1. Сутність, класифікація та ознаки кризи підприємства
1.1. Циклічність кризових явищ
Процес відтворення в дійсності далеко не завжди являє собою рівномірний, поступальний рух економічного зростання. У суспільному виробництві роки швидкого підйому змінюються періодами уповільненого руху, економічного спаду (кризи) та застою.
Коливання в русі суспільного виробництва, що регулярно повторюються протягом певного періоду часу означають циклічний характер його розвитку. Тривалість циклу визначають від однієї кризи до наступної або від одного піку підйому до наступного.
Причини циклічних коливань економічного розвитку економісти різних часів пояснювали з різних позицій. У ХІХ ст. Ж.Б.Сей, Д.Рікардо вважали, що загальні кризи неможливі, часткові кризи надвиробництва пояснювали порушенням пропорційності між різними галузями виробництва. Вони вважали, що рух ринкової економіки сам відновлює цю пропорційність. Протягом ХХ ст. економічні кризи неодноразово потрясали світ. Вчені підходили до розгляду цього явища з різних позицій. Зокрема, Дж.М.Кейнс, Е.Хансен пояснювали кризи недостньою схильністю людей до споживання. На їхню думку, доходи населення зростають швидше, ніж обсяги споживання. Вихід з кризи, відповідно до цієї позиції, полягає у стимулюванні сукупного споживання.
Види економічних циклів
Одним з найвідоміших дослідників економічних циклів був учень М.І.Тугана-Барановського - М.І.Кондратьєв. Вже його попередники (Х.Кларк, К.Виксель, В.Парето та ін.) зазначили наявність в економіці економічних циклів різної тривалості та глибини. Кондратьєв зробив спробу проаналізувати взаємовплив економічних циклів різної тривалості. Тож в економіці розрізняють такі види економічних циклів:
річні або сезонні коливання ділової активності. Вони в основному пов'язані з сільськогосподарським виробничим циклом, але, безумовно, не обмежуються лише сферою сільського господарства, оскільки попит на сільськогосподарську техніку, збут сировини для промисловості, зрештою, і споживацький попит мають досить виражений сезонний характер;2) короткострокові економічні цикли - 3-3,5 роки (3-4 роки). Матеріальною основою малих циклів є процеси, що відбуваються в сфері грошових відносин. Існує два різновиди грошових криз - загальні та специфічні. Загальні грошові кризи пов'язані з середньостроковим відтворювальним циклом і є складовою частиною загальних економічних криз. Специфічні грошові кризи розвиваються на основі суперечностей, притаманних грошово-кредитній системі;3) торгово-промислові цикли - 7-11 років. Історія цих циклів починається з кризи надвиробництва 1825 р., що охопила Англію. Через 12 років у 1836 р. подібне явище охопило економіки Англії, США, Франції та Німеччини. Криза 1857 р. стала першою світовою циклічною кризою і відтоді цикли цього типу повторюються з періодичністю в 7-11 років;4) великі економічні цикли або "довгі хвилі", тривалість яких становить 40-60 років.
Фази середньострокового економічного циклу
У перебігу економічного циклу розрізняють чотири фази, що послідовно змінюють одна одну - "криза", "депресія", "пожвавлення" та "піднесення".
Криза - це порушення рівноваги в економіці, результатом чого є зниження або зупинка виробництва. Під час найбільш глибоких криз відбувається руйнування продуктивних сил суспільства. Розрізняють два види криз - "криза надвиробництва" та "криза недовиробництва". Для розвинутої ринкової економіки найбільш характерною є криза надвиробництва. Його характерні риси :
1. Товарів виготовлено більше, ніж потребує платоспроможний попит на них; ускладнюється і унеможливлюється збут.2. Внаслідок переважання пропозиції над попитом різко спадають ціни.3. Різко скорочується виробництво.4. Підприємці, які неспроможні оплатити свої боргові зобов'язання, розорюються.5. Скорочення виробництва призводить до зростання безробіття, падіння життєвого рівня трудящих та відповідно - до подальшого скорочення попиту.6. Банківські рахунки та цінні папери перестають вважатися надійним розміщенням капіталу. Зростає попит на готівку. Масове вилучення банківських вкладів веде до краху банків. Масова пропозиція акцій та інших цінних паперів веде до різкого падіння цін на них.
За кризою наступає депресія або застій. Протягом цього періоду скорочуються товарні запаси (частково реалізуються за низькими цінами, частково псуються). Реалізація товарів відновлюється, падіння цін припиняється. У період депресії обсяг виробництва дещо збільшується порівняно з кризою. Однак маса капіталів, що не знаходить застосування ані у виробництві, ані у торгівлі відтак зосереджується в банках. Пропозиція грошей перевищує попит на них, норма позичкового відсотку спадає до мінімуму.
Фази пожвавлення і піднесення ознаменовуються зростанням виробництва. На фазі пожвавлення відновлюється докризовий рівень промислового виробництва. В ході піднесення докризові показники економічної активності перекриваються, виробництво сягає нового максимуму в межах даного циклу. Цикл завершується, готуючи умови нового надвиробництва і наступної кризи.
Основною фазою промислового циклу є криза, яка служить вихідною позицією наступного циклу. Однак у сучасній економічній теорії існує погляд на "кризу" та "бум" як на поворотні моменти циклу, основними ж його фазами вважається "спад" і "пожвавлення".
Перші ознаки наближення кризи відчувають на собі галузі, що виробляють товари тривалого використання (автомобілі, побутова техніка, меблі тощо). Оскільки вони не є товарами першої необхідності, попит на них скорочується при найменшому передчутті економічних негараздів. Скорочення попиту на них та їх виробництва веде до скорочення попиту на засоби виробництва для цих галузей. Відповідно скорочується кількість зайнятих і сумарний попит.
Загострення конкуренції за гроші покупця веде до зниження ціни, що вимагає зменшення витрат виробництва. Найефективніший спосіб - заміна старого устаткування більш продуктивним. Після кризи починається оновлення основного капіталу, що певною мірою зумовлює матеріальну основу періодичності криз.
За своїм змістом середньострокові цикли є не лише циклами саме надвиробництва, тобто лише відтворювального процесу, а ще й обміну розподілу та споживання. Саме тому циклічність виступає як багатомірний, багаторівневий процес. Основні аспекти, що характеризують циклічні коливання:
* динаміка ВНП і національного доходу;* динаміка промислового виробництва;* динаміка зайнятості;* динаміка використання (завантаження) промислових потужностей;* динаміка реальних доходів населення;* динаміка норми прибутку (рентабельності).
Циклічні кризи надвиробництва називають ще "загальними", оскільки вони охоплюють значну, іноді більшу частину виробництва.
Існують ще часткові кризи, які охоплюють лише певну сферу економічної діяльності (кризи грошового обігу, кредиту тощо). Можливі ще й галузеві кризи, які охоплюють лише певну галузь економіки. Значно, більш тяжкими для економіки є структурні кризи, які зумовлюються значними диспропорціями в розвитку народного господарства.
Ринкова економіка стикається і з відносними кризами недовиробництва. Зокрема, сировинна та продовольча кризи середини 70-х років призвели до різкого зростання світових цін на нафту, сировину, сільськогосподарські продукти і суттєво порушили пропорції відтворення в економічно розвинутих країнах. На кризи недовиробництва, окрім з економічних причин, суттєвого впливу завдають фактори природного та соціального характеру: посухи, неврожаї, гострі міждержавні та внутрішні конфлікти.
Значно більшою мірою кризи недовиробництва властиві адміністративно-командній економіці. Хронічні дефіцити багатьох видів товарів є не лише свідченням затамованої інфляції, недосконалості планування, але й адміністративного, вольового втручання в економіку без усвідомлення і врахування економічних законів і процесів.
1.2. Кризові явища, характерні для XX ст.
Протягом ХХ ст. економічні кризи неодноразово потрясали світ. Найбільш широкомасштабними, з наслідками, що вплинули не лише на економічну ситуацію у країні їх виникнення, а й на сусідні країни та світову економіку загалом, були кризи 1929-1933 рр. в США, ряд криз СССР, криза в Мексиці 1995 р., азіатська валютна криза 1997-1998 рр. та інші.
Чи не найбільший вплив на розвиток світової економічної системи справила «велика депресія» 1929-1933р.р. в США. В 1926-1928 рр. економіка США була на підйомі, швидко розширювався ринок цінних паперів, вартість яких до кінця 20-х років XX ст. склала 50 млрд. дол. Інвестори активно вкладали гроші в цінні папери, купуючи їх на вторинному ринку. Для цього вони брали кредити в банках, які використовували грошові вклади громадян і тимчасово вільні кошти компаній. Біля 40% інвесторів купували акції в кредит під незначне маржинальне забезпечення. В результаті відбувся інвестиційний „перегрів". На підприємствах США, які втрачати замовлення, курси акцій почали падати. Комерційні банки вимагали повернення, а власники цінний паперів почали їх продавати. щоб повернути кредити. На Нью-Йоркській фондовій біржі 24 жовтня 1928 року відбулося різке падіння курсів акцій. Ціна акцій знизилася більш ніж на 100 пунктів. За короткий період збанкрутували 32 тис. приватний компаній. Підприємці скоротили капіталовкладення, знизився попит на продукцію. Криза була викликана монетарними причинами, для виходу з неї застосовувалися монетарні методи, економіко-організаційні, міри державного впливу на економіку, фінанси, ринок цінних паперів.
Створення СССР в 20-х роках було результатом глобальної воєнно-політичної кризи -Першої світової війни 1914-1918 рр., яка охопила в той період більшість країн світу. Після розпаду Російської імперії внаслідок кризи управління, яка чітко проявилася в ході воєнного зіткнення з Німецькою, Османською і Австро-Венгерською імперіями в 1914-1917 рр., на її території в 1918 р. утворилося декілька держав, найбільшими з яких були РСФРС, Польща і Українська Народна Республіка.
Криза системи управління Російської імперії сприяв збільшенню кількості радикальних партій і рухів. До кінця 1917 року на території Російської імперії утворилися і розвивалися такі кризові явища:
криза державного управління;
економічна криза, викликана спадом виробництва товарів споживання через відволікання виробничих потужностей сировини і робочої сили на воєнні потреби;
продовольча криза, викликана спадом виробництва агро продукції;
енергетична криза.
Неврегульовані кризи і опір значної частини населення привели до громадянської війни. В ході цієї війни влада РСФСР сформувала достатньо боєздатну Червону Армію, основу якої склали робочі, матроси Балтійського флоту, солдати колишньої Російської імперії, воєннополонені. Тоталітарна система, яка керувала біля 70 років СССР за допомогою ідеологічних догм, знищила сама себе, гак як не було притоку в економіку країни сучасних менеджерів, які опиралися на теорію і наукові досягнення управління. В результаті до кінця 80-х років криза тоталітарної системи управління досягла свого епогею і призвела до розпаду держави, який негативно відобразився на кожній із республік, які входили в державу.
Першою фінансовою кризою, що була продуктом новітньої світової фінансової системи, стала криза в Мексиці 1995 р. Вона виявилась тут не просто хворобою, а справжньою катастрофою, поставивши країну перед загрозою краху всієї економіки. Це мало б руйнівний вплив на весь Американський континент. Для подолання кризи в Америці 20 млрд дол. було надано з Фонду валютної стабілізації, 25 млрд —. із спеціального пулу для підтримки американських інвесторів. І це тільки у сфері акційного капіталу.
Неочікувані події 1997-1998 рр. - фінансово економічна криза в Східній Азії. Криза почалася 2 липня 1997 р. В той день виникла девальвація таїландського бата по відношенню до долара США більш ніж на 20%. Це спровокувало хвилю обезцінення валют сусідніх держав в регіоні, і події набули глобального характеру. Основною проблемою Таїланду було беззахисність фінансової системи: доларова заборгованість багатьох клієнтів банків перед кредиторами, великий об'єм короткострокової зовнішньої заборгованості. В основі азіатської кризи лежить перевиробництво, яке виникло в деякій мірі по вині транснаціональних корпорацій і банків.
1.3. Розвиток кризових явищ в Україні в 90-х роках XX ст.
До кінця 80-х років криза тоталітарної системи управління в СССР досягла свого епогею і призвела до розпаду держави, який негативно відобразився на кожній із республік, які входили в державу. Україна на час проголошення незалежності, виявилася немічною і деформованою в економічному відношенні країною, в якій швидкими темпами відбувався спад виробництва і наступала всеохоплююча економічна криза. Економічна ситуація постійно погіршувалась і в середині 1992 року напруга в суспільстві вкрай загострилася. Чергове підвищення цін на сільськогосподарську продукцію викликало обурення серед населення, шахтарі піднялися на страйк. Збільшувався зовнішній борг, скорочувався випуск товарів народного споживання. Виробництво промислової продукції в 1993 р. знизилось на 21 %. Місячна інфляція восени перевищила 75 %, в грудні - 90 %. За даними Світового банку, у другій половині 1993 р. рівень інфляції в Україні був найвищим у світі і перевищував показники часів світових воєн.
За 1990-1994 рр. вироблений в Україні національний продукт скоротився майже на 58 %. В умовах гіперінфляції відбувалася масова бартеризація внутрішньої та зовнішньої торгівлі. Наслідком стало розширення „тіньової" економіки, згортання виробничої й комерційної діяльності, посилення корупції в державному апараті, відплив капіталів за кордон
В 1990-1994 рр. простежувалися глибокі кризові явища як ідеологічного, так і організаційного характеру в основному політичному таборі регіону – націонал-демократичному. Серед причин цього явища були: відсутність чіткої ідеології, втрата ідеями національно-культурного відродження своєї первинної енергії; неготовність із боку лідерів партій до швидких змін політичних орієнтирів, розробки нових стратегічних програм; втрата традиційного опонента – КПУ; невідповідність переважної більшості арсеналу форм і методів діяльності новій політичній ситуації. Відповідно, жодне з них не стало достатньо впливовим і виявилося не спроможним до повноцінного вертикального та горизонтального структурування.
Катастрофічна ситуація склалася з технічним переоснащенням промислових підприємств, на більшості з яких обладнання відпрацювало свій нормативний строк. Енерго- й матеріалоємність виробництва в 1,5 рази перевищує середньоєвропейський рівень. Тому Україна змушена закуповувати удвічі більше нафти й газу порівняно з західноєвропейськими країнами.
Економічну кризу в Україні спричинив цілий ряд факторів. Перш за все Україна від СРСР успадкувала такі риси, як монополізм, екстенсивний шлях розвитку, диспропорційність, для подолання яких потрібен тривалий час. Економіка республіки була тісно пов'язана з загальносоюзним господарським комплексом. Основна частина її товарної продукції орієнтувалася на продовження виробничого процесу в інших республіках. Тому розрив усталених економічних зв'язків боляче вдарив по виробництву. Науково-технічна й технологічна відсталість та низька конкурентоспроможність не дозволили швидко інтегруватися у міжнародний поділ праці. Хибною також виявилась орієнтація на Європу. З часом виявилося, що вітчизняні товари неконкурентоспроможні, і в Європі нас ніхто не чекає. Тому недоцільно було відмовлятися від ринку СНД, який швидко захоплювали інші держави. Для промисловості України характерна її висока енергоємність, а отже, не маючи достатніх власних родовищ нафти й газу, вона залежить від держав -постачальників енергоресурсів. Ситуація ускладнилась особливо після того, як Україна стала платити за нафту й газ реальну ціну.
Коли кризовий стан у розвитку економіки України початку 90-х років ХХ століття став очевидним, постала нагальна потреба виведення її з цього стану. Подолання найбільш небезпечної для економіки тенденції абсолютного скорочення обсягів виробництва стало найголовнішим напрямом у комплексі надзвичайних заходів щодо стабілізації економіки та виходу її з кризового стану зокрема шляхом використанням ринкових механізмів поглиблення мотивації праці, так і адміністративних важелів впливу на товаровиробників.
Україна протягом майже усіх років незалежності знаходилася в стані економічної кризи. За 1990-1999 рр. ВВП країни скоротився на 59,2 %, обсяги промислової продукції - на 48,9 %, сільського господарства - на 51,5 %. Реальна заробітна плата зменшилася у 3,82 рази, а реальні виплати пенсій - у 4 рази. Невід'ємна складова такої ситуації - зростання корумпованості в суспільстві, створення кланово-олігархічних об'єднань, майже тотальна політична заангажованість ЗМІ, порушення конституційних прав громадян, тощо. За рівнем корумпованості, на думку зарубіжних дослідників, Україна посідає одне з перших місць.
Лише наприкінці XX ст., у 2001-2002рр. вдалося стабілізувати економіку і навіть добитися її певного зростання.
2. Антикризове регулювання та антикризове управління діяльністю підприємства
2.1. Антикризова діяльність підприємства: основні елементи і місце у загальному господарському механізмі
Економічні результати діяльності будь-якого підприємства зазнають коливань і залежать від багатьох факторів. Це призводить до того, що більшість підприємств проходять стадії підйому і спаду, а багато з них опиняються в кризовій ситуації і наближаються або стають банкрутами.
Економічна кризова ситуація – це раптове (незаплановане) настання обмеженої чи припинення результативної (ефективної) діяльності підприємства з важко прогнозованими наслідками його подальшого функціонування і розвитку.
Криза підприємства обумовлюється нестачею власного капіталу, борговими зобов’язаннями, що зростають; некомпетентністю керівництва підприємства, яке не здатне своєчасно розпізнати і усунути причини кризи; зовнішніми причинами – нестійкістю фінансового ринку.
Показник кризи підприємства – його неплатоспроможність.
Метою антикризового управління є реалізація заходів щодо виходу підприємства із кризового стану. Заходи антикризового управління можна поділити на тактичні і стратегічні.Тактичні (оперативні) заходи щодо виходу підприємства із кризи полягають в усуненні поточних збитків; виявленні внутрішніх резервів; залученні спеціалістів; кадрових змінах; отриманні кредитів; отриманні відстрочки платежів; зміцнення дисципліни.
Захисна тактика полягає у проведенні заходів щодо збереження, основою яких є:· скорочення витрат;· закриття підрозділів підприємства;· звільнення персоналу;· скорочення виробництва і збуту.
Найбільш ефективною є наступальна тактика, яка, поряд з економними, ресурсозберігаючими заходами, передбачає:· активну маркетингову політику;· політику більш високих цін;· збільшення витрат на удосконалення виробництва за рахунок його модернізації, оновлення основних фондів, впровадження перспективних технологій;· використання резервів.
Стратегічні заходи полягають у:· аналізі й оцінці виробничого потенціалу, виробничих програм, політики доходів та інвестицій;· розробці концепції фінансового оздоровлення фірми: фінансової, маркетингової, технічної, управлінської, інвестиційної;· розробці плану заходів.
