ТЕМА 6
6.1. Принципи, мета та сфера застосування стратегічного контролінгу
За останні роки відбулися суттєві зміни в системі в-ва та управління. Для пі-ств техн. Проблеми стали перестали бути першочерговими порівняно з проблемами збуту продукції, лядськими рес., фін. Полтоками і їх найефективніше використання. Вимагає ускладнення системи управління
Ускладненя навколишнього середовища в якому функціонує п-ствовимагає ускладненоє системи управління та контролю за його діяльністю, тобто адаптація до постійно змінних умов. Ефективне управління все в більшій мірі залежить від своєчасного урахування швидких і непередбачуваних змін в зовн. Середовищі з одного боку та раціонального використання ресурсів з іншого. Таким чинои виникла потреба в створенні бесперевного спостереження за діяльністю п-ства та його оточенням, щоб на основі цієї інформації у випадку появи відхилень своєчасно приймати коригуючі дії. Така система отримала назву контролінг
Стратегічний контролінг – це інтегрована на основі традиційних методів планування, нормування, обліку, аналізу, контролю та управління система, яка дозволяє перевіряти ефективність реалізації та функціонування стратегії підприємства.
Коригуючі дії Метою контролінгу є оцінювання фактичного техніко-економічного і фінансового стану, порівняння його з прогнозованим, виявлення тенденцій і закономірностей розвитку економіки підприємства відповідно до його місії та попередження негативного впливу внутрішніх і зовнішніх факторів на фінансові результати та положення на ринку. Функціонування системи контролінгу можна простежити за схемою.
Господарська діяльність Планування(цілі, стандарти) Визначення проблам
ні
Аналіз(чи відповідає фактичний стан обєкта встановленим цілям, стандартам)
так
Продовжувати роботу
Облік(фін. дані)
Елементи контролінгу та їх взаемодія
Таким чином, об’єктом спостереження системи контролінгу є господарська діяльність підприємства, а об’єктом планування – ресурси підприємства, процеси господарської діяльності, формування собівартості, отримання прибутку, фінансовий стан, ефективність використання різних видів ресурсів та інші.
Практичного застосування системи контролінгу в першу чергу, потребують середні та великі підприємства, а також об’єднання підприємств (асоціації, корпорації, концерни, консорціуми, спілки та інші). На таких підприємствах доцільно створювати спеціалізовані відділи (служби) контролінгу використовуючи високий фаховий рівень працівників управління, розвинену систему бухгалтерського обліку та порівняно сильні комунікаційні зв’язки. Кількість працюючих такого відділу визначається обсягом вхідної та вихідної інформації для управління.
На малих підприємствах достатньо налагодити звичайні форми контролю за використанням ресурсів у системі бухгалтерського обліку де і повинна проводитись відповідна робота з планування, обліку, аналізу та контролю разом із керівниками цих підприємств.
6.2. Вимоги до інформації та визначення показників
У системі контролінгу використовується різноманітна інформація фінансового та управлінського характеру на підставі якої визначається ефективність використання ресурсів, хід протікання господарських процесів, формування прибутку, показники фінансового стану та інші. Тому, щоб контролінг був ефективним, він повинен задовольняти певні вимоги щодо надходження такої інформації, головними з яких є:
інформація повинна надходити своєчасно;
інформація повинна містити достовірні дані, які адекватно відображають стан контрольованих процесів;
потрібно зазначати точний час отримання інформації і точний часовий проміжок, до якого вона належить.
Наступним важливим стратегічним завданням є правильне визначення показників, від яких буде залежати реальна оцінка успішності реалізації стратегії. Як правило такі показники напряму пов’язані з тією стратегією, яку реалізує підприємство. Існує кілька груп показників, за якими фіксується стан підприємства:
показники ефективності;
показники використання людських ресурсів;
показники, які характеризують стан зовнішнього середовища;
показники, які характеризують внутрішньоорганізаційні процеси.
6.3. Система вимірювання і моніторингу параметрів
Після визначення показників стратегічного контролінгу необхідно створити систему вимірювання і моніторингу параметрів, яка забезпечує оцінювання ступеню досягнення цілей.
Моніторинг – це комплекс наукових, технічних, технологічних, організаційних та інших заходів, що забезпечують систематичний контроль за станом і тенденціями розвитку певних процесів.
Існує чотири можливих підходи до побудови системи вимірювання і моніторингу:
1. Система контролю на основі ринкових показників функціонування підприємства.
2. Вимірювання і моніторинг стану різних підрозділів підприємства.
3. Бюрократичний контроль. У випадку такого підходу досконало описується, як потрібно працювати, які дії виконувати тощо. Основою бюрократичного підходу є стандартизація.
4. Встановлення норм відносин і системи цінностей на підприємстві. У цьому випадку контроль перетворюється на самоконтроль.
6.4. Оцінювання результатів і проведення коригування
При порівнянні реального стану параметрів контролю з їх бажаним (запланованим) станом керівники можуть зіштовхнутися з трьома ситуаціями:
реальний стан кращий від бажаного;
реальний стан відповідає бажаному;
реальний стан гірший від бажаного.
