Стратегічне мислення
Дане мислення можна зобразити як:
Причини, що не піддаються
усуненню
З погляду на ситуацію компанії Officetech ми можемо визначити кожен з елементів даної ситуації:
Ціль: створення «лідера ринку», що вирізняється універсальністю своїх функціональних можливостей, доступністю ціни та інноваційністю.
Проблема: провал у наповненні ринку новим продуктом, через відставання виробництва від попиту; перевищення рівня рекламацій і повернень товару в чотири рази від встановленої норми виробництва.
Причини: проблема корпусу(всі вузли які прагнуть розмістити в одному корпусі ще не співіснували разом); неперевірений новий постачальник; неправильно зроблений проект нового товару(компоненти розміщені щільніше, ніж це реально для їх компонування); пере використання обладнання на 20% інтенсивніше від встановленої норми, як результат, збільшення кількості помилок устаткування; відсутність співпраці між відділами; скорочення часу на проектування; головним пріоритетом в компанії є не якість, а ріст обсягів виробництва; відсутність формальних повноважень в керівника служби контролю якості, щодо виробничого персоналу.
Пропозиція: перегляд проекту нового товару із залученням до процесу розробки представників інших відділів окрім конструкторського; перегляд договору з новим постачальником й перевірка якості його деталей, при невідповідності – пошук нового більш надійного постачальника; орієнтація не на кількість, а на якість; придбання додаткового обладнання для зняття напруження зі старого; надання службі якості більш широких повноважень.
Рішення: ми повинні проаналізувати дані ,які будуть надходити від керівників кожного відділу:
Інформація про потреби споживачів.
Інформація про процес розробки.
Інформація про здійснення поставок.
Інформація про виробничий процес та робітників.
Інформація про стан продажу.
Інформація про несправності в продукції.
На основі даного аналізу вище керівництво повинне прийняти рішення про те наскільки продукт відповідає потребам споживача, наскільки продукт є якісним, чи потребує продукт певних видозмін, чи є продукт конкурентноспроможним, чи потрібно далі випускати продукт, чи ліквідувати.
Емоційне мислення.
З точки зору тактичних лідерів компанії Officetech ми повинні спиратися на емоційний стан персоналу:
оператор пункту кінцевої зборки незадоволений корпусом нового товару й не дивується через проблему з якістю;
оператор виробництва друкованих схем – панелей незадоволений розміщенням компонентів товару і має сумнів, що у більше ніж 25% плат компоненти встановлені належним чином. Скаржиться через велику напруженість роботи його відділу, тиск необхідності прискорення постачання плат на кінцеву зборку та перенавантаження устаткування;
директор виробництва скаржиться на відсутність співпраці між відділами компанії;
керівник служби постачання не бажає співпрацювати з іншими відділами, його ціллю є не покращення якості, а заощадження;
керівник проектно – конструкторського відділу скаржиться на тиск збоку керівництва, скорочення часу на проектування;
керівник служби контролю якості невдоволений тим, що головним пріоритетом в компанії є не якість, а ріст обсягів виробництва та відсутністю формальних повноважень в керівника служби контролю якості, щодо виробничого персоналу.
Як бачимо всі учасники негативно відносяться до ситуації, а отже вона є неправильною.
Раціональне мислення.
Ідеальну ситуацію в даному випадку можна зобразити так:
Створення та продаж нового пристрою, що функціонує як кольоровий принтер, кольоровий сканер, кольоровий копіювальний пристрій і факс, що вирізняється універсальністю своїх функціональних можливостей, доступністю ціни та інноваційністю. При цьому виробництво даного пристрою не повинно відставати від попиту , а рівень повернень та рекламацій на реалізований товар не повинен перевищувати встановлений рівень.
На даному етапі рівень повернень та рекламацій на реалізований товар перевищує встановлений рівень в чотири рази, в основному через несправність даних пристроїв.
Причинами даної проблеми можуть бути: проблема корпусу(всі вузли які прагнуть розмістити в одному корпусі ще не співіснували разом); неперевірений новий постачальник; неправильно зроблений проект нового товару(компоненти розміщені щільніше, ніж це реально для їх компонування); пере використання обладнання на 20% інтенсивніше від встановленої норми, як результат, збільшення кількості помилок устаткування; відсутність співпраці між відділами; скорочення часу на проектування; головним пріоритетом в компанії є не якість, а ріст обсягів виробництва; відсутність формальних повноважень в керівника служби контролю якості, щодо виробничого персоналу.
Для усунення даних причин потрібно: переглянути проект нового товару із залученням до процесу розробки представників інших відділів окрім конструкторського; переглянути договір з новим постачальником й перевірити якість його деталей, при невідповідності – знайти нового більш надійного постачальника; орієнтуватися не на кількість, а на якість; придбати додаткове обладнання для зняття напруження зі старого; надати службі якості більш широкі повноваження.
Системне мислення(Додаток 1).
Причинно – наслідкове мислення.
Причина
Наслідок

