Управление встречами
В обсуждении навыков ведущего встречи, я буду иметь во внимании большую встречу, более чем десяти человек, и степень формальности на слушаниях. Председатели имеют важные обязанности типа составления повестки дня и гарантий, чтобы она была комплексная, ясна, давала возможность понять термины, ссылки, необходимость знаний для поддержания обратной связи на встрече, правила и процедуры, управления обсуждением, гарантируя, чтобы был принят регламент обсуждения во времени, распространения информации и так далее. В сравнении с остальной частью этой книги, эти вопросы не будут здесь получать много внимания; вместо этого я концентрируюсь на поведенческих навыках управления встречами.
Межабонентские навыки, как в этой книге неоднократно подчеркивалось, начинаются с понимания. Для председателя, который является весьма высоким фигурой и чтобы успешно продвигаться этим путем 'должен быть уверенным в главных процессах поведения группы и быть способным предотвращать процессы противоречий, которые возникают при интенсивной работе. ' Больше этого, председатели должны мочь использовать свои знание группового и индивидуального поведения, чтобы продвинуть встречу к ее задаче. Председательствующие навыки могут быть проанализированы за пятью направлениями:
1. Основы.
2. Источники и использование собственной власти председателя.
3. Роль Председателя-
4. Индивидуальная работа на встречах.
5. Управление работой групп во время встречи.
1. Основные навыки председателя
Если Вы - председатель встречи, Вы должны быть подготовлены, ожидать, какие пункты повестки дня причинят проблемы, и соответственно
планировать время,
формировать повестку дня.
готовить формы представления пунктов повестки дня,
удостовериться, что проблема прежде, чем будет оценена, будет тщательно обсуждена.
Насколько возможно, Вы должны пытаться заставить встречу сначала обсудить, процедуру принятия решения (регламент). Вы должны уложиться в отведенное время, особенно когда различные сторон начинают защищать свои привилегированные решения, и это может поляризовать противопоставленные лагеря встречи.
Для председателя обязательно знать или иметь надежного помощника, который знает разные правила и инструкции управления проблемами, их решениями и разные прецеденты, которые продвинут обсуждение. Иначе много времени может быть потрачено впустую, обсуждая возможности, которые в конце, оказываются не выполнимыми. Больше чем это, регламенты и даже инструкции часто воплощают удивительное количество мудрости, которая предотвращает повторное изобретение колеса для каждой новой встрече.
Когда Вы в кресле председателя, то должны знать, как обратиться с серьезными проблемами, которые могут 'сорвать' встречу. Вы должны быть способны распознать, какие из них могут быть улажены с удовлетворением большинства в соответствии с 'утвержденной' процедурой, типа голосования; какие должны быть отсрочены на следующую встречу, чтобы дать время членам подумать о них; и какие должны быть обговорены в подкомиссиях или рабочих группах. Получение этого права - в значительной степени вопрос опыта, но помнить, что ценным есть даже небольшой опыт, и он может быть неизмеримо увеличен, если Вы тщательно анализируете впоследствии то, что имело место и как выполнили Вы свою функцию.
В кресле Вы должны быть квалифицированы умелым спикером, заставляющим замолчать бродяг, балагуров-интерпретаторов или людей, ведущих 'частные' посторонние беседы, подводить итоги, делать выдержку во времени для получения согласия, и выполнять все эти функции таким способом, что встреча будет казаться, большинству участников справедливой и созидающей успех.
Вот - некоторые 'сглаживающие' выражения, которые могут использоваться, чтобы бизнес встречи проходили желательным способом:
1. ',возможно я могу спросить собрание, имеет ли оно какие-то возражение на предложение.' Это ход хорошо 'воспринимается', потому что он подразумевает, что, если нет никаких возражений, то это должно быть согласием на предложение, или даже поддержкой его. Этот ход имеет свое использование, но нельзя злоупотреблять им, если Вы хотите казаться 'справедливыми'.
