ЗМІСТ
Вступ...................................................................................................................................2
1.Зовнішнє середовище організаційної системи..........................................................3
2.Конкурентне середовище організаційної системи..................................................13
3.Підходи до формування стратегії конкуренції підприємства...............................20
Висновки..........................................................................................................................22
Список використаних джерел......................................................................................24
ВСТУП
У зарубіжній управлінській думці уявлення про значення зовнішнього оточення та необхідність враховувати зовнішні сили, стосовно організації, з'явилося в кінці 50-х років XX ст. Це розуміння стало найважливішим внеском системного підходу в науку управління. Підкреслювалася необхідність для керівника розглядати свою організацію як систему, що складається з взаємопов'язаних частин, які в свою чергу пов'язані із зовнішнім світом. Ситуативний підхід розширив це розуміння. Він вимагає від керівника не просто знати ці взаємозв'язки з навколишнім середовищем, але і в кожній конкретній ситуації враховувати, як впливають зовнішні чинники: глибоко або поверхово, прямо або побічно, позитивно або негативно.
Для вітчизняних організацій необхідність враховувати всі чинники зовнішнього середовища особливо актуальною стала останнім часом. Це пов'язано з швидкими змінами в економічних умовах діяльності підприємств.
У ринковій економіці керівникам доводиться враховувати зміни зовнішнього середовища, оскільки організація як відкрита система залежить від зовнішнього світу щодо постачання ресурсів, енергії, кадрів, а також споживачів. Вижити і ефективно функціонувати в мінливому середовищі може лише та організація, яка вчасно перебудується та пристосується до навколишнього середовища. Даючи визначення зовнішнього середовища, не потрібно намагатися обійняти неосяжне та враховувати абсолютно всі його чинники. Потрібно виділяти тільки ті аспекти зовнішнього середовища, які вирішальним чином впливають на успіх організації. Виходячи з цієї передумови, за основу визначення зовнішнього середовища можна узяти слова Дж. Бела: "Зовнішнє середовище організації включає такі елементи, як споживачі, конкуренти, урядові установи, постачальники, фінансові організації і джерела трудових ресурсів, що релевантні щодо операцій організації". Всі названі чинники прямо і безпосередньо впливають на операції організації, тому їх можна віднести до середовища прямої дії.
Проте термін "зовнішнє середовище" включає ширший спектр чинників: економічні умови, споживачів, профспілки, конкуруючі організації, природні чинники, чинне законодавство та інші складові. Ці взаємопов'язані чинники впливають на функціонування організації, на її виробничу, інноваційну, комерційну, фінансову діяльність. Зовнішнє середовище та організація не просто співіснують, вони взаємодіють найактивнішим чином та взаємо проникають.
У ринковій економіці кожне підприємство діє в певному конкурентному середовищі, фактори якого справляють на нього визначальний вплив. Аналіз і особливо прогнозування конкурентного середовища достатньо трудомістка складова розробки стратегії.
Спочатку слід зрозуміти основні теоретичні положення. Серед них вузлове поняття - конкуренція (від лат. concurrentia - суперництво, змагання). Це ключовий елемент ринку: немає конкуренції - немає ринкової економіки.
Перші серйозні теоретичні положення про конкуренцію як рушійну силу розвитку економіки започаткували в середині XVIII ст. представники класичної політекономії. Зокрема, А. Сміт дослідив, а пізніше Д. Рікардо побудував модель досконалої конкуренції. К. Маркс доповнив її з позиції закону вартості. Досліджували доско-налу конкуренцію також Дж. Міль, А. Курно, Е. Хокшер і Б. Олін. Дж. Робінсон і Е. Чемберлін пішли дальше: дослідили монополістичну конкуренцію. А. Курно теоретично обґрунтував також поняття олігополії, а П. Сраффа, Ф. Еджоурт, А. Лернер, Ф. Хайек та інші - монополії.
ЗОВНІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СИСТЕМИ
Підприємство — це «відкрита» система, і його розвиток залежить від зовнішнього середовища (його також називають загальним оточенням, середовищем непрямого впливу або сукупністю неконтрольованих факторів).
Зовнішнє середовище, або середовище непрямого впливу, діє не безпосередньо на кожну окрему організацію, а на всі одразу. Це не означає, що їхній вплив менший за вплив факторів безпосереднього оточення. Нині існують різні підходи до визначення складових цього прошарку середовища та дослідження його впливу на діяльність організації.
Ф. Котлер вважає, що зовнішнє середовище складається з шести основних факторів: демографічних, економічних, природних, науково-технічних, політичних і факторів культурного середовища [21].
Фактори зовнішнього середовища найчастіше класифікують за такими групами [74]:
1. Економічні — фактори, що пов’язані з обігом грошей, товарів, інформації та енергії.
2. Політичні — фактори, що впливають на політичні погляди та поділяють людей на окремі політичні групи і знаходять вираження в діяльності та прийнятті рішень місцевими органами влади та уряду.
3. Соціально-демографічні фактори, які впливають на рівень і тривалість життя людей, а також формують їхню ціннісну орієнтацію.
4. Технологічні — фактори, що пов’язані з розвитком техніки, обладнання, інструментів, процесів обробки та виготовлення продуктів, матеріалів і технологій, а також «ноу-хау».
5. Конкуренція — фактори, які відбивають майбутні та поточні дії конкурентів, зміни в сегментах ринків, концентрації конкурентів.
6. Географічні — фактори, пов’язані з розміщенням, топографією місцевості, кліматом і натуральними ресурсами (зокрема, корисними копалинами).
Більш глибоко загальний стан зовнішнього середовища можна визначити за допомогою розглянутих далі груп факторів:
1. Стан економіки та ринків визначають економічні фактори:
·  характер економіки та економічних процесів (зокрема, інфляція або дефляція);
·  система оподаткування та якість «економічного законодавства» (зокрема, можливості вивезення прибутків);
·    масштаби економічної підтримки окремих галузей (підприємств);
·  загальна кон’юнктура національного ринку;
·  розміри та темпи зростання чи зменшення ринку (узагалі);
·  розміри та темпи зростання окремих сегментів ринку відповідно до інтересів фірми;
·  стан фондового ринку;
·  інвестиційні процеси;
·  ставки банківського процента;
·  політика й переважна система ціноутворення та рівень централізовано регульованих цін;
·  законодавство щодо володіння (користування) землею, вартість землі тощо.
2. Діяльність уряду — політико-інституційні фактори:
·  стабільність уряду;
·  державна політика приватизації/націоналізації;
·    державний контроль і регулювання діяльності підприємств (узагалі);
·  рівень протекціонізму (узагалі);
·  зростання/зменшення ролі уряду як замовника;
·  міждержавні угоди з іншими країнами;
·  рішення уряду щодо підтримки окремих галузей підприємств (пріоритети);
·  вимоги забезпечення рівня зайнятості, регулювання ринку праці;
·  державна політика щодо забезпечення ресурсами окремих галузей і підприємств;
·  рівень корупції державних структур;
·  рівень економічної свободи держави (згідно з міжнародними оцінками).
