ЗМІСТ
TOC \o "1-3" \h \z \u HYPERLINK \l "_Toc96341512" Передмова PAGEREF _Toc96341512 \h 6
HYPERLINK \l "_Toc96341513" Розділ 1. Загальна характеристика управління проектами PAGEREF _Toc96341513 \h 9
HYPERLINK \l "_Toc96341514" 1.1. Проект та його концепція PAGEREF _Toc96341514 \h 9
HYPERLINK \l "_Toc96341515" 1.2. Функції управління проектами PAGEREF _Toc96341515 \h 12
HYPERLINK \l "_Toc96341516" 1.3. Стратегія проектної діяльності PAGEREF _Toc96341516 \h 14
HYPERLINK \l "_Toc96341517" 1.4. Економічний механізм менеджменту проектів PAGEREF _Toc96341517 \h 22
HYPERLINK \l "_Toc96341518" 1.5. Державне регулювання інвестиційної діяльності PAGEREF _Toc96341518 \h 23
HYPERLINK \l "_Toc96341519" Контрольні запитання PAGEREF _Toc96341519 \h 29
HYPERLINK \l "_Toc96341520" Теми для обговорення PAGEREF _Toc96341520 \h 29
HYPERLINK \l "_Toc96341521" Розділ 2. Дослідження інвестиційного ринку як середовища здійснення проекту PAGEREF _Toc96341521 \h 30
HYPERLINK \l "_Toc96341522" 2.1. Інвестиційний ринок та принципи його дослідження PAGEREF _Toc96341522 \h 30
HYPERLINK \l "_Toc96341523" 2.2. Інформаційне забезпечення аналізу ринку PAGEREF _Toc96341523 \h 33
HYPERLINK \l "_Toc96341524" 2.3. Маркетингове обґрунтування інвестиційної політики PAGEREF _Toc96341524 \h 38
HYPERLINK \l "_Toc96341525" 2.4. Привабливість та рейтинг об’єктів інвестування PAGEREF _Toc96341525 \h 44
HYPERLINK \l "_Toc96341526" Контрольні запитання PAGEREF _Toc96341526 \h 48
HYPERLINK \l "_Toc96341527" Теми для обговорення PAGEREF _Toc96341527 \h 49
HYPERLINK \l "_Toc96341528" Розділ 3. Експертиза та оцінка якості проектів
3.1. Загальна схема експертних досліджень PAGEREF _Toc96341528 \h 49
3.2. Методи і засоби експертизи проектів
3.3.Оцінка якості проектів
HYPERLINK \l "_Toc96341526" Контрольні запитання PAGEREF _Toc96341526 \h 48
HYPERLINK \l "_Toc96341527" Теми для обговорення PAGEREF _Toc96341527 \h 49
HYPERLINK \l "_Toc96341529" Розділ 4. Технологія проектування PAGEREF _Toc96341529 \h 65
HYPERLINK \l "_Toc96341530" 4.1. Алгоритм розробки проекту PAGEREF _Toc96341530 \h 65
HYPERLINK \l "_Toc96341531" 4.2. Структура техніко-економічного обґрунтування проектів PAGEREF _Toc96341531 \h 71
HYPERLINK \l "_Toc96341532" 4.3. Основна документація при розробці проектів PAGEREF _Toc96341532 \h 75
HYPERLINK \l "_Toc96341526" Контрольні запитання PAGEREF _Toc96341526 \h 48
HYPERLINK \l "_Toc96341527" Теми для обговорення PAGEREF _Toc96341527 \h 49
HYPERLINK \l "_Toc96341533" Розділ 5. Основні форми організації структури проектів PAGEREF _Toc96341533 \h 81
HYPERLINK \l "_Toc96341534" 5.1 Загальні відомості про організаційні структури управління PAGEREF _Toc96341534 \h 81
HYPERLINK \l "_Toc96341535" 5.2 Основні форми організаційних структур управління проектами PAGEREF _Toc96341535 \h 85
HYPERLINK \l "_Toc96341536" 5.3 Життєвий цикл управління проектами PAGEREF _Toc96341536 \h 90
HYPERLINK \l "_Toc96341537" Контрольні запитання PAGEREF _Toc96341537 \h 94
HYPERLINK \l "_Toc96341538" Теми для обговорення PAGEREF _Toc96341538 \h 94
HYPERLINK \l "_Toc96341539" Розділ 6. Обґрунтування доцільності проекту PAGEREF _Toc96341539 \h 95
HYPERLINK \l "_Toc96341540" 6.1. Загальні підходи до оцінки доцільності проектів PAGEREF _Toc96341540 \h 95
HYPERLINK \l "_Toc96341541" 6.2. Показники ефективності проектів PAGEREF _Toc96341541 \h 98
HYPERLINK \l "_Toc96341542" 6.3. Дослідження витрат проекту PAGEREF _Toc96341542 \h 102
HYPERLINK \l "_Toc96341543" 6.4. Розробка бюджету реалізації проекту PAGEREF _Toc96341543 \h 107
HYPERLINK \l "_Toc96341544" Контрольні запитання PAGEREF _Toc96341544 \h 109
HYPERLINK \l "_Toc96341545" Теми для обговорення PAGEREF _Toc96341545 \h 110
HYPERLINK \l "_Toc96341546" Розділ 7. Управління ризиками проектів
7.1.Поняття проектних ризиків
7.2. Абсолютні і відносні міри ризику проектів
7.3. Методи оцінки проектного ризику
7.4. Управління проектними ризиками
