6.1. Суть та завдання управління реалізацією стратегії
Наступним етапом після вибору стратегії є перетворення її в конкретні дії, а потім у відповідні результати для чого організовується оперативне управління її виконанням. Як і процес розроблення стратегії, її реалізація зачіпає кожний елемент організаційної структури, починаючи з найбільших підрозділів і закінчуючи конкретними працівниками, а також зміст та характер їх поведінки, тобто організаційну культуру підприємства і передбачає проведення необхідних змін, без яких найкраще сформована стратегія може зазнати невдачі.
Таким чином, головними умовами успішної діяльності підприємства є наявність якісної стратегії та ефективне її впровадження. Проте саме стадія впровадження стратегії вважається критичною, оскільки погана реалізація досконалої стратегії створює для підприємства додаткові труднощі, і, навпаки, вміла реалізація дає змогу усунути ті помилки, які були допущені під час її формування. До того ж досконале виконання стратегії дозволяє компенсувати негативні результати, які можуть виникнути при реалізації стратегії внаслідок наявних у ній недоліків або появи непередбачених обставин. Можливі варіанти поєднання формування та реалізації стратегії зображені на рисунку:
6.2. Планування реалізації стратегії
Для оперативного управління реалізацією стратегії на основі її конкретних розділів розробляються стратегічні плани за такими ж напрямками.
Система планів формується з окремих складових, які класифікують за горизонтом планування та рівнем управління.
За горизонтом планування, тобто періодом часу, на який підприємство розробляє плани, розрізняють стратегічне, тактичне і кон’юнктурне планування.
Стратегічне планування – це планування перспективи підприємства на термін більше 5 років (як правило 5-10 років).
Воно включає визначення місії та цілей підприємства, аналіз зовнішнього середовища та внутрішнього стану підприємства, оцінювання стратегічних альтернатив, вибір конкретної стратегії тощо.
Кінцевим результатом стратегічного планування є конкретні показники: рівень прибутків, обсяг реалізації, обсяг витрат тощо.
Тактичне планування – це середньотермінове планування розраховане на 1-5 років, як продовження й уточнення основних напрямків діяльності підприємства, а результати його виконання – засіб коригування чи перегляду стратегічного плану.
Кон’юнктурне планування – це короткотермінове планування розраховане на термін до 1 року, яке регламентує поточну діяльність підприємства.
За рівнем управління розрізняють стратегічний план усього підприємства й окремих СГЦ, які входять до його складу.
Як свідчить практика, підприємства, поєднуючи особливості планів за двома класифікаціями, переважно формують такі види стратегічного плану: генеральний план, план розвитку підприємства, і плани СГЦ.
Генеральний план підприємства – це вершина системи планів, орієнтир та обмеження для прийняття інших планів. Він характеризує основне призначення підприємства, його цілі та стратегії. Структура цього плану чітко не визначена щодо кількості розділів і їхнього змісту. Однак здебільшого генеральний план містить такі розділи:
місія та цілі підприємства;
аналіз стану і перспектив розвитку зовнішнього середовища підприємства;
аналіз внутрішнього стану підприємства;
аналіз стану та прогноз конкурентоспроможності кожного СГЦ;
цілі окремих СГЦ;
аналіз портфеля підприємства;
плани заходів і бюджети для реалізації функціональних стратегій;
ресурси, необхідні для реалізації стратегії;
основні етапи реалізації стратегії;
10) оцінка вибраної стратегії.
План розвитку підприємства – це уточнення генерального плану. Основним змістом плану розвитку є перспективи удосконалення виробництва, перехід до випуску нової продукції, застосування нової технології, тобто він є орієнтиром для формування плану диверсифікації підприємства; ліквідаційного плану, що визначає види діяльності, від яких доцільно відмовитися; плану НДПКР, який містить заходи з розроблення нових товарів і технологічних процесів.
Стратегічний план СГЦ включає такі позиції:
співвідношення та включення стратегії СГЦ у план розвитку підприємства;
освоєння нових видів діяльності (нових СГЦ) або нових сфер діяльності для діючих СГЦ;
певної перебудови господарських процесів певного СГЦ.
Відмінності формування стратегічних планів СГЦ і підприємства загалом полягають у тому, що існує підпорядкованість основних елементів бізнес-стратегії СГЦ загальній орієнтації підприємства.
Стратегічний план СГЦ може деталізуватися у формі бізнес-плану при обґрунтуванні діяльності нових СГЦ або нових сфер діяльності для діючих СГЦ.




6.3. Поняття, необхідність та рівні стратегічних змін на підприємстві
Складовою частиною реалізації стратегії є мобілізація потенціалу підприємства та здійснення відповідних змін. Від глибини й масштабів змін, які доцільно провести на підприємстві, залежить складність впровадження стратегії. Зміни, які відбуваються під час реалізації стратегії для вирішення певних завдань, називаються стратегічними змінами.