У той же час змінюється або зміцнюється керівництво підприємства, проводиться комплексний аналіз та оцінка ситуації і, якщо потрібно, корегується філософія, основні принципи діяльності підприємства.
Прийняття рішень у процесі антикризового управління має відповідати загальним вимогам, що ставляться до будь-яких управлінських рішень. Рішення мають бути обгрунтованими, цілеспрямованими, кількісно і якісно визначеними, правомірними, оптимальними, своєчасними, комплексними, гнучкими, відповідно оформленими та ін. Тільки за умов дотримання цих принципів прийняті рішення будуть виконувати керуючу (сприяння досягненню поставлених цілей), координуючу (узгодження окремих дій, рішень, діяльності окремих фахівців та підрозділів) та мобілізуючу (активізація виконавців та персоналу) функції.
Рішення, що приймаються у процесі антикризового управління, за прийнятими підходами до їх класифікації можуть бути ідентифіковані залежно від:• рівня - як внутрішньовиробничі;• масштабу здійснення - як глобальні (у межах об'єкта управління в цілому), так і локальні (стосуються окремих ланок управлінської системи);• характеру цілей - переважно поточні та оперативні рішення, які пов'язані з негайним втручанням до перебігу розвитку об'єкта управління для корегування непередбачених відхилень у системі управління;• характеру питань - технічні, технологічні, економічні, організаційні, соціальні;• ступеня інноваційності - як правило, нестандартні (творчі, евристичні).
У сучасному розумінні антикризове управління - це система подолання кризових явищ, яка складається з ряду підсистем, відповідно до функціональних сфер підприємства. Найчастіше виокремлюються такі підсистеми:• антикризове операційне управління;• антикризове фінансове управління;• антикризовий маркетинг;• антикризове управління персоналом;• антикризове організаційне управління тощо.
Визначені підсистеми не функціонують ізольовано. Реалізація мети потребує узгодження та координації дій з окремих напрямів. Тільки за цих умов результат - виведення підприємства зі стану кризи, фінансове оздоровлення - буде не тільки досягнуто, але й закріплено.
Ефективність антикризового управління обумовлюється сумісним впливом таких найважливіших факторів: 1) професіоналізм суб'єкта антикризового управління та якість його фахової підготовки;2) особисті якості суб'єкта антикризового управління, його здатність бути лідером та забезпечити об'єднання усіх творчих конструктивних сил;3) психологія суб'єкта антикризового управління, його здатність до проведення управління в екстремальних ситуаціях;4) формування антикризової команди, здатної професійно, адекватно та творчо виконувати поставлені перед ними завдання;5) підтримка суб'єкта антикризового управління трудовим колективом та власниками підприємства, забезпечення корпоративності, тобто інтеграції усіх ділових, соціально-психологічних та організаційних відносин, внутрішній патріотизм та ентузіазм;6) методологія розробки ризикованих управлінських рішень;7) обгрунтованість та науковість прийомів прогностично-аналітичних досліджень, що відбуваються на усіх етапах його здійснення;8) якість розробленої антикризової програми та адекватність існуючим умовам та обмеженням антикризових заходів;9) належна оперативність та гнучкість антикризового управління, насамперед в період реалізації антикризових заходів;10) наявність спеціального програмного забезпечення для проведення діагностичних та прогностичних процедур та досліджень.
Місце антикризового управління в економічній діяльності підприємства
Важливість антикризового управління зумовлюється наступними чинниками:· його головною метою є забезпечення тривалого положення на ринку і стабільно стійких фінансів підприємства при будь-якій економічній і політичній ситуації в країні;· у його межах застосовуються, в основному, ті управлінські інструменти, які в умовах України найбільш ефективні для усунення тимчасових фінансових ускладнень і вирішення інших поточних проблем підприємства;· головне в антикризовому управлінні – прискорена реакція на суттєві зміни зовнішнього середовища;· в основу антикризового управління покладено процес постійних і послідовних інновацій у всі галузі діяльності підприємства;· антикризове управління спрямоване на те, щоб навіть у складній ситуації, в якій опинилося підприємство, можна було ввести в дію такі управлінські і фінансові механізми, які дозволили б подолати труднощі із найменшими для підприємства втратами.
2.2. Програма надзвичайних заходів по стабілізації економіки України і виходу її із кризового стану
Подолання найбільш небезпечної для економіки республіки тенденції абсолютного скорочення обсягів виробництва є найголовнішим напрямом у комплексі надзвичайних заходів щодо стабілізації економіки та виходу її з кризового стану. Вирішення цього питання пов'язано як з використанням ринкових механізмів поглиблення мотивації праці, так і адміністративних важелів впливу на товаровиробників.
У зв'язку з цим передбачається:
1. Враховуючи особливо важкі умови праці у вугільній промисловості, встановити доплату за кожну тонну видобутого вугілля.
2. Для підприємств, які нарощують потужності по виробництву продовольства і промислових товарів народного споживання, наданню платних послуг населенню, зменшити наполовину в 1991 - 1992 роках процентні ставки за відповідний банківський кредит.
3. За припинення або різке зменшення виробництва продукції номенклатури державного замовлення, а також випуску всіх видів товарів народного споживання і медичних препаратів, сировини чи комплектуючих виробів з підприємств стягуються штрафи в розмірі до 50 відсотків вартості недоданої продукції.
4. Зменшити на 15 відсотків рівень оподаткування прибутку для підприємств легкої, харчової, деревообробної промисловості, житлово-комунального господарства, будіндустрії, будівельних матеріалів і виробів, зношеність основних виробничих фондів на яких становить понад 50 відсотків.
З метою активного розвитку підприємництва та його державного регулювання передбачається:
1. Сформувати республіканську програму підтримки підприємництва, всебічно сприяти розширенню мережі кооперативних, сімейних та інших недержавних суб'єктів господарювання і малих підприємств;
2. Спростити порядок реєстрації та обліку індивідуальних підприємств, всіляко сприяти організації інформаційних, консультаційних і навчальних центрів, інноваційних і страхових фондів, що їх обслуговують тощо.
Сформувати і запровадити в другому півріччі 1991 р. механізм експортно-імпортної діяльності підприємницьких структур, який забезпечував би їх заінтересованість в насиченні республіканського ринку новими технологіями, устаткуванням і ресурсами для виробництва товарів народного споживання, іншої гостродефіцитної продукції.
3 метою стримування притоку грошових ресурсів, не забезпечених товарною масою, встановити порядок, при якому всі суб'єкти підприємницької діяльності забезпечуються матеріальними ресурсами в основному за рахунок придбання їх на ринку товарів і послуг.
Розробити і ввести в дію з 1 грудня 1991 р. механізм вільної купівлі-продажу підприємств і об'єктів ринкової інфраструктури і систему державної кредитної підтримки підприємців різних форм власності.
Надати виробничим підприємницьким структурам повну свободу щодо експорту будь-якої продукції власного виробництва, за винятком сировинних ресурсів, експорт яких у період проведення надзвичайних заходів провадиться за ліцензіями.
Невідкладно прийняти Закон про обмеження монополістичної діяльності та розвиток конкуренції. Уряд сприятиме значному збільшенню кількості товаровиробників, що виходять на споживчий ринок, шляхом відродження малого й середнього бізнесу, створення альтернативних виробництв, у тому числі з залученням іноземного капіталу, розукрупнення, де це доцільно, а також виведення основної маси підприємств із-під прямого впливу державних органів.
До кінця року розробити і розпочати здійснення республіканської програми демонополізації виробництва.
При проведенні роздержавлення та приватизації для забезпечення принципу соціальної справедливості та створення рівних стартових умов усім громадянам, які проживають на території республіки, видавати іменні сертифікати на частку власності, що їм належить.
Установити, що до 20 відсотків майна підприємств і організацій, яке підлягає роздержавленню і не викуплено за сертифікати й гроші, може бути придбано їх трудовими колективами в кредит строком на 10 - 15 років, а такої реалізовано громадянам, які проживають на території республіки, юридичним особам та іноземним громадянам на аукціонах.
Для утворення Державного валютного фонду необхідно створити державні резерви матеріальних і сировинних ресурсів за рахунок концентрації 5 – 10 відсотків їх у розпорядженні Уряду республіки для продажу за вільноконвертовану валюту.
Для реалізації зазначеного пропонується:
1. Установити, що в межах загального обсягу держзамовлення на виробництво найважливіших видів ресурсів, частина з них, але не більше 10 відсотків, спрямовується в резерв Кабінету Міністрів УРСР. Він формується за рахунок зменшення обсягів відповідних поставок. Валютні доходи від реалізації цього ресурсного резерву розподіляються порівну між товаровиробниками і Державним валютним фондом Української РСР. Експортні поставки продукції з цього фонду звільняються від податку на експорт.
2. Ввести адміністративну, матеріальну та кримінальну відповідальність щодо службових осіб і громадян, які приховують доходи та ухиляються від сплати податків.
3. Головну увагу приділити перебудові виробничих відносин у сільському господарстві, в тому числі шляхом перетворення за згодою трудових колективів колгоспів і радгоспів в асоціації кооперативів, селянські господарства, акціонерні товариства, колективи орендарів тощо, в першу чергу низькорентабельних та збиткових господарств.
4. Установити, що за продукцію, яка реалізується підприємствами сільського господарства понад державне замовлення, плата провадиться у вільноконвертованій валюті або на паритетній основі компенсується під замовлені потреби дефіцитними матеріальними ресурсами, технікою, устаткуванням, запасними частинами і товарами народного споживання.
Для забезпечення паритету цін на промислову і сільськогосподарську продукцію починаючи з другого півріччя 1991року проводити щоквартально їх індексацію та розрахунки здорожчуючих факторів, не врахованих у закупівельних цінах.
Такий же порядок розрахунків запроваджується за реалізовану продукцію, що вироблявться фермерськими, індивідуальними господарствами, кооперативами, а також за одержану працівниками сільського господарства продукцію у вигляді натуральної оплати.
З метою подання допомоги селянським (фермерських) господарствам і сільськогосподарським кооперативам у первинному облаштуванні, створенні пільгових умов для оподаткування, кредитування і страхування при їх становленні утворити з другого півріччя 1991 р. Український фонд підтримки селянських (фермерських) господарств і сільськогосподарських кооперативів у віданні Мінсільгоспу УРСР, Асоціації фермерів України і Селянської спілки України за рахунок відрахувань від прибутків, одержаних промисловими підприємствами понад граничний рівень рентабельності, коштів стабілізійного фонду, доходів селянських (фермерських) господарств, прибутків спонсорів та інших підприємств і організацій, заінтересованих у розвитку цього сектора економіки, пожертвувань вітчизняних та іноземних юридичних осіб і громадян.
Для стимулювання приросту реалізації сільськогосподарської продукції встановити починаючи з 1992 року мінімальний обсяг поставок у рахунок держзамовлення в розмірі менше 70 відсотків від середньорічного показника, досягнутого за 1986-1990 роки, з оплатою його за існуючими закупівельними цінами. Продукція, що реалізується понад цей рівень, оплачується за цінами, які в півтора і більше разів вищі, залежно від її виду і дефіцитності.
Діагностика кризового стану підприємства
3.1. Методи оцінки глибини і масштабів кризи підприємства
З позицій фінансового менеджменту можливе виникнення банкрутства представляє собою кризовий стан підприємства, при якому воно нездатне здійснювати фінансове забезпечення своєї господарської діяльності. Подолання такого кризового стану, який діагностується як «загроза банкротства», потребує розроблення і здійснення спеціальних методів фінансового управління підприємством.
Попередня оцінка масштабів кризового фінансового стану підприємства проводиться на основі аналізу окремих сторін кризового розвитку підприємства. Практика фінансового менеджменту використовує при оцінці масштабів кризового фінансового стану підприємства три принципових характеристики:
легка фінансова криза;
глибока фінансова криза;
фінансова катастрофа.
Ідентифікація масштабів кризового фінансового стану підприємства повинна включати аналітичні та прогнозні результати фундаментальної діагностики банкрутства і виявляти можливі напрямки відновлення фінансової рівноваги підприємства.
В табл.1 наведені критерії характеристик масштабів кризового фінансового стану підприємства, а також найбільш адекватні ним способи реагування.
Таблиця 1
Масштаби кризового фінансового стану підприємства і можливі шляхи виходу з нього
Основна роль в системі антикризового управління підприємства відводиться всебічному використанню внутрішніх механізмів фінансової стабілізації. Це зв’язано з тим, що успішне застосування цих механізмів дозволяє не тільки зняти фінансовий стрес загрози банкрутства, але і в значній мірі позбавить підприємство від залежності використання запозиченого капіталу, прискорити темпи його економічного розвитку.
Фінансова стабілізація підприємства в умовах кризової ситуації послідовно здійснюється за такими основними етапами:
усунення неплатоспроможності;
відновлення фінансової стійкості (фінансової рівноваги);
забезпечення фінансової рівноваги в довгостроковому періоді.
Кожному етапі фінансової стабілізації підприємства відповідають певні її внутрішні механізми, які поділяють на оперативний, тактичний і стратегічний. Ці механізми носять «захисний» або «наступаючий» характер.
Оперативний механізм фінансової стабілізації представляє собою систему заходів, направлену, з одного боку, на зменшення розміру поточних внутрішніх та зовнішніх фінансових зобов’язань підприємства в короткостроковому періоді, а з другої сторони, - на збільшення суми грошових активів, що забезпечують термінове погашення цих зобов’язань. Принцип «відсічення зайвого», що лежить в основі цього механізму, визначає необхідність скорочення розмірів як поточних потреб, так і окремих видів ліквідних активів.
Вибір відповідного напрямку оперативного механізму фінансової стабілізації диктується характером реальної неплатоспроможності підприємства, індикатором якої є коефіцієнт чистої поточної неплатоспроможності. Він розраховується за формулою:
EMBED Equation.3
де КЧПН – коефіцієнт чистої поточної неплатоспроможності підприємства в умовах його кризового розвитку;
ОА – сума всіх оборотних активів підприємства;
ОАн – сума неліквідних (в короткостроковому періоді) оборотних активів підприємства;
КФЗ – сума всіх короткострокових фінансових зобов’язань підприємства;
КФЗвз - сума короткострокових фінансових зобов’язань підприємства, погашення яких може бути відкладено до завершення його фінансової стабілізації.
Ціль цього етапу фінансової стабілізації вважається досягнутою, якщо усунена поточна неплатоспроможність підприємства, тобто об’єм надходження грошових засобів перевищив об’єм невідкладених фінансових зобов’язань в короткостроковому періоді. Це означає, що загроза банкрутства підприємства на поточному відрізку часу ліквідована, хоча, як правило, носить відкладений характер.
Тактичний механізм фінансової стабілізації представляє собою систему заходів, направлених на досягнення точки фінансової рівноваги підприємства в дійсному періоді. Принципова модель фінансової рівноваги має вигляд:
ОГвфр = ОВвфр
де ОГвкфр – можливий об’єм генерування власних фінансових ресурсів підприємства;
ОВвфр – необхідний об’єм використання власних фінансових ресурсів підприємства.
Ціль даного етапу фінансової стабілізації вважається досягнутою, якщо підприємство вийшло на межу фінансової рівноваги, яка передбачена цільовими показниками фінансової структури капіталу і забезпечує його достатню фінансову стійкість.
Стратегічний механізм фінансової стабілізації представляє собою систему заходів, направлених на підтримання досягненої фінансової рівноваги підприємства в довгостроковому періоді. Цей механізм базується на використанні моделі стійкого економічного росту підприємства, що забезпечується основними параметрами його фінансової стратегії. Вона має вигляд:
Приріст об’єму реалізації продукції = коефіцієнт рентабельності реалізації продукції * коефіцієнт капіталізації чистого прибутку * коефіцієнт левериджу активів * коефіцієнт оборотності активів
Ціль даного етапу фінансової стабілізації вважається досягнутою, якщо в результаті прискорення темпів стійкого економічного росту підприємства забезпечується відповідний ріст його ринкової вартості в довгостроковій перспективі.
В системі стабілізаційних заходів, направлених на виведення підприємства з кризового стану, важлива роль відводиться його санації.
Санація – це система заходів по фінансовому оздоровленню підприємства, що реалізується з допомогою сторонніх юридичних або фізичних осіб, і направлених на попередження оголошення підприємства-боржника банкрутом і його ліквідації.
Санація підприємства проводиться в трьох випадках:
до початку ведення кредиторами справи про банкрутство, якщо підприємство у спробі виходу із кризового стану залучає зовнішню допомогу по своїй ініціативі;
якщо саме підприємство, звернувшись в арбітражний суд із заявою про своє банкрутство, одночасно пропонує умови своєї санації (такі випадки санації найбільш характерні для державних підприємств);
якщо рішення про проведення санації виносить арбітражний суд по рішенням, що надійшли від бажаючих задовольнити потреби кредиторів до боржника і погасити його зобов’язання перед бюджетом.
Санація, що ініціюється підприємствами, представляє собою складний процес, що потребує ефективного фінансового управління на всіх стадіях його здійснення. Таке управління здійснюється на підприємстві за наступними етапами:
визначення цілеспрямованості і можливості проведення санації;
обґрунтування концепції санації;
визначення напрямку здійснення санації;
вибір форми санації;
підбір санатора;
підготовка бізнес – плану санації;
розрахунок ефективності санації;
затвердження бізнес – плану санації;
моніторинг реалізації заходів бізнес – плану санації.
Ціль санації вважається досягнутою, якщо вдалося за рахунок зовнішньої фінансової допомоги або реорганізованих заходів нормалізувати господарську діяльність та уникнути оголошення підприємства – боржника банкрутом з наступною його ліквідацією.
3.2. Показники діагностики кризового стану підприємства
Якість діагностики загрози банкрутства визначається насамперед набором оціночних показників (об'єктів дослідження), що використовуються для отримання експертного висновку. Саме тому розробці переліку таких показників та обґрунтуванню доцільності їх застосування присвячено чимало досліджень іноземних та вітчизняних дослідників.
Оскільки донині не існує єдиного загальновизнаного переліку оціночних коефіцієнтів-індикаторів кризового стану та загрози банкрутства, кожен дослідник-теоретик та суб'єкт діагностування-практик підходять до вирішення цього завдання індивідуально.
Найбільшого поширення набув коефіцієнтний підхід, в перебігу якого об’єктами дослідження виступають різноманітні коефіцієнти — різноманітні відносні показники, що розраховуються шляхом порівняння між собою певних абсолютних показників господарсько-фінансової діяльності підприємств, інформація про які міститься у різноманітних видах звітності та обліку.
