Робота керівника полягає в тому, щоб бути ефективним. Чим би він не займався – малим бізнесом чи великим бізнесом, в урядовому закладі чи в університеті, - від нього потрібно правильне виконання завдань, тобто очікують прояву ефективності.
Проте керівні посади часом займають працівники, які не володіють високою ефективністю, хоча серед них чимало тих, хто має високий інтелектуальний рівень і творчу уяву. Ці люди звичайно добре інформовані і мають великі знання. Однак прямого зв'язку між цими якостями керівника і його ефективністю як працівника не спостерігається. Навіть самі обдаровані люди можуть бути на подив неефективними; вони часом не розуміють, що завдяки одним здібностям не можна домогтися скільки-небудь значних успіхів у роботі. Вони не усвідомлюють, що талант може сприяти ефективності тільки за допомогою цілеспрямованої праці. І навпаки, у кожній організації є високоефективні працівники, що не мають особливих талантів. У той час як одні гарячково мечуться, імітуючи кипучу діяльність, що часом інші приймають за "творчу іскру", інші крок за кроком, повільно рухаються до наміченої мети і досягають її першими, подібно черепасі у відомій старій байці.
Інтелект, уява та поінформованість - безумовно, істотні якості, але тільки в сполученні з ефективністю вони втіляться в результатах. Взяті самі по собі, вони лише встановлюють планку можливих досягнень.
Ефективність - це особлива технологія, застосовувана працівником розумової праці в рамках організації. Донедавна у світі існувало небагато таких організацій.
Від фізичної праці потрібно результативність, продуктивність. Іншими словами, працівник фізичної праці повинен бути здатний правильно виконувати поставлені перед ним задачі, але його не стосується сама їхня адекватність. Діяльність працівника фізичного праці завжди можна оцінити по кількості і якості легко піддається визначенню й обліку продукції, як, наприклад, взуття. За останнє сторіччя людство навчилося визначати результативність і якість фізичної праці. Це допомогло збільшити продуктивність праці окремого працівника в багато разів.
Раніше працівник фізичної праці, будь-то робітник чи солдат, превалював у всіх організаціях. Потреба в ефективних працівниках була невелика: весь процес управління був зосереджений у руках деяких адміністраторів, "начальників", що роздають накази своїм підлеглим. Ці керівники складали таку незначну частку працездатного населення, що їхня ефективність не ставилася під сумнів. Вони були тими деякими людьми, природні якості яких дозволяли їм бачити те, що інші осягали на превелику силу.
Іншими словами, порівняно недавно основною проблемою в будь-якій організації була результативність працівника фізичної праці, що виконували доручені йому завдання. Працівники інтелектуальної праці були в явній меншості.
Працівники розумової праці складали лише невелику частину всіх зайнятих у тій чи іншій організації. Головним чином вони працювали на посадах, що вимагали спеціальних навичок, у кращому випадку з клерками. Їх ефективність чи відсутність такої торкалося тільки їх самих.
В даний час установи, в основі діяльності яких лежить інтелектуальна праця, займають ведуче місце в житті суспільства. Сучасне суспільство - це суспільство великих організованих установ. У кожнім з них визначну роль грає людина розумової праці, що покладається на свою голову, а не на мускули і спритність рук. Росте питома вага працівників, що спеціально вчилися використовувати свої теоретичні знання, а не фізичну силу. Їхня ефективність виміряється їхнім внеском у ті організації, де вони працюють.
Тепер ефективність не може більше сприйматися як деяка даність, і нею не можна більше зневажати.
Система вимірів і оцінок - від організації виробництва й обліку до контролю якості, - використовувана у відношенні фізичної праці, не застосовна до праці інтелектуальної. Чи можна уявити собі щось менш привабливе і продуктивне, ніж конструкторське бюро, що створює дотепні технічні розробки нікому не потрібної продукції? Саме тому робота над потрібним продуктом є мірилом ефективності інтелектуальної праці. До інтелектуальної, творчої діяльності не підходять ніякі мірки, застосовувані стосовно фізичної праці.
Творчому працівнику далека дріб'язкова опіка. Йому можна тільки допомагати. Разом з тим, він повинний направляти самого себе на виконання поставлених задач, тобто на ефективність.
Мотивація працівника, що займається інтелектуальною діяльністю, залежить від його ефективності, від його здатності досягати поставлені цілі. Якщо його праця позбавлена ефективності, то дуже незабаром його бажання працювати і приносити конкретну користь зникає і він перетворюється в чиновника, що відбуває на роботі свій час з 9 до 17.