7.5.Інструменти нейтралізації проектних ризиків
HYPERLINK \l "_Toc96341552" Контрольні запитання PAGEREF _Toc96341552 \h 142
HYPERLINK \l "_Toc96341553" Теми для обговорення PAGEREF _Toc96341553 \h 142
PAGEREF _Toc96341546 \h 129
HYPERLINK \l "_Toc96341548" Розділ 9. Структуризація проектів PAGEREF _Toc96341548 \h 129
HYPERLINK \l "_Toc96341549" 9.1 Суть та значення структуризації проектів PAGEREF _Toc96341549 \h 129
HYPERLINK \l "_Toc96341550" 5.3. Зміст процесів планування PAGEREF _Toc96341550 \h 134
HYPERLINK \l "_Toc96341551" 9.3. Роль контролінгу в управлінні проектами PAGEREF _Toc96341551 \h 138
HYPERLINK \l "_Toc96341552" Контрольні запитання PAGEREF _Toc96341552 \h 142
HYPERLINK \l "_Toc96341553" Теми для обговорення PAGEREF _Toc96341553 \h 142
HYPERLINK \l "_Toc96341554" Розділ 10.Сіткове та календарне планування проекту PAGEREF _Toc96341554 \h 143
HYPERLINK \l "_Toc96341555" 10.1. Основи календарного планування PAGEREF _Toc96341555 \h 143
HYPERLINK \l "_Toc96341556" 10.2 Суть та принципи побудови сіткових моделей PAGEREF _Toc96341556 \h 145
HYPERLINK \l "_Toc96341557" 10.4 Параметри сіткових моделей PAGEREF _Toc96341557 \h 149
HYPERLINK \l "_Toc96341558" 10.5 Методи розв’язку задач календарного планування PAGEREF _Toc96341558 \h 151
HYPERLINK \l "_Toc96341559" Розділ 11. PAGEREF _Toc96341559 \h 154
HYPERLINK \l "_Toc96341560" Розділ 12. Автоматизація процесів управління проектами
HYPERLINK \l "_Toc96341561" 12.1. Ключові терміни та поняття PAGEREF _Toc96341561 \h 201
HYPERLINK \l "_Toc96341562" 12.2. Автоматизація управлінської діяльності PAGEREF _Toc96341562 \h 155
HYPERLINK \l "_Toc96341563" 12.3. Пакети прикладних програм для календарно-сіткового планування PAGEREF _Toc96341563 \h 158
HYPERLINK \l "_Toc96341564" 12.4. Використання пакету “Project Еxpert” в управлінні спеціальними проектами PAGEREF _Toc96341564 \h 164
HYPERLINK \l "_Toc96341565" Контрольні запитання PAGEREF _Toc96341565 \h 170
HYPERLINK \l "_Toc96341566" Теми для обговорення PAGEREF _Toc96341566 \h 171
HYPERLINK \l "_Toc96341567" Розділ 13. Контрольна тестова програма PAGEREF _Toc96341567 \h 171
HYPERLINK \l "_Toc96341568" Розділ 14. ВПРАВИ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЮ PAGEREF _Toc96341568 \h 187
Розділ 1. Загальна характеристика управління проектами
TOC \o "2-2" 1.1. Проект та його концепція 1
1.2. Функції управління проектами PAGEREF _Toc345102629 \h 12
1.3. Стратегія проектної діяльності 6
1.4. Економічний механізм менеджменту проектів PAGEREF _Toc345102631 \h 22
1.5. Державне регулювання інвестиційної діяльності PAGEREF _Toc345102632 \h 23
Проект та його концепція
У світовій практиці спеціальний проект — це комплекс взаємопов`язаних заходів, спрямованих на досягнення висунутих завдань щодо розвитку підприємства в умовах обмежених ресурсів. Внутрішній зміст проекту відрізняється від плану чи програми. Його головними ознаками є наступні:
спрямованість на досягнення мети;
координоване виконання всіх дій;
обмеженість у часі;
унікальність.
Серед них особливої уваги заслуговує перша — спрямованість проекту на досягнення висунутої мети. Саме мета має величезне значення в управлінні та в організації підготовки і реалізації проекту. Вона виконує стимулюючу, орієнтаційну та контрольно-оцінювальну функції.
Ідея, яка буде основою спеціального проекту та на базі якої формуватиметься його мета, може виникнути з різних джерел. Як правило, її поява пов’язана з запитами та потребами споживачів. Опитування клієнтів, як формальні, так і не формальні, можуть підказати нові види товарів або послуг чи виявити напрямки вдосконалення вже існуючої продукції.
Важливим джерелом ідей спеціальних проектів є конкуренція, яка постійно вимагає від підприємств вдосконалення продукції, умов її реалізації, обслуговування тощо. Розробка проектів поглинання одного підприємства іншим також базується на конкурентній боротьбі.
