РОЗДІЛ З
ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ЗАТ„КЗС"
3.1 Професійний розвиток як фактор удосконалення управління
персоналом
Зміст програм навчання визначається цілями організації і створюється як для формування і закріплення професійних навиків та умінь, так і для формування певного типу мислення (економічного, екологічного) та поведінки.
Навчання працівників повинно бути:
- поступовим і дозованим, враховувати здібності та інтереси тих, хто навчається;
- передбачати чіткі цілі, методи навчання, рівень відповідності слухачів і викладачів, можливість проведення навчання поетапно;
- створення сприятливих умов для неформальних і комфортних обставин.
Ми пропонуємо гнучку програму навчання, що ґрунтується на базі навчальних модулів. Навчальний модуль - закінчений елемент певної дисципліни з чіткою структурою плану, цілей і завдань роботи, вихідних методів, методики викладання, переліку технічних засобів, списку літератури і способів контролю одержаних знань.
Загалом навчання складається з чотирьох видів навчальних модулів: проблемні лекції - до 25%, методи активного навчання - 50%, практичні заняття - до 15%, оздоровчий комплекс - до 10%.
Підвищення кваліфікації є досить поширеною формою професійного навчання, оскільки вона є дешевшою, цілеспрямованою, менш тривалою, ніж нова підготовка працівників.
У зв'язку з доступністю професійного навчання за кордоном досліджуваному підприємству варто активно використовувати цю форму.
Ми пропонуємо визначити основні цілі програми навчання наступним чином:
1. Одержання загальної інформації про країну, культуру, розвиток особистих здібностей - 34,3%.
Додаткова освіта - 14,8%.
Удосконалення загального рівня освіти, в тому числі мовної - 22,9%.
Цілеспрямоване підвищення кваліфікації - 24,0%.
Підготовка до роботи з новими технологіями, з новою технікою - 1,7%.
Встановлення ділових і професійних контактів — 2,9 %.Безперервна освіта є складовою частиною процесу праці. Ми пропонуємо,
щоб протягом тижня працівники витрачали 4 години робочого і 4 години особистого часу на навчання, оскільки вони повинні володіти спеціальностями, і підвищувати свою кваліфікацію протягом всього трудового життя.
Розвиток нових технологій вимагає більш досконалих знань І умінь. Проблема в тому, щоб знайти механізм постійного підвищення кваліфікації всіх зайнятих у процесі переходу від одного набору потрібних знань І умінь до іншого. Основою системи професійного навчання є концепція "гнучкого працівника". Перехід до нових технологій вимагає значних витрат, необхідних для поновлення знань та перепідготовки працівників. Ми вважаємо, що перепідготовка персоналу дешевша, ніж його заміна.
З розвитком і ускладненням виробництва, прискоренням науково-технічного прогресу змінюються вимоги до кадрів. Підвищуються вимоги до загальноосвітньої, економічної, технічної, технологічної підготовки робітників та службовців, до рівня їхньої кваліфікації. Для того, щоб працівники були зацікавлені у підвищенні рівня знань у цих сферах, на нашу думку, доцільно створити на підприємстві кадровий резерв, по 2-3 чоловіки на одну посаду керівника.
Основним завданням формування кадрового резерву є забезпечення:
- своєчасного заповнення вакантних посад новими працівниками;
- стійкість управління підприємством і його підрозділами;
- призначення на посади компетентних, здібних працівників.
Ми вважаємо, що в резерв варто виділяти дві групи:
- одна група складається із дублерів, заступників, які здатні одразу приступити до виконання обов'язків, або в перспективі - це оперативний резерв;
- друга група молоді працівники з лідерським потенціалом, які зможуть зайняти посади в перспективі протягом 20 років - стратегічний резерв.
Відбір у резерв керівників повинен здійснюватись вищим керівництвом ЗАТ «КЗС» і відділом управління людськими ресурсами конфіденційно і на конкретну посаду з врахуванням трьох основних критеріїв:
- відповідність індивідуальних характеристик кандидата профілю ідеального працівника на цій посаді, визначення якого проводиться методами експертних оцінок і тестування;
- результати роботи на посаді, яку він займає в даний час, за атестаційними результатами;
- ступінь підготовленості кандидата.
Загальний список претендентів с секретним, його знає лише генеральний директор і менеджер з персоналу.
Висування в резерв керівних кадрів стимулює підвищення творчої активності працівника і це необхідно враховувати при плануванні й організації роботи з резервом по його підготовці і навчанню. При підборі кандидатів для включення їх у резерв на висування, а також і при організації навчання резерву доцільно користатися розробленими кваліфікаційними моделями різних рівнів керівників, професіограмами, переліком вимог, що пред'являються до керівників на сучасному етапі розвитку економіки країни. При комплектуванні кадрового резерву необхідно приймати до уваги наявність у кандидатів опорних здібностей, на базі яких можна розвинути інші професійно важливі якості. До таких здібностей відносяться: здатність до навчання, увага до людей, організаторські здібності і спеціальні знання. Кадровим органам ЗАТ «КЗС» необхідно мати на увазі, що підвищення творчої зацікавленості працівника у роботі нині стає одним із головних важелів у ефективності виробництва.
Необхідно також мати на увазі, що висування працівників на більш високі посади сприяє стабільності кадрів, створює впевненість у членів колективу в можливості росту по службі на своєму підприємстві. Для збору інформації про кандидата на нову посаду пропонується прийняти рішення про застосування співбесід у формі структурованих інтерв'ю зі стандартизованими записаними питаннями та відповідями з метою підвищення точності даного методу відбору. Залежно від виду вакансії співбесіду повинен проводити менеджер персоналу, провідний програміст чи старший інженер, при цьому остаточне рішення про віідбір кандидата приймає менеджер персоналу.
