1.1 Стратегія п-ва як наука та її виникнення.
Слово «стратегія» є доить стародавнім і походить від грец.слова «stratos»-військо, agon-вести, тобто це мистецтво генерала.Цей термін вик. Ю.Цезар,Македонський.Поняття стратегії вик.також в Стар.Китаї, де в період між480-221р. до.н.е.китайцем Сун Цу була написана книга «Мистецтво стратегії», там страт. надавалося значення нопми оптимальної поведінки.
Запозичеення терміну «страт.»з військового лексикону зумовило тим що у 50-х р.20ст. п-ва розвинених країн опинилися в умовах близьких до «військових дій».Пов’язаний із насиченням ринку,збільшенням к-ті конкурентів,зростанням самої конкуренції,знчними змінами технології,як в середині п-ва так і за його межами,тобто для,щоб вижити п-ву потрібно було боротися.
Техн.прогрес викликав не тільки зростання пених галузей,але й виникнення нових, а зміни в структурі міжнародн.ринків постаили п-ва перед лицем не тільки ноих небезпек,але й нових можливостей.
Вище названі причини і зумовили виникнення страт.п-ва,як науки.адже в такі «військові дії»на ринках вимагали систематизації знань і теоретич.забезпечення.тоді страт. Замінила те,що раніше назив.діловою політикою п-ва.
Стратегія п-ва як навч.дисципліна відносно нова,тому що її формування по’язане з ринковими відносинами.
Як наука СП розробляє теоретичні основи господ.діяльн.п-в в умовах ринку та сприяє підвищеню їх ефективності.
СП по’язана із економ.політикою держ. І покикана вирішувати головні завдання цієї політики.На основі знань стратегіного планування і управління розробляються реальні шляхи підвищ.економ.ефектин.д-ті п-ва.
1.2 Необхідність,зміст та значення СП.
В реальному розумінні, стратегія - це план д-ті п-ва спрямов.на укріпленя його позицій,задоволення потреб споживачів і досягн.цілей.
Стратег.розробл. для того,щоб визначи ти у якому напрямку буде розвиватися п-во і приймати обгрунтов.рішення при виборі способу дії.Вибір керівниками певної стратегії означ.що з усіх можливих шляхів розв.і способу дій,що відкривається п-вом було вирішено вибрати 1 напрямок якому воно і буде розвиватися.Без страт.у керівника не має продуманого плану дій,не має путівника у сфері бізнесу,немає єдиної програми досягнення бажаних результатів.
СП - це комплексна програма дій,спрямована на ефективну,виробничу, фінансову, наук.-досл. та ін д-ть, реалізація якої забезпеч.з дійсн.місії та досяг.цілей п-ва.
Отже стратегія:
-дає визначення осн.напрямків і шляхів досягнення цілей,зміцнення,зростання та забезпеч.виживання п-ва у довгостроковій перспективі на основі концентрації зусиль на певних пріорітетах;
-є способом встановленн взаємодї –ва із зовн.середовищем;
-формується на основі дуже узагальненої або не точної інформації;
-постійно уточнюєьбся у процесі д-ті,чому має сприяти добре налагоджений зоротній зв’язок;
-через багатоцільовий хар-р д-ті п-ва має складну внутрішню структуру;
-страт. Є основою для розробки стратегіч.планів,проектів і прграм д-ті п-ва;
-є способом досягнення синергії;
-є осн.змістовим елементом д-ті ищого управлінського персоналу;
-є фактором стабілізації відносин на п-ві.
Нагромаджений досвід усіх без винятку розвинутих країнз ринковою економ.беззаперечно підтвердж.,що страт.п-ва є необхідною умовою для досягнення економ.успіху,аджедосконалість д-ті п-ва –це досконала реалізація досконалої стратегії.
1.3 Науков.методи дослідж.СП та їх застосування.
Для успішного вирішення завдань, які поставлені перед стратегією п-ва,потрібно не лише оцінювати досягнутий рівень господ.д-тіп-ва,виявляти основні закономірності його розвику,але і розробляти обгрунтовані рішення виробничої стратегії на майутне.
Слово «метод» походить від стар.грец.слова «metodos»,що означає шлях до чого –небудь,отже метод у стратегії – це сукупність засобів та прийомів досліджень економ.явищ.
Методи бувають:загальні,спеціальні.
До заг.методу відн.діалектичний метод,що розгл.усі явища у природі та сусп,не ізольовано а у їх взаємозв’язку та взаємообумовленості у їх розвитку,тощо.керуючтсь цим методом стратег.п-ва розглядає окремі п-ва у їх взаємозв’язку з інш.п-ми тагалузями,які постач.сировину,матеріали,енергію,трудові ресурси,а також фін.організаціями,які впливають на кредитно-фін.ситуацію а також споживачами виготовлених товарів чи послуг.
На основі загального методу було розробленоспеціальні методи,кі використ.для дослідж.економ.явищ на п-ві.
Існує 7 спеціальних методів:
1)Статистичний метод - полягає в тому,що він пов’язаний з економ.аналізом масових статистичних даних для виявлення закономірностей розвитку п-ва,галузі чи регіону взагалі.Застосов.при розроблені місії та цілей п-ва після аналізу внутр.та зовн. середовища
2)Абстрактно-логічний метод - базується на здогадках,інструкції,домислах, закономірностях розвитку і враховується при планувані д-ті п-ва у випадку відсутньої або недостотньої нформац.;
3)Розрахунково-конструктивни - баз.на вик.різних норм і нормативів,вик.при розробленні та обгрунтув.різних економ.рішень і при планувані роботи на п-ві;
4)Економіко-математичний м. - баз.на побудові різномнітних моделей економ.явищ та процесів,з метою вибору оптим.варіанту управл.п-вом;
5)Експериментальний - баз.на провед.експерементів,вивч.їх результатів на основі яких розробляються конкретні пропозиції,приймаються найбільш ефективні рішення,що впровадхуються на п-ві.основним признач.цього методу є перевірка теорет.гіпотез в онкретних умовах господарюв.;
6)Соціологічний - передбач.вивч.попиту на прод-ю і як на нього впливабть зміни в економіці держ.Використ.анкетування,опитування,інтерв’ю.