Формування системи показників-індикаторів кризового стану та загрози банкрутства повинно базуватися на наступних методологічних принципах:- адекватність системи показників завданням діагностичного дослідження, тобто можливість за їх допомогою забезпечити виявлення й оцінку глибини розвитку кризи та її окремих фаз, здійснення діагностики наявності передумов для її поглиблення або послаблення (переборення);
- наявність інформаційного забезпечення для розрахунку значення показників, проведення динамічного та порівняльного аналізу;
- можливість чіткого визначення алгоритмів розрахунку показників-індикаторів кризи, що забезпечує тотожність їх економічного розуміння та тлумачення при використанні різними фахівцями-експертами;
- можливість накопичення статистичної бази стосовно рівня та динаміки зміни показників, що з часом стане інформаційноюпередумовою розробки спеціальних критеріальних моделей (рейтингових систем) діагностики кризи та загрози банкрутства;
- охоплення показниками усіх найважливіших напрямів (сфер) оцінки фінансового стану підприємств, в яких можуть знаходити віддзеркалення кризові явища, що притаманні їх діяльності, або передумови для їх появи;
- оптимальна чисельність показників з кожного напряму дослідження, виключення зі складу системи показників, що дублюють один одного (тобто за цими показниками можна отримати тотожний за економічним змістом аналітичний висновок);
- можливість чіткого та однозначного визначення негативного значення (критеріальної межі) або негативної динаміки (напряму зміни), які можуть використовуватись як база для ідентифікації кризового стану або передумов для його появи в майбутньому.
Враховуючи визначені методологічні принципи, система показників-індикаторів кризового стану та загрози банкрутства класифікують за такими ознаками, як інформаційне забезпечення розрахунку, функціональне спрямування, призначення (сфера застосування).
Виходячи з інформаційного забезпечення розрахунку показників-індикаторів, виокремлюються показники експрес- та фундаментальної діагностики. До складу показників експрес-діагностики включають оціночні показники, що розраховуються тільки на підставі затверджених форм фінансової, статистичної та податкової звітності підприємства. Ці показники можуть бути швидко розраховані будь-яким стороннім дослідником (органами державного контролю, кредиторами, господарськими партнерами тощо).
Фундаментальна діагностика здійснюється спеціалістами самого підприємства або за його згодою відповідними фахівцями. Тому розрахунок показників фундаментальної діагностики потребує більш складного інформаційного забезпечення у вигляді матеріалів управлінського обліку та результатів спеціальних обстежень.
У складі показників експрес-діагностики залежно від виду звітності, що використовуються, можна відокремити наступні аналітичні підсистеми:1) показники, які розраховуються щоквартально та за підсумками року виключно на базі даних фінансової звітності;
2) показники, розрахунок яких базується на спільному використанні форм фінансової та статистичної звітності, зокрема ф.№1-Б „Звіт про фінансові результати, дебіторську та кредиторську заборгованість" (місячна), яка містить інформацію про обсяг простроченої кредиторської заборгованості підприємства;3) показники, які розраховуються на базі податкової звітності; на відміну від 2-х попередніх підсистем ці показники розраховуються за матеріалами податкового обліку та передбачають використання специфічних показників, перелік та методика розрахунку яких визначена відповідними нормативно-інструктивними матеріалами.
Виходячи з функціонального спрямування, показники-індикатори кризи традиційно об'єднуються у 4-ти підгрупи:
стан ліквідності;
структура капіталу;
оборотність;
рентабельність.
Перелік показників кожної групи є достатньо різноманітним та дискусійним. Більш того, в різних дослідженнях пропонуються різні назви одного показника (за однакового алгоритму) та різні алгоритми розрахунку (за однакової назви).
Для підприємств, акції яких котуються на фондовій біржі, з часом (при масових трансакціях з приводу купівлі-продажу акцій) доцільним є використання і 5-ої підгрупи показників за функціональним спрямуванням - „ринкової активності", які базуються на використанні такого специфічного показника як курсова вартість акції та ринкова вартість власного капіталу.Залежно від призначення (сфери застосування) показників виокремлюються показники поточної і майбутньої загрози банкрутства.
Розрахунок показників поточної загрози банкрутства дає змогу оцінити загрозу порушення передбачених законодавством про банкрутство термінів виконання фінансових зобов'язань (задоволення претензій кредиторів) за рахунок наявних високоліквідних активів або наявність передумов для ініціювання судових процедур (з боку кредиторів - наявність заборгованості, термін сплати якої минув, з боку самого підприємства - поточна збитковість та часткова втрата власного капіталу).
До складу цієї групи доцільно включати показники, що мають еталонний мінімум або критичне значення. Якщо рівень цих показників нижчий еталонного (критичного) - поточний стан підприємства діагностується як неблагополучний, а рівень поточної загрози банкрутства - високий.
Оцінка рівня майбутньої загрози банкрутства може здійснюватися за допомогою дослідження динаміки показників структури капіталу, оборотності та прибутковості за ряд періодів. Стабільна тенденція до зниження рівня цих показників свідчить про зростаючу загрозу банкрутства підприємства, що може реалізуватися в майбутньому періоді. Порівняння абсолютних значень показників із се-редньогалузевим дає можливість встановити, як швидко „відкладена загроза банкрутства" може стати наявною.
Детальна характеристика показників-індикаторів кризового стану, алгоритми їхнього розрахунку та діагностичні можливості наведено у табл. 4.1 (показники експрес-діагностики) та у табл. 4.2 (показники фундаментальної діагностики).
Діагностика кризового стану та виявлення загрози банкрутства на базі використання фінансових коефіцієнтів передбачає: розрахунок їх величини, проведення горизонтального, порівняльного та еталонного аналізу, підготовку аналітичного висновку
Найбільш популярним прийомом діагностування є еталонний аналіз, який передбачає порівняння фактичних значень певних оціночних показників з еталонним значенням, яке встановлено у певному нормативному акті або є результатом певних статистичних досліджень.
INCLUDEPICTURE "http://www.library.if.ua/i/ant1/28.gif" \* MERGEFORMATINET
INCLUDEPICTURE "http://www.library.if.ua/i/ant1/29.gif" \* MERGEFORMATINET
INCLUDEPICTURE "http://www.library.if.ua/i/ant1/34.gif" \* MERGEFORMATINET
INCLUDEPICTURE "http://www.library.if.ua/i/ant1/35.gif" \* MERGEFORMATINET
INCLUDEPICTURE "http://www.library.if.ua/i/ant1/36.gif" \* MERGEFORMATINET
3.3. Можливі варіанти переростання загрози у кризову ситуацію
Прогнозування кризових явищ засноване на вивченні потенційних загроз. Тому необхідно в першу чергу організувати процес отримання достовірної інформації про потенційні загрози.
Як правило, ця інформація буває неповною, фрагментарною. Тим не менше вона може служити першим слабким сигналом про ймовірність появи конкретної загрози. Для аналізу слабких сигналів необхідно уявляти собі теоретичний аспект потенційної загрози, наприклад циклічність виникнення кризи виробництва по теорії Кейнса.
Розглянемо варіанти переростання загрози у кризову ситуацію (рис. 3.1).
Варіант 1 «Хвиля». Підприємство досягло запланованого рівня рентабельності (доходу, прибутку). В результаті появи відповідних факторів загрози показники ефективності почали коливатися (рис. 3.1, період 4-5 років).
Варіант 2 «Спад». Можливий наслідок розвитку загрози у випадку неприйняття заходів по стабілізації стану - зниження ефективності виробництва до нуля, тобто проявлення кризи виробництва, економічний спад.
Варіант 3 «Підйом». Аналіз причин зниження рентабельності, прийняття заходів по стабілізації (впровадження інновацій, раціоналізація виробництва, його розширення шляхом інвестицій, оновлення основних виробничих фондів і т.д.). У цьому випадку можливим є підвищення ефективності виробництва і вихід із кризової ситуації.
Варіант 3 «Підйом»
Ефективність
Варіант 1
«Хвиля»
1 2 3 4 5 6 7 Роки
Рис. 3.1 .Можливі варіанти переростання загрози в кризову ситуацію
Основні методи прогнозування потенційних кризових явищ можна класифікувати за рядом ознак. Для діагностики потенційних криз необхідно провести експрес-аналіз деяких характерних показників і наявність необхідних для успішного функціонування підприємства документів.
Такий експрес-аналіз можна розширити в залежності від напрямку діяльності досліджуваного підприємства, його розмірів та інших факторів. В деяких випадках можна проаналізувати наявність (відсутність) планів передкризового управління; ступінь готовності персоналу до роботи в кризових ситуаціях, вміння персоналу використовувати методи передкризового і антикризового управління; наявність (відсутність) системи моніторингу зовнішніх і внутрішніх факторів; наявність групи менеджерів антикризового управління, характер міжгрупових і міжособистих відносин та інші показники.
3.4. Методи інтегральної оцінки загрози банкрутства
У світовій практиці вже накопичений достатній досвід інтегральної оцінки фінансового стану підприємства. Існує чимало моделей прогнозування банкрутства. Всі вони застосовуються з метою швидкої ідентифікації фінансової кризи, виявлення причин, що її зумовлюють, та розробки антикризових заходів. Будь-яка методика оцінювання кредитоспроможності є, по суті, методикою прогнозування банкрутства.
Найпростішою моделлю прогнозування банкрутства є двофакторна модель (1):
z = -0,3877 - 1,0736*КПОКР + 0,579 , (1)
де КПОКР — коефіцієнт покриття;
БО — боргові зобов'язання;
СД — сукупні джерела.
Кожному первинному показнику в цій моделі та в інших приписується деякий ваговий коефіцієнт.
Якщо z виявляється менше 0, то висока імовірність того, що підприємство залишиться платоспроможним, а якщо z більше 0, то найбільш імовірно, що йому загрожує банкрутство.
Досить часто для оцінки ймовірності банкрутства та рівня кредитоспроможності підприємства використовуються інтегральні факторні моделі Е. Альтмана, Ліса, Таффлера, Тішшоу та інших, розроблені за допомогою багатовимірного мультиплікативного аналізу. Для визначення інтегрального показника імовірності банкрутства застосовується метод дискримінантного аналізу. Цей метод базується на емпіричному дослідженні фінансових показників значної кількості підприємств, певна кількість яких збанкрутіла, а решта — успішно функціонує в умовах ринкового середовища. У зарубіжній практиці є багато методик визначення інтегрального показника рівня загрози банкрутства. Деякі з найбільш відомих підходів до прогнозування імовірності банкрутства систематизовано у табл.1.
Таблиця 1
ІНТЕГРАЛЬНІ МОДЕЛІ ОЦІНКИ ЙМОВІРНОСТІ БАНКРУТСТВА
Найбільш відомою з наведених моделей є п'ятифакторна модель Альтмана. Критеріальні значення оцінки імовірності банкрутства підприємства за цією моделлю перебувають в інтервалі від 1,8 до 3,0:якщо z < 1,8 - імовірність банкрутства дуже висока;
1,8 < z < 2,70 - висока;
2,7 < z < 2,99 – можлива;
z > 3,00 - дуже низька.
Разом із тим, потрібно враховувати, що модель Альтмана була розроблена у 1968 p., а після цього суттєво змінилися макро- та мікроекономічні умови функціонування підприємств. Крім того, модель не враховує галузеві особливості розвитку вітчизняних підприємств та характерні для них форми організації бізнесу. Уникнути цих недоліків можна, розробляючи власні моделі прогнозування банкрутства з урахуванням наших сучасних реалій. Ця модель заснованим на:
комплексному обліку найважливіших показників, що діагностують кризовий стан;
аналізі поточної й прогнозуванні майбутньої платоспроможності;
проводиться на основі двох показників: коефіцієнта поточної ліквідності і коефіцієнта забезпеченості власними коштами, які розраховуються за даними квартальних і річних балансів.
Для українських підприємств "Z-рахунок Альтмана" виводиться на основі двох форм звітності - №1 "Баланс підприємства" та №2 "Звіт про фінансові результати підприємства". Для отримання реальних, об’єктивних даних необхідно, щоб якість фінансової звітності була високою. У цьому зацікавлене в першу чергу саме підприємство, бо з обчисленого результату можна судити про фінансовий стан фірми в цілому, а це дасть змогу розробити стратегію її функціонування.
У відповідності декільком методикам діагностики фінансової неспроможності створено дискримінантну функцію (2):
z = 1,5X1 + 0,08X2 + 10X3 + 5X4 + 0,3X5 + 0,1X6, (2)
де X1 - коефіцієнт абсолютної ліквідності;
X2 - валюта балансу/сума зобов'язань;
X3 - питома вага прибутку в загальному обсязі джерел;
X4 - прибуток від операційної діяльності/виторг від реалізації;
X5 - виробничі запаси/виторг від реалізації;
X6 - виторг від реалізації/валюта балансу.
Здобуті значення z-показника можна інтерпретувати таким чином:
Важливо пам’ятати, що ніколи імовірність банкрутства не може бути оцінена як нульова. Особливо це стосується українських підприємств, на діяльність яких значною мірою впливають фактори неекономічного характеру.
Слід зазначити, що приведені моделі у вітчизняній практиці застосовуються мало, оскільки розроблені для відмінних від існуючих в Україні економічних умов. Розходження в темпах інфляції і фазах циклу, особливості фондо-, енерго- та трудомісткості виробництва, інший податковий клімат — все це робить прогнозування банкрутства за такими моделями суб'єктивними та такими, що не дають підстав для практичних висновків, а потребують відповідного коригування.
Досить надійним методом інтегральної оцінки загрози банкрутства підприємств у світовій практиці є визначення коефіцієнта фінансування важколіквідних активів. Шкалу оцінки імовірності банкрутства за цією методикою наведено на рис. 1.
Рис.1. Шкала оцінки ймовірності банкрутства.
НА — середня вартість необоротних активів;
ЗТ — середня сума поточних запасів товарно-матеріальних цінностей (без запасів сезонного зберігання);
ВК — середня сума власного капіталу;
Кд — середня сума довгострокових банківських кредитів; Кк — середня сума короткострокових банківських кредитів.
З метою інтегральної оцінки ризику банкрутства господарюючих систем та моніторингу зміни їх фінансового стану в динаміці пропонується використати новий методологічний напрям оцінки рівня фінансової стійкості господарюючих систем та відповідний економіко-статистичний інструментарій, застосування якого підвищує обґрунтованість управлінських рішень.
На основі інтегральної оцінки ризику банкрутства пропонується побудувати національну шкалу фінансової стійкості господарюючих систем, в якій для потреб управління необхідно розмежувати підприємства за рівнем фінансового стану на: оптимістичні (зелений коридор) – величина інтегрального показника більше 1,0; базові (жовтий коридор) – в межах 0,9-1,0; песимістичні (помаранчевий коридор) – в межах 0,7-0,9 і ризикові (червоний коридор) – менше 0,7.
Передумови розвитку загрози банкрутства господарюючим системам можна виявити за негативними відхиленнями фактичних і еталонних нормованих значень показників фінансового стану.
Крім перелічених кількісних методів оцінювання загрози банкрутства в процесі аналізу можна використовувати і якісні критерії.
Підготовка підприємства до функціонування в кризових умовах
4.1. Етапи формування і реалізації політики антикризового фінансового управління підприємством при загрозі банкрутства
Антикризове управління підприємством має здійснюватись поетапно та передбачати послідовність дій.
Зміст кожного етапу процесу антикризового управління полягає у нижчезазначеному:
1 етап . Діагностика кризового стану і загрози банкрутства підприємства. Діагностика кризового стану і загрози банкрутства підприємства може здійснюватися або безпосередньо співробітниками підприємства або зовнішніми незалежними експертами.
Другий варіант визнається як більш дієвий. До складу такої аналітичної групи найбільш доцільно залучати незалежних аудиторів, бізнес-консультантів та інших професійних фахівців (бухгалтерів, фінансових аналітиків). При цьому спеціалісти та посадові особи підприємства, яке діагностується, повинні сприяти роботі експертів, надавати їм усіляку інформацію та забезпечити максимально сприятливі умови роботи.
Бажано, щоб створена аналітична група була підпорядкована безпосередньо особі, що ініціює діагностику, і має відповідний правовий статус та визначені в наказі по підприємству повноваження. На цьому етапі роботи шляхом використання спеціальних прийомів і методів дослідження необхідно:
1) здійснити комплексний аналіз результатів господарсько-фінансової діяльності та фінансово-майнового становища підприємства, вивчити динаміку найважливіших обсягових (обсяги виробництва та реалізації продукції (товарів, робіт, послуг), доходів, витрат, прибутку активів та капіталу) та якісних показників діяльності (рентабельності, ліквідності, оборотності, фінансової стійкості підприємства);
2) оцінити ритмічність і синхронність грошових потоків;
3) розміри та періодичність виникнення дефіциту грошових коштів;
4) визначити обсяг, структуру і час погашення зовнішніх фінансових зобов'язань;
5) визначити основні причини виникнення та поглиблення кризи розвитку підприємства;
6) оцінити масштаб і можливі наслідки подальшого поглиблення кризових явищ, ймовірність і терміни виникнення ситуації банкрутства;
7) здійснити аналіз і прогнозування розвитку ринкової ситуації для визначення сприятливості зовнішнього середовища для подолання кризи;
8) оцінити внутрішні можливості підприємства щодо локалізації та подолання кризових явищ.
Проведення описаного комплексу досліджень надає можливість сформувати необхідне аналітичне підґрунтя для подальшої роботи.
2 етап . Визначення мети і завдань антикризового управління.
Результати проведеної діагностики дозволяють визначити глиби ну кризи, яка охопила підприємство, а отже - визначити мету та завдання антикризового управління.
Залежно від глибини кризи такими завданнями можуть бути:
- виведення підприємства зі стану юридичного банкрутства;
- недопущення виникнення ситуації банкрутства;
-локалізація кризових явищ; фінансова стабілізація;
-запобігання повторенню кризи.
3 етап . Визначення суб'єкта антикризової діяльності.
На цьому етапі роботи необхідно визначити суб'єкт, який бере на себе відповідальність за розробку і реалізацію антикризових процедур, встановити його повноваження стосовно розробки та впровадження антикризової програми.
Проблематичною визнається розробка заходів щодо виведення підприємств з кризи тими ж особами або командою менеджерів, діяльність або бездіяльність яких зумовила її появу. Тому, як правило, успішна нормалізація діяльності можлива за умови зміни вищого керівництва або, як мінімум, шляхом залучення до розробки антикризової програми молодих кадрів середньої ланки управління. Новизна і неординарність їхнього мислення можуть стати серйозною підтримкою вищому керівництву, забезпечити розробку ефективного плану виходу з кризи.
4 етап . Оцінка часових обмежень процесу антикризового управління.