Багато підприємств засновують науково-дослідні відділи для розробки нових товарів, виробництво яких технологічно можливе і які будуть здатні задовольнити існуючий попит. Коли таких відділів немає, то часто джерелом ідей спеціальних проектів стають працівники підприємства. Знаходячись в самому центрі виробничого процесу вони можуть запропонувати проекти, спрямовані на зменшення витрат шляхом вдосконалення технології, організації, управління, тощо.
Ідея формується подумки і є підсумком прагнень, що спонукають до діяльності. Вона не визначає мету проекту, а виступає дороговказом просування вперед. Виникнення ідеї прийнято визнавати початком проекту, але більш раціонально розглядати існування проекту з моменту формування його мети.
Мета проекту — його конкретний кінцевий бажаний результат. Саме мета визначає напрям проекту, продукує пріоритетні цілі, формує дії, концентрує зусилля в конкретній сфері, створює рівні оцінки результатів. Формулювання мети є надзвичайно важливим етапом управління спеціальним проектом.
Орієнтація проекту на досягнення висунутої мети потребує відповідної форми побудови процесу управління ним, а саме — цільового управління, яке базується на наступних положеннях:
логічне обґрунтування декомпозиції головної мети на цілі нижчого рівня;
узгодження дерева цілей з системою управління;
використання цілей нижчого рівня як вихідної позиції та основи всіх наступних управлінських дій.
Цільове управління спеціальними проектами має великі потенційні можливості:
підвищує ефективність управління за допомогою конкретизації цілей та задач для всіх рівнів;
визначає пріоритет цілей;
дозволяє оцінити ймовірність досягнення як нижчих, так і вищих цілей, виходячи з наявних ресурсів;
допомагає обрати ефективні методи контролю і спрощує сам контроль.
Використання переваг цільового управління дозволяє дотримуватись концепції проекту, яка визначає засади розробки, оцінки та реалізації проекту (рис. 1.1.).
Альтернативна вартість Беззбитковість проекту Оцінка затрат і вигід Цінність грошей у часі ПРОЕКТ
Ризики проекту Аспекти проектного аналізу Максимізація ефективності Фінансове забезпечення
SHAPE \* MERGEFORMAT Рис. 1.1. Складові концепції розробки та оцінки ефективності проекту
Коротко нагадаємо, що визначає ту чи іншу складову концепції проектного аналізу, як елемента управління спеціальними проектами.
Концепція альтернативної вартості, яка є базовим принципом проектного аналізу, передбачає, що альтернативна вартість ресурсу, використаного певним чином, визначається цінністю, яку він міг би мати при використанні найкращим з можливих способів.
Спеціальні проекти, як правило, реалізуються протягом тривалого періоду, тому необхідним є урахування фактору часу — чинника, що відображає динаміку зміни вартості грошей. В рамках оцінки ефективності проекту порівняння його витрат і вигід здійснюється через дисконтування їх реальної грошової вартості до початкового етапу.
Важливим завданням управління спеціальними проектами є правильна оцінка затрат і вигід проекту. При цьому в проектному аналізі розрізняють:
релевантні витрати — майбутні витрати, що можуть бути змінені внаслідок прийняття того чи іншого управлінського рішення;
не релевантні витрати — майбутні витрати, що не залежать від прийняття рішення;
диференціальні витрати — витрати, що складають різницю при реалізації альтернативних рішень.
Успішне управління витратами проекту передбачає вміння їх чіткого розмежування на виробничі і невиробничі; постійні, змінні і змішанні тощо.
При оцінці затрат і вигід проекту до уваги беруться тільки додаткові вигоди і затрати, а базою їх визначення приймається ситуація “без проекту”, яка може відрізнятися від ситуації “до проекту”.
Аналіз беззбитковості проекту передбачає визначення точки беззбитковості — обсягу продажу продукції проекту, при якому виручка від продажу повністю покриває всі витрати на виробництво продукції. Виготовлення продукції нижче такого обсягу призводить до збитковості проекту. Сучасна теорія і практика управління дозволяє на основі аналізу беззбитковості мінімізувати витрати на виробництво одиниці продукції, зменшити ризик значного падіння прибутковості проекту у результаті зниження обсягу реалізації тощо.
Максимізація ефективності спеціального проекту включає в себе визначення показників ефективності та проведення аналізу чутливості з метою встановлення ступеня впливу різноманітних факторів на підсумковий показник. Найбільш вживаним показником ефективності є чиста теперішня вартість, яка враховує альтернативну вартість, цінність грошей у часі, беззбитковість проекту тощо. Максимізація ефективності передбачає управління фінансами та грошовими потоками проекту з метою збільшення абсолютного значення чистої теперішньої вартості.
Одним з найважливіших етапів підготовки та реалізації спеціальних проектів є управління проектними ризиками, яке поряд з іншими завданнями, передбачає достовірне виявлення та оцінку різних видів ризику. Для цього в рамках проектного аналізу розроблені спеціальні інструменти та методи.
Здійснення спеціальних проектів не можливе без урахування всіх аспектів проектного аналізу, таких як: комерційний аналіз проекту, технічний аналіз, екологічний аналіз, інституційний аналіз, соціальний аналіз, фінансовий та економічний аналіз. Кожен з них має свій особливий вплив на ефективність проекту та на умови його реалізації.