Працівник, що володіє теоретичними знаннями, не робить нічого такого, що могло б бути ефективним саме по собі. Він не виготовляє фізично вимірну продукцію, як, наприклад, взуття, деталі машин і т.п. Він робить знання, ідеї й інформацію. Сама по собі ця "продукція" марна. Її практична реалізація відбувається на наступному етапі, коли хтось скористається нею, для того щоб домогтися конкретних результатів. Сама блискуча ідея, якщо її не застосувати на практиці, залишиться безглуздої. Таким чином, працівник, що займається інтелектуальної, творчою діяльністю, повинний робити щось таке, чого працівнику фізичної праці робити не потрібно. Він зобов'язаний додавати роботі ефективність. На відміну від виготовлювача черевиків, його не повинна хвилювати споживча корисність результатів його діяльності.
Думаючий, творчий працівник є тим самим "фактором виробництва", що дозволяє високорозвиненим зонам світу - Сполученим Штатам, Західній Європі, Японії - ставати і залишатися конкурентноздатними.
Найбільш характерний приклад у цьому відношенні являють собою Сполучені Штати. Освіта є саме тією областю, у якій Америка найбільш конкурентноздатна. В американській системі освіти можна знайти багато недоліків, проте вона могутніша і масштабніша, ніж ті системи, що можуть собі дозволити менш багаті країни.
Саме тому освіта - саме та сама область, у якій найбагатша країна світу має незаперечну перевагу за умови високої віддачі інтелектуальної праці.
Ефективність керівника залежить не від людей, над якими він має безпосередній контроль, а від тих, хто працює в інших областях, чи від безпосереднього начальства. Діяльність керуючого буде неефективної, якщо він не буде взаємодіяти з цими людьми і вносити свій внесок у їхню роботу.
Єдиним способом збільшення досягнень є підвищення ефективності праці.
Можна на багатьох робочих місцях і посадах використовувати людей з підвищеними здібностями; можна задіяти людей із самими великими знаннями. Але, як представляється, ці два шляхи, узяті самі по собі, не мають великий ефект. Рухаючи в цьому напрямку, ми можемо досягти крапки, після якої всі наші зусилля виявляться марними. Разом з тим ми не збираємося виводити нову расу "зверхлюдей". Нам призначено, щоб на чолі наших організацій стояли звичайні люди.
Потрібно вміти використовувати сильні сторони кожного окремого працівника. Це може підвищити ефективність. Адже якщо неможливо збільшити надходження ресурсів, то необхідно збільшити їхню віддачу. Ефективність саме і є тим інструментом, за допомогою якого можна підвищити результативність таких ресурсів, як знання і здібності.
От тому підвищення ефективності повинне стати одним з найбільш пріоритетних напрямків діяльності організацій. Ще велику важливість здобуває ефективність як інструмент керівника, що дозволяє досягти більш високих результатів роботи.
Якби ефективність була таким же природним дарунком, як здатність до музики чи живопису, ситуація навряд чи була б набагато краще, ніж сьогодні. Ми прекрасно знаємо, що народжується лише незначне число людей, високообдарованих у якійсь визначеній області. Звичайно, нам варто зайнятися пошуком людей з високим потенціалом ефективності і наступним розвитком їхніх здібностей будь-якими доступними нам засобами. Однак на практиці, діючи подібним чином, ми навряд чи знайдемо досить людей на керівні посади. Якби ефективність була Божим дарунком, наша сьогоднішня цивілізація стала б дуже тендітної, та й узагалі неможливої. Будучи цивілізацією великих організацій, вона залежна від великого числа людей, здатних виконувати управлінську роботу з дуже скромною ефективністю.
Якщо ж, то виникають питання: у чому вона складається? Чому і як потрібно учитися? Чи є на областю знанні, що підлягає концептуальному і систематизованому вивченню? Чи ж це просто навичка? Чи може вона здобуватися шляхом багаторазового повторення тих самих процесів?
Відповідно до професора Єльск університету Крису Арджирису, "успішний" керуючий володіє десятьма якостями, серед яких "уміння переносити труднощі", "уміння розбиратися в законах конкурентної боротьби" і "здатність ототожнювати себе з групами". Однак, якби тільки ці якості визначали особистість керуючого, ми б потрапили в лихо. Адже зовсім деяким людям вони властиві від народження. І, що ще гірше, практично ніхто не знає, як їх у собі виховати. На щастя, існує безліч високоефективних і вдалих керуючих, що найчастіше не володіють жодним із запропонованих Арджирисом якостей. Мені також відомо чимало працівників керування, що, хоча і відповідають багатьом вимогам професора, є на рідкість неефективними.