3. Структурні тенденції:
·  структура галузей національної економіки;
·  процес формування нових галузей та рівень їх конкурентоспроможності;
·  темпи згортання діяльності «застарілих» галузей;
·  вплив міжнародного поділу праці на діяльність окремих галузей і підприємств (зокрема, вплив антидемпінгового та антимонопольного законодавства);
·  зміни оптимальних розмірів підприємств (зокрема, під впливом НТП).
4. Науково-технічні тенденції:
·  «технологічні прориви» (де саме — галузь, напрямок досліджень тощо);
·  скорочення або продовження «життєвого циклу» технологій (за окремими галузями);
·  питома вага наукомістких виробництв і продукції;
·  вимоги до науково-технічного рівня виробництва, що забезпечує конкурентоспроможність;
·  вимоги до кваліфікації кадрів високотехнологічних виробництв;
·  вимоги до науково-технічного рівня конкурентоспроможної продукції.
5. Природно-екологічна складова:
·  природно-кліматичні умови;
·  територіальне розміщення корисних копалин і природних ресурсів;
·  розміщення великих промислових і сільськогосподарських центрів;
·  законодавство з екологічних питань (можливість змін і обмеження, що ними зумовлені);
·  стан екологічного середовища та його вплив на виробництво.
6. Тенденції ресурсного забезпечення:
·  структура і наявність «національних» ресурсів;
·  структура імпорту/експорту сировини та матеріалів;
·  рівень дефіцитності ресурсів, що їх споживають підприємства;
·  доступність ресурсів (ціни та витрати на перевезення).
7. Демографічні тенденції:
·  кількість потенційних споживачів (структура населення, зміни в окремих групах та в їхніх доходах);
·  наявна та потенційна кількість робочої сили;
·  кваліфікаційні характеристики (якість) робочої сили;
8. Соціально-культурна складова:
·  сприйняття (недовіра) приватного бізнесу;
·  переважний характер відносин «підприємство — громадські організації»;
·  «економічний націоналізм», ставлення до іноземців;
·  профспілкова активність і вплив профспілок на формування громадської думки.
9. Несподіванки стратегічного характеру і можливі «горизонти» стратегічного планування (основний перелік та часові оцінки). Перелік цих «несподіванок» є специфічною особливістю, об’єктивно притаманною середовищу певної країни, а водночас він залежить від ступеня обізнаності та кваліфікації особи, яка виконує стратегічний аналіз. «Горизонти» стратегічного планування визначаються також на основі урахування об’єктивних та суб’єктивних факторів (див. частину ІV).
10. Міжнародне середовище (за окремими країнами):
·  структура господарства країни;
·  характер розподілу доходів;
·  середній рівень заробітної платні;
·  вартість транспортних послуг;
·  інфляція та ставки банківського процента;
·  обмінний курс валюти відносно країни-партнера;
·  рівень ВНП;
·  рівень податків.
Існують також інші фактори, які не мають суто економічної природи, але їх усе одно варто враховувати:
·  кількість і густота населення;
·  географічне розташування та розвиненість комунікацій;
·  професійний рівень та рівень грамотності населення;
·  якість і кількість природних ресурсів;
·  переважний рівень технології (за галузями);
·  особливості конкурентної боротьби;
·  національні особливості ведення бізнесу.
Усі окремі складові зовнішнього середовища взаємозв’язані, тобто зміни однієї з них (наприклад, політичної чи економічної) призводять до значних змін інших (наприклад, у соціально-демографічної чи правової). Це відбиває складність зовнішнього середовища. Як зазначалося, найбільш доцільним підходом до вивчення загального зовнішнього середовища є системний підхід, який дає змогу відстежувати не лише зміни в межах окремих складових, а й їхній взаємовплив.
Будуючи систему факторів для аналізу зовнішнього середовища, потрібно враховувати:
·  взаємозв’язок факторів, що характеризується силою, з якою зміна одного фактора впливає на решту факторів зовнішнього середовища;
·  складність системи факторів, що впливають на організацію, зумовлену кількістю, різноманітністю зв’язків і наслідків впливу;
·  динамічність і рухомість, тобто відносну швидкість і різні темпи змін факторів середовища;
·  невизначеність інформації про середовище та невпевненість у її точності.
Чинники зовнішнього середовища поділяються на дві основні групи — мікро середовище і макросередовищ, або прямої та непрямої дії. На рис. 1.1. зображена узагальнена схема функціонування організації, що розглядається з позицій її реальної або можливої взаємодії з основними економічними суб'єктами і середовищами. Чинники прямої дії представлені у вигляді прямокутників з прямими та зворотними зв'язками. Вони безпосередньо впливають на функціонування організації та випробовують на собі вплив її операцій. До цієї групи відносять постачальників трудових, фінансових, інформаційних, матеріальних та інших ресурсів, споживачів, органи державної влади та органи місцевого самоврядування, конкурентів, контактні аудиторії засобів масової інформації. Чинники непрямої дії представлені на схемі у вигляді широких стрілок односторонньої дії. До цієї групи належать економічні, природні, соціально-політичні, нормативно-правові та інші чинники.
У процесі проведення операцій організація вимушена в першу чергу враховувати вимоги зовнішнього середовища прямої дії. Так, продаючи свою продукцію на ринку, організація має враховувати купівельний попит на неї, а також позицію конкурентів. Організація, звичайно, прагне продати більше продукції за якомога вищими цінами, але чи буде вона куплена взагалі, якщо ціни виявляться неприйнятними для споживача або значно вищими за ціни на аналогічну продукцію конкурентів? Інтереси вступають у протиріччя і при покупці необхідних матеріальних ресурсів у постачальників, при отриманні кредитів в банках, визначенні рівня заробітної плати та умов праці, а також при виплаті різних податків до бюджету.
Окрім чинників прямої дії керівник повинен враховувати також зовнішнє середовище непрямої дії. Воно не робить прямого впливу на операції організації, оскільки при цьому узгоджуються інтереси обох сторін, немає альтернативи. Середовище непрямої дії не впливає на стан організації в даний момент. Водночас такі чинники, як нові технології, економічний спад, інфляція, політичні зміни в сусідній державі, ставлення преси до певного бізнесу або конкретного бізнесмена позначаються на діяльності організації в майбутньому та можуть навіть виявитися вирішальними. Вплив чинників непрямої дії опосередкований через зміну чинників середовища прямої дії. Наприклад, економічний спад призведе до скорочення кількості робочих місць, а отже, — до зменшення доходів населення і попиту на вашу продукцію. Або застосування нової технології вашим конкурентом дасть йому виграш у формі продукції, що зміцнить його позиції на ринку та знизить ваші. Тому менеджер зобов'язаний передбачати вплив чинників середовища непрямої дії та вчасно реагувати на них.
Таким чином, реакція організації на чинники прямої та непрямої дії різна. На зміни в чинниках прямої дії організація може реагувати подвійно: перебудувати внутрішнє середовище і почати політику активного пристосування або політику протидії. До чинників непрямої дії організація вимушена максимально пристосовувати свої внутрішні змінні: цілі, завдання, структуру, технологію, персонал.

