1. Термін "операції" є досить широким і стосується промислового та сільськогосподарського виробництва, а також надання послуг організацією будь-якого типу (державною, приватною тощо).
Операційна функція охоплює всі дії, результатом яких є товари, послуги, що пропонуються організацією на ринку. Без цієї функції, зрозуміло, ніяка організація існувати не може. Для здійснення операційної функції створюється відповідна операційна система.
Операційна система створюється та функціонує, враховуючи стратегію операційної діяльності, яка, в свою чергу, є однією з функціональних стратегій (субстратегій) розвитку організації. Стосовно промислового підприємства повна система виробничої діяльності називається операційною системою. Банк або лікарня також мають операційні функції, хоча не мають нічого спільного з технологією обробки матеріалів або конвеєром. Тому управління операціями аналогічне до управління виробництвом, за виключенням того, що управління операціями охоплює більш широке коло проблем і використовується в організаціях, діяльність яких не має нічого спільного з технологією підприємств обробної чи будь-якої іншої галузі промисловості. Однак є певна схожість у підходах, принципах діяльності менеджера промислової фірми, страхової компанії, банку, клінічної лікарні тощо.
Операційний менеджмент - це термін, що походить від англійського Production and Operations Management, що в перекладі означає управління виробництвом.
Американські професори Річард Чейс та Ніколас Аквілано визначають операційний менеджмент як управління всіма ресурсами, необхідними для виробництва продукції та надання послуг організацією. Інші американські дослідники: Сег Лі та Марк Шнай-дер'янс визначають операційний менеджмент як науку про концепції, методи, процедури, технологію, які використовуються управлінцями в процесі створення та функціонування операційної системи
Російські професори З.П.Румянцева та Н.А.Саломатін визначають виробничий менеджмент як систему взаємозв'язаних елементів, що характеризують виробництво, його організацію, технічне обслуговування, а також управління виробничою стратегією, програмою, виробництвом в оперативному режимі, матеріальним забезпеченням виробництва, ціноутворенням, витратами у виробництві144. Кожний із визначених елементів стосується управління виробництвом і вимагає відповідного розгляду у їх взаємозв'язку та взаємодії.
Отже, можна зробити висновок, що управління операціями стосовно підприємства - це процес проектування, планування, узгодження, контролю всіх засобів, процесів і видів діяльності, необхідних для перетворення праці, капіталу, матеріалів, енергії та професійних навичок в товари та послуги для задоволення потреб зовнішнього середовища.
Система операційного менеджменту формується, виходячи з операційної стратегії (рис.1).
Ринкове середовище
корпоративна стратегія
система планування та контролю
операційний менеджмент
операційна стратегія
Персонал
складники продукту
процеси
підприємства (підрозділи)
Рис.1. Порядок побудови системи операційного менеджменту
Найчастіше операційну систему подають як сукупність трьох взаємопов'язаних підсистем: переробної, підсистеми забезпечення та підсистеми планування і контролю (рис.2).
На виході:
На вході:
підсистема планування та контролю
підсистема забезпечення
переробна підсистема
Плани, рішення, коригуючі дії
.
Інформація з мікросередовища
Інформація із зовнішнього середовища
праця
матеріали
капітал
інформація
енергія
продукція
послуги
Рис.2. Операційна система та її підсистеми
Інформація про стан системи
Переробна підсистема здійснює продуктивну діяльність, пов'язану безпосередньо з перетворенням вхідних величин у вихідні результати.
Підсистема забезпечення не пов'язана прямо з виробництвом виходів, але виконує необхідні функції забезпечення переробної підсистеми.
Підсистема планування та контролю отримує від переробної системи інформацію про стан системи. Інформація надходить із мікросередовища (цілі, політика, персонал тощо) та із зовнішнього середовища (попит на продукцію, вартість ресурсів, тенденції розвитку техніки тощо).
Основною метою операційного менеджменту є виробництво продукції вчасно та з мінімальними затратами. Завдання кожного виробничого підрозділу можуть бути різними, але основна управлінська мета залишається однією для всіх: безумовне виконання заданої виробничої програми і досягнення при цьому мінімальних витрат матеріалів, праці, часу та грошових засобів.
На практиці більшість зарубіжних фірм використовує додаткові критерії оцінки та контролю своїх цілей. Типовими критеріями для оцінки промислової фірми є:
1. Кількість виготовленої продукції.