Кадрова політика підприємства з питань підготовки кадрів повинна формуватися на базі різного напрямку - від орієнтації на сьогоденні інтереси, на підготовку вузькоспеціалізованих працівників, які можуть виконувати одну - дві конкретні операції, до орієнтації на довготривалі інтереси (підготовка працівників широкого профілю на основі серйозної теоретичної підготовки). Це залежить від об'єктивних і суб`єктивних факторів: вибору стратегії розвитку підприємства і операційного поділу праці, фінансового стану підприємства та світогляду його керівництва.
На нашу думку, система підготовки персоналу повинна враховувати як інтереси підприємства у швидкому заповненні вакантних місць, економію витрат, пов`язаних з підготовкою працівників, не забуваючи, що "скупий платить двічі" (маючи на увазі необхідність затрат на підвищення кваліфікації і перепідготовку), так і інтереси працівників - одержати повноцінну професійну підготовку.
Ми вважаємо, що вищому керівництву ЗАТ «КЗС» варто використовувати такі принципи підвищення кваліфікації керівників і спеціалістів:
- усесторонній розвиток особистості слухачів у сфері людських відносин (управлінській, економічній, науковій, екологічній і т.д,). Навчальний заклад зобов'язаний створити умови для розвитку особистості в сферах, до яких людина не є досить підготовлена, і прояву її різносторонніх здібностей;
- цільова інтенсивна підготовка на основі набору навчальних модулів. Цільова підготовка реалізується шляхом поєднання дворівневого навчання.
Спочатку, протягом одного тижня, читають курс проблемних лекцій і проводять ділові ігри з проблеми управління, економіки, маркетингу, соціології, психології, екології. Далі, протягом 3-5 днів – спеціалізовані семінари з однієї із вибраних слухачем дисциплін. Інтенсивне навчання 8-12 годин дозволяє одержати нові знання протягом короткого періоду. Навчання з відривом від виробництва дає змогу сконцентрувати увагу на підвищення кваліфікації. Це навчання ефективніше, ніж навчання без відриву від виробництва, і триває протягом 2-4 місяців;
використання методів активного навчання - 60-70% від загального фонду навчального часу. До них входять ділові і рольові ігри, аналіз конкретних ситуацій, аукціони ідей, круглі столи, соціально-психологічні тренінги, практичні заняття в малих групах у формі діалогу з викладачем, програмне навчання з ЕОМ. Активні форми навчання мобілізують внутрішній потенціал людини;
залучення висококваліфікованих вчених, педагогів і керівників організацій для проведення навчання;
гнучкий зворотний зв`язок із слухачами, який встановлюється з врахуванням індивідуальних інтересів слухачів;
комплексна оцінка потенціалу слухачів, яка характеризує потенціал людини в конкретних програмах навчання і групи слухачів, і може бути врахованою при просуванні по службі;
індивідуально-груповий метод навчання, який реалізується через суміщення тотожних проблемних лекцій, групової форми проведення активного навчання, практичних тренінгів у малих групах та індивідуальної консультації. Цей метод дозволяє використовувати потенціал та інтереси окремого слухача, а також принцип колективізму, коли працює вся група;
використання комп'ютерної техніки і сучасних технічних засобів.
З метою підвищення якості людських ресурсів на підприємстві трудовий договір з новим спеціалістом підписується лише після вдалого проходження останнім випробувального терміну впродовж 1-2 місяців. За цей час працівник повинен виконати певне виробниче завдання ( з наступною його оплатою), метою якого є визначення дійсної здатності працівника до виконання обов'язків та завдань, передбачених відповідною посадовою інструкцією.
На нашу думку, традиційні методи збирання даних щодо мотиваційної спрямованості персоналу ЗАТ «КЗС» вже не задовольняють потреби практики управління. Необхідно запровадити систему мотиваційного моніторингу, яка б створила нову інформаційну базу для прийняття управлінських рішень у сфері мотивації трудової діяльності персоналу.
Мотиваційний моніторинг – це система постійного спостереження і контролю стану мотивації трудової діяльності з метою його оперативної діагностики й оцінки в динаміці, прийняття кваліфікованих управлінських рішень в інтересах підвищення ефективності виробництва.
Робота служби мотивації має бути спрямована на вивчення потреб, що постійно змінюються, інтересів, ціннісних орієнтацій працівників у сфері праці, мотивів їх трудової діяльності, мотиваційного потенціалу і ступеня використання у трудовому процесі, виявлення змін у структурі мотивів і прогнозування їх розвитку та впливу на результати діяльності. Мотиваційний моніторинг має сприяти визначенню найбільших ділових, у даний період, важелів і стимулів впливу на поведінку конкретних працівників з метою досягнення їх цілей і цілей організації.
Запровадження мотиваційного є актуальним для ЗАТ «КЗС», адже вивчення потреб, інтересів мотиваційної спрямованості персоналу здійснюється на підприємстві епізодично і вкрай поверхово. За таких умов діючі на підприємстві системи матеріальної і нематеріальної мотивації малоефективні.
Для підвищення продуктивності праці та швидкої адаптації нових робітників ми пропонуємо впровадити на підприємстві систему, що складається з наступних заходів:
завчасне поінформування колег про прибуття нового працівника;
робоче місце повинне бути підготовлене заздалегідь;
призначення можливого опікуна;
розробка плану включення в роботу ( поступове спрацювання );
знайомство з персоналом;
проведення ознайомчої екскурсії по приміщенням підприємства;
ознайомлення з правилами трудового розпорядку;
надання вказівок безпосередньо на робочому місці.