2. ' В отсутствии бурного обсуждения, я могу выбрать пункт, который касается меня.' Это позволяет, председателю избавится первоначально от разных комментариев относительно пункта повестки дня. Просьбы об обсуждении проблемы с мест дают собранию дополнительную информацию и, соответственно напоминание, что вероятно не все были хорошо подготовлены - таким образом факт участия в обсуждении с места говорит о том, что он или она был подготовлен. Используется, иронический юмор, чтобы смягчить 'претензии'.
3. ', год назад, этот это собрание приняло решение...' Что касается прошлых решений и растягивание значений прошлых прецедентов - очень хороший путь для председателя, чтобы регулировать дебаты и создать альтернативные директивные решения. Обычно, коллективная память о прошлых решениях очень плоха, и таким образом частое возвращение к прошлому будет уступать реальным ценностям для использования. Эта техника естественно, открыта и другим, кроме председателя, участникам.
4. ', мы должны двигаться к следующему пункту '; ' я буду предлагать еще два пункта по этой проблеме';
'Мы должны достигнуть решения относительно этого теперь; кто - то предложит вариант продвижения?'. Просто часто во встрече необходим прямой толчок движения вперед. Как только Вы согласились в продвижении, Вы должны настоять, несмотря на отчаянные попытки некоторых людей продлить дебаты, или Вы будете выглядеть слабыми.
5. ', Вы желаете выдвинуть спору свой аргумент? ' Оспаривание прав участников включить свое предложение на голосование может демонстрировать им, что, независимо от того, как активно они принимают участие в обсуждении вопроса, они не согласны с коллективным мнением. Стул спикера, обычно лучше местоположение, для наблюдения реакции других; это один из путей развертывания своего преимущества. Альтернативно, спикер может избегать голоса, что может быть разрушительным, если он показывает неполное согласие в рамках встречи, замечает излишнюю поддержку вокруг стола для спикера и высказывает, ' Вы делаете много поклонов вокруг Стола - мы обращаем внимание на это. '
6. ', я хотел бы вести встречу... ' Председатель часто посвящен в уместную информацию, которой недостает другим членам, и предложение этого таким образом являются законно и полезно. Часто более приемлемо подтвердить то, что Вы делаете, открыто, используя это выражение, чем скрыто пытаться проявить влияние. Тайное влияние может вести к потере доверия, поскольку другие задумаются: именно это Вы всегда делаете, даже когда Вы не ….
2. Использование власти председательствующим.
Председатель имеет три источника власти:
1. Общая принятая законность его роли управления обсуждением и помощь встрече принимать решения.
2. Часто председатель имеет некоторую власть, основанную на положении, которое он должен использовать чтобы достигнуть целей встречи, не развивая своих собственных вариантов решений.
3. Председатель размещен на встрече лучше, чем кто - либо еще, чтобы использовать язык тела.
Нет никакой причины для председателя, чтобы чувствовать запрет в использовании своей власти - исследование показывает, какие удовлетворения получают участники от встречи
Возможно, положительный результат встречи связан с тем, насколько твердо председатель управляет встречей. Однако, неудовлетворенность и плохое выполнение, следуют из злоупотребления властью председателем, типа председателя, говорящего слишком много, запрещающего свободное обсуждение, замедляющего встречу, идущую слишком быстро, и подводящего итоги, вместо обеспечения достаточно времени для обсуждения, чтобы выработать собственные решения; или играя слишком большим продвижением вопросов и предложением использовать заготовленные решения.
3. Роль председателя
Хороший председатель комбинирует роли фасиллитатора и лидера, и делает акцент согласно потребностям группы и встречи. Различия между этими двумя ролями состоят в том, что лидеры берут ответственность за работу группы, а фасиллитатора выступают как ее нейтральные служащие; фасиллитатора воздерживаются от оценки или генерирования идей, лидеры берут инициативу и, где необходимо, берут управление и принимают решения. Есть, однако, много общего между функциями фасилитатора и лидера - например, сосредотачивать энергию группы на общих задачах и защищать индивидуумов и их идеи от нападения. Рис. 12.10 излагает подобия и различия между этими двумя ролями.
Рис. 12.10 Продвижения и облегчение
FACILITATORS И ЛИДЕРЫ
FACILITATORS ДЕЛАЮТ И ЛИДЕРЫ НЕ ДЕЛАЮТ
ЛИДЕРЫ ДЕЛАЮТ И FACILITATORS НЕ ДЕЛАЮТ