Ті ефективні керуючі, з якими мені приходилося зустрічатися, разюче відрізнялися друг від друга здібностями і темпераментом, тим, що і як вони робили, особистісними якостями, знаннями й інтересами. Іншими словами, вони відрізнялися друг від друга в усьому, що визначає особистість людини.
Поєднувало ж їх одну важливу властивість - вони домагалися виконання важливих і актуальних задач.
Серед знайомих мені ефективних керуючих маються як товариські люди, так і замкнуті, і навіть дивно соромливі. Одні з них ексцентричні, інші - занадто педанти. Одні - повні, інші - субтильні. Для деяких з них властиво постійне почуття занепокоєння, інші ж завжди в розслабленому стані. Хтось багато п'є, а хтось абсолютнийий непитущий. Хтось з них має шарм, а хтось жахливо неприємний. Серед усіх їх можна навіть відшукати тих, котрі в принципі відповідають вимогам "лідера". Проте багато хто абсолютно безбарвні і не виділяються з обший маси. Одні з них мають самі широкі знання, інші - просто неписьменні. Деякі мають саме велике коло інтересів, тоді як інші замикаються на своїй роботі. Хтось з них егоцентричний і навіть егоїстичний, а хтось щедрий серцем і розумом. Хтось живе заради роботи, інтереси ж інших лежать поза межами їхньої виробничої діяльності - у суспільній роботі, релігії, вивченні китайської чи поезії в сучасній музиці. Серед моїх знайом-керівників можна знайти тих, хто у своїй діяльності спирається на логіку й аналіз, і тих, хто в основному покладається на почуття й інтуїцію. Нарешті, хтось приходить до остаточного рішення легко, для інших же процес прийняття рішень протікає досить болісно.
Таким чином, ефективні керуючі відрізняються друг від друга в не меншому ступені, чим лікарі, викладачі чи вузів скрипалі. Вони так само розрізняються між собою, як і неефективні працівники. Більш того, багато якостей перших і останніх можуть збігатися.
Поєднує ж ефективних керуючих їхнє уміння домагатися позитивного результату в усьому, за що б вони ні бралися. Характерно, що манера рішення задач ефективними керуючими практично не залежить від місця їхньої роботи і характеру діяльності. На промисловому підприємстві, в урядовому закладі, чи лікарні університеті вони застосовують власне кажучи подібні методи рішення.
Відомі мені посадові особи, що не дотримують цієї загальної методики, програють в ефективності, якими б особистими якостями і знаннями вони ні володіли.
Іншими словами, ефективність - це щось начебто звички, набору практичних методів, яким завжди можна навчитися. Ці методи оманливо прості, і здається, що навіть семирічній дитині не складе праці в них розібратися. У той же час неймовірно складно правильно застосовувати ці методи на практиці. Їх треба заучувати як таблицю множення, зазублювати до відрази, до вироблення умовного рефлексу, доти, поки вони не стануть частиною вашого "я". Щоб вони пішли в звичку, необхідна практика, практика і ще раз практика.
Неіснує ніяких причин, по яких би нормально розвинута людина не могла б досягти рівня компетентності в будь-якій справі. В ефективності, однак, можна обмежитися компетентністю. Дійсно, нам потрібно просто опанувати "гамами".
Існують п'ять основних елементів для підвищення ефективності праці керівника.
1. Ефективні керуючі повинні знати, на що вони витрачають свій час. Уміння контролювати свій час є найважливішим елементом продуктивної роботи.
2. Ефективні керуючі повинні концентруватися на досягнення, що виходять за рамки своїх організацій. Їм варто бути націленими не на виконання роботи як такий, а на кінцевий результат. Гарний керуючий, перш ніж приступити до виконання того чи іншого завдання, задає собі питання: "Яких результатів я повинний досягти?" Сам процес роботи і її методи відходять для нього на другий план.
3. Ефективні керуючі повинні будувати свою діяльність на переважних, сильних якостях, як власних, так і керівників, колег і підлеглих, а також зобов'язані відшукувати позитивні моменти в конкретних ситуаціях. Їм не слід спиратися на те, що ненадійно. Не можна починати роботу з рішення нереальних на даний момент задач.