7)Монографічний - включає обстеж.і аналіз економ.д-ті п-ва.
2.1 Виникнення плануваня спрямованого на зовні підприємства.
В сучасних умовах успішна д-сть будь-якого під-ва можлива лише у випадку наявності ефективного управління. Сам проце управління здійснюється шляхом реалізації 4 взаємоповязаних функцій: планування, організація, мотивація, контроль. Найбільш важливою з них є планування.
Планування – це відокремлений вид управлінської д-сті, який визначає перспективу і майбутній стан д-сті під-ва.
Перехід України до ринкових умов зумовив необхідність змін у системі управління, у тому числі і в планування д-сті під-ва, що призвів до існування 2-х концепцій під-ва, як економічних систем.
Закрите під-во(техніко-економічна система)
Відкрите під-во (соціально-економічна система)
Головна відмінність між цими концепціями полягає в організації планування та управління д-сті під-ва.
Д-сть закритого під-ва базується лише на внутрішніх факторах: раціональній організації в-цтва, зниженні витрат за рахунок внутрішніх резервів, зростання продуктивності праці, ефективному використанні ресурсів. Продукція такого під-ва хар-ться низьким асортиментом, а формування ціни залежить від витрат в-цтва.
Планування такого під-ва є довгостроковим, а управління здійснюється на умовах жорсткого контролю за виконанням завдань. Такому під-ву досить складно працювати у ринкових умовах, тому все більше прихильників здобуває концепція під-ва як відкритої системи.
Її особливість полягає в тому, що:
Під-во адаптується до зовнішнього середовища
Під-во здійснює пошук та реалізацію нових можливостей розвитку
Відбувається підпорядкування в-цтва споживанням
Диверсифікація, інтеграція.
Механізм управління відкритим під-вом базується на виявленні проблем і генерації нових рішень.
Для реалізації цих завдань здійснюється стратегічне управління переважно за слабкими сигналами.
2.2 Еволюція систем планування розвитку під-ва.
По мірі зміни нестабільності зовнішнього середовища практика формування виробила ряд методів організації ді-сті під-ва в умовах зростаючої непередбачуваності, новизни і складності оточення. Чим складніше і неочікуваніше ставало майбутнє, тим більш ускладнювалися системи планування, таким чином, що кожна наступна доповнювала попередню.
Виділяють 4 етапи(фази) еволюції цих систем:
Фінансове (поточне) планування на основі контролю за виконанням. Характерне від зародження планування до 1950р. 20 ст. Цей період х-ться порівняною стабільністю, коли вважалося, що майбутнє є повторенням минулого.
Екстраполятивне (довгострокове) – характерне для періоду від 1950 – 1970р, коли для під-ва були хар-ні високі темпи зростання товарних ринків та висока передбачуваність розвитку подій на цих ринках.
Стратегічне планування – характерне для періоду від 1970 – 1990р, коли почали зявлятися неочікувані явища і темп змін прискорився, однак не на стільки, щоб можна було своєчасно завбачити майбутні тенденції і визначити реакцію на них.
Стратегічне управління – характерне для нинішнього часу, починаючи з 90-х років, коли більшість завдань виникають настільки стрімко, що їх вже не можливо своєчасно завбачити.
2.3 Фінансове планування.
На перших етапах створення і функціонування під-ва притаманні такі планування, які виникають в період встановлення планування як науки. Цей період х-ться порівняною стабільністю. Планування в цей час обмежувалося складанням бюджетів та поточних планів. В цей час також складалися різного роду довідники та інструкції. Д-сть такого під-ва здійснювалася на основі фін контролю.
Загальними рисами фін планування є :
Короткостроковий ха-р(до 1 року)
Внутрішня спрямованість (без врахування зовнішніх чинників)
Така спрямованість і була головним недоліком цього виду планування.
2.4 Довгострокове планування.(ДП)
Кожне під-во, щоб обгрунтувати свій розвиток оцінює перспективу. В системі ДП передбачається, що майбутнє може бути завбачене шляхом екстраполяції історично складених тенденцій розвитку, тобто воно базується на гіпотезі про можливість людини передбачати та контролювати майбутнє.
ДП має такі переваги:
Забезпечує економічний підхід до використання всіх типів ресурсів та контроль витрат залежно від цілей
Дає змогу прогнозування надходження та використання коштів протягом року та встановлює фін межі, у яких відбувається діяльність. Заздалегідь визначає, де, коли і на яку суму можна забезпечмти фінансування
Чітко визначає місце, важливість і вартість кожної структурної ланки, забезпечує координацію д-сті всіх підрозділів.
Створює передумови для контролю за грошовим ресурсами(рентабельністю та інвестиціями)
Керівництво виходить з того, що майбутнє дасть кращі результати д-сті під-ва і тому ставить за мету досягнути більш вищих цілей.
ДП почало застосовуватися в країнах з ринковою економікою з 50-х років, у таких державах як Великобританія, Франція, Тайвань. Цей вид планування показав дуже хороші результати.