Якщо реальний стан параметра контролю кращий від бажаного, можна збільшити бажане значення цього параметра, але за умови, що це не буде суперечити цілям підприємства. У випадку, якщо реальний стан відповідає бажаному то, як правило, приймається рішення про те, що нічого змінювати не потрібно. Коли ж реальний стан параметра контролю гірший від бажаного, необхідно виявити причину цього відхилення і, якщо потрібно, провести коригування у поведінці підприємства.
На початку коригування насамперед переглядаються параметри контролю. Для цього більш детально з’ясовуються, наскільки вибрані параметри контролю і визначений для них бажаний стан відповідають встановленим цілям підприємства і вибраній стратегії. Якщо виявляються розбіжності, то здійснюється коригування параметрів. Якщо параметри контролю не суперечать цілям і стратегіям, то більш детально переглядаються цілі. Для цього керівництво порівнює визначені цілі з поточним станом середовища, у якому функціонує підприємство. Може статися так, що зміна умов не дає можливості досягнути поставлених цілей. У такому випадку їх необхідно скоригувати. Але якщо середовище дозволяє підприємству досягти поставлених цілей, то необхідно перенести процес коригування на рівень стратегії підприємства.
Переглядаючи стратегію необхідно вияснити чи не призвели зміни в середовищі до того, що реалізація вибраної стратегії у подальшому стає складним завданням або ж стратегія уже не зможе привести підприємство до поставлених цілей. Якщо це так, то необхідно переглянути стратегію. Якщо ні, то причини незадовільної роботи підприємства потрібно шукати у його структурі чи в системі інформаційного забезпечення, або ж у функціональних системах забезпечення діяльності підприємства. Може виявитися що ці розглядувані галузі працюють нормально. Тоді причину незадовільної роботи підприємства потрібно шукати на рівні окремих операцій і процесів. У цьому випадку коригуванню підлягає виконання співробітниками їх безпосередньої роботи і, воно повинне бути спрямоване на покращення системи мотивації, підвищення кваліфікації робітників, удосконалення організації праці та внутрішньоорганізаційних відносин.
Проведення стратегічного контролінгу має дуже велике значення для підприємства, більше того, неправильно організована робота щодо контролінгу може створювати додаткові труднощі у роботі підприємства і навіть наносити йому шкоду. До можливих негативних проявів функціонування системи контролінгу відносяться:
підміна цілей підприємства параметрами контролінгу внаслідок того, що співробітники починають орієнтувати свою діяльність на ті показники, за яким їх контролюють;
надмірне контролювання діяльності підрозділів і співробітників;
перевантаження керівників інформацією, яка надходить із системи контролінгу.
Керівництво підприємства повинне мати досить чітку позицію відносно ролі та місця системи контролінгу, для того щоб вона ефективно справлялась з вирішенням лише тих завдань, які відповідають загальним завданням стратегічного управління.
ТЕМА 7
7.1. Сутність та види інтеграції
Важливою умовою в україні повноцінної саморегульованої економіки є реформування її організаційно-економічної структури на засадах інтеграції, корпоратизації та диверсифікації.
Інтеграція – це організаційно-економічний засіб протидії спаду виробництва, формування раціональної структури економіки, активізації інвестиційної та інноваційної діяльності, реалізації досягнень НТП у виробництво, забезпечення здійснення важливих цільових і продуктових програм.
При цьому розрізняють два види інтеграції: горизонтальну та вертикальну .
Горизонтальна інтеграція використовується у тих випадках якщо підприємство володіє невеликою часткою ринку хоча випускає конкурентноздатну продукцію, попит на яку до того ж зростає і, має необхідні можливості для розширення виробництва та конкуренції з іншими підприємствами галузі.
Вертикальна інтеграція – це комбінація чітко окреслених у технологічному відношенні виробництва, розподілу, збуту та інших економічних процесів у межах одного підприємства.
Вертикальна інтеграція є результатом рішення підприємства скористатися в основному внутрішніми чи адміністративними каналами, ніж ринковими, для реалізації своїх економічних цілей. Тобто вертикальна інтеграція означає, що ринкові угоди замінюються постачанням всередині підприємства чи об’єднання підприємств
Відношення окремо взятого підприємства до вертикальної інтеграції залежить як від конкретної галузі до якої воно відноситься так і його конкретної стратегічної ситуації.
Залежно від місця інтегрованого підприємства у процесі виготовлення продукції вертикальна інтеграція у свою чергу поділяється на прогресивну, зворотну, конічну та квазіінтеграцію.
Прогресивна інтеграція – це розширення виробничого процесу підприємствами-постачальниками для подальшого перероблення своєї продукції.
Зворотна інтеграція – це розширення виробничого процесу підприємствами-споживачами для виготовлення складових (комплектуючих) для своєї кінцевої продукції.