2. Видатки на матеріали, сировину, персонал тощо.
3. Утримання обладнання.
4. Якість та надійність продукту.
5. Вчасність доставки.
6. Капіталовкладення та їх окупність.
7. Гнучкість при зміні продукту.
8. Гнучкість зміни обсягів виробництва.
Однак більшість із цих критеріїв характеризують діяльність виробника і меншою мірою спрямована на споживачів. Тому Річард Шонбергер, беручи до уваги досвід найкращих компаній, виділяє такі критерії оцінки цілей корпоративного рівня:
1. Витрати споживача.
2. Виграш часу.
3. Якість продукції.
4. Гнучкість.
Цілком очевидно, що критерії Р.Шонбергера є досить вдалою спробою реалізувати маркетинговий підхід в управлінні.
У сучасних умовах господарювання специфіка управління виробництвом визначається з врахуванням ринкових умов, які з середини 80-х років характеризуються такими чинниками:
• скорочення життєвого циклу товару, розширення номенклатури виробів при зменшенні їх обсягів (а не виробництво великих партій стандартних продуктів);
• значне ускладнення технологічних процесів (порівняно з конвеєрними пініями), що зумовлює підвищення вимог до кваліфікації та рівня підготовки персоналу;
• зростання вимог до рівня якості обслуговування та термінів виконання замовлень, що викликає труднощі у використанні традиційних виробничих систем та у механізмі прийняття рішень.
Вдосконалення менеджменту у сфері виробництва передбачає:
• орієнтацію діяльності фірми на довготривалу перспективу;
• проведення фундаментальних наукових досліджень:
• диверсифікацію виробництва;
• інтенсивну інноваційну діяльність;
• максимальне використання творчої активності персоналу.
2. Завдання підприємства - зробити ресурси продуктивними. Вимірювання продуктивності (Productivity) - основний засіб для порівняння якості менеджменту різних підрозділів підприємства або менеджменту різних підприємств. Продуктивність охоплює та характеризує всі зусилля, затрачені підприємством. Це перша перевірка компетентності менеджменту.
Постійне підвищення продуктивності - одне з найскладніших завдань менеджменту, оскільки продуктивність - це баланс між багатьма чинниками, і лише деякі з них піддаються чіткому визначенню та вимірюванню. Мета не в тому, щоб знайти одну досконалу міру продуктивності, а у використанні ряду (системи) вимірників.
Отже, продуктивність підприємства (організації) означає той баланс між всіма чинниками виробництва (матеріальними, фінансовими, людськими, інформаційними тощо), який забезпечує найбільше виробництво при найменших витратах. Це зовсім інше поняття, ніж традиційний, загальновідомий показник продуктивності на одного працюючого або на одну людино-годину.
Продуктивність в широкому розумінні - це відносна ефективність та економічність організацій, причому одним із головних складників ефективності є якість.
EMBED Equation.3
Будь-яка організація може досягти зростання продуктивності, реалізуючи різні стратегічні підходи. Так, можна збільшити обсяг виробництва без зростання кількості ресурсів. Іншим шляхом зростання продуктивності є скорочення кількості ресурсів при стабільності обсягів послуг. Крім того, продуктивність збільшується за умови випереджаючих темпів зростання обсягів виробництва порівняно з темпами зростання кількості використаних ресурсів, або, навпаки, при скороченні обсягів виробництва більш повільними темпами, ніж скорочення кількості ресурсів. Кожний із шляхів зростання продуктивності залежить від ряду чинників зовнішнього середовища (клієнти, конкуренти, постачальники тощо) та стану мікросередовища організації (мета, технологія, персонал та ін). Потенційний клієнт, який має свободу вибору, віддасть перевагу, безумовно, товарам чи послугам більш продуктивної організації.
Виходи репрезентують результати. Входи репрезентують ресурси, використані для отримання цих результатів. Р.Чейс визначає продуктивність так:
EMBED Equation.3
або EMBED Equation.3
Дієвість визначається як досягнутий бажаний результат, який характеризує кількість виходів операційної системи з врахуванням їх якості.
Економічність має місце, коли певні виходи операційної системи досягнуті за умови мінімальних входів.