Рис. 1.1. Зовнішнє середовище організації
Невід'ємними характеристиками розвиненості зовнішнього середовища є його в'язкість, взаємопов'язаність, складність, рухливість та невизначеність.
Під в'язкістю зовнішнього середовища розуміється кількісна міра зусиль, необхідних для цілеспрямованого переміщення, концентрації та освоєння у виробництві одиниці матеріальних, фінансових і інформаційно-технологічних ресурсів. Чим вона вища, тим важче сконцентрувати ресурси в потрібний час у визначеному місці, щоб адекватно реагувати на зміни, що відбуваються, і тим важче здійснювати стратегічне управління.
Всі чинники зовнішнього середовища взаємопов'язані. Ступінь взаємопов'язаності чинників — це рівень сили, з якою зміна одного чинника впливає на інші. Особливо сильна взаємопов'язаність цінових чинників. Підвищення цін на ресурси, що постачаються, призводить до зростання цін на продукцію, зниження попиту та обсягів збуту. Зміна постачальників, якості ресурсів, що постачаються, також впливає на результати роботи організації, технологію переробки, використовувані трудові ресурси. Взаємопов'язаність чинників середовища особливо важлива для світового ринку, який поступово стає єдиним.
Під складністю зовнішнього середовища розуміється кількість чинників, на які організація зобов'язана реагувати, а також рівень варіативності кожного чинника. Кількість чинників залежить від складності виробництва: кількості використовуваних початкових компонентів, технологій, рівня кваліфікації кадрів, асортименту та якості продукції, що випускається. Рівень варіантності або зміни чинників визначається зростанням та розвитком самого виробництва і навколишнього середовища. Порівнюючи складність середовища двох організацій — місцевого молокопереробного заводу і заводу радіоелектронної апаратури, можна зробити висновок, що в менш складному середовищі знаходиться перше підприємство. Але для нього необхідна і менш складна організаційна структура. Завод радіоелектронної апаратури, навпаки, повинен мати складну, цілеспрямовану структуру, в якій враховуються необхідність вивчення світового ринку, розробка нових видів продукції, проведення науково-дослідних і проектних робіт. В іншому разі завод не витримає конкуренції світового ринку.
Рухливість зовнішнього середовища — це швидкість, з якою відбуваються зміни в середовищі організації. Багато дослідників указують, що середовище сучасних організацій змінюється з наростаючою швидкістю. Але навколо одних організацій зовнішнє середовище змінюється повільніше (виробництво меблів, тари, харчових продуктів), навколо інших середовище особливо рухливе (виробництво комп'ютерів, телекомунікації, хімічна промисловість). Окрім цього, рухливість зовнішнього середовища може бути вищою для одних підрозділів організації (служба маркетингу, відділи досліджень і розробок) та нижчою для інших (виробничі цехи, допоміжне виробництво).
Невизначеність зовнішнього середовища залежить від наявності необхідної інформації, яку має в своєму розпорядженні організація, за конкретним чинником, а також від її точності. Якщо інформації мало або є сумніви в її достовірності, середовище стає більш невизначеним, ніж за ситуації, коли є достатня кількість надійної інформації.
В умовах підвищеної в'язкості, складності та рухливості для того, щоб успішно протистояти середовищу, складність і швидкість ухвалення рішень мають відповідати складності і швидкості змін, що відбуваються в середовищі (теорема необхідної різноманітності Ешбі).
Р. Уотермен підкреслює, що у міру розвитку суспільного виробництва та настання постіндустріальної епохи розвиток організацій стає вирішальним чином пов'язаним з рівнем реагування на зміну чинників зовнішнього середовища.
Чинники зовнішнього середовища тією чи іншою мірою впливають на всі організації. Проте середовище організацій, що діють на міжнародному рівні, у різних країнах характеризується підвищеною складністю та невизначеністю. Економіка, культура, кількість та якість трудових ресурсів, закони, ступінь політичної стабільності відрізняються в різних країнах. І це потрібно брати до уваги. Якщо керівники вважають, що середовище іншої країни аналогічне до середовища їх країни, то є велика небезпека ухвалення помилкових рішень.
Після ознайомлення із загальною будовою організаційного середовища організація має виділити із сукупності її елементів ті, які для неї найважливіші, тобто критичні точки. Іншими словами, вже на початковому етапі організації слід встановити межі аналізу середовища. Тобто для характеристики чинників зовнішнього середовища спочатку необхідно зробити їх відбір на основі логічного аналізу або експертного опитування керівників та фахівців організації, для чого слід дати за можливості повний перелік чинників, а потім зробити їх відбір. Наприклад, до повної сукупності чинників прямої дії увійшли: постачальники, споживачі, податкові органи та система, митні органи та система, органи соціального страхування і забезпечення, банки, конкуренти, біржа праці. Після відбору залишились: постачальники, споживачі, податкові органи і система, конкуренти. Після розгляду чинників прямої дії доцільно виконати аналіз чинників непрямої дії в такому ж порядку: дати повний набір чинників, логічно або експертним шляхом відібрати найбільш значимі з них і охарактеризувати їх. Ниві найважливішими, як правило, є: рівень інфляції та інфляційні очікування, рівень політичної стабільності (нестабільності), науково-технічний прогрес у галузі. Характеристика цих чинників дається в якісній або кількісній формі. Кількісна характеристика необхідна для визначення рівня інфляції та його впливу на прибутковість і собівартість продукції.
Одним з цікавих методів оцінки зовнішнього середовища, який дає змогу вибрати відповідний йому вид стратегічного управління, є шкала І. Ансоффа (рис. 1.2.)

Рис. 1.2. Шкала для оцінки рівня нестабільності зовнішнього середовища
При встановленні рівня нестабільності спочатку визначають, які з умов діяльності будуть найменше стабільними найближчими роками (5—7 років). На думку більшості дослідників, такими чинниками для українських організацій є політичні й економічні умови. Згідно з параметрами І. Ансоффа, ці умови можна оцінити на рівні 3,5—4 балів, тобто як несподівані, абсолютно нові, такі, що відбуваються швидше, ніж організації встигають адаптуватися, часто абсолютно непередбачувані, але, напевно, все ж таки при використанні елементів стратегічного управління їх можна оцінити як частково передбачувані за слабкими сигналами.
І. Ансофф виділяє такі види стратегічного управління, що використовуються залежно від ступеня нестабільності зовнішнього середовища:
• управління на основі екстраполяції тенденцій (довгострокове планування), що застосовується в умовах порівняно невисокого ступеня нестабільності (оцінка нестабільності — 2,5—3,0);
• управління на основі передбачення змін (стратегічне планування, вибір стратегічних позицій), що застосовується за середніх значень ступеня нестабільності (оцінка — 3,0—3,5);
• управління на основі гнучких експертних рішень (ранжування стратегічних завдань; управління за слабкими сигналами; управління в умовах стратегічних несподіванок), що застосовується для умов істотної нестабільності зовнішнього середовища (оцінка вище 3,5).