Фінансове забезпечення спеціального проекту вимагає створення сукупності таких умов, методів та прийомів управління фінансами, щоб підтримувати фінансову стійкість, ліквідність та конкурентноздатність проекту.
Розроблений згідно розглянутих концептуальних положень проект буде ефективним тільки за умови його успішної реалізації, яка повною мірою залежить від рівня управління проектом. Плідне керівництво будь-якою діяльністю в наш час спирається на вдало розроблену стратегію, яка в проектній діяльності має особливе значення.
Функції управління проектами
В останні десятиріччя управління проектами стало досить спеціалізованим видом діяльності, який характеризується підвищеною складністю і ризикованістю. Як наука, управління проектами об’єднує спеціальні та універсальні знання, що використовуються в процесі розробки та реалізації бізнесових ідей. Спеціальні знання відображають особливості тієї сфери діяльності, де здійснюється проект. Загальні закономірності притаманні всім проектам, незалежно від галузі їх реалізації. Саме вони є підґрунтям відокремлення управління проектами в самостійну дисципліну.
Управління спеціальними проектами — процес керівництва та координації людських, матеріальних та фінансових ресурсів протягом життєвого циклу проекту шляхом застосування сучасних методів та техніки управління для досягнення висунутої в проекті мети. Управління проектом передбачає реалізацію цілого комплексу взаємозалежних робіт в інтересах реалізації проекту.
Елементами системи управління спеціальними проектами, як і будь-якої системи управління, є цілі, принципи, функції, методи, організаційна структура, інформаційне забезпечення управління. Базою функціонування такої системи є її принципи, що охоплюють основні керівні ідеї, правила і орієнтири, у рамках яких здійснюється управління проектами.
Весь процес управління складається з відособлених, але тісно пов’язаних частин — функцій. У загальній своїй сукупності вони створюють функціональну систему управління, в якій відображається зміст процесу управління проектом з урахуванням всіх притаманних йому специфічних умов здійснення. В основу даної системи завжди закладаються особливості спеціального проекту, що здійснюється.
Функції управління являють собою види цілеспрямованої діяльності щодо проекту, які зумовлені кооперацією і поділом праці серед управлінського персоналу. Їх класифікація передбачає розподіл загальної сукупності функцій на дві групи: загальні і конкретні (специфічні) функції.
Загальні функції виділяються з урахуванням стадій, а специфічні — за формою поділу процесу управління на складові частини. Функції можуть об’єднуватись у певні групи і за іншими ознаками.
Стисло розглянемо зміст загальних функцій управління, які є обов’язковими для всіх підприємств, та відзначимо їх особливості щодо спеціальних проектів.
Планування — головна функція управління. Вона передбачає прогнозування, визначення цілей, стратегії, концепції й завдань проекту. Планування включає насамперед прийняття рішень, обґрунтування і чітке формування напрямків дій, складання планів і графіків роботи на різні періоди.
Планування проекту є надзвичайно важливим як на початку його здійснення, так і протягом всього життєвого циклу проекту. Будь-який спеціальний проект виникає через існування потреб, які необхідно задовільнити. Проте, через обмеженість ресурсів не можливо розробляти проекти для задоволення всіх потреб. Тому відбувається певний вибір. Одні проекти приймаються, інші — відкидаються. Обґрунтуванням вибору є наявність ресурсів, величина затрат по проекту та важливість потреб, що задовільняються.
Рішення про здійснення проекту є надзвичайно важливим, оскільки від нього залежить майбутнє. Крім того, прийняття проекту означає відмову від інших переваг та зв’язує ресурси (інколи на декілька днів, а інколи — на довгі роки). Все це вказує на складність та відповідальність процесу планування на етапі розробки та вибору проекту.
Планування здійснюється протягом всього часу здійснення проекту. На початку життєвого циклу звичайно потрібно мати попередній план, від якого значною мірою залежить рішення про вибір проекту. Як тільки воно приймається, то розпочинається детальне планування: визначається мета проекту, формується завдання і т.д. По мірі здійснення проекту план може постійно коригуватись з урахуванням нових обставин, що виникли. Отже, планування — це динамічна функція, що дозволяє досягти успіху в управлінні проектом.
Здійснення планів вимагає об’єднання людей, матеріальних, фінансових та інших ресурсів, визначення необхідних видів діяльності, формування управляючої системи, розстановки і налагодження взаємодії працівників. Все це охоплює організаційна діяльність, яка є основою управління. Вона включає широке поле питань: визначення раціональної структури управління, видів діяльності та завдань, які необхідно розв’язати для досягнення мети проекту; розподіл між окремими керівниками і спеціалістами загального обсягу робіт, повноважень і відповідальності; визначення взаємо-підпорядкованості і взаємозалежності зайнятих в проекті працівників тощо.
Організація певною мірою є основою проекту — саме реалізація задуманого дає можливість задовільнити потреби. Точна форма організації проекту залежить від його конкретної специфіки.
Пропорційний і гармонійний розвиток проекту, при оптимальних для даних умов витратах, забезпечується такою функцією управління, як координування. Вона збалансовує діяльність окремих ланок при реалізації проекту, підпорядковує їх діяльність загальній меті, забезпечує зв’язок між працівниками, які виконують різні операції.
