Тема 2 «Перспективне планування на п/ві» Виникнення планування, спрямованого на ззовні п/ва Еволюція систем планування розвитку п/ва Фінансове планування Довгострокове планування Стратегічне планування Стратегічне управління 2.1 Виникнення планування, спрямованого на ззовні п/ва В суч. умовах успішна д-ть п/ва можлива лише у випадку наявності ефективного управління. Сам процес управління п/вом здій шляхом реалізації 4-х основних взаємопов*язаних ф-цій, які виникли внаслідок поділу і спеціалізації праці: планування, організація, мотивація, контроль. Найважливішою з цих ф-цій є планування д-ті п/ва. Планування – відокремлений вид управлінської д-ті, який визначає перспективу і майб. стан д-ті п/ва. Перехід економіки Укр до ринкових відносин зумовив необхідність змін у с-мі управління, в т.ч і у плануванні д-ті п/ва та призвів до існування 2-х концепцій п/ва як економічних систем: 1. Закрите п/во(техніко-екон с-ма). 2. Відкрите п/во(соц.-екон с-ма). Головна відмінність між ними полягає в організації планування та управління їхньою д-тю. Порівняльна х-ка: параметри Закрите п/во Відкрите п/во
успіх досягається завдяки Раціональній організації виробн.; зниженню витрат за рахунок власних резервів; зростання прод праці; ефект викор ресурсів. Адаптація до зовн факторів; пошук та реаліз нових можливостей розвитку; техніко-організаційні фактори.
Цілі і задачі Структуровані цілі досягнення певних параметрівдіють тривалий час; викор кооперація та концентрація. Різноманітність цілей; перевага надається цілям розвитку.
стратегія Зростання обсягів виробн.; поглиблення спеціалізації. Підпорядкування виробництва споживанню; задовол ринк попиту; викор диверсифікація та інновація.
Організація ст.-ри управління Основа побудови – функціональна ознака; чіткий розподіл праці; спеціалізація, концентрація; викор визначення обов*язків у стандартизованих документах. Основа – децентралізація різних типів; багатоваріантність форм; гнучкість; універсальність; частина ланок має тимчасовий характер; викор с-ма автономних виробн.-управлінських підрозділів.
Механізм управління Основою є довгострокове планування та ефект контроль усіх видів. Основа – вибір проблем та генерація нових рішень; викор стратегічне управління переважно за слабкими сигналами.
Вимоги до персоналу Знання технічних компонентів виробн. процесу; зання економіки та організації д-ті п/ва; чітке та організаційне виконання планів та ін. рішень, які доводяться згори; чітке виконання встановлених задач. Поєднання спеціальних професійних знань з широким світоглядо; ініціатива на всіх рівнях управління; можливість прояву талантів; організаційна к-ра як основа поведінки.
2.1 Еволюція систем планування розвитку п/ва Залежно від тенденції розвитку економіки та галузі, п/во як правило впродовж свого існування проходить в дещо скороченому вигляді історичний розвиток планування та управління п/вом за останні 100 років. По мірі зміни нестабільності у зовн серед, практика планування за цей час виробила ряд методів організації д-ті п/ва в умовах зростаючої непередбачуваності, новизни і складності оточення. Чим більш складнішим і непередбачуванішим ставало середовище, тим більш складнішим ставало планування, при чому кожна наступна фаза доповнювала попередню. Таким чином виділяють 4 фази еволюції с-ми планування: Фінансове(поточне) планування – цей вид планування характерний від періоду зародження планування до 1950-х рр.. цей період х-ться порівняною стабільністю, коли вважалося, що майбутнє є повторенням минулого. Довгострокове (екстраполятивне) планув – характерне для періоду 1950-1970рр., коли для п/п були характерні високі темпи зростання товарних ринків і при тому висока передбачуваність розвитку подій на ринках. Стратегічне планув – 1970-1990рр. в цей період почали проявлятися неочікуванні явища і темп змін пришвидшився, однак не на стільки, що їх не можна було б передбачити. В цей же час домінує концепція п/ва як відкритої с-ми і розробляються плани дій п/ва з урахуванням ситуації в зовн серед. Стратегічне управління – поч. 90-х рр. 20 ст.цей період характерний тим, що більшість завдань виникають настільки стрімко, що їх неможливо своєчасно завбачити. 