Таким чином, для середніх і великих соціально-економічних систем, що працюють в Україні в умовах ринку, можливий вибір виду стратегічного управління на основі слабких сигналів та гнучких експертних рішень. Саме цей спосіб управління організацією дає змогу своєчасно запобігти негативним наслідкам до того, як вони стали необоротними, і спрямувати організацію на прийнятий і раціональний шлях розвитку.
Поширені й інші методи аналізу та оцінки зовнішнього середовища. Для наших умов одним із найприйнятніших є метод "5 х 5м для визначення найбільш значимих елементів зовнішнього середовища, який запропонував М.Х. Мескон у 1984 році.
Аналіз зовнішнього середовища передбачає інтерпретацію статистичних показників та даних різних зовнішніх або внутрішніх досліджень. Зазвичай інформація розглядається на двох рівнях. По-перше, аналізуються дані, що характеризують стан макросередовища (чинники зовнішнього середовища непрямої дії, що знаходяться поза контролем організації, але роблять вагомий вплив на її діяльність). По-друге, досліджується інформація про мікросередовище організації (про операційне зовнішнє середовище прямої дії, споживачів, постачальників і конкурентів). Організації мають можливість певною мірою контролювати чинники мікросередовища.
Дуже популярним методом дослідження подій, що відбуваються в макросередовищі, є ПЕСТ-аналіз (політичний/правовий, економічний, соціокультурний та технологічний). Перший його крок — ідентифікація основних зовнішніх чинників, що впливають на діяльність організації. Приклади деяких з них представлені на рис. 1.3.
Чинники макросередовища по-різному впливають (залежно від розміру, форми і стадії зростання організації) на стратегію бізнесу. Причини і наслідки цих змін необхідно розглядати у зв'язку з їх впливом на конкурентне позиціонування.
Мета ПЕСТ-аналізу полягає не просто в складанні переліку чинників зовнішнього середовища, але і у використанні схеми з метою:
• виявлення змін або тенденцій розвитку чинників зовнішнього середовища;
• концентрації уваги на тенденціях, які мають найбільше значення для організації;
• врахування змін, що відбуваються у процесі розробки стратегій організації.
ПЕСТ-аналіз покликаний полегшити менеджерам оцінку впливу чинників зовнішнього середовища на стратегію. Він привертає увагу до динамічної природи ділового середовища та підкреслює необхідність періодичного перегляду планів.
Статичний аналіз чинників зовнішнього середовища необхідно доповнювати динамічним, що дає змогу виявити тенденції його розвитку і визначити рівень можливих змін.
Вивчення економічних, політичних і соціокультурних чинників, що формують операційне середовище організації, —

Рис. 1.3. Система чинників макросередовища для проведення ПЕСТ-аналізу
перший крок в аналізі навколишнього середовища. Особливу увагу слід звертати на чинники конкурентного середовища (мікросередовища), що впливають на здатність організації ефективно конкурувати на цільових ринках.
М. Портер пропонує декілька інструментів аналізу конкурентного середовища, зокрема п'яти факторну модель дослідження структури галузі, виділяючи в ній такі чинники.
Бар'єри на вході. Ці бар'єри перешкоджають проникненню на ринок нових організацій. До них належать: високі витрати входження (значні інвестиції в основний капітал, зазвичай в будівництво та устаткування); труднощі доступу до каналів розподілу, істотний вплив кривої досвіду; законодавство або державне регулювання (наприклад, монополія у сфері комунальних послуг, дотації для підтримки металургійної промисловості); унікальні характеристики товарів або послуг.
Відносна влада покупців. Вона незначна у тих випадках, коли ринок характеризується відносно невеликою кількістю як покупців, так і альтернативних джерел пропозиції; коли вартість товарів, що купуються, становить незначну величину в загальних витратах виробництва продукту; коли відсутня загроза об'єднання покупців, внаслідок високих, на їхню думку, цін товарів компаній-постачальників.
Відносна влада постачальників. Цей критерій неважливий в ситуаціях: коли пропозиція має фрагментарний характер; коли витрати покупців на замовлення інших постачальників невеликі; коли загроза об'єднання постачальників, не одержуючих бажаної ціни, невисока; якщо організація-покупець купує значну частину продукції постачальника, який в цьому випадку зацікавлений у встановленні довгострокових відносин з клієнтом, а не в миттєвій вигоді.
Загроза субститутів. Така загроза може підірвати привабливість галузі, зокрема за рахунок обмеження таких ключових змінних, як ціна товару. В деяких випадках йдеться про прямі імітації товарів або послуг компанії. Методи протидії загрозі товарів-замінників полягають у диференціюванні (наприклад, популярність торгової марки) або зниженні витрат. Водночас поява альтернативних товарів і послуг обумовлюється безперервністю технологічного розвитку (наприклад, телекомунікації). Отже, ризик морального зносу товарів або послуг неминучий. Але є вірогідність, що організація-покупець знайде замінники товарів або послуг постачальників на нових ринках.
Рівень галузевої конкуренції. Високий рівень конкуренції зазвичай спостерігається в галузях, де сили суперників приблизно рівні; на ринках, що поволі розширюються (розгортається напружена боротьба за частку ринку компанії); у галузях з високими постійними витратами або витратами входу (у багатьох галузях промисловості); незначними можливостями диференціювання (а отже, високою вірогідністю переходу споживачів від одного постачальника до іншого). М. Портер характеризує ступінь конкурентного суперництва як основну силу, що визначає прибутковість компанії, оскільки низький прибуток — незмінний супутник інтенсивної конкуренції.
Таким чином, аналіз структури галузі важливий у багатьох напрямках. Визначаючи природу та напрям дії основних сил конкурентного середовища, організації одержують можливість скористатися конкурентними перевагами, протистояти погрозам та розробляти адекватні зовнішньому середовищу стратегії.
Поєднання ПЕСТ-аналізу та дослідження галузі має гарантувати ідентифікацію основних чинників зовнішнього середовища і вивчення їх впливу на діяльність організації, привернути увагу до того, як коректування стратегії організації позначиться на ситуації в економіці і, можливо, на зовнішньому середовищі загалом.
Значення чинників зовнішнього середовища підвищується в зв'язку з ускладненням усієї системи суспільних зв'язків та відносин. їх вплив на організацію може проявляється у вигляді можливостей чи загроз для розвитку організації
2. КОНКУРЕНТНЕ СЕРЕДОВИЩЕ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СИСТЕМИ
У ринковій економіці кожне підприємство діє в певному конкурентному середовищі, фактори якого справляють на нього визначальний вплив. Аналіз і особливо прогнозування конкурентного середовища достатньо трудомістка складова розробки стратегії.
Спочатку слід зрозуміти основні теоретичні положення. Серед них вузлове поняття - конкуренція (від лат. concurrentia - суперництво, змагання). Це ключовий елемент ринку: немає конкуренції - немає ринкової економіки.