Скорочення часу на проектування
Недосконалість корпусу, розміщення компонентів плат щільніше, ніж це реально, розробка товару, що неможливо виготовити якісно.

Неперевірений новий постачальник
Можлива незадовільна якість поставлених деталей.

Відсутність співпраці між відділами
Помилки в проектуванні, вибір постачальника неякісних деталей.

Відсутність формальних повноважень в керівника служби контролю якості, щодо виробничого персоналу.
Неможливість перевірки якості товари на етапі розробки та виробництва, а лише на кінцевому етапі.

Перенавантаження обладнання
Збільшення кількості помилок при роботі устаткування.





П’ятиразове «чому»
Перше «чому?»
Тому, що відсутня співпраця між відділами.
Друге «чому?»
Тому, що при розробці проекту нового товару був скорочений час на його розробку та не були враховані зауваження інших відділів компанії.
Третє «чому?»
Тому, що через недосконалість проекту збільшується інтенсивність використання обладнання та збільшується тиск на працівників компанії.
Четверте «чому?»
Тому, що головним пріоритетом на підприємстві є не покращення якості, а збільшення обсягів виробництва та заощадження коштів, шляхом придбання неякісних деталей.
П’яте «чому?»
Всі процеси в компанії не контролюються, так як служба якості не має відповідних повноважень.
Гіпотетичне мислення
Перша гіпотеза: велика кількість повернень товару пов’язана з недосконалістю розробленого проекту.
Факти:
Дослідні зразки побудовані для того, щоб інженери – проектанти отримали зворотній зв'язок від замовника й при цьому не демонструються іншим відділам для вдосконалення. Проблема в корпусі також пов’язана з проектуванням, так як всі вузли які прагнуть розмістити в одному корпусі ще не співіснували разом. На етапі розробки були також занадто щільно розміщені компоненти плат. Тобто інженери спроектували товар, який неможливо створити якісно.
Друга гіпотеза: новий постачальник надає компанії неякісні деталі.
Факти:
Свідчення оператора пункту кінцевої зборки.
Третя гіпотеза: відсутність контролю за якістю нового товару.
Факти:
Ріст обсягів виробництва – головний пріоритет на підприємстві. Керівник служби якості не має ніяких формальних повноважень, щодо виробничого персоналу. Інспектори з якості просто оглядають виріб і бірку на відповідність специфікації.
Мислення у часовій послідовності.
Потрібно проаналізувати всі події та знайти де було допущено помилку:
На етапі розробки(недосконалість проекту, що не дозволяє виготовляти якісні товари).
На етапі поставки деталей(невідповідність чи неякісність поставлених деталей).
На етапі виробництва(помилки устаткування через надмірне навантаження).
На етапі устаткування плат(надмірна щільність компонентів плат).
На етапі кінцевої зборки(недосконалість корпусу).
На етапі перевірки якості нового виробу(відсутність формальних повноважень).
Мислення через подібності та розбіжності.
Даний підхід можна розробити на основі свідчень працівників та виділити ті з них які є подібними:
Сумніви щодо правильності проекту виникли в оператора кінцевого пункту зборки, оператора устаткування, директора виробництва. Всі вони говорили про те, що той проект який був зроблений не дозволяє виготовляти якісні пристрої.
Сумніви щодо поставки неякісних деталей виникли в оператора кінцевого пункту зборки та директора виробництва. Вони свідчать, що даний постачальник є неперевіреним, а отже причиною поломок можуть бути неякісні деталі.
Працівники також говорять про відсутність зв’язків між їхніми підрозділами, що призводить до різного роду проблем.
Структурне мислення.