Проведення змін на підприємстві потрібне для того, щоб створити необхідні умови для впровадження вибраної стратегії. Необхідність і рівень змін залежить від того, наскільки підприємство готове до ефективної реалізації стратегії. Можливі ситуації, коли не виникає потреби у проведенні будь-яких змін, але іноді виконання стратегії потребує проведення глибоких перетворень.
Характеристика процесу змін має дві величини: швидкість зміни (швидка чи повільна) та складність зміни (проста чи складна). Тому залежно від стану основних чинників, які визначають доцільність і глибину зміни, розрізняють п’ять рівнів змін.
1. Перебудова підприємства (корінна реорганізація) передбачає фундаментальну зміну підприємства, її місії та організаційної культури.
2. Радикальні зміни підприємства проводяться на етапі реалізації стратегії у тому випадку, якщо підприємство не змінює галузі, але здійснюється його поділ або об’єднання з іншим аналогічним підприємством
3. Помірні перетворення проводять тоді, коли підприємство виходить з новою продукцією на освоєний або новий ринок і намагається зацікавити нею споживачів.
4. Звичайні зміни зумовлені проведенням перетворень у системі маркетингу з метою підтримання інтересу до продукту підприємства.
5. Незмінне функціонування підприємства спостерігається тоді, коли воно реалізує одну і ту ж стратегію.
Стратегічні зміни, якщо вони правильно проводяться, носять системний характер. Через це вони зачіпають усі сторони підприємства. Проте можна виділити два елементи підприємства, які є головними при проведенні стратегічних змін – це організаційна структура та організаційна культура.
6.5. Зміни в організаційній культурі підприємства
Зміна організаційної структури вважається необхідною, але недостатньою умовою успішної реалізації стратегії підприємства. Структуру можна змінити, але це ще не гарантує, що підприємство досягне бажаного результату. Організаційна структура визначає склад, функції елементів підприємства та формальний характер взаємозв’язків між ними. Однак забезпечити загальну зацікавленість, відчуття причетності й відповідальності кожного за результати впровадження стратегії підприємства вдається лише в межах відповідної організаційної культури. Кардинальна зміна організаційної структури істотно впливає на зміну організаційної культури, яка повинна адаптуватися до неї.
Організаційна культура – це сукупність переважаючих на підприємстві ціннісних орієнтацій, норм, правил, традицій, які визначають зміст і характер поведінки працівників підприємства незалежно від положення в ієрархічній структурі.
Вважається, що організаційна культура формується як реакція на фундаментальні завдання, які вимагають вирішення на підприємстві.
Розрізняють такі складові організаційної культури:
філософія (місія) підприємства, яка визначає його статус у суспільстві, ставлення до працівників і клієнтів;
домінуючі цінності, на яких ґрунтується підприємство та які належать до цілей його існування чи до засобів досягнення цих цілей;
норми та правила поведінки, яких дотримуються працівники і які визначають принципи взаємовідносин на підприємстві;
мікроклімат, який існує на підприємстві та проявляється в тому, як його працівники взаємодіють із зовнішнім середовищем;
процедури та певні ритуали, які пов’язані з прийомом на роботу чи звільненням, заохоченням чи, навпаки, накладенням стягнень тощо.
Усі ці перераховані компоненти умовно поділяються на “ідейні” цінності, тобто ті, що визначаються розумом, і “поведінкові” компоненти. Здорова культура підприємства базується на етичних принципах і моральних нормах, причому основні цінності й етика підприємства повинна не тільки декларуватись, а й втілюватися у діяльності.
Організаційна культура на різних підприємствах істотно відрізняється за своєю силою й структурою. У деяких підприємствах культура є невід’ємною частиною, а в інших вона тільки фрагментарна, тому що існує мало цінностей і традицій, яких дотримуються на конкретному підприємстві. З впровадженням нової стратегії можуть виникати протиріччя між принципами нової та старої організаційної культури.
Таким чином, організаційна культура може сприяти розвитку підприємства, надихати людей і допомагати їм координувати роботу. Хоча її повільна адаптованість іноді досить суттєво гальмує внесення необхідних змін під час реалізації стратегії.







6.4. Організаційна структура підприємства як об’єкт стратегічних змін
Сучасні великі підприємства – це національні та багатонаціональні компанії чи об’єднання підприємств, які вкладають капітали в різні галузі і мають підрозділи чи підприємства в багатьох країнах світу. У складі великих підприємств є десятки наукових лабораторій, складна система матеріально-технічного постачання та збуту, яка охоплює численних агентів, підприємства технічного обслуговування тощо. Для ефективного функціонування таких підприємств необхідні, перш за все, досконалі внутрішні зв’язки. Об’єднання різних частин підприємства в єдине ціле забезпечується організаційною структурою управління, яка дає змогу впорядкувати роботу його органів і підрозділів для успішної реалізації вибраної стратегії.