Для цього періоду було характерне створення економічно-математичних моделей з використанням ЕОМ, які дозволяли опрацьовувати великі масиви інформації і на їх основі створювати прогнози розвитку зовнішнього середовища, а на їх основі і плани під-ва.
У бувшому СРСР ДП почало використовуватися з 20-х років, коли почали розроблятися перші 5-ти річні плани. Це призвело до своєрідного планового буму.
В країнах з ринковою економікою в кінці 60-х років темп змін у зовнішньому середовищі прискорився, а це викликало суттєві розбіжності у змісті планів і реального життя, що в свою чергу зробило таке планування неприйнятним для більшості під-в.
2.5 Стратегічне планування.
Починаючи з кінця 60-х років під-ва стають все більш залежними від попиту споживачів. Виникла проблема розробляти та реалізувати реальні та надійні плани майбутнього розвитку підприємства з врахуванням ситуації, що складається на підприємстві та зовнішньому оточенні. Орієнтуватися потрібно передусім на ринок і визначати перспективи на основі альтернатив розвику.
Стратегічне планування хар-не тим, що воно розробляє стратегічні відповіді на дії конкурентів і спрамоване на зменшення впливу загроз на ді-сть під-ва та використання шаншів, що підвищать ефективність його д-сті.
Стратегрічне планування (СП)– це адаптивний процес, за допомогою якого здійснюється регулярне розроблення та коригування системи порівняно формалізованих планів на основі безперервного контролю та оцінюванні змін, що відбуваються як в середині, так і ззовні під-ва.
Процес стратегічного планування посідає центральне місце у систесі стратегічного управління. На відміну від ДП, у СП відсутні передбачення про те, що майбутнє має бути кращим минулого і вже не вважається, що майбутнє можна завбачити шляхом екстраполяції.
Етапи СП:
Спочатку виконується аналіз перспектив під-ва, завданням якого є вияснення тих тенденцій, небезпек, шансів та надзвичайних ситуацій, які здатні змінити складні тенденції.
Аналіз позицій у конкурентній боротьбі. Його завданням є визначення того, на скільки можна підняти показники д-сті під-ва, покращивши конкретну стратегіюв тих видах д-сті, в яких займається. Як правило, аналіз конкурентних позицій показує, що навіть коли під-во збирається дотримуватися всіх оптимальних стратегій у всіх видах д-сті, одні з них є більш перспективними, ніж інші
Вибір стратегії. На цьому етапі порівнюються перспективи д-сті під-ва у різних видах, встановлюються пріорітети і розподіляються ресурси між різними видами д-сті. Загальний рівень результатів, на який може розраховувати під-во, користуючись аналізом своїх конкурентних можливостей показаний лінією існуючого потенціалу (існуючих можливостей). Під-во може задовольнятися прийняттям цієї лінії, як орієнтира на майбутнє. В цьому випадку аналіз границі закінчується і під-во переходить до формування цілей. Однак, у багатьох випадках ця ситуація є неприйнятною для під-ва, оскільки набір видів д-сті, якими займається під-во є стратегічно уразливим. Управлінці претендують на досягнення темпів росту на багато вищих, за лінію існуючого потенціалу.
Аналіз шляхів диверсифікації. Його завданням є оцінка недоліків набору нинішніх видів д-сті і визначення нових видів, яким під-ву потрібно почати займатися. Поєднуючи результати, які очікуються від нових видів д-сті з лінією існуючого потенціалу під-во виходить на цілі і завдання.
Формулювання короткострокових і стратегічних цілей. Короткострокові цілі орієнтують підрозділи під-ва у їх повсякденній роботі, а стратегічні цілі закладають основи майбутньої рентабельності.
2.6 Стратегічне управління.
З подальшим розвитком ринкових відносин, коли поит наближується до межі насичення, а зміни відбуваються настільки стрімко, що їх стає неможливо передбачити для реалізації стратегії необхідно щоб усе під-во функціонувало у стратегічному режимі, тобто потрібне стратегічне управління.
Стратегічне управління – це управлінський процес, який опираючись на людський потенціал як основу під-ва орієнтує виробничу д-сть під-ва на потреби споживачів, гнучко реагує і здійснює своєчасні зміни на під-ві, що відповідають виклику збоку оточення і дозволяє досягти конкурентних переваг, що в сукупності дозволяє під-ву виживати в довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому поставлених цілей.
Більшість процвітаючих під-в досягли високих результатів саме завдяки використанню стратегічного управління.
На сучасному етапі під-ва досить часто не справляються з несподіванками, які підносяться урядом, іноземними конкурентами з технологічним прогресом, які настають досить швидко і не вписуються в їх плановий цикл. Щоб справитися з такими проблемами стратегічне управління розробило 3 види:
Управління на основі рангування стратегічних завдань
Управління за слабкими сигналами
Управління в умовах неочікуваних подій
Управління за слабкими сигналами. Проблеми, які виявляються у ході спостереження за зовнішньою установкою по різному забезпечені інформацією. Одні з них настільки очевидні і конкретні, що під-во може дати їм оцінку і прийняти відповідні заходи для їх вирішення. Вони називаються проблемами визначеними за сильними сигналами. Про інші проблеми відомо лише за слабкими сигналами, тобто не чіткими та ранніми ознаками настання важливих подій. Такі сигнали з часом міцнішають і перетворються на сильні. Якщо ситуація з часом буде змінюватися дуже швидко, то під-во очікуючи на сильний сигнал може або ж запізнитися з рішенням або ж виявиться не в змозі прийняти його в той момент, коли нові проблеми поставлять інтереси під-ва під удар.
Тому, управління за слабкими сигналами передбачає підготовлення рішень ще тоді, коли із зовнішнього середовища надходять ще слабкі сигнали.