3. Фінансове планування На перших етапах створення і функціонування п/ва їм притаманне планування, характерне для управління п/вами, що було характерне для ситуації, яка була стабільною. Фін планув обмежувалося розробленням бюджетів і поточних планів. У цей час складалися різноманітні довідники і інструкції, а на основі фін контролю здійсн перспективне планування д-ті п/ва. Загальними рисами фін планування є:1. Короткостроковий характер; 2. Внутрішня спрямованість без урахування зовн умов(конкуренції, попиту, стану економіки). Це і був його головний недолік, який не давав змоги забезпечувати надійний розвиток п/ву, яке було фактично закритою с0мою. Довгострокове планування Кожне п/во для того, щоб обґрунтувати свій розвиток оцінює перспективу. У с-мі довгострокового планування передбачається, що майбутнє можна завбачити шляхом екстраполяції історично складених тенденцій розвитку п/ва, тобто воно базується на гіпотезі про можливість людини передбачити та контролювати майб. Переваги довгостр планув: 1. Забезпечує економічний підхід до викор усіх типів ресурсів та контроль витрат залежно від цілей. 2. Дає змогу прогнозувати надходження та викор коштів протягом року та встановлення фін меж, в яких відбувається д-ть п/ва, при цьому заздалегідь визначати де, коли і на яку суму можна забезпечити фінансування. 3. визначає місце, важливість і вартість кожнох структурної ланки, забезпечує координацію д-ті усіх підрозділів. 4. створює передумови для контролю за грошовими ресурсами, рентабельністю та інвестиціями. Сам процес довгостр планув можна зобразити у вигляді графіку: обсяг реаліз Цілі і завдання лінія екстраполяції
Минуле майбутнє Час На рис. Прямою лінією показано прогноз розвитку п/ва, а хвиляста лінія описує типову процедуру постановки цілей і завдань, що викор у довгостр плануванні. Вище керівництво вважало, що у майбутньому результати д-ті обов*язково покращаться, тому ставило за мету досягти більш високих показників. Довгострокове планування почало викор у країнах з ринковою економікою: Франція, ВБ, Індонезія, Тайвань з 1950-1970рр. У цей же час було ств багато екон-матем моделей з викор ЕОМ. Які дозволяли опрацювати великі масиви ін.-ції тп розробити довгострокові прогнози розвитку зовн серед і на цій основі сформувати плани розвитку п/ва. При цьому складалися поточні бюджети та бюджети капіталовкладень, на основі яких і здій планування. На відміну від країн з ринковою економікою в СССР довгостр планув почалося ще в 20-ті 20ст., коли розроблялися п*ятирічні плани розвитку, які призвели до своєрідного планового буму. Радянська економіка досягла високих темпів екон росту(до 10% за рік). Однак в Укр з ринковою економікою в кін 60-х рр темп змін у зовн серед швидко прискорився, що викликало істотні розбіжності в змісті планів і реального життя, тому подальше використання довгостр планув стало не можливим і п/ва перейшли до наступного етапу – стратегічного планув. Стратегічне планування Починаючи з кін 60-хрр п/ва все більш ставали залежними від попиту споживачів у визначені перспектив свого розширення і подальшого свого існування. Виникла потреба розробляти реальні та надійні плани майб розвитку п/ва з урахуванням ситуації, що скл на п/ві та в його зовн оточені, орієнтуватися на ринок і визначати перспективи на основі альтернатив розвитку. Стратегічне планування характерне тим, що воно розробляє стратегічні відповіді на дії конкурентів і спрямоване на зменшення впливу загроз на д-ть п/ва та викор шансів, що сприяють його успіху. Стратегічне планув – це адаптивний процес, за допомогою якого здійсн регулярне розроблення та корегування с-ми порівняно формалізованих планів на основі безперервного контролю та оцінювані змін, що відбуваються в середині та ззовні п/ва. Стратегічне планув лежить в основі страт управління і у ньому відсутнє передбачення того,що майбутнє може бути кращим за минуле і вже не вважається можливим передбачити майбутнє шляхом екстраполяції. обсяг реаліз. Цілі, завдання лінія регресії 4,5 етап – покращення за рах диверсифікації Існуючий потенціал 2,3 етап – покращення за рах підвищення конкуренціії Перспективи 1 етап – покращення за рах аналізу Лінія екстраполяції Минуле майбутнє Час На 1-му етапі виконується аналіз перспектив п/ва. Завданням якого є вияснення тих тенденцій, небезпек, шансів, а також надзвичайних ситуацій, які здатні змінити складні тенденції. 2-им етапом є аналіз позицій у конкурентній боротьбі. Його завданням є визначити те, на скільки можна підняти результати роботи п/ва, покращивши конкурентну стратегію у тих видах д-ті, якими воно займається. Як правило, аналіз конкурентних переваг показує, що навіть якщо п/во збирається дотримуватись оптимальних стратегій у всіх видах д-ті, одні з них є більш перспективними, інші менш, а деякі взагалі безперспективні. Тому необхідний 3-тій етап,який назив вибір стратегії. На цьому етапі порівнюються перспективи п/ва у різних видах д-ті, встановлюються пріоритети і розподіляються ресурси між різними видами д-ті для забезпечення майбутньої стратегії. Загальний рівень результатів, на які може розраховувати п/во, користуючись аналізом своїх конкурентних можливостей, зображені на графіку лінією існуючого потенціалу(лінія нинішніх можливостей). П/во може задовольнитися прийняттям цієї лінії і в цьому випадку аналіз границі закінчується і п/во переходить до формування цілей. Однак у багатьох випадках ця лінія є непридатною для п/ва в силу таких причин: 1. Набір видів д-ті, якими займається п/во є стратегічно вразливими. 