Конічна інтеграція – це часткова вертикальна інтеграція в зворотному напрямку чи вперед, коли підприємство решту своїх потреб задовольняє на відкритому ринку.
Квазіінтеграція – це встановлення взаємовідносин між вертикально поєднаними незалежними сферами бізнесу.
7.2. Страт ефективність вертикальної інтеграції
Вигоди ві верт інтеграції залежать від обсягів товарів чи послуг які п-ство закуповує у виробника або продає іншому п-ству порівняно з обсягом власного в-ва на цьому етапі. Стратегія на ефуктивність проявляється в тому, що п-ство заощаджує витрати або досягає економії у процесі в-ва, збуту , закупівлі, контролю, управління, тощо на час діяльності таперспективи. Головні вигоди від інтегпації є:
1.Економія за рахнок інтеграції, яка поділяється на такі види:
1.Економія за рахунок масштабів комбнованих операцій. П-ство може досягти ефективності поєднуючи разом технологічно відмінні виробничі операції, такий крок може скоротити кількістьт етапів виробничого процесу, зменшити управлінські транспортні витрати і використовувати незадіяні виробничі площі які існують внаслідок неподільності одногоетапу
2.Економія на внутр. контролі та кордонуванні витратами на планування координуючі операції та надзвичайні випадки можуть бути меншими при інтугрованому п-стві. Суміжним розташуванням інтегрованих одиниць дає можливість забезпечити стабільне постачання сировини та комплектуючих, краще управління постачанням, виробничим процесом, технологічним доглядом та порлегшує контроль- це зменшує простоювання потреби у складських запасах, забезпечує бузперевне в-во, тощо.
3.еконоія на інформації – інтегровані операції не потрубують повної інформації про ринок на відміну від неінтегрованих підприємств де інформацію потребує кожен підрозділ, а це зменшує сукупні витрати на дослідження ринку і отримання інформації.
4. Еконмія на ринкових операціях – завдяки інтегр. П-ство може зменшити витрати на збут, ціноутворення, переговори та укладання угод на ринку.
5.Еконміка завдяки стабільним відносинам – п-ства усвідомлюючи, що їхні відносини, щодо купівлі-продажу стабільні зможуть розвивати більш ефективні взаємовідносини які які б були неможливими з незалежними постачальниками чи споживачами.
2.Прорив у технології
3.Забезпечення пропозиції та попиту
4.Урівноваження впливу партнерів та деформації вартості ресурсів
5.Зведення вхідних барєрів та барєрів мобільності
Захист від позбавлення доступу.
7.3. Процес формування та характеристика інтегрованих корпоративних систем
В умовах деформованої структури національної економіки досить гостро існує потреба відшукання та створення дієвих організаційно-економічних форм і механізмів ведення господарської діяльності. Особливе місце серед організаційно-економічних форм господарювання посідають інтегровані корпоративні системи.
Інтегровані корпоративні системи – це різноманітні форми об’єднання різних типів підприємств, з метою технологічної та економічної інтеграції для скоординованої господарської діяльності і реалізації важливих проектів і програм.
Механізм формування, організаційної побудови, діяльності та саморегуляції ІКС може здійснюватись такими шляхами:
об’єднання підприємств (переважно великих) на засадах взаємного, перехресного володіння акціями;
групування підприємств (малих і середніх), так званих підприємств-субпідрядчиків, навколо великого підприємства, з яким вони перебувають у контрактових чи майнових взаємовідносинах;
злиття або поглинання одним підприємством інших;
об’єднання банками або іншими фінансовими установами підприємств, контрольний пакет акцій яких перебуває у цих установах або у власності, або в довірчому управлінні, або передані їм під заставу за наданий кредит тощо;
Щодо процесу формування ІКС то опрацювання наукової літератури вітчизняних і закордонних авторів свідчить про існування трьох етапів інтеграції:
З розвитком ринкових відносин конкуренція породжує різноманітні форми об’єднання підприємств, які входять до того чи іншого рівня ІКС. Проте головними на сьогоднішній день ІКС мікрорівня є такі: акціонерні товариства, товариства з обмеженою відповідальністю, товариства з додатковою відповідальністю, повні товариства, командитні товариства.
До головних ІКС мезорівня відносяться: асоціації, корпорації, консорціуми, концерни, трести, синдикати, пули і холдинги.
Завершальним етапом інтеграції є створення промислово-фінансових груп (ПФГ) та інтернаціоналізація капіталу, тобто залучення іноземних інвестицій і кредитів через механізм створення транснаціональних промислово-фінансових груп.
Промислово-фінансова група – це об’єднання, до якого можуть входити промислові підприємства, сільськогосподарські підприємства, банки, наукові і проектні установи, інші установи та організації усіх форм власності, що мають на меті отримання прибутку, та яке створюється за рішенням Уряду України на певний термін з метою реалізації державних програм розвитку пріоритетних галузей виробництва і структурної перебудови економіки України, включаючи програми згідно з міждержавними договорами, а також виробництва кінцевої продукції.