Управління в умовах неочікуваних подій. Потреба вуправлінні в умовах неочікуваних подій виникає тоді, коли деякі проблеми випадають з під уваги спостерігачів і перетворюються у стратегічні несподіванки. Це означає що:
Проблема виникає неочікувано і раптово
Вона ставить нові завдання, які не відповідають минулому досвіду
Невміння прийняти контр заходи призводить або до крупного фін збитку або ж до погіршення умов отримання прибутку
Контр заходи повинні бути прийняті терміново, але зазвичай прийнятий на під-ві порядок цього не дозволяє.
Найбільші труднощі виникають тоді, коли поєднуються всі чотири фактори. Попередні стратегії і плани є непридатними, завдання нові, інформації багато і на під-ві виникає загроза загальної паніки. В таких випадках перерозподіляються обовязки вищого керівництва.
Одна група веде контроль і зберігає здоровий клімат у колективі, друга група – веде звичайну роботу із мін зривом, третя – займається прийнятям надзвичайних заходів.
Крім того із числа спеціалістів створюється мережа опнративних груп, які терміново розробляють 10 рішень, при цьому приймаються будь-які можливо на перший погляд і не здійсненні, а вже потім в результаті аналізу вибираються конкретні рішення.
3.1 Ієрархія стратегій
Враховуючий багатоплановий х-р д-сті п-ва їм потрібно визначити певний набір взаємопов’язаних стратегій, що формулюють так звану стратегічну піраміду.
Стратегічний набір-набір стратегій різного типу, які розробляє п-во на певний проміжок часу, що показує специфіку його д-сті та розвитку, а також рівень претендування на місце та роль у зовнішньому середовищі. Кожне п-во розробляє власний стратегічний набір, який залежить від умов його функціон-ня та особливостей адаптації внут. середовища до вимог зовн. оточення. Так як немає 2 абсолютно однакових п-в так і не може бути 2 однакових стратегічних наборів. Процес побудови стратегічного набору здійсн. на всіх рівнях управлінської ієрархії. На диверсифікованих п-вах стратегічний набір розробл. на 4-х рінях (корпоративна стратегія, стр.бізнесу, функціональна стратегія, операційна), а на однопрофільних п-вах на 3-х(стр.бізнесу, Функціональна, операційна). Стратегічний набір однопрофільного п-ва залишатиметься в такому вигляді до такому пір поки не почнемо випускали диверсифіковану продукцію.
3.2 Корпоративна стратегія
Корпоративна стратегія Корпоративна стратегія-заг.стратегія управління п-вом, що охоплює усі напрямки його д-сті. У процесі управління п-вом виконує 3 типи корпорант. стратегії: зростання, стабілізації, скорочення. Стратегія зростання-найефективніша стратегія стабільного збільшення п-ва зростання обсягів в-ва і продажу, прибутку і капіталу зокрема через проникнення на нові ринки та їх захоплення. ЇЇ найчастіше обирають п-ва, які діють у динамічних галузях із швидкою зміною технологій.
Стратегія стабілізації-стратегія д-сті п-ва передбачає зосередження на існуючих видах д-сті на їх підтримку їх обирають переважно п-ва, які домінують на ринку або діють у сформованих галузях з відносно стабільною технологією. Якщо керівництво задоволене положенням п-ва то в перспективі воно буде дотримуватись тієї стратегії, тому що найпростіших і не менш ризикованим шлях, однак тут є небезпека вчасно не помітити нового конкурента.
Стратегія скорочення -посуті захисна стратегія яка виконує під час кризового стану економічної д-сті п-ва. За розроблення і затвердження корпоративної стратегії на п-ві відповідає вище керівництво п-ва (рада директорів, правління).
3.3 Стратегії бізнесу.
Стратегія бізнесу(конкурентна)- сукупність наступальних чи оборотних дій спрямованих на створення стійкого становища у галузі з метою успішного подолання чинників конкуренції і гарантування максимальної віддачі від інвестованого капіталу. Стратегія бізнесу розроблена для управління кожним окремим видом д-сті п-ва. Типи стратегії бізнесу: стр.найменших сукупних витрат, стр. Диференціації, стр.зосередження.
Стратегія найменших сукупних витрат - передбачає зростання виробничих потужностей зменшення витрат завдяки досвіду політиці, економіці та мінімізації витрат у таких сферах як: науково дослідні та проектно-конструкторські роботи , сервісі, рекламі, робото торгівельного персоналу. Ця стратегія базується на оптимізації всіх частин виробничо управлінської си-ми, виробничих потужностей, які використовують технологічні переваги великомасштабного п-ва, рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії, продукти праці, структури системи розподілу , тобто орієнтування на високий рівень показників ефективності в-ва. Для досягнення цієї мети необхідно великий контроль за витратами хоча неможна не можна нехтувати і якістю, сервісом та іншими сферами. Перевагами цієї стратегії є :
1. по відношенню до конкурентів – у п-вах з найменшими витратами краща конкурентна позиція на ринку де домінує цінова конкуренція. П-во має змогу розширувати свою частку ринку за рахунок низьких цін і в результаті отримує можливість мати прибуток вищий чи рівний маржинального прибутку у галузі. 2. до споживачів – відносно низькі ціни лідера спонукають до купівлі його п-ції. 3. до постачальників більша частка ринку дає змогу перебрати на себе вищі обсяги поставок сировини, матеріалів тощо для певної галузі. 4. пі-в конкурентів- лідерська позиція в галузі означає лише місце п-ва в ній і не впливає на рішення про входження тих чи інших п-в у галузі. Однак ця позиція є орієнтиром для п-в, що говорили про той рівень витрат, якого необхідно досягти , щоб успішно конкурувати на ринку. 5.до товарів замінників – п-ва що обрали цю стратегію мають переваги порівняно з конкурентами при проникненні на ринок галузі привабливої за ціною замінників оскільки їх товари є більш привабливими за ціною.