2. Управлінці п/ва вважають, що можна досягти темпів росту набагато вищих за лінію існуючого потенціалу. 3. Лінія перспектив виявляє невідповідність між короткотерміновою і довготерміновою перспективами. Його завданням є оцінка недоліків нинішнього набору видів д-ті і нових видів д-ті, до яких п/п бажано перейти. Поєднуючи результати, які очікуються від нових видів д-ті з лінією існуючого потенціалу, п/во виходить на загальні цілі та завдання. Таким чином останнім 5-им етапом є формування короткострокових та стратегічних цілей. Короткрст цілі орієнтують підрозділи п/ва у їх повсякденній роботі, направленої на забезпечення поточної рентабельності. Стратегічні цілі закладають основи майб рентабельності. 6. Стратегічне управління З подальшим розвитком ринкових відносин, коли попит наблизився до межі насичення і більшість змін у зовн серед виникають настільки стрімко, що їх неможливо передбачити, для реалізації стратегії стає необхідним, щоб все п/во функціонувало у стратегічному режимі, тобто потрібне стратегічне управл. Стратегічне управ – це управлінський процес, який опирається на людський потенціал як основу п/ва, орієнтує д-ть п/ва на потреби споживачів, гнучко реагує і здійснює своєчасні зміни на п/ві, що відповідають виклику збоку оточення і дозволяє досягти конкретних переваг, що в сукупності дає можливість вижити п/ву у довгостр перспективі, досягаючи при цьому поставлених цілей. Більшість процвітаючих п/п досягли свого успіху саме завдяки стратег управлінню. На суч етапі багато п/п просто не справляється з великою к-тю несподіванок, які підносяться урядом, конкурентами, технічним прогресом, ці зміни постають надто швидко і не вписуються в плановий цикл п/ва, тому світова практика виробила 3 види страт.управління: 1. Управління на основі рангування стратегічних завдань; 2. Управл за слабкими сигналами; 3. Управління в умовах неочікуваних подій. Управління на основі рангування стратегічних завдань зобразимо на схемі:
Стратегічний зворотній звязок
Відкладена реакція Термінові заходи
Проблеми, які виявляються у ході спостереження за зовн обстановкою по різному забезпечені ін-цією. Одні настільки очевидні і конкретні, що п/во може дати їм оцінку і прийняти відповідні заходи до вирішення, вони назив проблемами визначеними за сильними сигналами. Про інші проблеми відомо тільки за слабкими сигналами, тобто раніми і неточними ознаками настання важливих подій. Такі сигнали з часом міцніють і перетв у сильні, якщо ситуація буде змінюватися досить швидко, то п/во, чекаючи на сильний сигнал, може запізнитися з рішенням або ж виявитися неготовим прийняти його в той момент , коли нова проблема поставить його під удар. Тому управл за слабкими сигналами передб підготовлення рішень ще тоді, коли із зовн оточення надходять слабкі сигнали. Потреба в управлінні в умовах неочікуваних подй виника\ тоді, коли: 1. Деякі проблеми випадають з під уваги спостерігачів, як би вони не старалися і перетворюються у стратегічні несподіванки. Це означає, що проблема виникла раптово і в супереч очікуванням; 2. Ця проблема ставить завдання, які не відповідають минулому досвіду п/ва; 3. Не вміння прийняти конкр заходи призводить до великих фін збитків, або ж до погіршення умов отримання прибутку; 4. Коли заходи потрібно прийняти терміново, а п/во та існуючий на ньому порядок не можуть цього дозволити. У таких випадках на п/ві потрібно здійснити перерозподіл обов*язків вищого керівництва, а саме потрібно ств 3 робочі групи. Перша група повина вести контроль і зберігати здоровий клімат у колективі. Друга група організовує проведення звичайної роботи з мінімальним рівнем затрат. Третя займається розробленням та прийняттям надзвичайних заходів. Ця група формується за рах спеціалістів з різних підрозділів і різних напрямків д-ті. Функціональні обов*язки цієї групи: 1. Розробка великої к-ті рішень, приймаються до уваги навіть самі неймовірні. 2. Обробка цих рішень. 3. Відбір найбільш оптимальних, реалізуючи які п/во зможе вийти з кризової ситуації.