Энергия спикера и всех участников сосредоточена на общих задачах
Позиционируют себя как нейтральные служащие группы
Берут скалистую вершину ответственности за работу группы

Предложите альтернативные методы и procedures Protect индивидуумов и защитите их идеи от нападения
Воздержитесь от оценки, содействия или идей
Где необходимо берут инициативу и нагрузку

Поощрите участие



Помогите группе найти лучшее решение



Координация подготовки, материально-техническое обеспечение поствстречи




Председатели должны всегда брать ответственность за действия, которые и помощники и лидеры исполняют; но берут или не берут они инициативу, оценивают идеи и принимают ли решения, зависит от встречи, где они являются председателями, и особенно от возможностей и зрелости членов группы, составляющих встречу для обсуждении задачи.
Работа с индивидуумами на встречах
Индивидуум на встрече - тот же самый человек как и вне встречи, но несомненно, ситуация ведет к некоторым, возможно чаще всего, людям, ведущих себя несколько по-другому от 'стандартного'. Тенденция ориентации на задачу или отношения, как самоориентируемая позиция уже была обсуждена. Председатель, конечно, должен, обеспечить поведение для объединения задачи и отношений, и он найдет, что будучи уверенным в своей роли, он чрезвычайно помогает в решении. Своевременно поднятый спикером на обсуждение вопрос, предоставление слова, ускоряет продвижение согласно задач встречи, или умение затягивать встречу, согласно потребности в том стечении обстоятельств, - все это умение работы спикера. С другой стороны, мы также должны думать о:
1. О правах индивидуумов на встречах.
2. О эмоциях, которые могут проявлять индивидуумы, ориентируемые на свое поведение м самого себя.
3. О тенденциях скорее конкурировать, чем сотрудничать.
Права Индивидуумов на встречах.
Эффективный председатель отвечает за гарантирование индивидуумам следующих прав:
1. Право информированности, которое нужно сохранить относительно того, кто работает - особенно не быть введенным в заблуждение через важность их вкладов в результат, что, как известно, является ложным.
2. Право иметь перспективу получить внимание (но не постоянно, представлять свои идеи вопреки пожеланиям других ).
3. Право, не быть подвергнутым безудержным нападкам со стороны других.
4. Право не тратить впустую свое время.
5. Право, которое не нужно нарушать предубеждением или дискриминацией. Женщины, например, часто чувствуют отличительные давления на встречах - давление проявляется, даже когда они не имеют ничего, чтобы говорить, давление, потому что придерживаются строго сути, даже при том, что люди не стесняются блуждать. Они могут часто игнорироваться, даже в сути, где председатель начиная встречу, говорит, 'Доброе утро, господа', и исследования показали, чем больше эти люди прерывают женщин, они прерывают и других людей больше чем женщины; это может быть непрерывная борьба женщин, чтобы иметь право, чтобы говорить. Женщины, кто справляются лучше всего с этим, имеют особенную чувствительность и сами создают свое присутствие на встрече, они имеют бронь против непосредственного и неявного давления, прибывающего от коллег-мужчин, которые только по вокальным характеристикам являются не женщинами; другие нуждаются в защите с мест.
Эмоции Индивидуумов на встречах.
Большие встречи своей величиной воздействуют на эмоции и поведение (смотри p.38), потому что их прямое выражение 'незаконно', и имеет тенденцию извлекать пользу и силу, только в период встречи. Они часто приводят людей к поляризованным и упорным отношениям. В закаленных исполнителях эти эмоции будут обычно поверхностно замаскированы 'высоко рационалистическим' устным содержанием и манерой игрока покера: устойчивый голос, особенное безразличие. Однако, важно идентифицировать первичную эмоцию, воздействующую на поведение. Если Вы находитесь в стуле, Вы будете должны пробовать уменьшить расстройство тех людей на встрече, кто чувствует, что другие подавляют или находятся не в состоянии осознать свое положение. К счастью, такие встречи часто длятся достаточно долго, чтобы позволить Вам идентифицировать первичные эмоции главных участников: быстро появляются образцы ответов, которые с небольшой практикой, могут быть легко проанализированы, чтобы услышать эмоции, лежащие в основе спора.
Одно из поведений, на которые воздействуют эмоции, с которым обычно сталкиваются на встречах – защита. Люди могут чувствовать как нападение то, что окажется простым фактом того, что обсуждение по этому предмету просто имеет место. Они воспринимают критику их прошлого поведения как ситуацию - критику, которую они будут конечно видеть как несправедливую. Они расстроены недостатком возможности объяснять или защититься открыто. Чтобы управлять защитой, квалифицированный председатель может переводить проблему в открытое обсуждение, особенно если эмоция, как часто бывает, основана на ложном восприятии других мнений. 'Я думаю, Джон и Питер могут чувствовать, что заострение этой проблемы таким образом, есть нападением на их работу. Я конечно не воспринимаю это как критику, но я думаю, что мы должны обсудить это и давать им возможность объяснить, как и почему возникла проблема.' Возможно, разряжении атмосферы таким образом было бы нецелесообразным, потому что некоторые участники очень критические к Джону и Питеру, некоторое заверение можно давать через контакт глазами, внимательным слушанием и одобрением подзащитных людей .
Другая из эмоций, которая может влиять на поведение - неуверенность. Некоторые люди могут чувствовать, что свой вклад не стоит делать, их не будут слушать, они находятся в итоге всегда более крайними, чем другие, и встреча в этом заинтересована. Это часто может быть специфической проблемой в организациях, которые пробуют быть демократическими, так, чтобы 'собрания персонала или подобные собрания созывались, но где фактически преобладает иерархия статуса, так, чтобы члены низшего статуса отстранены от разговора. В итоге не только, не будут сделанными вклады этих людей, которые могут быть ценными; но эти индивидуумы, также, вероятно оставят встречу с уменьшенным смыслом стоящего и негодованием того, как с ними обращались. В создании уверенности, председатель должен развивать благосклонный климат, призывать к разговору тех, кто чувствует неуверенность. И если они возражают, что не имеют чего сказать, настоять мягко, но твердо, что, Вы как председатель желаете слышать их мнение, и 'стоять' очень твердо на тех, кто может быть склонным, чтобы ехать на по «головам» участников более низкого статуса или эксплуатировать, усиливать смысл их слабости.

