Стратегічний менеджмент
Стратегічний менеджмент можна розглядати як динамічну сукупність п’яти взаємопов’язаних управлінських процесів. Ці процеси логічно витікають (чи слідують) один за одним. Однак існує стійкий зворотній зв’язок і відповідно зворотній вплив кожного процесу на інші і на всю їх сукупність. В цьому полягає важлива особливість структури стратегічного менеджменту. Схематична структура стратегічного управління зображена на мал.1.
Аналіз середовища підприємства.
Аналіз зовнішнього середовища зазвичай вважається вихідним з позицій стратегічного менеджменту, так як він забезпечує як базу для визначення місії і цілей підприємства, так і для вироблення стратегії поведінки, яка дозволяє підприємству здійснити свою місію і досягнути своїх цілей.
Аналіз середовища Оцінка і контроль виконання Визначення місії і цілей Вибір стратегії Виконання страегії
Мал.1. Структура стратегічного менеджменту
Однією із ключових ролей будь-якого управління є підтримання балансу у взаємодії організації із середовищем. Кожна організація включена в три процеси:
Отримання ресурсів із зовнішнього середовища (вхід);
Перетворення ресурсів в продукт (перетворення – безпосереднє завдання управління виробництвом);
Передача продукту у зовнішнє середовище (вихід).
Управління покликане забезпечити баланс входу і виходу. Як тільки в організації порушується цей баланс, починаються проблеми в функціонуванні організації. Сучасний ринок різко підсилив значення процесу виходу в підтриманні цього балансу. Це якраз і знаходить відображення в тому, що в структурі стратегічного управління першим блоком є блок аналізу середовища.
До компонентів зовнішнього середовища системи управління виробництвом відносяться макросередовище, інфраструктура регіону, мікросередовище підприємства. Макросередовище характеризується різними сферами розвитку країни. До цих сфер відносяться міжнародна, економічна, політична, соціально-демографічна, правова, екологічна, природно-кліматична, науково-технічна, культурна. В свою чергу кожна сфера визначається рядом факторів (показників), які прямо чи опопсередковано впливають на ефективність функцонування фірми.
Інфраструктура регіону (перш за все, міста), де територіально розташоване підприємство, суттєво впливає на ефективність і стійкість її функцонування. Разом з тим основні галузі інфраструктури регіону тат як і макросередовище, впливають на роботу підприємства опосередковано.
До галузей інфраструктури відносяться: ринкова інфраструктура (банки, страхові і інші фінансові установи); моніторинг навколишнього природного середовища; промисловість; будівництво; охорона здоровя; наука і освіта; культура; торгівля; громадське харчування; транспорт і звязок; житлово-комунальне господарство; побутове обслуговування; приміське сільське господарство та ін. Кожна галузь інфраструктури регіону характеризується конкретними факторами і показниками. Які на стійкість діяльності підприємства здійснюють, як правило, опосередкований вплив.
Розглянуті фактори макросередовища і інфраструктури регіону впливають на стійкість і ефктивність функціонування підприємства опосередковано, ними саме підприємство не має можливості управляти. Звичайно чим більша питома вага підприємства в обсязі виробництва регіону чи країни, тим більше підприємство буде мати впливу на цю форму зовнішнього середовища і, навпаки, зовнішняє середовище буде здійснювати вплив на підприємство.
До факторів прямого впливу зовнішнього середовища на стійкість і ефективність функціонування підприємства або до факторів мікросередовища відносяться наступні: постачальники, споживачі, конкуренти,контактні аудиторії, маркетингові посередники, податкове законодавство і законодавство в сфері ЗЕД.
Постачальники: з позицій управління виробництвом можна аналізувати за наступними показниками: якість сировини (по видах) і матеріалів, що постачаються; якість комплектуючих виробів, оснащення, запасних частин тощо; якість інформації, що поступає на підприємство;якість нормативно-методичної і техніко-економічної документації, що поступає на підприємство; якість підготовки спеціалістів, що залучаються на підприємство; прогнозована зміна умов постачання.
Характеристика споживачів включає дослідження наступних показників: тенденції зміни кола потреб основних споживачів товарів підприємства; прогноз зміни параметрів ринку за обсягом і асортиментом товарів; прогнозз зміни доходів споживачів; прогноз зміни складу і значення ознак сегментації ринку всередині країни і за її межами.