Системний підхід розглядає підприємство як множину взаємопов’язаних і певним чином упорядкованих елементів, що забезпечує цілісність підприємства та її взаємозв’язок із зовнішнім середовищем.
Організаційна структура – це форма системи управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів.
Організаційну структуру управління складають:
кількість і види ланок управління на його кожному рівні;
взаємне розміщення, зв’язки і підпорядкованість цих ланок;
завдання, права, обов’язки, повноваження і відповідальність кожної ланки в межах виконання загальних та спеціальних функцій управління;
чисельність і професійно-кваліфікаційний склад працівників;
ступінь централізації та децентралізації функцій управління.
Таким чином, у структурі управління виділяються ланки управління та рівні управління.
Ланка управління – відокремлений орган (працівник), наділений функціями управління, правами для їх реалізації, встановленою відповідальністю за виконання функцій та використання прав.
Рівень управління – сукупність ланок управління на певному щаблі ієрархії управління. Рівні управління, поєднуючи різні ланки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим зверху донизу.
Аналіз організаційної структури з позицій процесу виконання стратегії спрямований на вирішення двох питань. Перше: у якій мірі існуюча організаційна структура може сприяти або ж заважати реалізації вибраної стратегії? Друге: на яких рівнях і якої організаційної структури найефективніше можна вирішити певні завдання у процесі реалізації стратегії? На жаль, дотепер ще немає методики, яка б дозволяла чітко й однозначно вирішувати ці питання на конкретних підприємствах.
У світовій практиці існують дві головні структури управління підприємствами:
лінійна (елементарна);
функціональна.
Всі інші структури є результатом комбінації цих двох типів або їх доповнення.
Лінійна структура управління складається із взаємнопідпорядкованих органів у вигляді ієрархічної драбини. Кожен управлінець підпорядковується тільки одному керівнику і всі зв’язки з вищими рівнями управління відбуваються через нього. Ця структура управління характеризується простотою, чіткістю, зрозумілістю взаємин ланок і працівників управління, а також постійним контролем виконання управлінських завдань з боку керівників над виконавцями. Але у зв’язку з тим, що лінійна структура вимагає надто великої компетентності керівника з усіх питань, вона може використовуватися лише в умовах відносно простої системи організації з постійними умовами, завданнями і функціями управління тобто на невеликих та середніх підприємствах (малих підприємствах, кооперативах, фірмах з кількістю працюючих до 100 чоловік).
Функціональна структура управління базується на основі функціонально спеціалізованих відділів. Функціональна організаційна схема має місце на середніх та великих підприємствах. За своєю структурою більш складна ніж лінійна тому, що передбачає передачу повноважень своїм керівникам нижчого рівня (менеджерам).
Перевагами функціональної структури є: висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій; розширення можливостей лінійних керівників у питаннях стратегічного управління виробництвом шляхом передачі багатьох функцій спеціалізованим ланкам; тісна прив’язка структури до стратегії; легко реагує на потреби практики шляхом створення нових функціональних служб тощо.
Недоліками функціональної структури є: порушення принципу єдиноначальності; труднощі у підтримуванні постійних взаємозв’язків між різними функціональними службами; відсутність взаєморозуміння та єдності дій між працівниками функціональних служб різних виробничих підрозділів підприємства; зменшення рівня відповідальності виконавців за роботу через наявність подвійного підпорядкування та інші.
Спроба подолати недоліки лінійної і функціональної структур управління привела до виникнення інших структур управління, які поділяються на:
лінійно-штабні,
лінійно-функціональні,
дивізіональні (на базі СГЦ);
територіальні (регіональна);
матричні;
бюрократичні,
конгломератні тощо.
Доцільність тієї чи іншої організаційної структури визначається типом підприємства, його потужністю, фінансовими можливостями, особливостями виробництва і вона не повинна бути більш складною, чим це необхідно. Якщо підприємство мале за розміром і керівник може один управляти діяльністю працівників, то застосовується елементарна (лінійна) організаційна структура. Якщо ж кількість працівників збільшується настільки, що ними уже важко управляти, або ж виникають окремі спеціалізовані види діяльності, то на підприємстві появляється проміжний рівень в управлінні і починає застосовуватись функціональна структура.
Подальший ріст підприємства, як правило, викликає виникнення нових рівнів в управлінській ієрархії, в результаті чого починають застосовуватися інші організаційні структури, хоча ідеальної структури просто не існує, адже кожна з них має свої переваги та недоліки і діє ефективно лише при певних обставинах.