Часто выступающие на встречах преследуют скорее цель самовыражения, чем функциональную цель. Некоторые люди действительно, кажется, любят звук собственного голоса, или считают себя настолько умными, что другие их будут слушать независимо от того, что они говорят что-то стоящее, или очень отдаленное и действительно способствующее решению задачи стоящей перед собранием. Часто это поведение исходит от людей, которые весьма умны, но их поведение на встречах не искренно. Чтобы работать с этими люди, нужно уметь подготовить в аудитории тишину требуемую для того, чтобы получить сообщение, а не ассигновать время эфира для подогрева их клуба болельщиков. Сопротивляйтесь искушению, чтобы 'поразить' или напасть на них. Если они умны, Вы хотите, чтобы они продолжали жертвовать, были под или вне контроля.
Довольно детальный анализ источников агрессивного поведения дался на pp. 228-9. На встречах, агрессивное поведение - подобно гордости и себялюбию, и пользуясь защищенностью и надежностью стула спикера, ваши действия должны управлять поведением чем умиротворять эмоции, которые причиняли это.
Конкурентоспособность против совместного поведения я уже отметил (p. 539) что поведение на встречах является более часто неуместно конкурентоспособным, чем совместным. Реальные долгосрочные решения требуют лидерства высокого порядка. Председатели, ведущие большие встречи должны обращаться с несоответствующей конкурентоспособностью таким же образом как несоответствующее себялюбие или агрессивность: не потворствуйте этому, но двигайтесь в.
Управления работой групп на собрании
Давления Соответствия могут вести на встречу, принимающую первое предлагаемое решение: председатель может предотвращать это, спрашивая встречу, чтобы рассмотреть второе мнение. Выдумывание разумной альтернативы может призывать к некоторому быстрому размышлению на месте председателя, но даже плохая альтернатива лучше чем ни одной - она может вызывать более глубокую мысль.
Комитеты находятся в опасности принятия скоропалительного решения проблем из-за 'опасности изменения' из вне. Аварийный председатель заметит, случается ли это и указывать, что опасности, или даже, исключительность, накладывает вето на решение.
Скандальное или постоянное нарушение норм 'инакомыслящими' расстраивает многих и уменьшает производительность времени, потраченного на встречу. Председатель должен быть подготовлен, чтобы ограничить тех, кто нарушает 'правила', хотя не все нарушения должны быть подавлены.
Конфликт на больших встречах roust, управляться - даже минимизированный. По крайней мере он должен быть сосредоточенным на проблеме, а не на лицах.
РЕЗЮМЕ
Хороший ведущий команды вовлекает диапазон основных chairing навыков, типа звонящих спикеров, и обеспечения соответствующего темпа движения согласно повестки дня. Квалифицированные председатели используют свою власть, полученную из законности или власти возможности говорить, продвигаться к цели встречи; они не злоупотребляют своей властью чтобы продвинуть свой вариант решения. Идеально, также, чтобы гарантировать права индивидуумов, разряжать эмоции типа ненадежности, которая может производить поведение, противо производительное в работе встречи, и поощрять совместное поведение, и управлять конкурентоспособностью. Помощники с мест могут действовать или как помощники или как тормоз, согласно ситуации. Их обязанности включают понимание и управление процессами группы.