Які визначаються часом, наявним у підприємства до порушення справи про банкрутство і адміністративного обмеження повноважень існуючого керівництва.
5 етап .Оцінка ресурсного потенціалу антикризового управління.
У сучасній економічній літературі підприємство розглядається як система ресурсів, що взаємодіють між собою і забезпечують досягнення певних результатів, мети діяльності. Основними видами використовуваних ресурсів є: технічні, технологічні, кадрові, просторові, ресурси організаційної структури системи управління, інформаційні, фінансові (для торговельних підприємств - товарні ресурси).
Кожний із зазначених видів ресурсів являє собою сукупність можливостей функціонування підприємства та досягнення стратегічних цілей його діяльності. Існуючі потенційні можливості у підприємства при найбільш ефективному використанні наявних у його розпорядженні ресурсів являють собою ресурсний потенціал підприємства.
6 етап . Розробка антикризової програми підприємства.
Яка являє собою обґрунтовану сукупність заходів, що мають бути вжиті для досягнення визначених цілей та задач антикризового управління, її зміст обумовлюється результатами проведеної діагностики, часовими та ресурсними обмеженнями антикризового процесу. У складі програми зазвичай виділяються окремі антикризові політики, тобто сукупність дій, засобів та інструментів досягнення певних завдань.
7 етап . Впровадження антикризової програми і контроль за її виконанням. Найважливішою управлінською функцією на етапі безпосереднього проведення запланованих заходів є організація контролю за перебігом виконання розробленої антикризової програми для своєчасного вжиття заходів щодо модернізації або корегування раніше розробленої політики (процедур, заходів) у зв'язку з не прогнозованими збуреннями у внутрішньому і зовнішньому середовищі та поведінкою окремих кредиторів.
8 етап . Розробка і реалізація профілактичних заходів щодо запобігання повторенню кризи. Метою цього етапу процесу антикризового управління є створення або модернізація основних елементів системи протидії банкрутству на рівні підприємства, розробка та реалізація профілактичних заходів щодо запобігання повторенню кризи в майбутньому.
З цією метою мають бути внесені відповідні зміни в основні функціональні стратегії та політики підприємства: управління грошовим оборотом та запасами, господарським ризиком; формування та використання прибутку, закупівля товарно-матеріальних ресурсів, управління дебіторською заборгованістю, залучення кредитних ресурсів, інвестиційну та інші політики, пов'язані з генеруванням або витрачанням грошових коштів. Зміни, що вносяться, мають враховувати передові технології, засоби та інструменти управління економічними процесами, забезпечити високоефективну і сталу роботу підприємства в майбутньому.
5. Антикризова система управління підприємством
5.1. Головні та локальні цілі антикризового управління на різних стадіях кризового процесу.
Антикризове управління - це система подолання кризових явищ, у якій певним чином поставлено завдання передбачення небезпеки кризи, аналіз її симптомів, заходів для зниження негативних наслідків кризи і використання її факторів для наступного розвитку.
Можливість антикризового управління визначається, у першу чергу, людським фактором. Усвідомлена діяльність людини дозволяє шукати і знаходити шляхи виходу з критичних ситуацій, концентрувати зусилля на вирішенні найбільш складних проблем, використовуючи досвід подолання криз, пристосуватися до виникаючих ситуацій.
Таким чином, цілями антикризового управління є:
запобігання кризовій ситуації;
готовність до протистояння кризі у випадку її настання;
професійна поведінка в процесі та після кризи.
Тобто цілі антикризового управління адекватні його чотирьом стадіям: запобігання, готовність, реакція, відновлення (ЗГРВ).
Управління в кризовій ситуації можна визначити, як процес роботи під тиском обставин таким чином, що дозволить керівникам аналізувати, планувати, організовувати, направляти і контролювати ряд взаємозалежних операцій при прийняті швидких і раціональних рішень з невідкладних проблем, що виникли перед фірмою.
Тому основною метою антикризового управління є забезпечення гарних результатів - запланованих чи випадкових за допомогою здорової організації, що досягається шляхом використання оточення на основі добре поставленого управління людьми і комунікаціями.
Реалізація поставленої мети полягає в перебуванні належного балансу між вимогами, висунутими ситуацією, і особистими якостями керівника з урахуванням зрілості (досвіду) і готовності колективу до співробітництва.
Необхідно відзначити, що будь-яке управління у визначеній мірі має бути антикризовим і тим більше ставати антикризовим у міру вступу в смугу кризового розвитку організації. Ігнорування цього положення має значні негативні наслідки, облік його сприяє безболісному походженню кризових ситуацій.
Для досягнення мети організації мають бути розробленні та реалізовані основні завдання антикризового управління :
зміна господарських механізмів при виникненні кризових ситуацій;
розробка і реалізація стратегії і реалізації тактики підприємства в нових умовах;
формування певних критерій за якими приймаються управлінські рішення;
використання нових можливостей управління;
застосування всіх легальних методів господарського маневрування.
Цілі антикризового управління повинні формуватися відповідно до загальних принципів побудови цілей діяльності підприємства і повинні бути об’єктивними чітко сформованими, кількісно вираженими та досяжними.
Таким чином відправним етапом антикризового управління є визначення системи цілей, які мають бути досягнуті. Такими цілями повинні визнаватися такі (подаються за ієрархією значущості):
виведення підприємства зі стану юридичного банкрутства;
недопущення ініціювання банкрутства підприємства;
локалізація кризових явищ;
фінансова стабілізація підприємства;
запобігання повторенню кризи;
підтримка життєздатності підприємства.
5.2. Сукупність спеціальних функцій антикризового управління підприємством.
Антикризове управління реалізує свою головну мету й основні завдання шляхом здійснення певних функцій. Функції антикризового управління підрозділяються на дві основні групи:
1) як керуючої системи, склад яких у цілому характерний для будь-якого виду менеджменту;
2) як спеціальної області управління підприємством, склад яких визначається конкретним об'єктом антикризового управління.
У групі функцій антикризового управління як керуючої системи основними функціями є:
1. Розробка антикризової стратегії підприємства.
2. Створення організаційних структур, що забезпечують прийняття та реалізацію антикризових управлінських рішень.
3. Формування ефективних інформаційних систем, що забезпечують обґрунтування альтернативних варіантів антикризових управлінських рішень.
Здійснення аналізу різних аспектів виробничої, організаційної, фінансової, соціальної діяльності підприємства.
Здійснення планування антикризової діяльності підприємства по основних її напрямках.
6. Розробка діючої системи реалізації антикризових управлінських рішень.
7. Здійснення ефективного контролю за реалізацією прийнятих антикризових управлінських рішень.
Основними з спеціальних функцій антикризового управління як спеціальної області управління підприємством є:
антикризове управління активами.
антикризове управління капіталом.
антикризове управління інвестиціями.
антикризове управління грошовими потоками.
антикризове управління фінансовими ризиками
антикризове фінансове управління при загрозі банкрутства. У процесі реалізації цієї функції на основі постійного моніторингу фінансового стану підприємства діагностується загроза його банкрутства; оцінюється рівень цієї загрози; використовуються внутрішні механізми фінансової стабілізації підприємства, а в необхіднлсті - обґрунтовуються напрямки й форми його санації.
Основні спеціальні функції антикризового менеджменту як спеціальної області управління підприємством розглянуті в найбільш агрегованому вигляді. Кожна із цих функцій може бути конкретизована більш цілеспрямовано з урахуванням специфіки підприємства як об'єкта антикризового управління й основних форм його господарської діяльності. З урахуванням здійснення такої конкретизації на кожному підприємстві здійснюється багаторівнева функціональна система управління антикризовою діяльністю.
Також спеціальні функції й економічні методи антикризового управління можна підрозділити на два блоки:
блок по управлінню зовнішніми кризовими факторами;
блок по внутрішньофірмовому обліку й контролі кризових факторів.
У функції антикризового управління входять:
аналіз фінансової звітності;
прогнозування грошових засобів;
випуск акцій;
отримання позик і кредитів;
операції з інвестиціями;
оцінка операцій злиття і поглинання фірм.
Крім того, розкриваючи сутність антикризового управління, прийнято виділяти функції:
цілевизначення (визначення системи цілей, які подаються за ієрархією значущості);
планування (розробка стратегії та тактики досягнення цілей та завдань антикризової програми);
організацію (практичну реалізацію прийнятих планів, відповідає за процес їх виконання);
мотивацію (використання мотиваційних регуляторів суб'єктів антикризового процесу);
контроль (нагляд і перевірку відповідності функціонування підприємства до встановлених показників антикризової програми).
5.3. Антикризове управління ризиками
В умовах об'єктивного існування ризику і фінансових, моральних та інших втрат виникає потреба у певному механізмі, який дозволив би найкращим із можливих способів з точки зору поставлених підприємством цілей враховувати ризик при прийнятті і реалізації господарських рішень. Таким механізмом виступає антикризове управління ризиком.
Управління ризиками можна охарактеризувати як сукупність методів, прийомів та заходів, які дозволять спрогнозувати настання ризикових подій і прийняти міри для зниження негативних наслідків таких подій.
Ризики, пов'язанні з існуванням невизначеності у подальшому розвитку подій у майбутньому, постійно притаманні господарській діяльності підприємство. При чому, їх врахування набуває особливої актуальності в умовах кризового розвитку підприємства.
Головними завданнями антикризового управління ризиками є:
виявлення області підвищеного ризику,
оцінка ступеня ризику,
аналіз допустимості даного рівня ризику для підприємства,
розробка по мірі необхідності заходів по попередженні чи зниженні ризиків,
якщо ризикова подія відбулася - прийняти міри для максимального повернення збитку та ліквідації його негативних наслідків.
Серед основних принципів управління ризиками можна виділити:
1 )неможна ризикувати більше, чим це може дозволити власний капітал;
2) необхідно думати про наслідки ризику.
Основними прийомами в антикризовому управлінні ризиками є:
недопустимість ризику,
зниження ступеня ризику,
прийняття ризику.
Управління ризиками складається з таких етапів:
1) 3бір і обробка даних.
Якісний аналіз ризику.
Кількісний аналіз ризику.
Таким чином, в основі антикризового управління ризиком лежить цілеспрямований пошук і організація роботи по зниженню ризику, отримання і збільшення віддачі в певній господарській ситуації.
Кінцева ціль антикризового управління ризиками полягає в отриманні найбільшої вигоди при оптимальному, прийнятному для підприємства співвідношення прибутку і ризику.
6. Технології впровадження антикризових управлінських рішень
6.1. Методологічне забезпечення формування антикризової програми підприємства
Загальна антикризова програма підприємства - це комплексний документ, що поєднує в собі опис та обґрунтування всіх заходів, які будуть здійснені на підприємстві в процесі реструктуризації з метою виводу підприємства із кризи, забезпечення його довгострокової конкурентоспроможності та довгострокового розвитку.
Проблема розробки антикризової програми підприємства, тобто визначення антикризових заходів, які необхідно здійснити, належить до слабкоструктурованих або неструктурованих проблем прийняття рішень. Унікальність та нестандартність формування антикризової програми обумовлена тим, що реально існує досить широкий діапазон альтернатив, які являють собою складний об'єкт оцінювання. Прийняття рішення відбувається в умовах інформаційної невизначеності та високої ризикованості, багатоаспектності ресурсного забезпечення та наслідків реалізації окремих рішень, зростаючого динамізму навколишнього середовища підприємства, збільшення взаємопов'язаності окремих заходів. Водночас при виборі антикризових заходів виникає проблема знаходження найбільш доцільних рішень із врахуванням різнорідних післядій (наслідків), які мають окремі антикризові заходи, що не можуть бути зведені до єдиного показника (скаляра). Отже, йдеться про багатокритеріальний вибір альтернатив. Визначені вище особливості завдання формування антикризової програми унеможливлюють застосування „класичних" математичних моделей, обумовлюють потребу розробки нового, адекватного методичного (інструментального) забезпечення.
Основними вимогами до методичного забезпечення формування антикризової програми визнаються такі: методичне забезпечення формування антикризової програми має відповідати інтуїції та досвіду особи, що приймає рішення; у разі наявності суперечності з так званим „гарячим знанням", вони не отримають поширення та підтримки; розроблені методичні прийоми мають бути зрозумілими; чим менше вони будуть формалізовані, тим з більшою вірогідністю вони реально будуть застосовуватися практиками; прийоми обґрунтування рішення мають бути нетрудомісткими, тобто такими, що не вимагають великих інтелектуальних зусиль; забезпечувати більш аргументований результат, ніж прийоми прийняття рішень, які ґрунтуються лише на логіці та інтуїції.
Як відомо, у закритих задачах з кінцевою множиною альтернатив ранжирування альтернатив та (або) прийняття рішення здійснюються, виходячи з принципу максимізації корисності. У відкритих задачах, до яких належить задача формування антикризової програми, постулат (критерій) максимізації втрачає свій емпіричний сенс. Це потребує поєднання формальних підходів оцінювання з евристичними прийомами обгрунтування рішення, розробленими в рамках психологічної теорії прийняття рішень
Формування антикризової програми - це складний багатоетапний процес, який потребує інтеграції формальних та неформальних оцінок якості (корисності) і результативності окремих антикризових альтернатив, виходячи із заданих цільових параметрів антикризового процесу. Структурно-логічна схема цього процесу наводиться на рис.6.1.
Загальна концепція формування антикризової програми передбачає проведення двокрокової процедури відбору альтернатив:
1) скринінговий аналіз - для попередньої елімінації (зменшення) множини висунутих альтернатив з врахуванням певної системи скринінгових стандартів (відповідність економічним інтересам та стратегічним цілям підприємства; ресурсному забезпеченню та можливість практичної реалізації; глибині розвитку кризи та часовим обмеженням антикризового процесу; проблемам, які обумовили виникнення ситуації банкрутства), що дає можливість сформувати множину допустимих альтернатив;
2) преферентивний аналіз — для поглибленого вивчення та експертного оцінювання кожного антикризового заходу допустимої множини альтернатив, оцінки одиничних та кумулятивних прогноз них наслідків їх реалізації за допомогою спеціально побудованої корпоративної моделі з урахуванням прямих, опосередкованих та соціально-психологічних втрат власників підприємства від їх реалізації.
INCLUDEPICTURE "http://www.library.if.ua/i/ant1/121.gif" \* MERGEFORMATINET
Рис. 6.1. Структурно-логічна схема формування антикризової програми
Процес формування антикризової програми підприємства здійснюється у такій послідовності:
1) формування робочої групи з числа зацікавлених осіб, підбір експертів;
2) розробка плану-графіка проведення підготовчих робіт;
3) проведення поглибленого аналізу фінансово-господарської діяльності підприємства, визначення причин існуючого стану та потреб, що стримують подальший розвиток;
4) розробка антикризових пропозицій (альтернатив), тобто сукупності можливих заходів антикризової програми, гіпотез стосовно розвитку внутрішнього та зовнішнього оточення, прогнозування можливих наслідків;
5) колегіальне обговорення сутності, наслідків та доцільності окремих висунутих альтернатив на засіданні групи експертів;
6) підготовка експертного висновку з повною характеристикою кожного запропонованого антикризового заходу для особи, що приймає рішення;
7) здійснення процедури вибору раціональних альтернатив, підготовка проекту антикризової програми;
8) узгодження проекту антикризової програми з зацікавленими особами - кредиторами, власниками, органами державного управління та контролю тощо (відповідно до нормативних вимог та статусу підприємства);
9) прийняття антикризової програми та доведення її положень до функціональних підрозділів та виконавців.
6.2. Фінансове забезпечення реструктуризації підприємства
Одним із інструментів фінансового оздоровлення підприємств є реструктуризація. Законом України “Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом”, іншими нормативно-правовими документами передбачено використання реструктуризації як ефективного засобу відновлення платоспроможності підприємства, який рекомендується включати в план санації.
Реструктуризація підприємства - це здійснення організаційно-господарських, фінансово-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на реорганізацію підприємства, зміну форм власності, управління, організаційно-правової форми, що сприятиме фінансовому оздоровленню підприємства, збільшенню обсягів випуску конкурентноспроможної продукції, підвищенню ефективності виробництва та задоволенню вимог кредиторів. Керуючись даним визначенням можна зробити розмежування між категоріями “реструктуризація підприємства” та “реорганізація”. Поняття “реструктуризація” є більш ширшим, оскільки включає в себе поряд з іншими, заходи, спрямовані на реорганізацію підприємства. Основний зміст реорганізації полягає в повній або частковій зміні власника статутного капіталу даної юридичної особи та в зміні організаційно-правової форми організації бізнесу.
В літературних джерелах, присвячених дослідженню реструктуризації підприємств, в залежності від характеру заходів, які застосовуються, виділяють такі форми реструктуризації:
Реструктуризація виробництва;
Реструктуризація активів;
Фінансова реструктуризація;
Корпоративна реструктуризація (реорганізація).
Реструктуризація виробництва передбачає внесення змін в організаційній та у виробничо-господарській сфері підприємства з метою підвищення його рентабельності та конкурентоспроможності. В рамках даного виду реструктуризації можуть проводитися такі заходи:
зміна керівництва підприємства;
впровадження нових, прогресивних форм та методів управління;
диверсифікація асортименту продукції;
покращення якості продукції;
підвищення ефективності маркетингу;
зменшення витрат на виробництво;
скорочення чисельності зайнятих на підприємстві.
Реструктуризація активів включає в себе заходи, результатом яких є зміни в структурі та складі активної сторони балансу. До основних заходів в рамках реструктуризації активів слід віднести такі:
продаж частини основних засобів;
продаж зайвого обладнання, запасів сировини та матеріалів тощо;
продаж окремих підрозділів підприємства;
зворотній лізинг;
реалізація окремих видів фінансових вкладень;
рефінансування дебіторської заборгованості.
Фінансова реструктуризація пов’язана зі зміною структури та розмірів власного та позичкового капіталу, а також зі змінами в інвестиційній діяльності підприємства.
До основних заходів в рамках фінансової реструктуризації можна віднести такі заходи :
· реструктуризація заборгованості перед кредиторами;
· одержання додаткових кредитів;
· збільшення статутного капіталу;
· заморожування інвестиційних вкладень;
Зазначимо, що фінансова реструктуризація повинна в обов’язковому порядку супроводжуватися реструктуризацією виробництва, в противному разі, заходи щодо покращення ситуації з фінансування можуть лише відстрочити ліквідацію підприємства на більш пізній період.
Найбільш складним видом реструктуризації є корпоративна реструктуризація. Корпоративна реструктуризація пов’язана з реорганізацією підприємства, її наслідком є повна або часткова зміна власника статутного капіталу, створення нових юридичних осіб та організаційно-правової форми організації бізнесу.