У процесі здійснення проекту його учасники відокремлені один від одного в часі і просторі. Тому координування здійснюється у двох напрямках:
у просторі — встановлюється зв’язок між окремими виконавцями, що вирішують спільне завдання;
у часі — встановлюється зв’язок між працівниками, що діють у визначеній послідовності.
Роль координування у процесі управління проектом підсилюється через його складність, адже проект включає в себе виконання множини дій, зв’язок між якими не завжди явний. Деякі проміжні завдання не можуть бути виконаними перед завершенням інших, інші повинні здійснюватись паралельно і т.д. Якщо порушується синхронність виконання дій, весь проект може бути зірваним.
З координацією тісно пов’язане регулювання процесу реалізації проекту, зумовлене змінами у внутрішньому та зовнішньому середовищі. Завданням управління є постійне врахування цих змін, підтримання і вдосконалення стану впровадження проекту.
Мотивація — це процес спонукання працівників до високопродуктивної діяльності шляхом використання або створення нових мотивів. Функція мотивування при управлінні проектами має велике значення на етапі залучення фінансових ресурсів, підборі кадрів, зменшення ризикованості.
Виконання плану та здійснення заходів з організації та реалізації проекту не відбувається автоматично. Виникають різні ситуації, що призводять до відхилень від плану. І це є нормальним явищем, адже людина ще не оволоділа мистецтвом прогнозування такою мірою, щоб однозначно знати майбутні події. Тому існує потреба постійного виявлення та оцінки відхилень. Це завдання вирішується за допомогою функції контролю, яка являє собою систему спостереження і перевірки відповідності здійснення проекту встановленим стандартам, нормативам, прийнятим планам тощо.
Для успішного управління спеціальними проектами надзвичайно важливо на початковому етапі визначити діапазон можливих відхилень. Керівник проекту не повинен вивчати питання: “Чи є відхилення?”, а має аналізувати чи досить малі відхилення, щоб не проводити заходи, спрямовані на їх усунення.
Кожна конкретна функція управління проектом є комплексною за своїм змістом і включає в себе планування, організацію, координування, мотивацію та контроль відокремлених об’єктів впливу. До конкретних функцій управління проектом відносять: управління підготовкою техніко-економічного обґрунтування, управління будівництвом, управління персоналом і т.д. Їх повний перелік залежить від складності проекту, його спеціалізації, масштабу та ряду інших факторів. Визначення змісту об’єктивно необхідних конкретних функцій управління проектом є базою формування структури органів управління ним.
Стратегія проектної діяльності
Щоб займати міцні позиції на ринку, кожному підприємству необхідно повсякчасно спостерігати за змінами в бізнесовому середовищі; стежити за конкурентами та при необхідності намагатися заздалегідь пристосуватися до нових умов. Саме для цього й здійснюється розробка стратегії. У широкому розумінні стратегія — це генеральна довгострокова програма (спосіб) дій та порядок розподілу пріоритетів і ресурсів підприємства для досягнення ним своїх цілей. Вона визначає оптимальний набір правил і прийомів, які дозволяють досягти глобальних або локальних цілей.
В процесі розвитку підприємства особливу увагу надають стратегії управління спеціальним проектом — загальному всебічному плану досягнення всіх цілей проекту. Саме такий план описує систему управлінських рішень, що визначають основні напрямки розвитку спеціального проекту в цілому.
Процес розробки стратегії управління проекту, який називається стратегічним плануванням, охоплює кілька етапів.
Перед тим, як розпочинати будь-який проект, необхідно проаналізувати ситуацію. Такий аналіз, який звичайно називають оцінкою загального стану, має включати:
а) оцінку зовнішнього середовища, в якому здійснюватиметься проект, а також аналіз пов'язаних із цим середовищем сприятливих можливостей та загроз;
б) визначення переваг і недоліків майбутнього проекту.
На основі проведеного аналізу здійснюють постановку цілей, тобто визначають, що конкретно і коли саме підприємство хоче досягти за допомогою проекту. Процес постановки цілей відбувається в два етапи:
а) формулювання основних напрямків діяльності;
б) постановка конкретних цілей проекту.
Оскільки тієї самої мети можна досягти різними способами, то необхідно здійснити вибір способу її досягнення. А це передбачає визначення конкретних завдань. Стратегія, по суті, і складається з низки завдань, що в сукупності формують спосіб її досягнення. При цьому підприємцеві необхідно розробити кілька варіантів стратегій, оцінити кожний з них та вибрати найкращий.
Загальні завдання згодом розділяють на дрібніші складові, що конкретизують та уточнюють напрямок діяльності. Таку деталізацію називають складанням плану дій.
Вихідним і надзвичайно важливим пунктом при розробці спеціального проекту є зовнішній аналіз, що являє собою процес оцінки факторів, які об'єктивно утворюються в середовищі реалізації проекту та на які підприємство безпосередньо впливати не може. Зовнішній аналіз ставить дві головні цілі:
визначити сприятливі можливості та загрози для проекту;
ідентифікувати ключові фактори успіху у вибраній сфері. Сприятливі можливості — це фактори зовнішнього середовища, які допомагають досягненню цілей проекту. Загрози — це зовнішні умови, які обмежують можливості проекту без перешкод досягти потрібної мети. Ті самі фактори можуть створювати як додаткові можливості, так і додаткові перешкоди.