Продуктивність може вимірюватися різними показниками (системою показників):
• часткова продуктивність характеризується кількістю готової продукції, віднесеної до певного одного входу:
• багатофакторна продуктивність виражається кількістю виготовленої продукції, що припадає на певну кількість входів;
• загальна продуктивність характеризується співвідношенням усіх товарів і ресурсів (табл. 1.).
Детальніше зупинимося на оцінці входів та виходів операційної системи.
Ринкова вартість виходів визначається рядом чинників:
1. Кількість виробленої продукції.
2. Відповідність асортименту продукції попиту на неї.
3. Якість продукції.
4. Своєчасність виробництва продукції, врахування характеру попиту та зобов'язань з її доставки споживачам.
5. Гнучкість операційної системи при задоволенні різних вимог окремих споживачів тощо.
Таблиця 15.1 Вимірники продуктивності організацій
Загальна вартість входів теж визначається багатьма чинниками. Так, при аналізі матеріальних витрат необхідно враховувати:
1. Кількість спожитих матеріалів.
2. Ціну закупівлі.
3. Затрати на зберігання матеріалів.
4. Вартість замовлення матеріалів.
5. Розмір видатків, що виникають через недопоставку матеріалів.
6. Розмір видатків, пов'язаних з низькою якістю матеріалів.
Інші виходи теж оцінюються з врахуванням багатьох чинників. При розгляді питання продуктивності організації (промислового підприємства) доцільно дослідити цикл продуктивності. Він є логічною послідовністю подій, які забезпечують підприємству можливість успіху через зростання продуктивності (рис.3).

які, за умови успішного поєднання в операційному
менеджменті, знову призведуть до
який може бути інвестований в нові
яке може призвести до
які можуть призвести до
яке може призвести до
може призвести до
Підвищення Підвищення
гнучкості і / або продуктивності
які можуть бути інвестовані в
Скорочення операційних витрат
Скорочення цін Підвищення якості
виробництва та у виробництві та
обслуговування і / або обслуговуванні
Конкурентні переваги
Зростання обсягів продаж
Зростання прибутку
Управлінські заходи, повязані з
персоналом, технологією тощо
Рис.3. Цикл продуктивності
Поняття конкурентоздатності фірми досить складне і трактується неоднозначно. У загальному вигляді конкуреитоздатність фірми може бути визначена як її порівняльна перевага відносно інших фірм даної галузі в конкретній країні та за її межами. Галузь доцільно розглядати як групу (сукупність) фірм, чиї товари (послуги) подібні до такої міри, що вступають у конкуренцію, обслуговуючи однакові потреби однорідних типів покупців.
Конкурентоздатність - це виражена компетентність фірми, її вміння робити щось ліпше від конкурентів.
Початок створення теорії порівняльних переваг належить до кінця XVIII - початку XIX ст., коли в працях Д.Рікардо були викладені основні положення теорії порівняльних витрат. В основі теорії лежить ідея про те, що в процесі обміну перевагу отримують ті країни, які виробляють продукцію з меншими витратами. Завдяки цьому вони виграють на світовому ринку, що й приводить до спеціалізації країн на виробництві товарів з відносно меншими, ніж у інших, витратами.
Трансформацію теорії порівняльних витрат в теорію порівняльних переваг пов'язують з працями шведського економіста Е. Хекшера (1919 p.) та його учня Б. Оліна (1935 р.). Суть висновків, отриманих цими вченими, зводиться до наступного: країна експортує товари, у виробництві яких найбільш ефективно використані надлишкові фактори виробництва, та імпортує товари з дефіцитними факторами виробництва. Математичний опис цієї теорії належить П. Самуельсону та В.Столперу (40-vi роки XX ст.).
Подальший розвиток теорії порівняльних переваг даний в працях В. Леонтьєва (70-ті роки XX ст.). Його висновки, які отримали назву "парадокса Леонтьєва", були прямо протилежними до висновків Хекшера-Оліна. Леонтьєв показав (на статистичних матеріалах 1947 p.) що, незважаючи на існуючу думку про надлишковість капіталу в США, в експорті цієї країни переважали трудомісткі товари.
Нові тенденції у розвитку світової торгівлі в останні десятиліття вимагали перегляду цілого ряду традиційних поглядів. Найбільш значними в 90-ті роки були дослідження М. Портера, професора Гарвардської школи бізнесу, який розробив теорію конкурентних переваг.