Дослідження конкурентів передбачає: аналіз якості, цін і конукрентоспроможності товарів конкурентів; аналіз організаційно-технічного рівня виробництва основних конкурентів; прогнозування конкурентоспроможності, ціни товарів основних конукрентів; прогнозування ринкової та виробничої стратегій основних конкурентів.
Контактні аудиторії включають аналіз відношення до фірми і її товару фінансових кіл регіону, засобів масової інформації, державних і муніципальних закладів; громадської групи сприяння, суспільних організацій та ін.; розробка міроприємств по покращенню відносин з контактними аудиторіями.
Маркетингові посередники аналізуються за наступними показниками; структури і стратегії оргових посередників і уточнення разом з ними стратегії маркетингу; налагодження контактів з агенствами з надання маркетингових послуг; встановлення звязків з кредитно-фінансовими установами.
Фактор законодавства з податкової системи і зовнішньоекономічної діяльності включає: формування банку даних по податковій системі і зовнішньоекономічній діяльності; аналіз впливуставок податків, мит, квот, лицензій і інших показників на діяльність підприємства; підготовка пропозицій з вдосконалення законодавства з податкової системи і зовнішньоеконмічній діяльності.
На діяльність підприємства здійснюють вплив і внутрішні фактори. У науковій літературі наводиться різноманітний їх перелік, проаналізувавши який можна виділити наступні фактори внутрішнього середовища
Технологічні ресурси(способи виготовлення продукції);
Технічні ресурси (виробниче обладнання, сировина, матеріали);
Кадрові ресурси(чисельність і кваліфікація кадрів тощо);
Інформаційні ресурси(відомості про стан зовнішнього та внутрішнього середовища );
Фінансові ресурси(величина і використання грошових коштів, фінансовий стан підприємства та ін.);
Організаційні ресурси(застосовувані способи прийняття рішень, організація системи планування, контролю та ін.);
Часові ресурси;
Просторові ресурси(характер виробничих приміщень, території підприємства, комунікації, можливість розширення);
Менеджмент(сукупність теорії, знань і вмінь по здійсненню взаємодії і оптимального поєднання ресурсів для збільшення можливостей організації через досягнення ефекту системності).
Вказані ресурси у поєднанні складають потенціал організації.
Визначення місії і цілей.
Основна мета в управлінні виробництвом полягає в тому, щоб добитися раціонального функціонування виробничих підрозділів за рахунок створення адаптивних інформаційних систем, складного набору оптимізаційних моделей і кількісних методів здатних швидко виявити і запропонувати варіант ліквідації будь-якого незапланованого відхилення на будь-якому етапі виробничо-збутового циклу.
Цілі, складаючи сутність будь-якої діяльності в сфері управління виробництвом, визначають підхід до постановки завдань, вироблення стратегій і тактики їх рішення.
При прийнятті рішень по вибору цілей виробництва перш за все визначається пріоритетність цілей стосовно головної мети і розробляються заходи по оптимізації рішення. Одночасно оптимізувати рішення у відношенні всіх цілей зазвичай не вдається внаслідок їх суперечливого характеру. Тому при виборі оптимального рішення стосовно головної мети враховуються обмеження по відношенню до інших цілей.
Ситуація, яка виникає при виборі рішення, складається з наступних елементів:
Стратегії чи плану;
Стану об’єктивних умов;
Результату, який виникне внаслідок прийнятої стратегії при даному стані об’єктивних умов;
Прогнозу, що оцінює ймовірності кожного з можливих станів об’єктивних умов;
Критерію вибору рішення, від якого залежать шляхи використання інформації для вибору того варіанту плану, який передбачається здійснити.
Виробничі підрозділи підприємства діють і розвиваються у відповідності із визначеними цілями, тобто спонукальними мотивами виробництва, що обумовлюють характер і системну впорядкованість діяльності кожного з них. Для підприємства в цілому характерна основна (стратегічна, глобальна) мета, яка визначає спрямованість його функціонування у відповідності із вибраним асортиментом, обсягом випуску і якості продукції. Реалізація вказаної мети потребує чіткого визначення колективами підрозділів конкретних задач, а також відповідних ресурсів, заходів для їх виконання.
Цілі і завдання – це ті кінцеві рубежі, на досягнення яких спрямована діяльність колективів цехів. Кожний підрозділ має свої завдання. Вони повинні сприяти досягненню цілей організації. Практично цілі і завдання є ідентичними за кінцевими результатами виконання. Задачу можна представити в якості кінцевого результату виконання виробничої програми, а мету як кількісні і якісні показники роботи підприємства, його підрозділів.