Таким чином становище низько затратного п-ва захищає від усіх 5 чинників конкуренції, оскільки торгування може продовжувати зменшувати прибутки доти доки не зійде з ринку останній найсильніший конкурент. Використовуючи цю стратегію п-во стикається з певними ризиками: - ризик технологічного прориву зводить на нівець попередні інвестиції удосконалення звичних виробничих процесів і виграш ефективності .
- ризик зменшення еластичності попиту на основі зростання вимог до якості товарів та інших нецінових факторів.
- поява товарів з іншими більш привабними якостями для задоволення тих самих потреб однак досягнення п-вом становища низько затратного часто вимагає володіння значною частиною ринку сприятливого доступу до сировини чи інших переваг над конкурентами .
Стратегія диференціації продукту. Диференціація означає в-во такої продукції яка б сприймалася в межах галузі як щось унікальне. Диференціація може проявлятися:1. У специфічних х-ках товару(газові плити з автоматичним гасителем), 2.різноманітні послуги що надаються після продажу (фірмове обслуговування), 3. забезпечення запасними частинами , 4. інженерний дизайн і виготовлення за замовленням, т5. надійність і безпечність, 6. широкий спектр моделей розмірів цін, 7. унікальність виробів за стилем і модою,8. товарна марка.
Перевагами диверсифікації є :
1). Для конкурентів – п-во є захищене від їх стратегії завдяки наявності торгових знаків, марк або ж відомого імені в-ка. 2). По відношенню до споживачів- зорієнтована на задоволенні певних потреб п-ція високої якості, підвищує лояльність покупців до конкурентного виробника створюючи труднощі для альтернативних продавців у боротьбі за їх прихильність.Якість товарів дає змогу встановлювати вищі ціни оскільки споживачі готові їх спийняти. 3). Для постачальників- високі ціни кінцевої п-ції дають змогу отримувати вигідний прибуток і встановлювати зв’язки з сильними постачальниками обираючи їх за критеріями поставок сировини і матеріалів підвищеної якості. Це посилює економічну позицію в-ка особливо в умовах обмеженого обсягу будь яких видів сировини, матеріалів і комплектуючих. 4).До потенційних конкурентів – лідерство у диференціації. 5).До товарів замінників- краще позиціонуватиметься щодо замінників яніж конкурентів. Диференціація гарантує захист від конкурентів завдяки прихильності покупців до певної товарної марки товару і як наслідок меншої чутливості до ціни. Вона також збільшує прибуток а це змінює необхідність найменших витрат.
Тому при диференціації зменшення в-т не є першочерговою стратегічною метою .
Стратегія зосередження полягає на концентруванні уваги на конкретні цільові групи покупців, сегментній чи товарній номенклатурі. Метою страт. Зосередж. є найкраще обслужити конкретну цільову групу споживачів. Ця страт. Гарантується на припущуні щоб п-во таким чином може досягти стратегічної мети ефективніше ніж конкуренти зусилля яких розпорошується.
П-во яке зосереджує зусилля крім того може отрим. Прибутки у своїй галузі вище середнього рівня. Його зосередженість означає що п-во корист.перевагами становище низьких в-т поряд своєю стратегічною метою високою диференціацією товару або працює в обох напрямках. Ця стратегія так само захищає п-во від усіх чинників конкуренції.
Страт.зосередження зажди передбачає певні обмеження на розмір сукупної частки ринку і завжди вимагає вибору між прибутковістю і обсягом збуту . Головну відповідальність за розроблення стратегій бізнесу несуть керівники підрозділів із залученням спеціалістів . Затверджується вищим керівництвом п-ва.
3. 4 Фунціональні стратегії
Фунціональні стратегії – це стратегії для управління кожним функціональним напрямом певної сфери діяльності бізнесу.
Для успішної реалізації корпоративної стратегії та стратегій бізнесу необхідно, щоб усі функціональні стратегії були скоординованими і взаємоузгодженими, а не тільки переслідували свої вузькі цілі.
Існують такі типи функціональних стратегій:
- виробнича стратегія
- науково – дослідних та проектно – конструкторських робіт
- екологічна стратегія
- фінансова стратегія
- соціальна стратегія
Стратегія маркетингової діяльності полягає в тому, що підприємство визначається для себе у виборі відповідних продуктів, послуг, ринків на яких вони будуть запропоновані.
До процесу розроблення маркетингової стратегії залучаються спеціалісти маркетологи, які використовують методи однопрофільного та портфельного аналізу.
До методів однопрофільного аналізу належить метод PIMS. В основу цього методу покладено моделювання впливу зовнішніх та внутрішніх факторів на показники ефективності підприємницької діяльності, зокрема рентабельності інвестицій і валовий прибуток.
Оскільки однопрофільний аналіз має вузьке застосування через диверсифікацію підприємств, то більш широкого застосування набув метод портфельного аналізу.
Використання цих методів здійснюється за однотипною схемою – форма матриці, одна вісь показує перспективи розвитку ринку, інша – рівень конкурентоспроможності відповідної стратегічної зони господарювання.
Найбільш відомими методами портфельного аналізу є:
Матриця БКТ (аналіз темпів росту і частин ринку);
Матриця Мак-Кінсі і Дженерал Електрик (для аналізу конкурентоспроможності підприємств)
ADL/LG (для аналізу життєвого циклу галузі)
Використання цих методів та моделей завжди сприяє найбільш обґрунтованому вибору конкретної стратегії маркетингової діяльності підприємства.
