МО-34 Глюзи Анастасії Перед тим як безпосередньо перейти до побудови моделі збалансованих показників ефективності зазначу, що в основу цієї системи покладена група оціночних факторів (фінанси, клієнти, внутрішні бізнес-процеси та працівники). Ці фактори найбільш повно характеризують стан підприємства на будь-якому етапі його розвитку. Базова ідея концепції – в стислій, структурованій формі, у вигляді системи показників показати вищому керівництву найбільш важливу для нього інформацію. Ця інформація, з однієї сторони, повинна бути компактною, а з іншої повинна відображати усі основні сторони діяльності фірми. Традиційно керівники управляють бізнесом беручи за орієнтир в основному фінансові показники. Управління ж підприємством лише на основі фінансових показників недалекоглядне й досить небезпечне. Модель Нортона-Каплана, як система показників демонструє керівнику важливість використання нефінансових показників. Однією із базових ідей цієї системи – це ідея вимірювальності. Усі фактори, важливі для управління підприємством, повинні бути виміряні та показані у вигляді показників. Для побудови будь-якої системи, має бути теорія, яка описує аналогічну ситуацію пропоновану нам особисто. За процесом Міцберга виділяються такі системи навчання: Масове навчання – в цьому навчанні студент розглядається як сирий матеріал який при переробці і різних психологічних, соціальних і навчальних факторів виходить спеціалістом, але дуже часто ті знання які були здобуті вони не використовуються в житті. Тому такий кінцевий продукт не може задовольняти ринок роботодавців. Елітарне навчання –це навчання є більш раціональним і перспективним ніж масове так як воно несе в собі довіру між співрозмовниками і в подальшому довіру з роботодавцем. Беручи за основу наш факультет ми можемо виділити таку ціль, як конкретно, строго, чітко і без всяких вагань дотримуватись теорії еліптичного навчання. Виділимо цілі нашого факультету: Випуск студентів за напрямами спеціаліст, магістр за шляхом надання їм необхідної допомоги, матеріалів і знань для написання дипломної роботи, так як для спеціалістів і для магістрів. Цей матеріал повинен бути чітким, сформульованим, лаконічним, вичерпаним і відповідати теперішньому часу. Повинен базуватися на практичних знаннях які студент здобув під час практики і в своєму житті. Основні стратегічні напрямки розвитку: Фінансова перспектива Ціль - Як допомогти студентам заробити собі кошти на навчання? Ініціативи Критерії виміру
- Виплата премій за особливі досягнення в навчанні - використання зекономлених ресурсів
- Збільшення-факультетського стипендіального фонду - залучення інвесторів до фахівців яких готують - залучення меценатів - визначення іменних стипендій
- Надання студентам отримувати плату за виконання замовлень іншими організаціями - якісний рівень виконання робіт - рівень продажі - прибуток
Перспектива внутрішніх процесів Ціль - Чи ефективна робота факультету? Ініціативи Критерії виміру
- Більш ефективний, кваліфікований навчальний процес - забезпечення новими підручниками, періодичними виданнями - якість навчального процесу - кількість прогулів на одного студента
- Підбір кваліфікованих, молодих, енергійних і перспективних кадрів - продуктивність і ефективність праці - тривалість робочого процесу
- Бути прикладом для інших факультетів - частіше організовувати дні “відкритих дверей ” - підвищити показники успішності
Перспективи навчання і росту Ціль - Оптимальна перспектива навчання і чи ми можемо бути завжди найкращими. Ініціативи Критерії виміру
- Залучення і втримання відповідного викладацького складу - мотивація,задоволення, перспектива персоналу - утримання персоналу
- Відповідність знань і навичок до відповідної посади - оцінка навичок і аналіз причин їх відсутності -% працівників, відповідно до їх наукового рангу та займаної раніше і тепер посади
- Командна робота(вміння працювати в команді) - оцінка і аналіз продуктивності праці виконаної в колективі -% завдань вирішених командною роботою
Споживчі перспективи Ціль - Як оцінюють роботодавці студентів? Ініціативи Критерії виміру
Отже, не дивлячись на очевидність схеми, що здається на перший погляд, з неї слідує вже не настільки очевидний вивід, а саме – будь-яка дія, що керує, повинна явним чином враховувати всі ланки цього причинно-наслідкового ланцюга (тобто всі рухи всіх показників в тісному взаємозв'язку, на якому б рівні схеми не знаходилися, що викликають ці рухи бизнес-процеси). Ігнорування нижньої ланки (з боку топ-менеджмента) приводить до того, що фінансові показники і показники взагалі, що характеризують положення факультету на ринку “повисають” в повітрі і стають недосяжними, тому що персонал просто не розуміє, як він повинен запровадити в життя ті «красиві» цілі, які перед ним “ставить” керівництво.
