегія найменших сукупних витрат, її переваги та недоліки, доцільність використання та ризики
13. Стратегія диференціації, її переваги та недоліки, доцільність використання та ризики
14. Стратегія зосередження
15. Стратегія маркетингової діяльності
16. Стратегія виробництва
17. Фінансова стратегія
Організація планування стратегії на підприємстві
Формулювання стратегій
Стратегічна сегментація
21. Зовнішнє середовище підприємства його складові та властивості
22. Аналіз галузі та конкуренції у ній
23. Вплив існуючих конкурентів на діяльність підприємства
24. Загроза входу нових конкурентів на діяльність підприємства
25. Вплив постачальників на діяльність підприємства
26. Вплив споживачів на діяльність підприємства
27. Внутрішні змінні підприємства
28. Функціональний аналіз підприємства
29. Суть, значення і вибір місії підприємства
30. Поняття та визначення цілей підприємства