Стратегія НДПКР охоплює такі складові:
- технологічне прогнозування (планування)
- раціоналізація структури
- адаптація управління НДПКР до сучасних вимог
- можливі напрямки стратегії НДПКР підприємства.
ВИРОБНИЧА СТРАТЕГІЯ
Оскільки виробництво охоплює головний та пріоритетний напрямок діяльності під-ва, то стратегія виробництва спрямована на налагодження виробничого процесу та його успішне функціонування. Стратагія вир-ва під-ва охоплює такі складові, як перспективне планування обсягів діяльності під-ва, визначення необхідної кількості продукції за її видами та зростання продуктивності праці.
При формуванні стратегії виробництва не тільки враховують наявні ресурси та обсягів продукції, але і технологічний рівень виробничих процесів та можливість оновлення обладнання, кваліфікацію персоналу, ступінь гнучкості виробничих процесів, конкретні дії пов’язані з ймовірними вимогами споживачів щодо продукції, які допускає під-во.
Розрізняють такі складові стратегії виробництва:
Планування вир-ва та контроль
Підвищення продуктивності праці.
Людський фактор у вироб-ві
ФІНАНСОВА СТРАТЕГІЯ. Повинна обов’язково базуватися на результатах виробничого аналізу діяльності під-ва та аналізі його фінансового стану.
Фінанси підприємства є основою розвитку системи підприємництва, вони відображають процеси формування і використання грошових коштів, фінансування капітальних вкладень та поточних витрат.
Отже, фінансова стратегія характеризує розподілений у часі процес формування і розподілення фінансових ресурсів необхідної для реалізації корпоративної стратегії.
Найважливішою складовою цієї стратегії є прийняття рішень про доцільну для під-ва структуру капіталу. Насамперед це стосується співвідношень власного і залученого капіталу, основним та оборотним.
Ця стратегія поділяється на такі типи:
Накопичення та споживання
Заборгованості
Фінансування заходів, щодо інших функціональних стратегій та інвестиційних проектів.
Фінансові стратегії розробляються у вигляді бюджетів. Бюджет – це поточний план діяльності, де визначено витрати майбутніх періодів та джерел їх покриття.
ЕКОЛОГІЧНА СТРАТЕГІЯ. Призначення для розроблення довгострокового плану формування та реалізації системи охорони навколишнього середовища. Пріоритетними її напрямками вважається екологізація виробництва, яка передбачає гармонізацію відносин під-ва та природи, екологічної безпеки продукції.
СОЦІАЛЬНА СТРАТЕГІЯ під-ва розробляється з метою забезпечення нормального відтворення робочої сили, сприятливого психологічного мікроклімату і підвищення ефективності підпр. діяльності. Вона включає такі складові:
Удосконалення соціально – кваліфікаційної структури персоналу.
Поліпшення умов охорони праці усіх категорій персоналу під-ва.
Поліпшення житлово - комунальних умов, надання необхідного комплексу послуг з медичного обслуговування, дозвілля, відпочинку, комплексний розвиток соціальної інфраструктури.
За розроблення функціональних стратегій відповідають керівники функціональних підрозділ, затверджують іх лінійні керівники.
3.5 Операційні стратегії
Операційні стратегії - це найбільш вузькі стратегії для управління головними ланками всередині функціональних напрямків при вирішенні щоденних оперативних завдань, які мають стратегічну значимість (закупівля сировини, управління запасами).
Головну відповідальність за розроблення операційних стратегій несуть керівники ланки із залученням колег із сусідніх підрозділів , пропозиції яких повинні бути розглянуті і затвердженні вищестоящим керівництвом.
Операційні стратегії завершують загальний бізнес – план роботи під-ва.
3.6. Синергія, портфель та портфельна стратегія.
Поняття синергії походить від терміна синергізм, який в біології означає співробітництво між окремими органами.
Синергія – це стратегічні переваги які виникають при обєднанні двох чи більшої кількості різних за профелем підприємств і створення централізованого регулювання діяльності кожного із учасників. В такому випадку підвищується їхня ефективність яка проявляється у зростанні продуктивності та зниженні витрат виробництва, оскільки ефект від спільних дій, завжди вищий за просту силу їх індивідуальних зусиль (1+1=3). Термін синергія був введений І. Ансуффом після того, як 50-і 60-і рр. ХХ ст. досягли значних успіхів акціонерні обєднання, конглумерати тощо. Тут і виявився синергічний ефект.
У цей час рішення вироблялися і приймалися централізовано у вищих ешалонах управління підприємством.
Портфель.
Найбільше поширене значення портфеля стосовно бізнесу – це цінні папери, які належать будь-якій особі.
У більш широкому значенні це поняття також використовується для позначення будь-якої групи господарських підрозділів, тому поняття портфель стали використовувати для визначення різних стратегічних господарських центрів (СГЦ) які належать одній особі (одне керівництво), разом вони утворюють групу або обєднання підприємств інші блиські за змістом терміни: асоціація, концерн, корпорація тощо.
Таким чином портфельна стратегія передбачає:
1) придбання у нових групах та галузях;
2) закріплення наявних підрозділів шляхом нових придбань;
3) продаж підрозділів які можуть влитися у більш прийнятні для них структури;
4) розміщення ресурсів по формі капіталу, і витрат;
5) використання переваг синергізму між наявними у портфелі підприємствами.