Так як в цехах організується колективна діяльність працюючих, кожна поставленя ціль є груповою. В звязку з цим важливо, щоб ціль була відома кожному працівнику в такій формі, як адозволить провірити її досягнення і тим самим виміряти результативність і ефективність роботи колективу.
Завдання кожного виробничого підрозділу можуть бути різними, але основна управлінська ціль залишається однією і тою ж для кожного з них: безумовне виконання заданої виробничої програми виготовлення продукції і досягнення прицьому мінімальних витрат матеріалів, праці, часу і грошових коштів.
Вибір стратегії.
Післятого як визначені місія і цілі, наступає етап аналізу і вибору стратегії. На цьому етапі приймається рішення стосовно того. Як, якими засобами підприємство буде досягати поставлених цілей. Процес вироблення стратегії по праву вважається серцевиною стратегічного менеджменту. Визначення стратегії це далеко не складання плану дій. Визначення стратегії – це прийняття рішення стосовно того, що робити з окремим видом діяльності чи продуктами, як і в якому напрямку розвиватися організації, яке місце замати на ринку.
Загальне уявлення про роль та значення виробничого менеджменту в системі стратегічного управління підприємством показує мал. 1.
В системі управління виробництвом в розрізі стратегічного управління приймаються наступні рішення стратегічного характеру:
Стратегія товару, яка визначає процес виготовлення (трансформації). Рішення по виробничих витратах, якості і людських ресурсах сильно взаємодіють з конструкцією товару, тобто рішення по цьому товару часто встановлюють нижню межу витрат і верхні границі якості.
Стратегія процесу – можливості процесу, які доступні для виробництва товару.
Стратегія вибору місця розташування. Рішення про місце розташування як для виробництва, так і для сервісу можуть визначати успіх виробництва. Помилки зроблені при цьому, можуть зменшувати переваги.
Стратегія розміщення. Потужності, використання персоналу, постачання і планування складів будуть залежати від стратегії розташування.
Стратегія людських ресурсів. Людські ресурси – це інтегральна і дорога частина проекту всієї системи. Тому якість робочої сили, потрібні майстерність, навики і витрати на це повинні бути визначені.
Місія і стратегія в сфері виробництва Конструкція товару
Запаси Надійність і ремонт обладнання Складання розкладів Управління якістю Постачання Людські ресурси Технологія Місцероз- ташування Розташування обладнання
Мал. 2. Компоненти місії і стратегії в сфері виробництва
Виконання стратегії.
Особливість виконання стратегії полягає в тому, що він не є процесом її реалізації, а лише створює базу для реалізації стратегії і досягнення підприємством поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли підприємства не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває тому, що або невірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни у зовнішньому середовищі. Однак часто стратегія не здійснюється і тому, що управління не може належним чином залучити наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії. В особливості це відноситься до використання людського потенціалу.
Основне завдання етапу виконання стратегії полягає в тому, щоб створити необхідні передумови для успішної реалізації стратегії. Таким чином, виконання стратегії – це проведення стратегічних змін в організації, які переводять її в такий стан, в якому організація буде готова до проведення стратегії в життя.
Оцінка і контроль реалізації стратегії.
Оцінка і контроль виконання стратегії є логічним завершальним процесом, що здійснюється в стратегічному менеджменті. Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв’язок між ходом процесу досягнення цілей і власне цілями, що стоять перед організацією.
Основні завдання будь-якого контролю наступні:
Визначення того, що і за якими показниками провіряти;
Оцінка стану контрольованого об’єкта у відповідності з прийнятими стандартами, нормативами чи іншими еталонними показниками;
Виявлення причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті проведення оцінки;
Здійснення коригування, якщо воно необхідне і можливе.
У випадку контролю реалізації стратегій ці задачі набувають цілком визначеної специфіки, обумовлену тим, що стратегічний контроль спрямований на виявлення того, в якій мірі реалізація стратегії приводить до досягнення цілей підприємства. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського чи оперативного контролю, так як його не цікавить правильність здійснення стратегії чи правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль зфокусований на вияснення того, чи можливо надалі реалізувати прийняту стратегію і чи приведе її реалізація до досягнення поставлених цілей. Коригування по результатах стратегічного контролю може стосуватися як по результатах реалізовуваної стратегії, так і підприємства.