М.Портер детально аналізує різні підходи до пояснення причин конкурентоздатності окремих фірм та національної економіки країни. Він приходить до висновку, що конкурентна перевага фірми на внутрішньому та світовому ринках суттєво залежить від чинників, що сформувалися в країні базування фірми. Розглядаючи такі чинники, як наявність робочої сили, природних ресурсів, формування протекціоністської політики уряду відносно вітчизняних фірм, відмінності в практиці управління фірмами тощо, М. Портер приходить до висновку, що жоден з них, взятий окремо, не дозволяє досить переконливо відповісти на питання, що ж саме визначає успіх фірми у конкурентній боротьбі. Відповідаючи на це запитання, він виходить з основоположного принципу: Конкурентоздатність відображає продуктивність використання ресурсів. Даний принцип дієвий як на рівні окремої фірми, так і на рівні економіки країни в цілому. Враховуючи це, можна стверджувати, що для забезпечення власної конкурентозатності фірми повинні постійно піклуватися про найбільш повне та ефективне використання наявних, а також придбаних для майбутнього виробництва усіх видів ресурсів.
Слід виділити одну важливу обставину. Конкурентоздатність фірми може бути оцінена лише в межах групи фірм, що належать до однієї галузі, або фірм, які виробляють товари-субститути (замінники). Конкурентоздатність можна виявити лише шляхом порівняння фірм як в масштабах країни, так і в масштабі світового ринку. Отже, конкурентоздатність фірми - поняття відносне: одна й та ж фірма може бути визнана конкурентоздатною в межах, наприклад, регіональної галузевої групи, а в межах світового ринку або його сегменту - ні.
У комплексі цих питань найскладнішим є оцінка рівня конкурентоздатності, тобто виявлення характеру конкурентної переваги фірми порівняно з іншими фірмами. Тут виникає кілька проблем.
Перша з них полягає у виборі базових об'єктів для порівняння, тобто у виборі фірми-лідера в галузі (у межах даної країни або за її межами). Конкурентна перевага однієї фірми над іншою може бути оцінена лише у тому випадку, коли обидві фірми задовольняють ідентичні потреби покупців, що належать до споріднених сегментів ринку.
Друга проблема полягає у виборі критеріїв продуктивності використання ресурсів фірми. Коли діяльність фірми пов'язана з отриманням прибутку, а сукупні ресурси оцінюються у грошовому виразі, продуктивність може бути оцінена показником рентабельності виробництва, тобто відношенням прибутку, отриманого за певний період часу, до затрачених в цьому ж періоді часу ресурсів, оцінених як витрати виробництва. Однак фірма не завжди ставить перед собою мету отримання максимального прибутку. Вона може функціонувати за принципом беззбитковості, тобто компенсації витрат виробництва. На стадіях зародження та початкових етапах зростання, коли необхідно завойовувати ринок, саме такі завдання є найбільш актуальними. Такий стан “беззбитковості” можна розглядати своєрідним трампліном для отримання більш високих прибутків у довготривалій перспективі. Враховуючи це, конкурентну перевагу як продуктивність використання ресурсів необхідно оцінювати за тривалий період часу, протягом якого можуть бути досягнуті стратегічні (а не тактичні) завдання фірми.
Третя проблема полягає у можливості дослідження ринку, особливо за кордоном. Складність, а іноді й повна відсутність доступу до інформації про діяльність конкурентів, може створити у керівництва фірми необгрунтовану думку про переваги фірми над конкурентами, самозаспокоєність і послаблення зусиль для підтримування необхідного рівня конкурентної переваги.
При виробленні конкурентної стратегії необхідно, з одного боку, найбільш повно оцінити сильні та слабкі сторони фірми, її позицію в галузі, а з іншого - структуру самої галузі та національної економіки в цілому, які впливають на співвідношення сил, що визначають конкуренцію в цій галузі та в країні.
Використовуючи операційну систему, можна забезпечити конкурентоздатність організації різними методами:
1. Лідерство за мінімумом витрат.
2. Технічні характеристики продукції (наприклад, міцність, надійність).
3. Швидкість доставки.
4. Гарантований час доставки.
5. Індивідуалізація виробів за вимовами замовників.
6. Впровадження продукції на ринок.
7. Гнучке регулювання обсягів виробництва.