Для вивчення впливу факторів зовнішнього середовища всю їх сукупність поділяють на загальні макроекономічні та галузеві фактори. До загальних макроекономічних факторів належать наступні:
макроекономічні показники (динаміка валового внутрішнього продукту, рівень інфляції, зміна рівня реальних доходів населення, коливання процентних ставок за кредити, курси валют тощо);
соціально-демографічна ситуація (структура зайнятості, кількість працездатного населення, рівень соціального захисту населення тощо);
державне регулювання бізнесу (можливі зміни в законодавстві стосовно даного бізнесу, його товарів, послуг, каналів збуту, цін, рекламної політики, оподаткування, митного режиму тощо);
природні умови й екологічні обмеження.
Результати дослідження загальних макроекономічних факторів зручно приводити в табличній формі (табл. 1.1).
Звичайно, безпомилково оцінити перспективний вплив загальних макроекономічних факторів складно навіть великим компаніям. Проте вже сама спроба провести такий аналіз примушує замислитися над проблемами, що на них може наразитися проект, та продумати свої дії в разі їх виникнення.
Набагато легше прогнозувати й оцінювати галузеві фактори. Вони більш виразні й певні, щільніше пов'язані з майбутнім проектом. У процесі стратегічного планування галузь розглядають як сукупність підприємств, продукти котрих за споживчими якостями та напрямками використання можуть бути взаємозамінними. Аналіз галузевих факторів має на меті наступне:
оцінити розміри галузі;
визначити основні сили, що конкурують у галузі;
оцінити ступінь інтенсивності конкуренції;
визначити ключові фактори успіху в галузі.
Таблиця 1.1
Оцінка впливу макроекономічних факторів на спеціальний проект
Предметом галузевого аналізу є такі фактори:
споживачі (обсяги та характеристики ринку, темпи зростання ринку, сезонність та циклічність попиту, диференціація продуктів, чутливість споживачів до цін, здатність споживачів диктувати свої ціни);
постачальники (кількість, інтенсивність конкуренції, наявність матеріалів-замінників, здатність постачальників диктувати свої ціни);
конкуренти (основні сили, що конкурують у галузі, поділ ринку поміж ними, інтенсивність конкуренції, можливості появи принципово нових продуктів-замінників, основні конкурентні переваги в галузі);
перешкоди для входження в галузь (обсяги початкових інвестицій, доступність джерел сировини та каналів збуту, конвертованість активів, захист з боку держави, прихильність споживачів тощо);
технології (швидкість зміни технологій виробництва продукції в галузі, вплив технологічних змін на якість продукції та ціну, можливості здобуття переваг від впровадження нових технологій, можливості появи принципово нових технологій у галузі тощо).
Аналіз зазначених факторів дає змогу уточнити низку принципово важливих галузевих аспектів діяльності:
тенденцію (піднесення чи занепаду) в цій галузі;
ступінь конкуренції в галузі;
стадію життєвого циклу основної продукції галузі;
зміну смаків та орієнтацію споживачів.
Зовнішній аналіз дозволяє ідентифікувати ключові фактори успіху проекту, які визначають його можливість і здатність конкурувати на ринку.
Внутрішній аналіз це процес оцінки факторів, які піддаються управлінню та контролю, тобто факторів, що є наслідками діяльності чи бездіяльності в середині самого підприємства.
Головне завдання внутрішнього аналізу полягає у виявленні сильних та слабких сторін підприємства, яке здійснює проект. Особливі, унікальні, оригінальні, або принаймні якісь відмінні від конкурентів якості становлять ті сильні сторони підприємства, на які робиться ставка в проекті. Навпаки, слабкі сторони — це якості, котрих бракує підприємству у порівнянні з його конкурентами. При управлінні проектами особливої уваги потребують фактори впливу на інтенсивність конкуренції, а отже і на успіх проекту (рис. 1.2) Слід пам’ятати, що конкуренція тим менш передбачувана, чим більше різняться пріоритети конкуруючих підприємств, їх місії, стратегії, проекти та потенціал управління.
Рис. 1.2. Фактори впливу на інтенсивність конкуренції
Існує багато аспектів діяльності, що можуть визначати сильні або слабкі сторони підприємства. Для об’єктивної їх оцінки в процесі управління спеціальними проектами рекомендується впроваджувати систему контролінгу.
Об’єктивний і детальний аналіз дозволяє сформувати мету та завдання проекту. При цьому можлива ситуація, за якої висунуті цілі будуть дещо відрізнятися від ідеї, що спонукала розвиток проекту. Це є цілком нормальним і правомірним наслідком аналізу умов реалізації проекту та урахування можливостей підприємства.
Як правило, формулюється не одна мета, а множинні цілі діяльності, які в сукупності створюють “дерево цілей”. Дерево цілей — це графічне зображення зв’язків між цілями та засобами їх досягнення, побудоване за принципами дедуктивної логіки. Воно дозволяє представити повний обсяг взаємозв’язків майбутніх подій аж до зазначення переліку конкретних задач та отримати інформацію про їх відносну важливість. При побудові дерева цілей використовують певні властивості цілей та дотримуються існуючих в теорії управління принципів (рис. 1.3)
Рис. 1.3. Принципи формування цілей проекту
В процесі створення стратегії управління спеціальними проектами мету не деталізують надмірно. Цей етап буде виконано пізніше. Стратегія управління проектом вказує тільки на кінцевий результат і формує основні шляхи його досягнення.