4.1 Організація планування стратег.на п-ві
Якщо в підприємства немає єдиної узгодженої стратегії, то не виключено, що різні підрозділи вироблятимуть різнорідні суперечоиві і як наслідок неефективні рішення, а це може призвести до конфліктів, затримає переорієнтацію підприємства і зробить його діяльність неритмічною і неефективною. Може виявитися, що переорієнтація почата запізно щоб гарантувати підприємству виживання, тому для його успішної діяльності необхідно щоб всі його функціональні стратегії були скоординованими та ввзаємоузгодженими, а не тільки переслідували свої вузькі цілі. В зв’язку з цим формується корпоративна стартегія і стратегії бізнесу.
У процесі планування стратегії на підприємстві задіяні такі категорії працівників як вище керівницто, керівники і спеціалісти підрозділів, фахівці з планування та консультанти. Їх роль та місце залежить від особливостей конкретного підприємства.
Організацію і планування стратегії на підприємстві здійснює вище керівництво, що має зробити цей процес доступнім і зрозумілим кожному працівнику.
Головна відповідальність за розроблення корпоративної стратегії покладена на виконавчого директора, він формує загальний напрямок розвитку підприємства на тривалу перспективу., визначає головні сфери діяльності, розробляє цілі, ставить задачі. Уточнюються і затверджуються стратегічні плани на нарадах вищого керівництва (щорічно). Розроблена корпоративна стратегія є обов’язковою для виконання для нижчих рівнів управління. У диверсифікованих підприємствах вищому керівнику доволі важко враховувати особливості різних сегментів ринку, тому виникає потреба для передачі частини повноважень по розробленню стратегії керівникам стратегічних господарських центрів, що організовують планування стратегії і відповідають за їх успішну реалізацію.
Віцепрезиденти з виробництва (начальники відділів) фінансів, маркетингу, кадрів та інші функціональні керівники несуть відповідальність за розроблення функціональних стратегій, крім того як правило вони пропонують ключові напрямки і приймають участь в розробленні стратегій бізнесу та корпоративних стратегій.
Як свідчить досвід багатьох підприємців, часто до розроблення стратегії долучають консультантів, забезпечуючи найкращу організацію формулювання стратегій. До них ставляться підвищені вимоги, зокрема вони повинні володіти глибокими знаннями з теорії і практики внутрішньо фірмового планування, мати досвід виконання анологічних видів робіт, тощо.
Для збирання та опрацювання інформації, яка необхідна керівникам підприємства під формування стратегії створюються відділи стратегічного планування, в яких працюють спеціалісти з опрацювання даних і спеціалісти з наукового вирішення проблем.. Їх завдання також перевірка та корегування діючих стратегічних планів, вони займаються впровадженням передових методів планування стратегії.
Відділ планування координує процес перегляду і затвердження стратегічних планів СГЦ.
У невеликих приватних підприємствах як правило існує один чи два менеджера, які займаються розробкою та реалізацією стратегій.
4.2 Mоделі мислення менеджерів
Процес розробки та реалізації стратегії потребує від керівників специфічних знань, досвіду і рис характеру. Менеджерів, які мають всі дані для таких конкретних ролей поділ. на лідерів, адміністраторів, плановиків і підприємців.
Лідер виконує свою роль в процесі організації,реалізації рішень. Тут особливо цінується уміння спілкуватися з людьми, здатністю розрізняти потенціал кожної людини і зацікавити її у повному використанні цього потенціалу. Сюди підходять люди, щось середнє між холериком і сангвініком .
Менеджер-організатор – в екстраполятивному плануванні та контролі акцент робиться на ефективність та її оцінку, а не на особливості характеру. Тому сюди найбільш підходять менеджери-адмінстратори, які добре уявляють, що головне для підприємства – це здатність визначити місце та причини збою і прийняти коригуючі заходи. Вони об’єктивні, покладаються на факти та логіку і не дозволяють щоб симпатії чи антипатії впливали на головну справу (флегматики).
Менеджер-плановик – намагається оптимізувати майбутню діяльність підприємства, концентруючи головні ресурси у традиційних сферах і спрямовує підприємство на досягнення поставлених цілей . Вони мають аналітичний склад розуму, методичні у роботі та орієнтуються на майбутнє. (сангвінік)
Менеджер-підприємець хоча і зорієнтований на майбутнє відрізняється від плановика тим, що намагається я змінити динаміку розвитку підприємства, а не екстраполювати його майбутню діяльність. У той час як плановик оптимізує майбутнє підприємства, підприємець шукає нові напрями діяльності і можливості розширення асортименту продукції підприємства. Плановик схиляється до типових рішень і підприємець природжених експериментатор, не боїться ризику і сам розробляє не стандартні рішення.
4.3 Формування стратегії
Формування стратегії – це процес, у ході якого керівники встановлюють місію, формулюють систему цілей, створюють окремі стратегії та стратегічні набори, а також визначають усі складові (компоненти) процесу стратегічного управління підприємством. Загальний процес формування стратегії охоплює декілька взаємопов’язаних етапів, кожен з яких має свою важливість та спрямованість.
1 етап. Оцінка та аналіз існ. Стратегії
2. етап. Коригування існ.стратегії або ж формування нової
3.етап. Прогнозування потенційно-важливих господарських ризиків.
4.етап. Обгрунтування і вибір стратегічних альтернатив.
1. етап Діагностика (оцінювання) існ.стратегії проводиться в кінці року і передбачає аналітичну оцінку його внут.можливостей, щодо задоволення потреб ринку та досягнутого ступеня їх використання. Дієздатність стратегії повинна визначатися за допомогою відповідних критеріїв та умов, головні з них такі:
Наскільки існ.стратегія адаптується до навколишнього ринкового середовища з т.з. його швидких змін.