У процесі еволюції теоретичних поглядів на конкуренцію вияснилось, що це поняття достатньо складне та багатогранне, чим і пояснюється наявність чисельних його визначень. Однак більшість економістів під конкуренцією розуміють боротьбу (змагання, суперництво) суб'єктів ринку за досягнення своїх цілей: кращих, вигідніших умов поставок ресурсів, виробництва і збуту товарів, отримання якомога вищого прибутку. Тлумачні словники конкуренцію визначають достатньо спрощено - як змагання на ринку. В Законі України «Про обмеження монополізму та недопущення недобросовісної конкуренції у підприємницькій діяльності» (лютий 1992 р.) конкуренція трактується як змагальність підприємців, коли їх самостійні дії обмежують можливості кожного з них впливати на загальні умови реалізації товарів на ринку і стимулюють виробництво товарів, яких потребує споживач.
Конкуренція - це співіснування і боротьба товаровиробників та інших суб'єктів ринкового середовища за досягнення максимальних прибутків та інших цілей шляхом задоволення різноманітних потреб споживачів з повним використанням при цьому власних сильних сторін і можливостей зовнішнього середовища, усуненням слабких власних сторін і загроз ззовні.
Суб'єктів конкурентної боротьби називають конкурентами.
Таким чином, в ринковій економіці підприємство перебуває в певному конкурентному середовищі, а тому змушене брати участь у конкурентній боротьбі. Пропонуємо наступне визначення конкурентного середовища.
Конкурентне середовище підприємства - це суб'єкти конкурентної боротьби (конкуренти) і їх дії із забезпечення власних інтересів, в результаті чого формуються певні умови діяльності підприємства.
У кожній галузі формується власне конкурентне середовище. Саме тому підприємство повинно правильно оцінити його конкурентів та їх інтереси, галузь (або галузі), в якій воно функціонує, щоб виробити найбільш ефективні конкурентні стратегії, які б забезпечували його високу конкурентоздатність та конкурентостійкість.
Почнемо з оцінки галузі.
Аналіз галузі і конкурентного середовища в ній слід проводити в певній послідовності.
Етапи аналізу галузі:
1)Відбір і розрахунок основних економічних показників (параметрів), які найбільш повно характеризують галузь
2)Визначення конкурентних сил, що діють у галузі і їх впливу на ситуацію, проведення конкурентного аналізу.
3)Виявлення чинників, рушійних сил, які викликають зміни в структурі конкурентних сил у галузі.
4)Визначення підприємств, які мають найсильніші і найслабкіші конкурентні позиції у галузі.
5)Прогнозування найбільш імовірних кроків стратегічних конкурентів.
6)Визначення ключових факторів успіху підприємства (КФУ) у конкурентній боротьбі.
7)Прийняття остаточного рішення щодо прибутковості і привабливості галузі (заключний етап).
Розглянемо названі етапи детальніше.
***
На  першому  етапі  розраховують  параметри  галузі. Найбільш повно її характеризують наступні з них:
- Місце галузі в народному господарстві країни.
- Розмір ринку (річні обсяги виробництва і продаж).
- Динаміка ринку (темпи змін у %).
- Стадія   життєвого   циклу   на   якій   перебуває   ринок (започаткування, піднесення, швидке зростання, зрілість, насичення, застій і старіння, спад).
- Кількість   конкурентів   і   їх   питома   вага,   масштаб конкуренції.
- Кількість покупців (клієнтів) і їх купівельна спроможність.
-Технологічно-інноваційний   рівень   галузі   (наприклад: технологія однорідна, змінюється повільно; зміни в якості тощо).
- Доступність входу в галузь і виходу з неї (труднощі: стартовий      капітал,      адміністративні      перешкоди,монополістичні ціни і т. ін.).
- Ступінь диференціації продукції конкурентів.
- Можливість економити на масштабах виробництва.
-Ступінь завантаження виробничих потужностей в галузі. - Ринки сировини.
- Рівень інвестування галузі.
- Рівень і темпи інновацій.
- Рівень прибутковості галузі (до середнього рівня по економіці країни).
***
Другим важливим етапом аналізу галузі є визначення конкурентних сил і конкурентної позиції підприємства в галузі, або, як його ще називають, конкурентний аналіз.
Конкурентний аналіз - це визначення конкурентних сил і конкурентної позиції підприємства у галузі.
Він виконується в такій послідовності:
Спочатку визначають основні конкурентні сили у галузі.
Пізніше   формують   загальні    основні    альтернативні варіанти конкурентних стратегій.
Загальновизнаним лідером розробки підходів до конкурентного аналізу вважається М. Портер - професор Гарвардської школи бізнесу.
Сили конкуренції в галузі, заМ. Портером, наступні:
Конкуренти, які вже надійно закріпились в галузі.
Потенційні (можливі, нові) конкуренти.
Загрози з боку товарів-субститутів (замінників).
Постачальники (продавці).
Клієнти (покупці, споживачі).
Інтенсивність конкуренції в галузі розрізняють за такими видами: привабливо-слабка, помірна, інтенсивна, запекла. Вважається, що конкуренція інтенсивна, якщо дії конкурентів знижують середній прибуток у галузі. Помірна конкуренція спостерігається тоді, коли більшість підприємств отримують прибуток, близький до середнього по галузі. Слабка - тоді, коли більшість підприємств може отримувати прибуток вищий від середнього, інвестуючи лише у виробництво. Різкі загострення роблять конкуренцію запеклою.
Фактори, що впливають на інтенсивність конкуренції у галузі:
а) велика кількість конкуруючих підприємств з приблизно однаковими обсягами продаж, що збільшує ймовірність появи стратегічних ініціатив;
б) повільне зростання попиту (підвищує інтенсивність конкуренції);
в) умови господарювання у галузі (можуть спонукати конкурентів до зниження цін або інших методів зростання обсягів продаж);
г) витрати на покупців при переході від виробництва однієї марки   до   іншої   (низькі   -   полегшують   перехоплення споживачів продукції конкурентів);
д) незадоволення    кількох    учасників    ринку    своїм становищем на ньому (може спонукати їх до агресивних дій);
е) посилення конкуренції пропорційно зростанню прибутку від вдалих стратегічних рішень, що привертає до них увагу всіх учасників ринку;
є) конкуренція стає інтенсивною, коли витрати на те, щоб вийти з даного ринку, вищі, ніж залишитись на ньому та прийняти участь у конкурентній боротьбі;
ж) конкуренція посилюється, коли великі компанії купують слабке підприємство в даній галузі і вживають радикальних заходів, щоб запобігти банкрутству.
Галузь є привабливою з точки зору отримання великого прибутку, якщо конкурентні сили відчутно не впливають на ситуацію в ній. Ідеальним конкурентним середовищем для отримання високих прибутків є таке, в якому постачальники і покупці займають слабку позицію на торговельних переговорах, відсутні якісні товари-субститути, вхідні бар'єри високі, а конкуренція помірна. Однак, якщо хоча б одна з конкурентних сил є сильною, галузь стане привабливою лише для тих підприємств, чия стратегія достатньо діє проти тиску даної конкурентної сили і при цьому дає можливість отримувати прибуток вищий від середнього.