До заходів, які проводяться в рамках корпоративної реструктуризації можна віднести наступні:
часткова або повна приватизація;
поділ крупних підприємств на частини;
виділення із крупних підприємств окремих підрозділів;
виділення із підприємства об’єктів соцкультпобуту та інших непрофільних підрозділів;
приєднання чи злиття з іншими, більш потужними підприємствами.
6.3. Контроль за виконанням антикризової програми підприємства
Загальноприйнятим є визнання трьох основних функцій контролю, які одночасно є й основними етапами його здійснення або складовими: визначення стандартів; визначення досягнутих результатів та їх порівняння з встановленими стандартами; обґрунтування необхідних дій та заходів управлінського впливу. Контроль виконання антикризової програми підприємства також передбачає дотримання цих етапів контрольного процесу, з урахуванням особливостей, які їм притаманні (рис. 1.1). Відмітні особливості методичних засад кожного етапу контрольного процесу полягають у такому:
1 етап. Визначення стандартів контролю. Першим етапом контролю є визначення об'єктів контрольного спостереження, тобто системи показників, які мають підлягати контролю, та вимог до них, які в теорії менеджменту трактуються як стандарт чи норматив.Основними вимогами, що ставляться до стандартів контролю, є чіткість визначення у вигляді кількісних та якісних змінних, часових меж тощо, можливість виміру та отримання достовірної інформації.
Антикризова програма підприємства має чітко визначені цілі, визначає якісні, кількісні та часові параметри їх досягнення. Ці параметри мають прийматися системою контролю як стандарти оперативного контролю. Конкретні значення встановлених цільових параметрів антикризового процесу та час їх досягнення фіксуються у фінансовому плані, що є додатком до антикризової програми.
SHAPE \* MERGEFORMAT 1 етап. Визначення стандартів контролю системи показників, досягнення яких контролюється 2 етап. Вимір досягнутих результатів та їх порівняння зі встановленими стандартами Визначення кола підзвітних осіб, відповідальних за подання інформації Визначення періодичності та форм звітності Зіставлення фактично досягнутих та цільових значень з окремих показників системи контролю визначення допустимих меж відхилення фактично досягнутих показників від планових З етап. Обгрунтування необхідних дій та заходів управлінського впливу
Рис.1.1. Структурно-логічна схема проведення контролю реалізації антикризової
програми
Стандарти оперативного контролю можуть встановлюватися не тільки на рівні усього підприємства, але й на рівні його функціональних підрозділів. З цією метою цільові параметри антикризового процесу мусять бути дезагреговані по підрозділах з врахуванням їх вкладу в досягнення сукупних показників та специфіки їхньої діяльності. Перелік стандартів оперативного контролю по функціональних підрозділах не може бути копією корпоративних стандартів. Він має уточнюватися з врахуванням специфіки діяльності підприємства та кола завдань, що вирішуються кожним підрозділом, і залежати від результатів його діяльності. Вважається за корисне також деяке розширення переліку оціночних показників для кращої характеристики процесів, що відбуваються.
Стандарти адміністративного контролю або контролю виконавчої дисципліни встановлюються на основі плану-графіка підготовки та реалізації окремих антикризових заходів, що також фіксується в антикризовій програмі. Особливістю об'єктів спостереження у цьому випадку є те, що контролюються часові параметри виконання окремих етапів роботи, стан скоординованості роботи окремих виконавців та підрозділів.
Система контрольних показників для здійснення стратегічного контролю складається з 2-х підсистем та охоплює такі показники:
1) стан зовнішнього середовища в цілому: рівень інфляції; перелік та ставки податків, платником яких є підприємство; фактори, що обумовлюють розмір найбільш вагомих статей витрат, що не залежать від підприємства (мінімальна заробітна плата, ставки орендної плати, ранспортні тарифи, тарифи на електроенергію, тарифи на інші послуги, ставки амортизаційних відрахувань тощо); інші ключові параметри зовнішнього оточення (рівень доходів населення, ключові параметри споживання окремих товарів, ступінь конкуренції тощо).
2) поведінка кредиторів підприємства: кількість претензій, які отримані від кредиторів, та їх вартість;кількість позовів, які отримані від кредиторів, та їх вартість;обсяг боргів, стосовно сплати по яких прийнято судове рішення;вірогідність порушення справи про банкрутство та її очікуваний термін.
Як стандарти стратегічного контролю використовуються значення окремих контрольних показників, що були визначені на підставі прогнозування або експертної оцінки на стадії розробки корпоративної моделі та виходячи з яких здійснювалося імітаційне моделювання наслідків реалізації вжитих антикризових заходів.
2 етап. Вимір досягнутих результатів та їх порівняння зі встановленими стандартами. У перебігу другого етапу контролю необхідно вирішити чотири взаємопов'язані завдання:визначення кола підзвітних осіб, відповідальних за подання інформації; визначення періодичності та форм звітності по функціональних підрозділах та в цілому по підприємству, за допомогою яких особа, що здійснює контроль, може отримувати інформацію про стан справ;зіставлення фактично досягнутих та цільових значень з окремих показників системи контролю;визначення допустимих меж відхилення фактично досягнутих показників від планових.
Коло підзвітних осіб, відповідальних за подання інформації, охоплює: осіб, що є відповідальними за виконання окремих антикризових заходів згідно з планом-графіком антикризової програми; керівників структурних підрозділів підприємства, що звітують за результатами своєї господарської діяльності; працівників бухгалтерії підприємства (головного бухгалтера), які відповідають за ведення бухгалтерської звітності та управлінського обліку в цілому по підприємству.
Періодичність проведення контролю визначається стадією розвитку кризових явищ та гостротою часових обмежень антикризового процесу. Слід пам'ятати, що збирання та обробка інформації потребують достатньо значних витрат, а тому періодичність контролю має бути оптимальною.
Організація збирання необхідної інформації передбачає розробку та доведення до виконавців певних типових форм звітності за результатами своєї діяльності, здійснення контролю за дотриманням встановлених термінів та повнотою надання інформації.Загальновизнаними вимогами до форм звітності є: орієнтація на діючі форми бухгалтерської та статистичної звітності, прийняті на підприємстві стандарти управлінського обліку для полегшення та спрощення процедури збирання інформації; відповідність інформації, що включається до звітних форм, до реальних можливостей підприємства та його підрозділів (можливість організації її збирання); коректність формулювання назви окремих показників. Найкращим варіантом є доведення до підзвітних осіб не тільки власне форм звітності, але й детальної інструкції стосовно порядку її заповнення, джерел отримання необхідної інформації.Зіставлення фактично досягнутих та планових (цільових) показників антикризової програми здійснюється шляхом їх порівняння та розрахунку показників абсолютного та відносного відхилення. Характер порівняння по кожному з показників системи контролю визначається його сутністю.
Найбільш складним етапом роботи є визначення допустимих меж відхилення контрольних показників. Згідно з класичним підходом до здійснення контролю, на підготовчому етапі мають бути визначені та зафіксовані допустимі межі відхилення з кожного з контрольованих показників у сумі або у відсотках. Розмір допусків залежить від трьох факторів: характеристики контрольного стандарту, масштабів діяльності, прийнятої стратегії. Кількісні параметри допустимих відхилень, як правило, не обґрунтовуються, а задаються емпірично, враховуючи досвід експерта та специфіку процесу, що контролюється.
При контролі виконання антикризової програми, враховуючи можливі негативні наслідки невиконання цільових показників для життєдіяльності підприємства, мають бути обгрунтовані допустимі межі зміни кожного контрольного показника.
З етап. Обгрунтування необхідних дій та заходів управлінського впливу. Після визначення фактично досягнутих результатів та їх порівняння з встановленими стандартами процес контролю вступає в третій заключний етап - обґрунтування необхідних заходів.Як відомо, існує три варіанти рішень, що можуть прийматися суб'єктом контролю:не здійснювати ніяких дій; розробити план додаткових заходів, спрямованих на доведення фактичного стану підприємства до його цільового стану (відповідно до визначених цільових параметрів антикризового процесу); провести корегування визначених цільових параметрів антикризового процесу та стандартів контролю.
Перший варіант рішень - не здійснювати ніяких дій - приймається у тому разі, якщо відхилення фактичних значень усіх контрольних показників від стандартів контролю визнані допустимими коштів), або якщо недопустимі відхилення з окремих контрольних показників компенсуються в результаті позитивних змін інших контрольних показників.Другий варіант рішень - розробити план додаткових заходів, спрямованих на доведення фактичного стану підприємства до його цільового стану - приймається при виявленні критичних та катастрофічних відхилень контрольних показників від прийнятих стандартів.
Можуть застосовуватися такі варіанти рішень: збільшення результативності окремих антикризових заходів, включених до антикризової програми підприємства; включення до антикризової програми принципово нових антикризових заходів, що попередньо визначені на стадії розробки антикризової програми та знаходяться в резерві.
Вибір варіанта дій залежить від експертної оцінки потенціалу результативності окремих антикризових заходів та можливості подолання перешкод, які зумовлюють низьку результативність або невідповідність часовим обмеженням. По кожному з таких заходів необхідно розробити додатковий план-графік, в якому фіксуються уточненні часові, ресурсні та результативні параметри його проведення, виходячи з досягнутого стану господарсько-фінансової діяльності в цілому по підприємству.
Доповнення антикризової програми новими антикризовими заходами потребує прогнозування їх наслідків. З цією метою розроблюються план-графік та фінансовий план реалізації кожного з них, здійснюється імітаційне моделювання їх впливу на результати господарсько-фінансової діяльності підприємства.
Третій варіант управлінських дій - корегування визначених цільових параметрів антикризового процесу та стандартів контролю - у процесі контролю перебігу виконання антикризової програми підприємства використовується дуже обмежено та, як правило, стосується лише додаткових показників оцінки стану виконання програми. Значення узагальнюючого показника виконання антикризової програми та фінансового оздоровлення - чистого грошового потоку - має залишатися позитивним.
7. Антикризовий моніторинг стану підприємства
7.1. Моніторинг стану та параметрів діяльності підприємства
Криза розвитку підприємства - це явище, яке існує не у статиці, а в динаміці, і являє собою обмежений у часі процес виникнення та поступового поглиблення кризового стану підприємства. Більшість дослідників доводять наявність кількох стадій у розвитку кризового процесу, кожна з яких відповідає певному ступеню порушення нормальної діяльності підприємства, втрати ним життєздатності: криза ефективності, криза платоспроможності, загроза банкрутства.
Це зумовлює необхідність використання різних методів антикризового управління, основними з яких є моніторинг, контролінг, диверсифікація, реструктуризація та санація.
Однак як показали дослідження універсальним методом, який доцільно використовувати не тільки на всіх стадіях кризи, але й, в першу чергу, для її своєчасного попередження, є моніторинг. Причому наявність всіх цих стадій проявляється через фінансово - економічні показники. З цього випливає необхідність своєчасного виявлення ознак кризи за допомогою моніторингу фінансового благополуччя підприємства. Таким чином антикризовий моніторинг діяльності підприємства – це оперативне спостереження за процесами, що відбуваються у фінансовій сфері його функціонування. Він включає:
оцінку фінансового благополуччя і результатів діяльності підприємства;
узагальнення результатів і розробку рекомендацій для прийняття управлінських рішень спрямованих на покращення благополуччя підприємства.
Ефективний антикризовий моніторинг потребує створення відповідної системи, яка передбачає декілька етапів. Основними з них є:
визначення узагальнюючих показників, що відображають фактичні результати діяльності підприємства;
визначення групи інформативних показників – індикаторів, необхідних для спостереження за благополуччям підприємства;
оцінка наявності кризових явищ на підприємстві та їх ідентифікація;
розробка управлінських рішень з метою подальшого оздоровлення діяльності підприємства або його розвитку.
Як показали дослідження існує декілька методичних підходів до оцінки фінансового стану, що спираються на різні фінансово – економічні показники, загальна кількість яких становить понад 120. Це зумовлено існуванням щонайменш 7 груп споживачів результатів аналізу фінансового стану підприємства. Так, ліквідність підприємства найбільше цікавить його постачальників, позичкодавців, покупців, фінансові результати – власників, податкові органи; фінансовий стан – менеджерів, постачальників, інвесторів. Крім того, ці методики не дозволяють виявити показники, що є найбільш важливими для окремих стадій життєвого циклу підприємства. Таким чином аналіз найпоширеніших підходів дозволив стверджувати про доцільність класифікації показників оцінки фінансового благополуччя відповідно до стадії розвитку підприємства. Було визначено що показниками, які потребують особливої уваги, для стадії “народження” та стадії “становлення” є показники ліквідності, для стадії “зростання” - показники оборотності, для стадії “зрілість” - показники майнового стану та рентабельності, для стадії “спад” - показники ліквідності та рентабельності.
Якщо фінансовий стан є незадовільним, то необхідно проводити діагностику кризового стану. Оскільки, криза проходить три стадії розвитку, то пропонуються групи показників, які дозволяють оцінити у якій саме стадії знаходиться криза, тобто оцінити її глибину. Для оцінки кризи ефективності пропонується використовувати такі показники як коефіцієнт чистої рентабельності, фондовіддача, коефіцієнт оборотності запасів, коефіцієнт оборотності готової продукції, коефіцієнт чистої рентабельності, коефіцієнт оборотності обігових коштів, коефіцієнт рентабельності обороту, коефіцієнт кратності відсотків, диференціал фінансового важеля, коефіцієнт економічної прибутковості. Для оцінки кризи платоспроможності – коефіцієнт покриття, коефіцієнт швидкої ліквідності, коефіцієнт абсолютної ліквідності, коефіцієнт співвідношення дебіторської та кредиторської заборгованості, коефіцієнт покриття запасів стабільними джерелами фінансування, коефіцієнт заборгованості. Для оцінки вірогідності банкрутства - коефіцієнт покриття, рівень ліквідності, рівень простроченої заборгованості, коефіцієнт „ сили кредиторів”.
Кожна з цих криз має три ступеня глибини, які описуються як „легка” криза, „значна” криза, „гостра” криза, а отже нечітко. Це зумовило розробку вимог щодо інструментарію антикризового моніторингу, а саме:
можливість формалізації нечітких уявлень;
отримання достовірних результатів в умовах обмеженої інформації;
побудови комплексного показника, що дозволяє визначити рівень фінансового неблагополуччя;
можливість оперативної оцінки впливу управлінських рішень на фінансовий стан підприємства;
можливість перекладу на мову програмування.
Як показали дослідження точні методи прогнозування кризи потребують великої вибірки однорідної статистичної інформації, що обмежує сфери їх застосування з-за фактичної відсутності необхідного для статистично значимих об'ємів такої інформації. Методи експертних оцінок та аналіз сценаріїв спираються на суб’єктивні фактори. Інструментарієм, який дозволяє здійснити аналіз фінансового благополуччя, оцінити ситуацію і визначити дистанцію, що відокремлює підприємство від банкрутства, формалізувати нечіткі уявлення менеджерів і спрогнозувати вплив змін окремих статей балансу на якість фінансового благополуччя підприємства, є апарат нечітких множин і нечіткої логіки, який запропонував Л.А. Заде. Основні положення теорії нечітких множин успішно впроваджені російським вченим Недосекіним О.О. при управлінні корпоративними фінансами, оцінці ефективності та ризику фондових інвестицій та при оптимізації фондового портфелю та прогнозування фондових індексів.
Таким чином інструментарієм, який відповідає висунутим вимогам, є апарат нечітких множин, який і було застосовано для антикризового моніторингу діяльності підприємств.
Основними положеннями теоретико – методичних засад проведення антикризового моніторингу на підприємствах, розробленими на підставі теоретичних основ антикризового управляння, аналізу методів дослідження та врахування експериментальної бази дослідження, є:
підприємство є системою, а тому йому, як і будь – якому системному утворенню, притаманні властивості циклічності;
у перебігу своєї життєдіяльності від створення до ліквідації підприємство проходить декілька фаз розвитку;
передумови для виникнення кризи існують на всіх фазах розвитку підприємства;
у перебігу кризи можуть бути виділені окремі стадії, які відрізняються зовнішніми сигналами (індикаторами кризового стану);
в якості індикаторів кризового стану виступають фінансові показники;
для своєчасного виявлення ознак кризи необхідно здійснювати антикризовий моніторинг, який передбачає проведення аналізу фінансового благополуччя підприємства, діагностики кризового стану і визначення глибини кризи, оцінку і прогноз змін стану підприємства, а також передбачення наслідків управлінських рішень;
для визначення глибини кризи необхідно задати рівні показників, які описуються мовою слів (низький, середній, високий), а отже нечітко;
в якості інструментарію для здійснення антикризового моніторингу підприємства доцільно використовувати апарат нечітких множин, який дозволяє трансформувати мову слів в мову кількісних оцінок.
Для практичної реалізації концептуального підходу було розроблено методичні рекомендації щодо проведення антикризового моніторингу, які передбачають поетапне вирішення проблеми, рис 1.
На першому етапі – здійснюється вибір показників для визначення ознак кризи та діагностики кризового стану. Мета етапу – формування групи показників – індикаторів за якими буде встановлюватися діагноз щодо наявності кризи та її глибини.
На другому етапі – за обраними показниками визначається рівень фінансового благополуччя підприємства. Якщо воно є задовільним, то підприємство функціонує у попередньому режимі. Якщо ні, то здійснюється перехід до третього етапу. Мета етапу – встановлення діагнозу щодо фінансового благополуччя підприємства.
На третьому етапі – визначається стадія кризи за обраними показниками і розробляються управлінські рішення. Мета етапу – визначення того, наскільки далеко від банкрутства знаходиться підприємство і підготовка управлінських рішень щодо фінансового оздоровлення.
Після того як управлінські рішення розроблені, доцільно оцінити їх вплив на фінансове благополуччя підприємства.