Наскільки стратегія характеризується цілісністю, за яких умов кожна з її складових може працювати на заг.стратегію.
Ніскільки збалансована між собою ціль, мета та фінансові матеріальні ресурси підприємства.
Наскільки стратегія враховує потенційну можливість комерційного ризику та передбачає конкретні заходи для його мінімізації або повної нейтралізації
Наскільки стратегія відображає обґрунтований горизонт ділового планування та терміни реалізації;
Наскільки стратегія опирається на дії лінійних та функціональних структур, їхні перспективні орієнтири та цінності.
Аналіз існуючої стратегії може засвідчити, що:
1) підприємство більш-менш перебуває у повній відповідності із сучасними інвестиційною, виробничою та комерційною, фінансовою політикою підприємства (відповідає сучасним вимогам ринку);
2) відповідає сучасним вимогам ринку частково і потребує коригування стратегічних альтернатив;
3) потребує докорінного перегляду своєї діяльності.
Якщо при аналізі мають місце варіанти 2 і 3, то підприємство переходить до 2 етапу.
2 етап. Потреба у формулюванні нової стратегії назріває тоді, коли виникають нові цілі, або ж виявляється, що досягнути їх в межах існуючої стратегії неможливо, водночас визначити як повинен змінитися вибраний напрямок розвитку досить складно. Кожне підприємство, реагуючи на різні можливості та загрози, маючи різні сильні та слабкі сторони, створює власний стратегічний вибір відповідно до змін, що відбуваються.
Таким чином, залежно від того на якому етапі життєвому циклі перебуває підприємство на час формулювання стратегії, його керівництво обирає певну корпоративну стратегію і відповідний стратегічний набір.
Розроблення нової стратегії є необхідною і тоді, коли суспільство заставляє підприємство різко змінити свої орієнтири. Саме це і проходить в наші дні на багатьох підприємствах, як України, так і всього світу.
3 етап. Процес прогнозування потенційно можливих господарських ризиків передбачає такі етапи:
- визначення максимально можливих критичних допущень і розрахунки величини ризику кожного виду;
- виявлення можливостей виникнення кожної з несподіванок;
- розроблення системи захисних дій за умови настання кризової ситуації на підприємстві.
4 етап. На основі результатів ситуаційного аналізу здійснюється конкретний вибір стратегічних альтернатив підприємства. Можливі варіанти вибору таких стратегічних альтернатив подаються у вигляді таблиць. Користуючись такою своєрідною матрицею можна точніше узгоджувати розроблену стратегію з можливостями підприємства, особливостями виробництва та реалізації процесу сегментації споживчого ринку.
Вибір конкретної стратегії повинен здійснюватися на основі аналітичних оцінок господарських ризиків і шансів з врахуванням сучасної економічної ситуації.
4.4 Стратегія сегментації
Розроблення корпоративної стратегії підприємства починається не тільки з визначення у якій галузі працювати, але тільки з визначення у якій галузі працювати, але і обґрунтування шляхів зростання диверсифікаціях , а також виборів ринків сировини та матеріалів.
У першій пол. ХХ ст. більшість підприємства випускали розподільну продукцію і виходу з нею на численні ринки.
Однак у другій половині ХХ ст. почалося насиченні попиту, зростала конкуренція і підприємству було вже потрібно визначатися у яких галузях працювати, щоб зосередити свої зусилля саме на них. Для цього необхідно максимально врахувати особливості споживачів, що зумовлює необхідність поділу ринку на певні сегменти та поглибленого аналізу привабливості кожного з них.
У стратегії управління ці сегменти прийнято називати стратегічними заказами господарювання (сферами бізнесу).,
Страт. зона господарювання (СЗГ) – окремий елемент оточення, на яке підприємство має, або хоче мати вихід.
СЗГ включає джерела сировини, місце розташування ринку збуту.
Стратегія сегментації передбачає вибір цільових СЗГ, які найбільш відповідають можливостям підприємства та особливостям розвитку ринку, тобто аналіз майбутньої стратегії починається саме з визначення відповідних СЗГ. Результатом якого є оцінка перспективи, яка відкривається у цій галузі з т.з. зростання норми прибутку, стабільності та технології. Ця інформація потрібна для того, щоб вирішити як підприємство збирається конкурувати у відповідній галузі.
В останні роки зростає тенденція до децентралізації великих підприємств, які охоплюють різноманітні форми діяльності та різні види бізнесу.
З цією метою на таких підприємствах створюють самостійні господарські підрозділи (стратег. господарські центри), які мають безпрецедентні стосунки з групами споживачів за рез. своєї діяльності.
Стратег. господ. Центри (СГЦ) – самост. господарська од. для якої майже були погоджені облік заходів, витрат та капіталовкладень і яка відповідає за розроблення стратег. позиції підприємства у певних сегментах ринку.
Обґрунтування перспектив з т.з. завн. Середовища займається стратегічний бізнес центр (СБЦ) - організац. од. підприємства, яка відповідає за розроблення стратег. позиції підприємства в одній, або декількох СЗГ.
СБЦ на підприємстві може бути представленні у вигляді штабу, відділу, або служби стратегічного планування.
Функціонування системи елементів стратегії сегментації зображено на рис.
Верхня частина графіку показує, що СЗГ находиться як певним видом попиту, так і певною технологією.
Нижня частина рис показує, що після вибору СЗГ підприємство повино розробити відповідний асортимент виробів відповідальних за вибір галузі діяльності, розроблення конкурентоздатних виробів і збиткових стратегій лежать на СБЦ. Як тільки асортимент виробів розроблений відповідальність за реалізацію полягає на СГЦ як на виконавців.