Таким чином, щоб зайняти провідні позиції у галузі, підприємству слід забезпечити міцні конкурентні переваги.
Конкурентна перевага - це перевага, що забезпечує міцні позиції на ринку і доходи на рівні вищому, від середнього по галузі, завдяки кращій компетенції і можливостям в певній сфері або напрямку діяльності.
Наприклад, підприємство, що забезпечує низькі витрати виробництва або високу якість продукції, безперечно, має конкурентну перевагу в галузі.
Конкурентні переваги бувають:
• Низького порядку - використання дешевої робочої сили, дешевої сировини тощо. Такі переваги постійно і
легко втрачаються внаслідок підвищення зарплати і цін на ресурси, або використання таких дешевих ресурсів конкурентами.
• Високого порядку - за наявності унікальної технології, добре підготовленого персоналу, унікальної продукції, високого іміджу підприємства. Такі конкурентні переваги забезпечують стійку конкурентоспроможність підприємства в галузі.
Діапазон  конкуренції -  це  общирність  номенклатури товарів, що плануються до випуску, і продаж.
Визначивши конкурентні сили у галузі, конкурентну позицію підприємства і діапазон конкуренції, можна вже вести мову про формування його загальних конкурентних стратегій. Це детально розглянемо у темі 8, а поки що сформулюємо поняття загальних конкурентних стратегій за М. Портером.
Загальні конкурентні стратегії у галузі - це такі стратегії, що універсально застосувуються на будь-якому підприємстві.
Існують два основні типи таких загальних стратегій, що забезпечують конкурентоспроможність, конкурентну перевагу в галузі (за М. Портером):
Стратегія низьких витрат, що дає змогу продавати товар за цінами, нижчими ніж у конкурента цінах.
Стратегія спеціалізації, що забезпечує високу якість продукції.
Кожна з цих загальних стратегій може стати конкурентною перевагою, спираючись на яку та враховуючи діапазон конкуренції, підприємство формує свою конкурентну стратегію.
Таким чином, на основі конкурентних переваг (загальних типів стратегій) і діапазону конкуренції можна сформулювати принаймні чотири альтернативні конкурентні стратегії за матрицею, поданою в таблиці 2.1.
Таблиця 2.1.
Альтернативні конкурентні стратегії з врахуванням конкурентних переваг і діапазону конкуренції

Якщо підприємство вибирає конкурентну стратегію № 1 то це означає, що воно має випускати широкий асортимент дешевої стандартної продукції (дешевшої, ніж та, що випускається при застосуванні стратегієї № 2).
За стратегією № 2 підприємство має виробляти продукцію широкої номенклатури, але найвищої якості, і,відповідно, дорогої.
За стратегією № 3 підприємство буде випускати вузький асортимент дешевого товару, доступного малозабезпеченим споживачам, які не ставлять високих вимог до якості.
Нарешті, за стратегією № 4 підприємство має випускати вузький асортимент продукції найвищої якості, навіть унікальної, зате і найдорожчої.
Вибір названих альтернативних конкурентних стратегій залежить від можливостей підприємства: а) якщо, приміром, обладнання на ньому застаріле, кваліфікація кадрів низька, а витрати на виробництво невисокі, то можна обрати стратегію № 1 або № 3; б) якщо ж обладнання в хорошому стані, сучасне, сировина якісна і дорога, персонал висококваліфікований і високооплачуваний, то конкурентних переваг можна досягти шляхом випуску унікальних, але дорогих товарів за стратегією № 2 або № 4. І зовсім не обов'язково постійно дотримуватися лише однієї з названих чотирьох стратегій, а залежно від зміни середовища переходити до інших, як показано стрілочками на матриці (табл. 2.2).
***
На третьому етапі аналізу галузі визначають рушійні сили,
які спричинятимуть найбільший вплив і характер змін в структурі конкурентних сил в стратегічному періоді. Найчастіше такими рушійними силами можуть бути:
різкі зміни в законодавстві і економічній політиці держави;
різка зміна сукупного попиту;
поява нових продуктів;
суттєві технологічні зміни;
суттєві інновації, поширення ноу-хау;
суттєві зміни в маркетингу;
поява в галузі або вихід із неї крупних підприємств;
значна глобалізація галузі;
суттєві зміни в структурі витрат або продуктивності;
перехід споживчих переваг від стандартних товарів до диференційованих або навпаки;
суттєві зміни суспільного ладу, ціннісних орієнтацій та інших факторів макросередовища;
зміни у тенденціях економічного розвитку галузі;
зміни у складі споживачів та способах використання товару;
суттєві зміни впливу факторів невизначеності та ризику.
З урахуванням названих рушійних сил розробляються стратегії, які б пом'якшили їх вплив на підприємство, навіть викликали б зворотний вплив підприємства на конкурентні сили, забезпечили б його перевагу в конкурентній боротьбі.
***
На четвертому етапі групують всі підприємства за конкурентною позицією в галузі, визначають найсильніших і найслабших, тобто складають карту стратегічних груп.
Досвід засвідчує, що підприємства, які працюють в одній галузі, не завжди насправді є конкурентами, а справжня конкурентна боротьба ведеться між підприємствами, що входять до однієї стратегічної групи.
Стратегічна група конкурентів - це група підприємств галузі, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі однакових конкурентних переваг, користуючись схожими методами.
До однієї стратегічної групи, наприклад, зараховують підприємства, які мають однакові розміри, асортимент, одні і ті ж канали збуту і замовників, володіють подібними конкурентними перевагами, мають однакові стратегічні орієнтири, діють на одному географічному полі тощо.
Отже, слід визначити, до якої стратегічної групи належить підприємство і виявити у цій групі підприємства, які мають сильніші конкурентні позиції, щоб виробити відповідну стратегію. Крім цього, з такою ж метою визначають рівень та тип конкуренції між стратегічними групами підприємств галузі, виявляючи, які з них мають найсильніші конкурентні позиції.
***
На п'ятому етапі аналізу галузі і конкурентного середовища в ній прогнозують найбільш ймовірну поведінку
стратегічних конкурентів підприємства, щоб не вести конкурентну боротьбу наосліп. Це найскладніша, хоча і найважливіша складова аналізу мікросередовища.
З цією метою концентрується увага і збираються дані для оцінки потенційних можливостей кожного конкурента діяти краще або гірше від інших. При цьому зважають на те, що від агресивних конкурентів слід чекати радикальних стратегічних кроків. Конкуренти, задоволені своїм теперішнім станом, будуть намагатися його зберегти, вносячи в поточну стратегію лише незначні зміни. Слабкі підприємства будуть здійснювати або захисні кроки, або наступальні, агресивні. Аналітики повинні вивчити, чи здатний конкурент на рішучі кроки, чи є у нього для цього можливості і воля, чи він в змозі тільки дотримуватися вибраної стратегії, лише незначно її коректуючи. Результатом даного аналізу мають стати ефективні контрзаходи.