Вибір та обґрунтування показників для діагностики кризового стану
Оцінка фінансового благополуччя Діагностика кризового стану Підтримання попереднього режиму роботи Стан задовільний так ні Вибір та обґрунтування показників - індикаторів для визначення ознак кризи І етап ІІІ етап ІІ етап Розробка управлінських рішень
ref SHAPE \* MERGEFORMAT Рис.1. Загальна схема рекомендацій щодо проведення антикризового моніторингу підприємства
На першому етапі згідно розроблених методичних рекомендацій було обрано показники – індикатори для визначення ознак кризи і діагностики кризового стану, рекомендовано 5 груп показників:
- показники майнового стану ( коефіцієнт зносу основних засобів, оновлення основних засобів, вибуття основних засобів);
- показники ліквідності (коефіцієнт покриття, коефіцієнт швидкої ліквідності, коефіцієнт абсолютної ліквідності, чистий оборотний капітал, коефіцієнт рівня простроченої ліквідності);
- показники платоспроможності (коефіцієнт фінансової стабільності, коефіцієнт фінансової автономії, робочий капітал, маневреність робочого капіталу, коефіцієнт обіговості оборотних запасів, коефіцієнт фінансування, коефіцієнт забезпечення власними засобами, коефіцієнт маневреності власного капіталу, коефіцієнт заборгованості, коефіцієнт співвідношення залученого та власного капіталу);
- показники ділової активності (коефіцієнт оборотності активів, коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості, коефіцієнт дебіторської заборгованості, строк погашення дебіторської заборгованості, строк погашення кредиторської заборгованості, коефіцієнт оборотності матеріальних запасів, показник фондовіддачі, коефіцієнт оборотності власного капіталу, коефіцієнт готової продукції, коефіцієнт співвідношення кредиторської та дебіторської заборгованості, коефіцієнт оборотності обігових коштів);
- показники рентабельності підприємства (коефіцієнт рентабельності активів, коефіцієнт рентабельності власного капіталу, коефіцієнт рентабельності діяльності, коефіцієнт рентабельності продукції, коефіцієнт рентабельності обороту, коефіцієнт кратності відсотків, диференціал фінансового важеля, коефіцієнт економічної прибутковості, рівень власного капіталу).
Вибір показників для діагностики кризового стану здійснювався за допомогою кореляційного аналізу. Було обрано таку групу показників: коефіцієнт покриття, коефіцієнт швидкої ліквідності, коефіцієнт обіговості основних засобів, коефіцієнт фінансової автономії, показник фондовіддачі, коефіцієнт рентабельності обороту.
Як вже зазначалося глибина кризи визначається менеджером нечітко і тому потребує формалізації, яка здійснюється за допомогою моделі. Модель базується на:
системі вхідних лінгвістичних змінних, в якості яких виступають обрані показники, що дозволяють визначити глибину кризи;
вихідній лінгвістичній змінній, тобто ступеня кризового стану;
терм – значеннях лінгвістичних змінних;
кількісних оцінках, які базуються на нечітких множинах та сукупності правил нечіткого виводу.
Для уніфікації значень лінгвістичних змінних виділено п'ятирівневі класифікатори термів – "пенташкали", назви та умовні позначення яких наведені у таблиці 1.
Таблиця 1
Умовні позначення термів для вхідної та вихідної змінної
Для обраних на першому етапі показників – індикаторів були визначені інтервали зон абсолютної впевненості значень термів лінгвістичних змінних, таблиця 2.
Таблиця 2
Інтервали зон абсолютної впевненості
Інтервали зон абсолютної впевненості дають змогу оцінити до якого із п’яти значень лінгвістичної змінної “Величина коефіцієнту” відноситься окремо взятий коефіцієнт, який поступає на вхід системи нечіткого виводу.
Для отримання висновку щодо рівня фінансового благополуччя підприємства в дисертаційному дослідженні була розроблена база правил, яка містить 45 логічних висловлювань, які пов’язують фактичні значення показників зі станом підприємства.
Таким чином, розроблені методичні рекомендації щодо проведення антикризового моніторингу підприємств дозволяють:
обґрунтувати показники та виявляти наявність кризових явищ на підприємстві;
проводити діагностику кризового стану;
оцінити вплив управлінських рішень на якісну зміну фінансового благополуччя підприємства.
Оганезов А.В. Реструктуризація підприємств плодоовочеконсервної промисловості в процесі трансформації економіки України – Рукопис.
При використанні превентивного заходу дуже важливим стає відслідковування перших сигналів наявності деструктивних зрушень:
1 рівень – оперативний антикризовий моніторинг – надає можливість встановити факт наявності деструктивних зрушень.
2 рівень – стратегічний антикризовий моніторинг – повинен встановити причини, що викликали ці деструктивні зрушення, та надати більш конкретну інформацію для розробки системи заходів із реструктуризації підприємства.
Встановити факт наявності деструктивних зрушень можливо на підставі проведення традиційного аналізу фінансового стану підприємства. Саме цей аналіз доцільно використовувати для оперативного антикризового моніторингу. Методика аналізу фінансового стану підприємства достатньо розроблена і має визначені загальні підходи. На відміну від оперативного антикризового моніторингу (1 рівень), стратегічний антикризовий моніторинг (2 рівень) ще не сформував усталеної системи критеріїв та показників.
Найчастіше використовують традиційний аналіз господарської діяльності підприємства. Критерії для аналізу ендогенних факторів деструктивних зрушень доцільно групувати за такими напрямками: реструктуризація ресурсів (матеріальних, трудових, фінансових), реструктуризація системи менеджменту, реструктуризація корпоративної системи, реструктуризація виробничої системи. До головних екзогенних факторів, що впливають на деструктивні зрушення в межах підприємства, можна віднести параметри попиту та пропозиції, звязки зі спорідненими галузями (інтеграційні процеси), внутрішньогалузеву конкуренцію, дії уряду (в межах податкової, кредитної, митної, правової політики).
Запропонована система критеріїв для стратегічного антикризового моніторингу надає можливість не тільки зафіксувати наявність деструктивного зрушення, а і визначити причину, що його обумовлює, за окремими функціональними напрямками реструктуризації та відокремити вплив внутрішніх (ендогенних) та зовнішніх (екзогенних) факторів.
7.2. Методи зовнішнього моніторингу
Невід'ємною складовою частиною діагностики кризи є моніторинг стану зовнішнього середовища підприємства та прогнозування очікуваних змін у ньому.Поняття „зовнішнє середовище" увійшло до складу об'єктів дослідження в 60-70-х роках XX століття разом з концепцією стратегічного управління, його виокремленням від оперативного. Якщо в неокласичній економічній моделі, на використанні якої будувалося оперативне управління, базисом слугував економічний та фінансовий аналіз, то в перебігу стратегічного управління головна увага приділяється пошуку взаємодії з зовнішнім оточенням, знаходженню сфер спільності та співробітництва.
Дослідження зовнішнього середовища є необхідним у процесі розробки будь-якої стратегії діяльності підприємства, у тому числі й антикризової. Це зумовлюється декількома причинами.По-перше, як вже було зазначено вище, саме зовнішнє середовище, невідповідність підприємства до вимог зовнішніх контрагентів здебільшого спричиняють появу та розвиток кризових явищ.По-друге, стан та напрям розвитку зовнішнього середовища певною мірою визначають можливості підприємства щодо локалізації кризи та виходу з неї. Погіршення зовнішнього середовища є потужним каталізатором прискорення розвитку кризи, що призводить аж до банкрутства та ліквідації суб'єкта підприємництва. Це посилює часові обмеження антикризового процесу, ускладнює виконання програми антикризових дій. Якщо прогнозуються зміни на краще в загальному стані зовнішнього середовища або в його певних сегментах, це послаблює та уповільнює розвиток кризи, стає перешкодою для її розвитку. За цих умов потенційні результати від вжитих антикризових заходів мають бути оперативними, дійовими, вагомими.По-третє, розробляючи антикризові заходи, необхідно враховувати стан та прогноз розвитку зовнішнього середовища, забезпечувати їх адекватність та часову відповідність до процесів, що відбуваються за межами підприємства.
У сучасній економічній літературі зовнішнє оточення підприємства розглядається як складна багаторівнева структура, елементи кожного рівня якої формуються під впливом власних (специфічних) факторів та по-різному (за силою та напрямом) впливають на діяльність підприємства. Прийнято виокремлювати два рівні зовнішнього оточення:
1. Загальне оточення (макросередовище), яке включає до свого складу глобальні чинники, що віддзеркалюють соціально-економічні відносини у суспільстві.
2. Оперативне середовище (мікросередовище), яке охоплює чинники, які здійснюють безпосередній вплив на конкретне торговельне підприємство. Традиційно прийнято розглядати такі групи чинників, як покупці, постачальники, конкуренти, наймані працівники, власники капіталу, контактні аудиторії, державні установи.
Здебільшого макросередовище не має специфічного впливу на окремо взяте підприємство, але ступінь впливовості на окремі підприємства різний, що обумовлюється відмінностями як у сферах діяльності, так і у внутрішньому стані (потенціалі) підприємств. Макросередовище визначає загальні умови підприємницької діяльності, атмосферу бізнесу, впливає на чинники мікросередовища та через них (опосередковано) - на розвиток підприємства.На відміну від макрорівня чинники оперативного середовища більш піддаються впливу з боку підприємства, причому ступінь цього впливу залежить від стабільності становища підприємства на ринку.
Варто наголосити, що методичне забезпечення дослідження стану зовнішнього середовища розроблено недостатньо. Практична значущість подальших розробок не викликає сумнівів, оскільки саме непідготовленість багатьох підприємств, у тому числі й великих державних, до взаємодії із зовнішнім середовищем, нехтування його вимогами та потребами - одна з причин розвитку кризових явищ, загрози банкрутства.
Необхідність дослідження проблеми взаємодії підприємства і зовнішнього середовища обумовлена формуванням нової концепції управління підприємством як відкритої системи, внутрішня стабільність якої залежить від умов зовнішнього середовища. Навіть, якщо в самому підприємстві не відбувається ніяких змін, постійні зміни навколишнього середовища чинять суттєвий вплив на результати його діяльності. Це викликає необхідність проведення постійного моніторингу стану зовнішнього середовища підприємства, який розглядається як невід'ємна складова частина стратегічного планування.
У процесі аналізу динамічності та нестабільності зовнішнього оточення виділяються три найважливіші характеристики: ступінь звичності змін (звичні, у межах екстраполяції досвіду, неочікувані, які не мають аналога, принципово нові); темп змін порівняно з реакцією підприємства (повільніше, порівняно швидше); можливість прогнозування майбутнього (за аналогією з минулим, шляхом екстраполяції, частково, важко). Зростання рівня невизначеності розглядається як чинник, що ускладнює прийняття управлінських рішень та діяльність підприємства.
Дослідження стану зовнішнього середовища в перебігу діагностики потенціалу виживання підприємства передбачає проведення зазначеної на рис. 7.2 роботи.
1 етап. Структурування зовнішнього середовища підприємства, визначення найвагоміших елементів (чинників), що потребують дослідження. Доцільним є виокремлення чинників:
- взаємопов'язаних з діяльністю підприємства, вплив яких з часом може суттєво змінюватися під впливом змін попиту, діяльності конкурентів, зміни на ринку ресурсів тощо.
- характер впливу яких на діяльність підприємства з часом суттєво не змінюється. Це зміни політичної ситуації в державі, соціально-економічні чинники макрорівня, рівень розвитку культури, демографічні зміни тощо.
- специфічні чинники, дослідження яких дає можливість оцінити потенційні можливості розвитку підприємства, напрями диверсифікації діяльності в інших галузях та на інших ринках, виявити можливість появи нових конкурентів з інших сфер діяльності тощо.
INCLUDEPICTURE "http://www.library.if.ua/i/ant1/92.gif" \* MERGEFORMATINET
2 етап. Визначення „критичних точок" та меж аналізу зовнішнього середовища. Кількість та перелік „критичних точок" - найбільш важливих елементів середовища, що підлягають дослідженню - визначаються індивідуально з врахуванням розміру підприємства, характеру його діяльності (спеціалізації), цілей та умов проведення діагностики, жорсткості часового обмеження та інших особливостей.
Якщо аналіз середовища обмежений часовими рамками, в перебігу дослідження, як правило, зосереджуються лише на тих елементах зовнішнього середовища, які критично впливають на поточне функціонування (тобто на елементах робочого середовища), за відсутності часових обмежень з'являється можливість більш поглибленого аналізу зовнішнього середовища.
3 етап. Збирання інформації, необхідної для проведення дослідження. Вивчення стану та перспектив розвитку окремих чинників та критичних точок зовнішнього середовища базується на збиранні якісної та кількісної інформації, її аналітичної або експертної обробки та формуванні відповідних аналітичних висновків.
Інформаційною базою проведення дослідження є зведена статистична звітність, макроекономічні дослідження, огляди кон'юнктури окремих ринків, аналітичні огляди, опубліковані в спеціальних економічних виданнях та періодичній пресі, результати вибіркових досліджень та спостережень, вивчення точок зору спеціалістів підприємства та зовнішніх фахівців, проведення зборів та обговорень тощо.
4 етап. Визначення методичного інструментарію дослідження. В економічній літературі розроблено та запропоновано безліч методів оцінки стану зовнішнього середовища, які можуть бути агреговані у зазначені нижче групи.
Методи прогнозування (екстраполяції, множинної регресії, побудови кривої тренду, метод розробки сценаріїв, метод „Дельфі", асимптотичний аналіз, аналіз втрат та можливостей), які застосовуються для визначення майбутніх тенденцій, для виявлення майбутніх суттєвих змінних та для передбачення майбутніх подій на підставі узагальнення аналізу теперішньої ситуації, її прогнозування на майбутнє.
Методи моделювання (розробки моделей „витрати-випуск", економетричної, стохастичної, кібернетичної) надають можливості побудувати таку модель дійсності, яка дає змогу спеціалістові з планування отримувати різноманітні варіанти майбутнього, змінюючи вхідні параметри та функції змінних у рамках цієї моделі.
Методи оцінки наслідків (аналіз прямого та перехресного впливу, дедуктивний аналіз, аналіз балансу зацікавлених сил тощо). Застосування цих методів дає змогу оцінити наслідки впливу очікуваних змін зовнішнього середовища на життєдіяльність підприємства та результати його господарсько-фінансової діяльності, визначити ступінь та вірогідність збігання декількох явищ.
Експертні методи (оцінка можливого зростання та зміни ефективності „стратегічних зон господарювання, метод „5x5 ", метод „чотирьох питань", побудова матриці „вірогідність посилення чинника - його вплив на організацію" тощо). їх застосування передбачає експертне формування переліку параметрів, які визначають зміни стану зовнішнього оточення та їхній вплив на діяльність підприємства, дають можливість оцінити ступінь невизначеності середовища та основні її джерела.
Кожен із розроблених методів не є всеохоплюючим, універсальним. Доцільність його застосування визначається динамізмом змін у зовнішньому оточенні, специфікою чинника, вплив якого оцінюється.
Узагальнююча оцінка ступеня сприятливості або несприятливості зовнішнього середовища для розвитку підприємницької діяльності (виду бізнесу) підприємства здійснюється експертним методом на основі використання оціночного коефіцієнта ворожості зовнішнього оточення, запропонованого в роботах Вишнякова Л.Д. Його значення розраховується як сума часткових коефіцієнтів ворожості, враховує індивідуальний набір чинників, які визначають сприятливість зовнішнього середовища для розвитку підприємницької діяльності.
5 етап. Проведення дослідження та узагальнення отриманих висновків. Результати розрахунку коефіцієнта ворожості зовнішнього оточення можуть використовуватися не тільки для визначення потенціалу виживання підприємства, але й для формування загальних висновків стосовно формування або зміни стратегії діяльності підприємства. Сприятливий стан або очікувані сприятливі зміни зовнішнього оточення полегшують подолання кризових явищ; негативний стан або прогнозування погіршення ситуації - спричиняє поглиблення кризи, посилює загрозу банкрутства підприємства.
7.3. Організація внутрішнього моніторингу
Важливим ресурсом антикризового управління є внутрішній аудит чи контролінгу як інструмент зменшення інформаційної асиметрії, що сигналізує про виявлені недоліки у фінансово-господарській діяльності. Діяльність органів внутрішнього моніторингу має бути зосереджена на таких напрямах: сприяння ризик-менеджменту, перевірка системи внутрішнього контролю, підтримка корпоративного управління. Концептуальні засади організації внутрішнього моніторингу підприємствами різних видів діяльності є ідентичними і ґрунтуються на міжнародних стандартах внутрішнього аудиту.
Для вітчизняних підприємств виправданою є модель внутрішнього аудиту, за якої він є самостійним структурним підрозділом, що створюється за узгодженим рішенням уповноваженого органу власників та керівництва підприємства і підпорядковується безпосередньо ревізійній комісії або наглядовій раді. Для малих та середніх підприємств доцільно запроваджувати схеми аутсорсингу внутрішнього аудиту. Аутсорсинг цієї функції для великих підприємств та для банків є недоцільним.
У рамках антикризового менеджменту потрібно запроваджувати зовнішній та внутрішній контроль. Необхідність зовнішнього контролю за ефективністю антикризових заходів виникає у кредиторів, інвесторів, контрольних органів (якщо це передбачено законодавством) та інших інституцій. Залежно від конкретних завдань зовнішнього контролю він може здійснюватися зовнішніми чи внутрішніми аудиторами, працівниками контрольних органів, банківськими працівниками.
Внутрішній контроль є дієвим інструментом стимулювання до підвищення фінансової відповідальності та продуктивності як окремих працівників, центрів прибутковості, структурних підрозділів, такі і підприємства в цілому. Важливим завданням контролю в рамках антикризового менеджменту є відстеження наслідків впливу антикризових заходів на фінансово-господарську діяльність підприємства. До основних елементів системи внутрішнього контролю можна віднести такі:
- об’єкти контролю – стратегічні цілі, план санації в цілому та окремі антикризові заходи, бюджети структурних підрозділів, часткові (функціональні) та зведені бюджети?
- предмети контролю – окремі показники витрат та доходів, надходжень та видатків (дотримання бюджету ліквідності, плати праці, витрат сировини і матеріалів)?
- суб’єкти контролю – антикризові менеджери, служби контролінгу, що здійснюють контроль за дотриманням бюджетів чи планів, та підрозділи чи окремі працівники, що є відповідальними за виконання планів?
- інструменти контролю бюджетів – це методи, процедури, які використовуються в процесі контролю (обстеження, ревізія, аналіз відхилень, СВОТ-аналіз, бюджетний контроль).
Основною складовою внутрішнього контролю є бюджетний контроль. Внутрішній контроль, як фаза антикризового управління, передбачає здійснення цілого комплексу заходів, зокрема: налагодження системи управлінського обліку? перевірка відповідності діяльності підприємства прийнятій стратегії, узгодженому плану санації (чи реструктуризації), затвердженим бюджетам? план-факт порівняння? моніторинг та аналіз відхилень? визначення причин та факторів відхилень? розроблення (підбір) каталогу заходів щодо корекції планів та діяльності? оцінювання запропонованих заходів та ініціювання рішень щодо корекції планів? контроль виконання скоригованих планів? контроль за дотриманням установлених стандартів, нормативів, законодавчих норм.
Конкретні рекомендації щодо корекції антикризових заходів повинні формуватися лише після ретельного факторного аналізу причин відхилень фактичних показників діяльності від планових та їх інтерпретації що є найскладнішим елементом внутрішнього контролю і бюджетного контролю зокрема.