В зв’язку з цим основними вимогами до формулювання мети спеціального проекту є наступні:
цілі повинні бути конкретними й кількісно вимірюваними. Це дозволить досягти чіткого визначення вимог до учасників проектної команди, сформувати підґрунтя для наступних рішень, створити основу для об'єктивної оцінки подальшої практичної діяльності;
зорієнтованими в часі, тобто чітко вказувати не лише на те, чого саме, а й коли фірма мусить досягти. Без цієї характеристики цілі не можна вважати конкретними;
реалістичними і досяжними, тобто такими, що не виходять за межі можливостей підприємства;
узгодженими та взаємопов'язаними. Мета проекту завжди досягається за допомогою кількох підпорядкованих їй цілей. При цьому вони не повинні суперечити одна одній;
сформульованими письмово. Тільки письмово зафіксовані цілі забезпечують дотримання всіх названих вимог до них та дають змогу повідомляти учасників проекту про їх зміст і етапи досягнення.
Сформульовані з урахуванням зазначених критеріїв цілі стають своєрідними нормативами, на підставі яких можна оцінювати результати реалізації проекту.
Формуючи план управління спеціальними проектами виділяють стратегічне та оперативне управління (рис. 1.4). Керівник проекту повинен постійно відслідковувати симптоми неефективного виконання планів проекту та реалізовувати заходи, спрямовані на усунення проблем, що виникають. Успішне стратегічне управління вимагає передбачення низки ситуацій та впровадження запобіжних заходів (табл. 1.2).
Рис. 1.4. Стратегічне та оперативне управління проектом
Таким чином, стратегія управління проектами передбачає максимально повний аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства, що здійснює проект, та формування на цій основі його мети. Необхідно спланувати шляхи досягнення визначеної мети — встановити базові цілі (орієнтири). В рамках стратегії передбачається спланувати процес управління проектом, передбачити ситуації, що можуть призвести до зриву проекту та впровадити запобіжні заходи.
Таблиця 1.2
Стратегічні запобіжні заходи зриву проекту
Процес формування інвестиційної стратегії включає такі основні етапи (рис. 1.5):
визначення періоду, на який формується інвестиційна стратегія;
формування стратегії та цілей інвестиційної діяльності;
розробка найбільш ефективних шляхів реалізації стратегії та цілей інвестиційної діяльності;
розробка стратегії та напрямків інвестиційної діяльності;
конкретні інвестиційні стратегії та періоди їх реалізації;
оцінка сформованої інвестиційної стратегії.
Фаза розробки інвестиційної стратегії
Фаза реалізації інвестиційної стратегії Збір та аналіз інформації Визначення періоду, на який формується інвестиційна стратегія Формування альтернативних стратегій та цілей інвестиційних стратегій Відбір варіанту інвестиційної стратегії Розробка стратегії та напрямків інвестиційної діяльності Доведення рішень до виконавців Контроль за виконанням Внесення відповідних коректив Оцінка сформованої інвестиційної стратегії
Рис. 1.5. Алгоритм розробки інвестиційної стратегії
Економічний механізм менеджменту проектів
Будь-який рівень управління (від найвищого до найнижчого) має свої цілі та завдання управління, систему методів, організаційні та економічні механізми, законодавчо оформленні правила та умови вирішення задач. Кожній історичній епосі відповідає певний спосіб організації суспільного виробництва із властивими саме йому формами, методами та засобами. Цей спосіб господарювання являє собою економічний механізм, суть та зміст якого визначається основними рисами тої чи іншої формації.
В наш час переходу до ринкової економіки існуючий економічний механізм господарювання має ряд загальних та національних особливостей. Серед загальних необхідно виділити інертність перетворень та інтенсивний розвиток нових економічних форм та відносин. Стосовно національних відзначимо, що економіці сучасної України притаманні висока ступінь зносу основних виробничих фондів, високий рівень дефіциту матеріальних та фінансових ресурсів, висока ризикованість господарської діяльності, загострення екологічних проблем виробництва. Такий стан справ вимагає виваженого державного підходу до використання економічного механізму з метою впливу на впровадження підприємствами спеціальних проектів свого розвитку.
Економічний механізм, як цілісна система, може бути представлений у вигляді двох взаємодіючих підсистем — функціональної та забезпечуючої. Перша з них повинна охоплювати всі необхідні елементи для вирішення завдань, що стоять перед урядом країни. Друга — забезпечуюча підсистема, включає ті елементи, без яких неможливо підтримувати нормальне існування та реалізовувати завдання функціональної підсистеми (рис. 1.6).
Вплив існуючого в країні економічного механізму на розробку і реалізацію спеціальних проектів здійснюється за допомогою економічних важелів, таких як: ціноутворення, облікова ставка, пільгове кредитування тощо. Такі важелі впливу являють собою інструменти централізованого управління, що використовуються з метою забезпечення планів уряду щодо розвитку країни.