4. Ефективні керуючі концентрують свою увагу на декількох найважливіших ділянках, у яких виконання поставлених завдань принесе найбільш відчутні результати. Вони повинні навчитися встановлювати пріоритетні напрямки робіт і не відхилятися в їхньому виконанні. Власне, уся їхня діяльність повинна складатися з виконання саме пріоритетних завдань - зобов'язаний займатися лише головним. Порожня витрата сил і часу приводить до самих негативних результатів.
5. Нарешті, ефективні керуючі повинні приймати ефективні рішення. А це насамперед питання системності, тобто процес виконання завдання повинний проходити в потрібній послідовності. Варто пам'ятати, що ефективне рішення - це завжди судження, засноване, скоріше, на "розбіжності думок", чим на "погодженості по фактах". Надмірна поспішність веде до прийняття невірних рішень. Рішень повинне бути небагато, але усі вони повинні бути фундаментальними. У прийнятті рішень потрібно керуватися вірною стратегією, а не сиюминутными тактичними розуміннями.
Врахувати і проаналізувати фактичні витрати часу будь-якого менеджера можна шляхом визначення структури його робочого дня.
Для цього використовуються "фотографія" і "самофотографія" робочого дня. І в тому, і в іншому випадку фіксуються витрати часу на певні функції менеджменту, причому або це робиться спеціально виділеним для цього хронометражистом, або самим менеджером.
Складена на основі фотографії або самофотографії робочого дня фактична структура порівнюється з нормативною, на основі чого робляться висновки про відхилення від нормативу і розробляються заходи щодо удосконалювання структури робочого дня менеджера.
Дослідження причин втрат робочого часу показують, що основними з них є наступні.
Зайві ступіні і ланки в апараті управління. Це приводить до ускладнення системи документообігу і зниженню оперативності управління. Істотну шкоду наносять диспропорції в чисельності керівних і допоміжних працівників, що приводить до виконання першими не властивих їм функцій.
Порушення послідовності виконання процедур управління, особливо при прийнятті рішень, що знижує ефективність управління.
Нечітка організація виконання прийнятих рішень приводить до дублювання, втратам часу.
Багато часу непродуктивно витрачається на зайву звітність, Як інші причини втрат робочого часу можна вказати такі, як порушення трудової і технологічної дисципліни, значна кількість погана підготовлених нарад, неотримання з інших відділів і служб відомостей у встановлений термін, низьку якість отриманих документів і т.п.
Тому удосконалювання організації праці припускає як раціоналізацію всіх управлінських робіт, так і підвищення продуктивності праці управлінських працівників.
Цього можна домогтися шляхом удосконалювання оперативного управління, інформаційного забезпечення і діловодства, чіткого визначення функцій працівників, планування особистої праці, створення нормальних умов праці і відпочинку.
Планування особистої праці є невід'ємною рисою свідомої діяльності кожної людини. План особистої праці повинний складатися на тиждень, на місяць. Він повинний бути націлений на рішення головних завдань, на відшукання способів раціоналізації праці.
Роботи, що підлягають виконанню протягом дня, ранжуются за терміновістю і значимістю. На першої годинник роботи треба передбачати ознайомлення з поштою, прийом відвідувачів, тому що в цей період відбувається "врабатування". Рішення найбільш важких питань треба проводити під час піка своєї працездатності, що кожною людиною виявляється індивідуально. На кінець робочого дня намічають легкі роботи (оформлювальні, складання зведень).
Кожному робочому дню варто додавати свій "профіль", тобто включати один з великих і важливих питань по капітальному будівництву, спеціальним питанням (матеріально-технічного постачання, фінансування й інші). Проведення нарад і засідань варто проводити на початку і наприкінці тижня, коли спостерігається зниження працездатності.
У план особистої праці не слід включати щодня повторювані справи, для них просто треба зарезервувати 25 — 30% робочого часу. На непередбачені роботи необхідно відвести 10 — 15% часу.
З метою підвищення ефективності своєї праці будь-який менеджер повинен: уміти визначати важливість і черговість рішення виникаючих проблем; не доручати іншим рішення стратегічних проблем, але другорядні питання передавати заступникам; бути вимогливим до себе й іншим, не допускати безвідповідальності; у надзвичайних ситуаціях діяти швидко і рішуче, але уникати авантюрних рішень; з гідністю програвати; бути послідовним і справедливим у своїх діях, одержувати задоволення від роботи.