***
На шостому етапі аналізу галузі і конкуренції в ній визначають ключові фактори успіху підприємства (КФУ).
Ключові фактори успіху в галузі (КФУ) - це такі переваги і можливості підприємства, уміле використання  яких  забезпечить   йому   високу   конкуренто здатні сть і прибутковість в стратегічному періоді.
КФУ підприємства в різних галузях різняться і навіть в одній галузі з часом також змінюються. Розрізняють КФУ галузі і КФУ даного підприємства. Кількість КФУ у галузі не перевищує трьох-чотирьох, серед яких лише один-два мають найбільше значення.
КФУ залежать від:
а) технології та інновацій;
б) стану   виробництва   (якість,   собівартість,   рівень ресурсозабезпечення і ефективності їх використання тощо);
в) рівня маркетингу;
г) реалізаційних можливостей і навичок (мережа збуту, реалізаційні витрати і т. д.);
д) професійного рівня персоналу;
е) організаційних можливостей (інформаційні системи,сучасний менеджмент тощо);
є) інших факторів (імідж, прихильність місцевих органів влади, доступ до фінансових ринків, сприятливі природні умови і місцезнаходження тощо).
Щоб виявити КФУ можна, зокрема, використати методику Р. Гранта, за якою потрібно поставити на два запитання і відповісти на них: 1. Чого хочуть покупці? 2. Як вижити в конкурент-ній боротьбі? На основі відповідей на ці два запитання і формулюються галузеві ключові фактори успіху, як це показа-но на умовному прикладі (табл. 2.3).
***
Сьомим заключним етапом аналізу галузі і конкурентного середовища є оцінка ситуації в цілому і визначення привабливості чи не привабливості галузі, як в даний час, так і в стратегічному періоді за наступними критеріями:
- Наявність потенціалу зростання галузі.- Стабільність попиту.
- Сприйнятливість до впливу рушійних сил галузі.
- Послаблення (посилення) впливу конкурентних сил.
- Серйозність проблем, що постають перед галуззю в цілому.
- Ступінь невизначеності та ризику.
- Зростання (зниження) прибутковості галузі.
***
Такий масштабний аналіз галузі і конкурентного середовища проводять не лише при розробці стратегії, але і кожні 1-3 роки. А в проміжках - уточнення і моніторинг. Інакше не можна. Зупинка загрожує крахом стратегії.
3. ПІДХОДИ ДО ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ КОНКУРЕНЦІЇ ПІДПРИЄМСТВА
 
В сучасних економічних умовах з кожним роком з’являються все більше нових підприємств. Усі ці підприємства створюються з метою максимально повного задоволення потреб певних груп споживачів. Через деякий час частина новостворених підприємств не витримує суперництва і виходить з бізнесу. Адже сьогодні недостатньо одного розуміння споживачів. Розвиток соціально-економічних систем неможливий без конкуренції. Отже, у підприємств немає іншого вибору, як бути конкурентоспроможними. Тому здатність підприємства розробити конкурентну стратегію найбільш оптимальним методом стає запорукою розробки ефективного плану розвитку та досягнення високого рівня конкурентоспроможності.
Для вирішення завдань щодо вибору стратегій розвитку підприємств вітчизняними і зарубіжними фахівцями розроблено і впроваджено безліч методичних підходів. Класичними представниками стратегічного аналізу вважаються К.Р. Ендрюс, Х. Вейхрич, І. Ансофф, Брюс Д. Гендерсон, М. Портер, А. Томпсон, А.Дж. Стрікленд, С. Шоффлер. Серед вітчизняних дослідників концептуальними щодо вирішення даної проблеми є роботи П.Л. Гордієнко, М.М. Мартиненко, І.А. Ігнатьєвої та інших.
Найбільшого поширення серед методичних підходів набули дво- або тримірні матриці, які на основі співвідношення показників дозволяють залежно від позиції, яку займає підприємство на ринку, формувати стратегії його розвитку [1; 2]. Проте більшість запропонованих методичних підходів щодо формування стратегій використовуються в умовах конкуренції на ринку і не враховують галузевих особливостей функціонування підприємств.
Для спільного аналізу ринку і позиції підприємства, для визначення конкурентної позиції і альтернативних конкурентних стратегій з успіхом можна застосовувати відомі матричні методи: матриця Бостонської консалтингової групи (БКГ), багатофакторна матриця "Мак-Кінсі”, матриця АДЛ (фірми Артура Д. Літла) та інші [3; 4].
Матриця Бостонської консалтингової групи є найпростішою. В ній розглядаються лише два чинники: відносна частка ринку і темп зростання ринку. Матриця БКГ визначає чотири основні позиції, в яких може перебувати бізнес (товар) підприємства, які отримали загальновизнані назви: "знаки питання”, "зірки”, "дійні корови”, "собаки”. В основі матриці БКГ лежить така гіпотеза: висока доля ринку означає наявність конкурентної переваги, пов’язаної з низькими витратами виробництва, тобто високою його рентабельністю. Основним недоліком цієї матриці є надмірна спрощеність, а тому більшість чинників, які слід враховувати при виборі стратегії, залишаються за межами аналізу. Зважаючи на недоліки матриці, вона в даний час постійно вдосконалюється.
На відміну від двофакторної матриці БКГ, матриця "Мак-Кінсі” є її більш детальним варіантом і вже багатофакторною матрицею. В даній матриці фактор "Відносна частка ринку” перетворюється на багатофакторне поняття "Конкурентоспроможність підприємства”. Як наслідок, матриця складається уже з дев’яти квадрантів і характеризує довгострокову привабливість ринку та конкурентну позицію підприємства на ньому. Основним недоліком є труднощі при визначенні важливості кожного чинника оцінки привабливості і конкурентоспроможності.
Матриця АДЛ (фірми Артура Д. Літла), як і Мак-Кінсі, є також по суті удосконаленим варіантом матриці БКГ. Підхід фірми Артура Д. Літла до стратегічного аналізу ґрунтується на концепції життєвого циклу галузі, яка являє собою модель зміни в часі ряду ринкових параметрів. Відповідно до неї кожне підприємство проходить впродовж життєвого циклу розвитку чотири фази: народження, ріст і розвиток, насичення (зрілість), спад. Поєднання даних про чотири фази життєвого циклу підприємства і п’яти конкурентних позицій (слабка, міцна, сприятлива, сильна, ведуча) підприємства дає в результаті матрицю АДЛ. Переваги і недоліки матриці АДЛ схожі із тими, що властиві матриці Мак-Кінсі. Однак, основним недоліком є те, що модель не пропонує стратегій для підприємств, життєвий цикл яких потрібно змінити.
До конкурентних моделей розвитку можна також віднести матрицю І. Ансоффа, Г. Сейнера, А.А. Томпсона та А.Дж. Стрікленда, модель Абеля, матрицю "стратегічне становище-привабливість ринку ” за концепцією "7 S”, PIMS, SPACE, SWOT, TOWS та PDS.