Результати контролю оформляють у вигляді звіту (рапорту) про виконання антикризових заходів. Аналіз відхилень при цьому відображається у формі діаграм, графіків, рисунків. У звітах поряд із фіксацією відхилень пояснюються їх причини та формулюються пропозиції щодо корекції планів чи вдосконалення фінансово-господарської діяльності. Зворотний зв’язок у рамках системи антикризового фінансового управління забезпечується тим, що звітні аналітичні матеріали з виконання антикризової програми подають керівництву підприємства для оперативної корекції антикризових заходів, показників плану санації та відповідних бюджетів.
Враховуючи непересічне значення контролінгу та внутрішнього моніторингу для суб'єктів господарювання, його власників та кредиторів, вважають за доцільне в законодавчому порядку зобов'язати підприємства-емітенти акцій та боргових цінних паперів до запровадження відповідних інститутів.
7.4. Контролінг у системі антикризового управління підприємством
Фінансова криза, якою охоплено багато українських підприємств, значною мірою зумовлена низьким рівнем менеджменту, зокрема відсутністю контролінгу на цих підприємствах. Воднораз у провідних фірмах Західної Європи, США, Японії та інших розвинутих країн діють досить ефективні системи контролінгу, які відіграють роль мозкових центрів підприємств.
У чому ж полягає основний зміст контролінгу?
Поняття "контролінг" походить від англійського "to control', яке в економічному розумінні означає управління, спостереження, контроль. У тeopiї та практиці зустрічається чимало підходів до тлумачення контролінгу та його функцій. Вітчизняні економісти досить часто з контролінгом ототожнюють виключно внутрішній контроль, що здійснюється фінансовими службами підприємства, однак контролінг — це значно ширше поняття. На основі аналізу різних точок зору науковців щодо економічного змісту контролінгу спробуємо дати визначення цієї категорії. Контролінг — це спеціальна система методів та інструментів, яка спрямована на функціональну підтримку менеджменту підприємства (зокрема фінансового менеджменту), що охоплює інформаційне забезпечення, планування, координацію, контроль i внутрішній консалтинг. Вважається, що контролінг — це система, орієнтована на майбутній розвиток підприємства. Основною його метою е орієнтація управлінського процесу на максимізацію прибутку і вартості капіталу при мінімізації ризику та збереженні ліквідності і платоспроможності пщприємства.
Відомі декілька підходів до визначення місця контролінгу в організаційній структурі пщприємства. Істотна різниця між ними проявляється у характері підпорядкованості служби контролінгу безпосередньо директору пщприємства чи його заступнику — головному фінансовому менеджеру. Враховуючи коло функцій i завдань, які виконує контролінг, на нашу думку, відділ контролінгу має бути включений у структуру фінансово-економічних служб підприємства, які підпорядковуються заступнику директора з фінансів (чи з економічної роботи). Micцe контролінгу в системі функцій фінансового менеджменту показано на рисунку 1.
Фінансовий менеджмент
Управління активами Фінансовий контролінг Фінансування
Фінансова стратегія Прогнозування Планування Бюджетування Фінансовий аналіз Координація Внутрішній консалтинг Методологічне забезпечення Внутрішній аудит Фінансовий контроль, ревізія Оцінка ризиків Прогнозування та попередження банкрутства Залучення капіталу Зв’язок з інвесторами Зв’язок із кредиторами Фінансова структура капіталу Забезпечення поточної ліквідності та платоспроможності Управління розподілом і використанням прибутку Управління кредиторською заборгованістю Дивідендна політика Інвестор — RELATIONS
Формування активів Оцінка інвестиційної привабливості Оцінка ефективності інвестицій Формування інвестиційного портфеля Управління оборотними активами Управління інвестиційними ризиками Управління формуванням прибутку Управління дебіторською заборгованістю Операції з цінними паперами та нерухомістю
Рис. 1. Контролінг у системі функцій фінансового менеджменту
Виходячи із функцій фінансів підприємств (формування фінансових реcypciв; розподіл i використання; контроль за формуванням i використанням фінансових pecypciв), можна виділити такі основні функцюнальні блоки фінансового менеджменту: фінансування; оптимізацію вкладень в інвестиційну та операційну діяльність i контролінг. Ці блоки тісно пов'язані між собою i складають цілісну систему функцій фінансового менеджменту. Від ефективності виконання цих функцій залежить санаційна спроможність i життєздатність підприємства.
Із наведених функціональних завдань контролінгу випливає необхідність його впровадження на підприємствах, що перебувають у фінансовій кризі. У даному разі його слід розглядати як елемент антикризового управління. Діяльність служб контролінгу на підприємствах, які опинилися в кризі, повинна концентруватися на таких напрямах:
впровадження i водночас підвищення ефективності функціонування системи раннього попередження та реагування з тим, щоб прискорити виявлення кризових явищ i забезпечити вжиття адекватних заходів для їх подолання;
вироблення ефективної санаційної концепції та плану санації у тісному співробітництві із зовнішніми експертами;
контроль за реалізацією плану санації та своєчасне виявлення відхилень, шансів із відповідною корекцією плану.
Названі цілі досягаються в ході виконання службами контролінгу своїх функцій i використання специфічних методів та інструментів. До цього часу серед дослідників відсутній єдиний підхід щодо тлумачення і класифікації функцій контролінгу, однак у теорії та практиці найчастіше до них відносять:
- формування інформаційних каналів та інформаційне забезпечення підприємства;
- координацію планів i діяльності;
- стратегічне і оперативне планування;
- контроль, ревізію та внутршній аудит;
- методологічне забезпечення и внутрішній консалтинг.
Стосовно виконуваних функцій розрізняють стратегічний та оперативний контролінги. Розглянемо спочатку основні інструменти та функції стратегічного контролінгу.
Одне з головних завдань стратегічного контролінгу — своєчасне виявлення стратегічних проблем підприємства. 3 ціею метою суб'екти господарювання повинні звертати особливу увагу на формування інформаційних каналів та інформаційне забезпечення пщприємства. Інформація — основа проведення аналізу фінансово-господарської діяльності, оцінки ризиковості, планування, вироблення стратегії розвитку підприємства тощо. Оскільки недоліки в системі інформаційного забезпечення можуть бути "рушієм" кризи, то в ході вироблення концепції антикризового управління підприємством значну увагу доцільно звертати на підвищення ефективності (або створення) інформаційнoгo менеджменту. Як правило, функція забезпечення інформацією виконується на основі створення системи раннього попередження та реагування. Система раннього попередження та реагування (СРПР) — це особлива інформаційна система, яка сигналізує керівництву про потенційні ризики й шанси, які можуть насуватися на підприємство як із зовнішнього, так i з внутрішнього середовища. Першочерговим завданням системи раннього попередження є своєчасне виявлення кризи на пщприемстві, тобто ситуації безпосередньої чи посередньої загрози його існуванню. 3 іншого боку, з допомогою вказаної системи виявляються додаткові шанси для суб'єкта господарювання. Процес створення системи раннього попередження складається з таких етапів:
виокремлення сфер спостереження;
визначення індикатор!в раннього попередження, які можуть вказувати на розвиток того чи іншого негативного процесу;
визначення цільових показників та інтервалів ix зміни в розрізі кожного індикатора;
формулювання завдань для центрів обробки інформації (розробка висновків щодо впливу тієї чи іншої інформації на діяльність підприємства);
формування інформаційних каналів: забезпечення інформаційного зв’язку між джерелами інформації та системою раннього реагування, між системою та її користувачами — керівниками ycix рівнів.
На практиці пщприємства найчастіше впроваджують дві підсистеми СРПР: систему, орієнтовану на внутрішні параметри діяльності підприємства, та систему, орієнтовану на зовнішнє середовище. Остання спрямована на завчасне прогнозування загроз, перш за все з боку контрагентів, держави, конкурентів та ін. Прикладом застосування цієї підсистеми СРПР є оцінка банками платоспроможності позичальників. Внутрішньо орієнтована підсистема СРПР спрямована на ідентифікацію ризиків i шансів, які криються всередині підприємства. На базі системи раннього попередження і реагування будується система управлення ризиками, яка включає в себе ідентифікацію ризиків, їхню оцінку та нейтралізацію.
Одним із головних завдань СРПР є виявлення загрози банкрутства — прогнозування банкрутства, що полягає в своєчасній розробці контрзаходів, спрямованих на подолання в роботі підприємства негативних тенденцій. Коло осіб (інституцій), для котрих надзвичайно важливі результати прогнозування банкрутства є достатньо широким. Сюди можна віднести як менеджмент, наглядову раду, власників даного підприємства, так i його клієнтів, кредиторів, конкурентів, фшансові органи тощо. Існує думка, що прогнозування банкрутства (кризи) є не чим іншим, як оцінкою платоспроможності підприємства, тобто основний зміст його зводиться до прогнозування і оцінки можливих негативних сценаріїв розвитку підприємства, що можуть призвести до неплатоспроможності і втрати ліквідності даного підприємства, а отже, до неповернення кредитів i збитків для кредиторів. Існує чимало підходів до прогнозування фінансової неспроможності суб'ектів господарювання. Будь-яка методика оцінки кредитоспроможності за своею суттю є одночасно методикою прогнозування банкрутства. У зарубіжній практиці досить поширеними є різноманітні моделі прогнозування банкрутства, найвідоміші з них — модель Альтмана та модель Спрінгейта.
Одним із найважливіших інструментів системи раннього попередження та методом прогнозування банкрутства підприємств є дискримінантний аналіз. Зміст його в тому, що за допомогою математично-статистичних методів будується функція і розраховується інтегральний показник, на основі якого можна з великою ймовірністю передбачити банкрутство суб'єкта господарювання. Цей аналіз базується на емпіричному дослідженні фінансових показників великої кількості підприємств, одні з яких збанкрутіли, а інші успішно продовжують свою діяльність. При цьому добирається низка показників (коефіцієнтів), для кожного з яких визначається питома вага у так званій "дискримінантній функції". Як i граничне значення вибраних показників, вагомість може коригуватися. Вона залежить від галузі, до якої належить підприємство, загальної економічної і політичної ситуації в країні, рівня інфляції та інших чинників. Залежно від величини інтегрального показника робиться висновок про належність об'єкта аналізу до групи підприємств-банкрутів чи до групи ycпішно діючих підприємств.
Дехто з економістів головне завдання контролінгу вбачає в координації різних функціональних систем на підприємстві, зокрема, окремих ланок системи управління. Необхідність функції координації випливає із розділення системи управління на складові: організацію, систему планування та контролю, інформаційну систему, систему управління персоналом, систему цілей, систему постачання й збуту тощо.
Особливого прояву функція координації набуває в процесі планування фінансово-господарської діяльності підприємства. Йдеться про необхідність:
узгодження "дерева цілей" із наявними у підприємства ресурсами;
узгодження довгострокових планів iз визначеними цілями та стратегією розвитку підприємства;
приведения у відповідність оперативного планування з довгостроковими планами;
координації окремих планів підприємства i зведення їх у єдиний план;
координації функцій контролю й планування;
координації системи забезпечення інформацією з інформаційними потребами пщприємства, які виникають у ході аналізу й планування;
узгодження організаційної структури підприємства з виробничими потребами.
Координація забезпечує організацію ефективнішого використання ycix видів ресурсів (фінансових, трудових, виробничих), якими володіє підприємство. Вимоги щодо координації окремих параметрів діяльності підприємства та його функціональних систем набувають особливої актуальності при розробці та реалізації плану санації підприємства.
До сфери функціональних компетенцій контролінгу належить також стратегічне планування, основні завдання якого зводяться до:
визначення стратегічних напрямів діяльності підприємства;
формулювання стратегії розвитку;
вичленування стратегічних факторів ycпixy;
окреслення горизонтів планування.
Оскільки складовою системи антикризового управління є розробка стратегії оздоровлення, можна стверджувати, що необхідність запровадження контролінгу на підприємствах, які перебувають у кризовому стані, серед іншого, зумовлена потребою вироблення стратегії санації. Якщо криза на підприємстві є не надто глибокою, то їй можна протидіяти шляхом реалізації оперативних санаційних заходів у межах існуючої стратегії розвитку суб'єкта господарювання. Коли ж виробляється концепція фінансового оздоровлення підприємства, основою якої є стратегія санації, то йдеться про зміну загальної стратегії розвитку. Загалом, процес санації підприємства можна розглядати як процес розв'язання конфлікту між підприємством та оточуючим середовищем. Розрізняють чотири види стратегії санації підприємства при вирішенні цього конфлікту (рис. 2): наступальна стратегія; стратегія делегування повноважень; стратегія компромісу й консенсусу; захисна стратегія.
Рис. 2. Стратегія санації та структура підприємства
Наступальна стратегія передбачає активні дії: модернізацію обладнання, введения нових технологій, запровадження ефективного маркетингу, підвищення цін, пошук нових ринків збуту продукції, розробку та впровадження прогресивної стратегічної концепції контролінгу.
Стратегія делегування повноважень передбачає делегування повноважень щодо вирішення питань, які виникли на підприємстві, третім особам: власникам, кредиторам, державі. У межах даної стратегії підприємство прагне отримати додаткові фінансові ресурси у результаті збільшення статутного фонду, одержання державних гарантій, сподівається на участь кредиторів у своїй санації, а також прагне захисту за умов політики протекціонізму.
Стратегія компромісів i консенсусів базується на двох принципах: Jiu-Jitsu (стратегія компромісу) i Tai-Chi (стратегія консенсусу). В першому випадку передбачається альянс між кількома учасниками ринку з метою блокування дій сильного конкурента. Стратегія консенсусу спрямована на злиття двох підприємств в одне з метою повнішого використання ефекту синергізму та взаємодоповнення сильних i слабких сторін партнерів.
Захисна стратегия (втеча) передбачає різке скорочення витрат, закриття й розпродаж окремих підрозділів підприємства, консервацію та розпродаж обладнання, звільнення персоналу, скорочення окремих частин ринкового сегмента, зниження відпускних цін i скорочення обсягів реалізації.
Як правило, санація підприємства пов'язана зі зміною структури окремих параметрів підприємства. Йдеться про зіну структури власного капггалу, капіталу взагалі, організаційної та технологічної структури. Характер зміни структури зазначених параметрів підприємства при застосуванні різних типів стратегії санації (антикризового управління) наведено на рис. 2.
Виходячи зі стратегічних цілей i довгострокових планів розвитку підприємства, розробляються оперативні плани. Основною формою оперативного планування є бюджетування. Оскільки план санації можна розглядати як систему бюджетів, розглянемо основні характерні ознаки бюджетування. На нашу думку, до таких ознак можна віднести:
короткостроковість;
високий рівень конкретизації;
внутрішню спрямованість;
тісну інтеграцію з контролем та аналізом відхилень.
Бюджетування охоплює розробку операційного бюджету та оперативного фінансового плану. Операційне бюджетування доповнюється розробкою виробничої програми, плану реалізації, плану затрат тощо. Оперативне фінансове планування доповнюється складанням балансу надходжень i видатків, платіжного календаря, а також плануванням показників прибутків i збитків, i показників балансу підприємства.
Розрізняють при цьому такі основні методи бюджетування: традиційне бюджетування й нуль-базис-бюджетування (ZBB — Zero-Base-Budgeting). Ocновна відмінність ZBB від традиційного планування полягає в тому, що останнє переважно зорієнтоване на показники діяльності й, зокрема, показники рівня витрат попередніх періодів (які можуть бути невиправдано завищеними). Базою для нуль-базис-бюджетування є так звана точка-нуль. Планові показники за цим методом розраховуються шляхом нового обчислення всіх норм i нормативів затрат, їх складу й структури. Головною метою ZBB є визначення оптимального рівня валових витрат підприємства та визначення пріоритетних напрямів використання обмежених фінансових ресурсів. У межах ZBB аналізуються усі статті затрат i за кожною з них визначаються можливості економії.
До сфери функціональних обов'язків контролінгу належить також внутрішній аудит i внутрішній консалтинг. Виконання функції консультування здійснюється службами контролінгу в ході розробки методичного забезпечення діяльності окремих підрозділів підприємства, підготовки на замовлення керівництва висновків i рекомендацій щодо розв'язання тих чи інших проблем, з якими стикається підприємство в цілому або ж його структурні підрозділи. Консультаційні послуги можуть надаватися i під час проведения внутрішнього аудиту, у разі виявлення певних недоліків чи резервів.
Предметом внутрішнього аудиту є перевірка всіх комплексів завдань i підрозділів підприємства з метою визначення організаційно-правової відповідності їх діяльності. Внутрішній аудит — це незалежна експертна діяльність служби контролінгу підприємства з перевірки й оцінки адекватності та якості виконання обов'язків співробітниками. Головна увага внутршнього аудиту зосереджена на аналізуванні інформаційної системи, включаючи систему бухгалтерського обліку i супутніх видів контролю, вивченні фінансової та операційної інформації, дослщженні економічності й у цілому ефективності операцій.
Служби контролінгу в процесі виконання своїх функцій використовують чимало методів. Поряд із окремими загальноекономічними методами використовуються i специфічні методи. До загальноекономічних належать методи спостереження, порівняння, групування, комплексний аналіз, трендовий аналіз, синтез, систематизація, прогнозування. До основних специфчних методів контролінгу відносять бенчмаркінг, вартісний аналіз, аналіз точки беззбитковості, портфельний аналіз, опитування (анкетування), СВОТ-аналіз (аналіз сильних i слабких місць), нуль-базис-бюджетування; АВС-аналіз; ХZY-аналіз.
Наголосимо, що особлива практична цінність охарактеризованого функціонального інструментарію контролінгу проявляється при розробці та реалізації плану фінансового оздоровления підприємства. Координація та контроль за якістю реалізації запланованих заходів визначають загальний ycпix санації. Антикризовий менеджмент призначений своєчасно виявляти й використовувати нові санаційні резерви, а також приймати об'єктивні кваліфіковані рішення для подолання можливих перешкод у здійсненні оздоровчих заходів. На нашу думку, дієву допомогу тут може надати оперативний санаційний контролінг, основним завданням якого є ідентифікація оперативних результатів, аналіз відхилень i підготовка проектів рішень щодо використання виявлених резервів i подолання додаткових перешкод у процесі господарювання.
Олег Терещенко, кандидат економічних наук, доцент кафедри фінансів підприємств КНЕУ HYPERLINK "http://www.finmarket.info/securities_journal/" \t "_blank" Журнал "Ринок цінних паперів України"
8. Розв’язання конфліктних ситуацій на підприємстві
8.1. Типові помилки при вирішенні конфліктів
Для вирішення конфлікту важливо мати в своєму розпорядженні різні підходи, уміти гнучко користуватися ними, виходити за межі звичних схем і чуйно реагувати на можливості і поступати і мислити по-новому. У той же час можна використати конфлікт як джерело життєвого досвіду, самовиховання і самонавчання.