Рис. 1.6. Складові економічного механізму управління
Стосовно проектної діяльності в умовах економіки перехідного періоду переважаючими державними вимогами є:
пріоритетність прямих інвестицій, що має реалізуватися орієнтацією проектів на розвиток матеріально-технічної бази підприємств;
ефективне використання ресурсів, що вимагає диференціацію проектів за масштабністю та їх поетапне впровадження;
урахування і зниження ризику, що досягається шляхом поглибленого системного аналізу проекту.
Розглядаючи економічний механізм управління проектами на рівні підприємства, окремо необхідно проаналізувати економічні методи управління, що мають широке використання у всіх керуючих системах. Треба пам’ятати, що такі методи мають опосередкований вплив на об’єкт управління, оскільки не можна сподіватись на їх автоматичну дієвість. Можна сподіватись лише на підвищення зусиль учасників проекту та їх зацікавленості в високих кінцевих результатах. Використовуючи методи опосередкованого впливу, створюють максимально сприятливі умови для мобілізації сил з метою здійснення проекту. Термін “опосередкований” не означає другорядність, допоміжну роль таких методів. Навпаки, економічні методи управління відіграють вирішальну роль у досягненні висунутих цілей.
Економічний механізм управління проектом об’єднує всі ті методи, за допомогою яких здійснюється матеріальне стимулювання осіб, причетних до здійснення проекту. Базою для вибору конкретного методу виступає аналіз ринкової ситуації, аналіз існуючих тенденцій, техніко-економічний аналіз виробничого процесу. Основними важелями економічного механізму управління проектами є наступні: оплата праці, виплата дивідендів, страхування, фінансування, ціноутворення, тощо.
Використання економічних методів в процесі управління спеціальними проектами вимагає особливої уваги та спеціальної системи контролю їх ефективності. Керівнику проекту завжди треба враховувати особливості тої групи людей або конкретних осіб, стосовно якої будуть використовуватись методи впливу. Взагалі, використання економічного механізму для мотивації успішного просування проекту потребує знань не лише з теорії управління, економіки підприємства а й з психології.
Державне регулювання інвестиційної діяльності
Державне регулювання будь-якої господарської діяльності здійснюється в двох формах: в формі законодавства та у формі програм. Зміст державного регулювання інвестиційної діяльності, яка безпосередньо стосується реалізації спеціальних проектів, розкривається через його функції, засоби та об’єкти (рис. 1.4).Загальна схема класифікації засобів державного регулювання інвестиційної діяльності, що існують в Україні, орієнтована на створення правових основ функціонування ринку капіталу, формулювання стратегічних і тактичних цілей і пріоритетів, додержання соціальних цінностей, дотримання спрямованості інвестицій на вирівнювання сукупного попиту і сукупної пропозиції, частковий перерозподіл доходів галузей і виробництв, регулювання зовнішніх інвестицій і валютного ринку, спрямування інвестицій на розвиток економіки і повну зайнятість.
Стосовно управління спеціальними проектами державне регулюванні включає в себе наступні напрямки:
управління державними інвестиціями;
регулювання умов інвестиційної діяльності;
контроль за здійсненням інвестування усіма інвесторами та іншими учасниками проектної діяльності.
Управління державними інвестиціями здійснюється загальноукраїнськими та місцевими органами виконавчої влади і управління та включає: планування, визначення умов і виконання конкретних дій з інвестування бюджетних і позабюджетних коштів.
Державне регулювання умов інвестиційної діяльності здійснюється багатьма шляхами. Серед них на особливу увагу заслуговують такі:
система податків з диференціацією суб’єктів і об’єктів оподаткування, податкових ставок і пільг;
проведення кредитної та амортизаційної політики, в т.ч. шляхом прискорення амортизації основних фондів;
надання фінансової допомоги у вигляді дотацій, субсидій, субвенцій, бюджетних позик на розвиток окремих регіонів, галузей, виробництв;
державних норм, правил і стандартів;
антимонопольних заходів;
роздержавлення та приватизації державної власності;
визначення умов користування землею, водою та іншими природними ресурсами;
політики ціноутворення;
експертизи проектів;
ліцензування спеціальних видів робіт у процесі здійснення інвестиційної діяльності в проектуванні, будівництві, вкладенні інвестицій за межі України тощо.
Контроль та регулювання у сфері інвестиційної діяльності здійснюється такими органами:
Верховною Радою України, Кабінетом Міністрів України;
Верховною Радою Автономної Республіки Крим, Радою Міністрів цієї Республіки;
місцевими державними адміністраціями;
органами місцевого самоврядування;
спеціально уповноваженими на це державними органами.
Успішне управління спеціальними проектами вимагає досить високого рівня володіння основами інвестиційного законодавства, що являє собою сукупність нормативних актів, які регулюють інвестиційні відносини: щодо безпосереднього здійснення інвестиційної діяльності і щодо керівництва нею. Інвестиційне законодавство є підсистемою господарського законодавства і має наступні характеристики:
розгалуженість і велику кількість нормативних актів;
наявність значної кількості нормативних актів обмеженої сфери дії (відомчих та локальних);
відсутність інвестиційного кодексу;
присутність дореформених нормативних актів.