Проведене теоретичне дослідження дозволяє зробити висновок, що у науковій літератури запропоновано безліч підходів до формування стратегії конкуренції підприємства, але найбільш розповсюдженими є такі: матриця Бостонської консалтингової групи, багатофакторна матриця "Мак-Кінсі”, матриця АДЛ. Незважаючи на різноманітність методів портфельного аналізу, основними недоліками для усіх них є: складність вимірювання великого числа чинників, статичний характер матриці, суб’єктивність оцінок, загальний характер і труднощі вибору стратегій з багатьох можливих варіантів.
 
ВИСНОВКИ
Термін "зовнішнє середовище" включає широкий спектр чинників: економічні умови, споживачів, профспілки, конкуруючі організації, природні чинники, чинне законодавство та інші складові. Ці взаємопов'язані чинники впливають на функціонування організації, на її виробничу, інноваційну, комерційну, фінансову діяльність. Зовнішнє середовище та організація не просто співіснують, вони взаємодіють найактивнішим чином та взаємо проникають.
Чинники зовнішнього середовища поділяються на дві основні групи — мікро середовище і макросередовищ, або прямої та непрямої дії
Невід'ємними характеристиками розвиненості зовнішнього середовища є його в'язкість, взаємопов'язаність, складність, рухливість та невизначеність
Функціональні сфери зовнішнього середовища такі:Соціальне середовище. Зростання населення, розвиток культури, освіти визначають характер зростаючого потенційного ринку; вимірювання потреби в кількості і якості благ, які споживаються (продуктів, житла, комфорту), зміна стилю життя призводить до трансформації понять зайнятості та відпочинку, здорового способу життя, комфорту житла, а все разом — мотивація для зміни виробництва благ і послуг.Правове середовище. Всі бізнес-організації працюють в юридичних рамках, норми права регулюють поведінку бізнес-організацій і вирішують спори, конфлікти між ними і суспільством у цілому. Тому розвиваються закони, контрактне право, захист споживачів тощо.
Державне середовище. Держава в економіці може відігравати три різні ролі: невтручання держави в процеси економіки (вільний ринок); радикальне втручання в економіку (соціалізм і комунізм); прагматичне втручання, тобто узгодження політичних поглядів, індивідуальної ініціативи, прибуткової мотивації, ринкових сил (ринок, що регулюється).
Політичне середовище. Внутрішній ринок знаходиться під впливом політичних подій і рішень, аналогічно цьому політичні фактори можуть впливати на операції в сфері міжнародного бізнесу.
Технологічне середовище. Динаміка попиту і пропозиції на ринку праці, ресурсів і фінансів впливає на темпи інноваційних процесів у технології. Сили конкуренції стимулюють процес розвитку технологій.
Економічне середовище. Процеси виробництва продукції та послуг завжди знаходяться в конкретному зв'язку з економічним середовищем: рівнем зайнятості, платіжним балансом, темпами економічного росту.
Ресурсне середовише. Економісти вважають, що ресурси, які споживаються людством, завжди обмежені. Цей принцип можна вважати правильним, якщо мова йде про ресурсі:, які не вимагають глибокої переробки. У ви падку, якщо використовуються високі технології і ресурсами є квазічастинки та компоненти енергії, то можна стверджувати, що ресурси на землі необмежені. Проблемою виробництва є інший аспект: навчитися отримувати необмежену кількість ресурсів, не порушуючи при цьому стійкості та рівноваги параметрів навколишнього середовища, які визначають тривалість перебування людства на землі.
У ринковій економіці кожне підприємство діє в певному конкурентному середовищі, фактори якого справляють на нього визначальний вплив
Конкуренція - це співіснування і боротьба товаровиробників та інших суб'єктів ринкового середовища за досягнення максимальних прибутків та інших цілей шляхом задоволення різноманітних потреб споживачів з повним використанням при цьому власних сильних сторін і можливостей зовнішнього середовища, усуненням слабких власних сторін і загроз ззовні.
Таким чином, в ринковій економіці підприємство перебуває в певному конкурентному середовищі, а тому змушене брати участь у конкурентній боротьбі. Пропонуємо наступне визначення конкурентного середовища.
Конкурентне середовище підприємства - це суб'єкти конкурентної боротьби (конкуренти) і їх дії із забезпечення власних інтересів, в результаті чого формуються певні умови діяльності підприємства.
У кожній галузі формується власне конкурентне середовище. Саме тому підприємство повинно правильно оцінити його конкурентів та їх інтереси, галузь (або галузі), в якій воно функціонує, щоб виробити найбільш ефективні конкурентні стратегії, які б забезпечували його високу конкурентоздатність та конкурентостійкість.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Пастухова В.В. Стратегічне управління підприємством: філософія, політика, ефективність: Монографія. – К.: Київ. Нац. торг. ек. ун-т, 2002. – 302 с.
2.  Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / Пер. с англ. под ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.Н. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
3.  Мінцберг Г. Злет та падіння стратегічного планування / Г. Мінцберг; пер. з англ. К. Сисоєва. – К.: Видавництво Олесі Капусти (підрозділ "Агенції Стандарт”), 2008. – 412 с.
4. Аакер Д.А. Бизнес-стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений / Д.А. Аакер; пер. с англ. В.Г. Башкировой. – М.: Эксмо, 2007. – 464 с.
5. Портер М. Конкуренция / М.Э. Портер; пер. с англ. О.Л. Пелявского, И.А. Шишкиной. – М.: Издательский дом "Вильямс”, 2005. – 608 с.
6. Касьяненко В. Ф. Вплив державного регулювання на становлення фондового ринку в Україні [Текст] /В. Ф. Касьяненко // Вісник Сумського національного аграрного університету. – 2006. – № 5. – C. 85–89.
7. Лозова О. М. Еволюція економічних концепцій державного регулювання економіки [Текст] / О. М. Лозова // Формування ринкових відносин в Україні. – 2007. – № 6. – C. 133–137.
8. Масляєва К. Специфіка правового статусу органів державного регулювання ринку фінансових послуг України: проблеми та шляхи їх вирішення [Текст] / К. Масляєва // Юридична Україна. – 2007. – № 8. – C. 41–45.
9. Положення про Державну комісію з регулювання ринків фінансових послуг України : постанова Кабінету Міністрів України від 03.02.2010 № 157 [Електронний ресурс]. – Режим доступу : http://zakon1.rada.gov.ua/ cgi-bin/laws/main.cgi?nreg=157-2010-%EF.
10. Про фінансові послуги та державне регулювання ринків фінансових послуг : закон України від 12.07.2001 № 2664–III [Електронний ресурс]. – Режим доступу : http://zakon1.rada.gov.ua/cgi- bin/laws/main.cgi?page =2&nreg=2664-14.
11. Унинець-Ходаківська В. П. Роль державного регулювання на ринку фінансових послуг [Текст] / В. П.Унинець-Ходаківська // Актуальні проблеми економіки. – 2009. – № 6. – С. 238–248.