Важливу роль у конструктивному вирішенні конфліктів грають такі чинники:
адекватність відбитка конфлікту;
відкритість і ефективність спілкування конфліктуючих сторін;
створення клімату взаємної довіри і співробітництва;
визначення істотних елементів конфлікту;
вироблення взаємовигідних рішень шляхом переговорів
Адекватне сприйняття конфлікту
Дуже часто в ситуації конфлікту ми неправильно сприймаємо власні дії, наміри і позиції, так само як і вчинки, слова і точки зору опонента. До типових перекручувань сприйняття ставляться:
”Ілюзії власної шляхетності”. У конфліктній ситуації ми нерідко вважаємо себе жертвою нападок злісного супротивника, моральні принципи якого дуже сумнівні. Нам здається, що істина і справедливість цілком на нашій стороні і свідчить у нашу користь. У більшості конфліктів кожний з опонентів упевнений у своїй правоті і прагненні до справедливого вирішення конфлікту, переконаний, що тільки супротивник цього не хоче. В результаті підозрілість часто природноим способом виникає з існуючої упередженості.
“Пошук соломини в оці у іншого”. Кожний з супротивників бачить хиби і помилки іншого, але не усвідомлєю таких же хиб у себе самого. Як правило, кожна з конфліктуючих сторін схильна не помічати змісту власних дій стосовно опонента, але з обуренням реагує на його дії.
“Подвійна етика”. Навіть тоді, коли супротивники усвідомлять, що чинять однакові дії по відношенню один до одного, все рівно власні дії сприймаються кожним з них як припустимі і законні, а дії опонента - як нечесні і недозволенні.
“Все ясно”. Дуже часто кожний з партнерів надмірно спрощує ситуацію конфлікту, причому так, щоб це підтверджувало загальне уявлення про те, що його гідності гарні і правильні, а дії партнера - навпаки, погані і неадекватні.
Ці та інші подібні помилки, властиві кожному з нас у конфліктній ситуації, як правило, збільшують конфлікт і перешкоджають конструктивному виходові з проблемної ситуації. Якщо перекручування сприйняття при конфлікті надмірно велике, виникає реальна небезпека виявитися в пастці власної упередженості. В результаті це може призвести до так званого самопідтвердженого припущення, що підтверджується: допускаючи, що партнер настроєний винятково вороже, починаєш оборонятися від нього, переходячи в наступ. Бачачи це, партнер переживає ворожість до нас, і наше попереднє припущення, хоча воно було зрадливим, негайно підтверджується. Знаючи про подібні уявлення в ситуації конфлікту, потрібно уважніше проаналізувати свої відчуття в конкретних випадках.
Відкрите й ефективне спілкування конфліктуючих сторін
Спілкування - це основна умова конструктивного вирішення конфліктів. Проте, на жаль, у конфліктній ситуації комунікація, як правило, погіршується. Супротивники в основному намагаються спричинити один одному біль, а самі займають оборонну позицію, приховуючи будь-яку інформацію про себе. Між тим комунікація може допомогти тільки тоді розв'язати конфлікт, коли обидві сторони шукають засобу досягти порозуміння.
Коли людина “обурена” емоціями і захоплена конфліктом, їй важко виражати свої думки й уважно вислуховувати супротивника. Одним з ефективних засобів справиться з людським гнівом складається в тому, щоб допомогти один одному звільнитися від цих почуттів. Люди одержують психологічне звільнення, якщо вони просто розповідять про свої проблеми. Тому, часом, має сенс на самому початку конфлікту піти на ризик і як можна повніше, нехай навіть у різкій формі, висловити один одному те, що почуваєш.
Японці, наприклад, придумали для цього своєрідний ритуал і м'які подушки для биття. Іноді навіть крик або удар по столу подушкою краще, чим спокійна, холоднокровна одповідь супротивника.
І все-таки ризиковано виявляти свої почуття, якщо це веде до емоційної реакції. Коли за цим не стежиш, може вибухнути велика сварка. Тому, якщо ви відчуваєте, що по мірі пред'явлення своїх претензій ви дратуєтесь все більше і більше і при цьому виявляєте, що ваші скарги тільки накаляють негативні емоції опонента, необхідно сказати собі: "Мені потрібно зупинитися. Я маю обдумати те, що я можу зробити для розв'язання цієї проблеми в майбутньому". Після цього дайте зрозуміти противнику, що бажаєте зупинити кипіння пристрастей. Потрібно пояснити, що ви не маєте намір нехтувати емоціями опонента або заперечувати їх обгрунтованість, а хочете тільки стримати їх. Доцільно сказати щось, наприклад: “Так, я бачу, ми обидва роздратовані але це роздратування нікуди нас не приведе. Мені хотілося б, щоб ви забули про нього. Погодимося, що в минулому трапилося щось недобре, внаслідок чого ми обидва роздратовані. Але тепер давайте разом подумаємо над тим, що ми могли б зробити в майбутньому". Це може бути особливо корисним підходом, якщо вступили в конфлікт з тим,. з ким ви повинні будете продовжувати спілкування.
Якщо ви хочете звільнитися від страхів, що стали перешкодою на вашому шляху, застосуйте метод візуалізації, який може допомогти вам в цьому випадку.
Нарешті, приділіть приблизно одну хвилину на те, щоб бачити, чути, відчувати цей страх, його джерело на екрані перед вашим внутрішнім поглядом. Варіюючи умови, помітьте, в якій ситуації цей страх зростає. Тепер спитайте себе, що ви можете зробити для того, щоб позбудеться цього страху. Знову ж вдавайтеся до логіки, відповідаючи на це питання. Нехай відповідь якимсь чином сам з'явиться для вас на екрані. Нарешті, закінчіть візуалізацію тим, що ваш страх стає меншим і зникає зовсім. Використайте з цією метою будь-які відповідні образи. Можна представити себе таким, що стріляє в образ свого страху, які при цьому вибухає. Коли до вас прийде відчуття того, що страх неважливий, повільно поверніться в нормальний стан.
Будь-яке порушення спілкування може привести до конфлікту. Іноді людина виражається недостатньо визначено і ясно, і тоді слова можуть бути зрозумілі неправильно. Іноді хтось слухає неуважно. І коли людина бачить, що його не слухають, у нього можуть виникнути почуття ворожості або засудження. Часто виникає нерозуміння відносно того, що мається на увазі. Перешкодою можуть стати приховані припущення. А іноді внаслідок нерозуміння, ворожості або образ спілкування взагалі припиняється.
Якщо ви використовуєте в конфліктній ситуації ключові елементи спілкування, то зробіть крок до подолання конфліктів. Отже,
приділяйте увагу немовним свідоцтвам того, що слова говорячого розходяться з його думками і почуттями. Виносьте цю суперечність на відкрите обговорення;
стежте за тим, щоб у вас або у іншої людини не було прихованих помилкових припущень або установок. Обговорюйте їх відкрито, так, щоб помилки можна було виправити;
намагайтесь робити спілкування відкритим. Дипломатично говоріть про те, що думаєте або відчуваєте;
спитайте самого себе, відповідає сказане вашим істинним бажанням, потребам або почуттям? Якщо не відповідає, то ваші інтереси можуть залишитися незадоволеними;
не залишайте неясностей. Втлумачуйте те, що ви маєте на увазі. Якщо ви не впевнені, що ваше повідомлення зрозуміле, попросіть конфліктуючу сторону повторити те, що ви сказали, щоб пересвідчитися в точності сприйняття. Якщо ж ви не можете щось зрозуміти з першого разу, не заперечуйте цього. Визнаючи, що ви чогось не зрозуміли, ви бережіть гідність і доводьте самому собі свою чесність і бажання все робити правильно з самого початку;
навчіться слухати іншого. Для цього дотримуйтесь наступного: слухати зі співчуттям; зосередитися на предметі розмови; відноситься до говорячого шанобливо; слухати уважно, не роблячи оцінок; висловлювати думку про почутого, щоб показати людині, що його дійсно слухають; відмітьте те, що ви не зрозуміли або в чому не впевнені; використайте для підтримки розмови немовні кошти (усміхайтеся, кивайте головою, дивіться в очі).
Створення клімату взаємної довіри і співпраці
Цьому може сприяти вияв довірі до партнера шляхом готовності відкрити перед ним таку свою незахищену позицію, яка є прагненням до згоди і взаєморозуміння, небажання використати слабкі і вразливі місця противника.
Конфлікт вирішується успішніше, якщо обидві сторони зацікавлені в досягненні деякого загального результату, спонукаючого їх до співпраці. Досвід спільної діяльності в ім'я досягнення загальної мети зближує партнерів, дозволяє відкривати нові, додаткові способи подолання труднощів і прикрощів, пов'язаних з розв'язанням конфлікту. Успішне рішення спільних задач підвищує також міру взаємної довіри, що полегшує ризик відвертості в спілкуванні. Це - момент надзвичайної важливості, оскільки люди часто навіть не уявляють собі, що можна співробітничати з людиною, з якою знаходишся в конфліктних відносинах.
Визначення змісту конфлікту
им точніше визначені істотні елементи конфлікту, тим легше знайти способи для ефективної поведінки. Вельми бажано, щоб партнери зуміли погодити свої уявлення про те, як визначити ситуацію конфлікту. Послідовна поведінка, направлена на подолання конфлікту загалом, передбачає декілька етапів.
1.Визначення основної проблеми
2.Визначення причини конфлікту
3. Оцінка ефективності зусиль, зроблених для вирішення конфлікту
Вироблення взаємовигідних рішень шляхом переговорів
Якщо ви вирішили, що проблема коштує того, щоб попрацювати над її вирішенням, не ухиляючись від конфлікту, поступаючись в чомусь один одному і наполягаючи на власному варіанті рішення, то вам потрібно діяти шляхом переговорів. Для пошуку взаємовигідного рішення вам потрібно знайти загальний грунт. Два шляхи таких переговорів проходять через компроміс або співпрацю.
Вибирайте компроміс, коли:
проблема відносно проста і зрозуміла;
для вирішення конфлікту у вас не так багато часу або ви хочете роз’язати його якнайшвидше;
краще було б досягнути тимчасової угоди, а потім повернутися до цієї проблеми і знову проаналізувати її приховані причини;
проблема і її рішення не дуже важливі для обох сторін;
вам не вдалося добитися рішення з використанням співпраці або вам не вдалося добитися свого з використанням власної влади.
Вибирайте співробітництво, коли:
предмет суперечки явно складений і вимагає детального обговорення і вироблення компромісного рішення;
обидві сторони готові витратити час на вибір прихованих потреб і інтересів;
для обох сторін їх інтереси дуже важливі і компроміс для них неприйнятний;
сторони доброзичливо відносяться один до одного, готові вислухати і з повагою віднестися до протилежної точки зору;
обидві сторони хочуть домогтися довгострокової угоди, а не тимчасової і не хочуть відкладати її.
Таким чином, загальна модель, що пропонується може бути легко пристосована до ведення переговорів. Ви починаєте з роботи над своїми емоціями і берете їх під свій контроль. Потім уважно вислухуєте іншу сторону, її інтереси, потреби і бажання і даєте при цьому зрозуміти, що слова іншої людини і інших людей почуті вами. При цьому ви викладаєте власні бажання і інтереси, описуючи їх як можна конкретніше (і чесніше). Нарешті, ви переходите до стадії збору інтуїтивно знайдених рішень, кількість яких не треба обмежувати. Після цього ви розглядаєте всі можливі варіанти, вибираючи оптимальний, який задовольняє обидві сторони. Ваш конфлікт буде вирішений, і кожний з учасників буде у виграші.
8.2. Основні типи індивідуальної поведінки в конфлікті
У своєму підході до вивчення конфліктних явищ К. Томас наголошував на зміну традиційного тоді відношення до подібних ситуацій, які заключалися у створенні деякого безконфліктного простору, а не в умілому керуванні ними, оскільки знаходив нарівні з негативною стороною і позитивний вплив зіткнення інтересів і думок.
Указуючи, що на ранніх етапах їхнього вивчення широко використовувався термін "вирішення конфліктів", він підкреслював, що термін має на увазі, що конфлікт можна і необхідно вирішувати чи елімінувати. Метою конфліктів, таким чином, був деякий ідеальний безконфліктний стан, де люди працюють у повній гармонії. Однак останнім часом відбулася істотна зміна у відношенні фахівців до цього аспекту дослідження конфліктів. Відповідно до цього К. Томас вважав потрібним сконцентрувати увагу на наступних аспектах вивчення конфліктів і супутніх явищах:
· які форми поводження в конфліктних ситуаціях найбільш характерні для людей і за якими розуміннями;
· які з них є більш продуктивними і розумними, а які варто віднести до нераціональних і деструктивних;
· яким чином можливо стимулювати продуктивне поводження.
Існують п'ять основних стратегій поводження в конфлікті. В їх основу покладена система, названа методом Томаса - Килменна. Метод був розроблений К.У. Томасом і Р.Х. Килменном у 1972 році. Система дозволяє створити для кожної людини свій власний стиль вирішення конфлікту. Стиль поводження в конкретному конфлікті визначається тією мірою, у якій член колективу хоче задовольнити власні інтереси (діючи активно чи пасивно) - напористість і інтереси іншої сторони (діючи спільно чи індивідуально) - кооперація. Якщо скористатися прямокутною системою координат, то вийде сітка Томаса - Килменна, що дозволяє визначити місце і назву для кожного з п'яти основних стратегій вирішення конфлікту. На осі абсцис ми фіксуємо рівень спрямованості на інтереси інших людей, які були залучені у конфлікт, а на осі ординат - рівень спрямованості на власні інтереси (мал. 1).
Мал. 1 Двомірна модель Томаса - Килменна
При аналізі конфліктів на основі розглянутої моделі потрібно мати на увазі, що рівень спрямованості на власні інтереси чи інтереси суперника залежить від трьох обставин:
- змісту предмета конфлікту;
- цінності міжособистісних відносин;
- індивідуально-психологічних особливостей особистості.
Особливе місце в оцінці моделей і стратегій поводження особистості в конфлікті для неї займає цінність міжособистісних відносин із протиборчою стороною. Якщо для одного із суперників міжособистісні відносини з іншим (дружба, любов, товариство, партнерство і т.д.) не представляють ніякої цінності, то і поводження його в конфлікті буде відрізнятися деструктивним змістом чи крайніми позиціями в стратегії (примус, боротьба, суперництво).
І, навпаки, цінність міжособистісних відносин для суб'єкта конфліктної взаємодії, як правило, є істотною причиною конструктивного поводження в конфлікті чи спрямованістю такого поводження на компроміс, співробітництво, чи відхід поступку. С.М. Ємельянов доповнює двомірну модель Томаса--Килменна третім виміром -- цінністю міжособистісних відносин (МОВ). Схематично вона представлена на мал. 2:
Мал. 2 Тривимірна модель Томаса -Килменна- Ємельянова
Стиль ухилення, що припускає вихід з конфлікту, пов'язаний з відсутністю особистої наполегливості і бажання кооперуватися з іншими для його вирішення. Звичайно в цьому випадку людина намагається стояти осторонь від конфлікту, прагне стати нейтральним. Цей стиль використовується, коли проблема не так важлива, коли людина не хоче витрачати сили на її рішення, коли людина почуває себе неправим чи коли інша людина має більшу владу. Використання такого стилю може означати рішення індивіда дати конфлікту можливість розвиватися. Даний стиль також може бути пов'язаний з неприйняттям напруженості і розладу. В окремих випадках спроба уникнути конфлікту може знизити його інтенсивність. Однак ігнорування незгоди може викликати ще більше невдоволення.
При такому підході до конфлікту програють обидві сторони.
Стиль конкуренції чи вирішення конфлікту силою характеризується великою особовою зацікавленістю в усуненні конфлікту, однак, без обліку позицій іншої сторони. Це стиль типу «виграш-програш». Для застосування даного стилю необхідно володіти владою чи фізичними перевагами. Такий стиль може в окремих випадках допомогти в досягненні індивідуальних цілей. Він жадає від людини використання вольових якостей. Однак у навколишніх складається несприятливе враження про індивіда, що використовує цей стиль.
Стиль співробітництва відрізняється як високим ступенем особистої зацікавленості в ньому, так і сильним бажанням об'єднати свої зусилля з іншими для вирішення міжособистісного конфлікту. При такому підході виграє кожна зі сторін.
Люди, що використовують даний стиль, як правило мають наступні характеристики:
- розглядають конфлікт як нормальну подію, що допомагає і навіть якщо нею правильно керувати, веде до більш творчого рішення;
- при цьому виявляють довіру і відвертість у відношенні інших;
- визнають, що при такому взаємозадовільняючому результаті конфлікту, усі його учасники як би беруть на себе зобов'язання в рамках загального рішення;
- вважають, що кожен учасник конфлікту має рівні права в його вирішенні і точка зору кожного має право на існування;
- думають, що ніхто не повинний бути принесений у жертву в інтересах усіх.
Часто такі індивіди вважаються динамічними натурами, про які в інших складається сприятлива думка.
Стиль пристосування, що спонукує зважати на становище іншої сторони, являє собою поводження, в основі якого лежить прагнення кооперуватися з іншими, але без внесення в цю кооперацію свого сильного інтересу. Цей стиль носить тип «не виграш - виграш» і носить відтінок альтруїзму. Даний стиль може виражати довгострокову стратегію з метою розвитку в інших орієнтації на кооперацію з вирішення міжособистісного конфлікту. Даний стиль допомагає в прагненні реалізувати бажання інших. Власники такого стилю в цілому оцінюються навколишніми позитивно, однак сприймаються іншими як слабкі натури, що легко піддаються чужому впливу.
Стиль компромісу полягає в такому поводженні у ході вирішення міжособистісного конфлікту, що помірковано враховує інтереси кожної зі сторін. Реалізація даного стилю пов'язана з проведенням переговорів, у ході яких кожна зі сторін йде на визначені поступки. Компроміс широко використовується у вирішенні конфлікту і ті, хто його використовує, оцінюються навколишніми в цілому сприятливо. Це стиль типу «не програш - не виграш». У багатьох ситуаціях стиль компромісу дозволяє досягти швидкого вирішення конфлікту, особливо у випадках, коли одна зі сторін має явні переваги.
Таким чином, конфлікт у трудовому колективі - це усвідомлене протиріччя між членами цього колективу, що спілкуються, яке супроводжується спробами його вирішити на тлі емоційних відносин. Для вирішення конфліктів члени колективу користуються визначеними стратегіями поводження, а саме стратегією суперництва, пристосування, уникнення, компромісу і співробітництва.
