Стратегії
Поняття «стратегія» увійшло до управлінських термінів у 50-х роках, коли проблема своєчасної реакції на раптові зміни у зовнішньому середовищі набули важливого значення. Спочатку це поняття було незрозумілим. Словники не допомагали, бо наслідували застарілі традиції, коли слово «стратегія» застосовувалось виключно у військовій практиці і визначалось як «наука та мистецтво розгорнення військ до бою». В ті часи багато керівників компаніями та вчених ставили під сумнів корисність нового поняття: на їх очах протягом півсторіччя американська промисловість чудово розвивалась в умовах відсутності будь-яких «стратегій». Отже, поставало запитання: «Навіщо раптом вони стали потрібні і яка від них користь фірмі?»
Інтерес до чітко сформульованої стратегії з'явився відносно недавно. Проте історія підприємництва має чимало прикладів спеціальної підготовки стратегій та їх вдалої реалізації. Наприклад, вдалий перехід фірми «Дюпон» від виробництва вибухівки до хімічної індустрії. Наступного значного успіху досяг Г. Форд, коли зосередив зусилля фірми на випуску моделі «Т» для задоволення потреб зростаючого масового ринку (хоча його стратегія вертикальної інтеграції закінчилась провалом). Ще один приклад вдалого рішення, більш близький до наших часів, - критерій фірми «Ройял Літтл», згідно з яким було створено фірму нового типу, так званий конгломерат. Або далекоглядне рішення фірми «Сієрс енд Робек» про переведення мережі магазинів у приміські райони...
Наведемо основні підходи до визначення поняття «стратегія».
Стратегія - це низка цілеспрямованих рішень, які визначають та розкривають цілі компанії; приводять до розробки принципових планів та політик організації, що направлені на досягнення цілей; визначають рамки ділової активності компанії та тип людської та економічної організації; визначають природу економічного та неекономічного вкладу, який компанія намагається зробити задля своїх власників, працівників, клієнтів та громадськості (К. Андрюс).
5Р - ріап (план) - свідомо вибрана послідовність дій; ріоу (хитрість) - «маневр» з метою обійти конкурента; розіііоп (позиція) - місцезнаходження в середовищі;'регзресіїуе (світогляд) - особистий спосіб світосприйняття; ргеґегепсе (перевага)-створення конкурентної переваги [96].
Стратегія - це спосіб поведінки або план, який інтегрує основні цілі організації, норми та дії в єдине ціле, допомагає направляти та розміщувати ресурси унікальним і неповторним чином, який заснований на відносних внутрішніх перевагах та недоліках організації, очікуваних змінах в оточенні та пов'язаних з ними діями конкурентів (Дж. Б. Куїн).
План управління фірмою, спрямований на закріплення її позиції, задоволення потреб та досягнення визначених цілей.
Дії та підходи управлінського персоналу щодо досягнення встановлених показників діяльності.
Комбінація із запланованих дій та швидких рішень стосовно адаптації до нових досягнень та нової диспозиції на полі конкурентної боротьби.
Встановлення основних довгострокових цілей та намірів організації, а також напряму дій і ресурсів, які необхідні для досягнення цих цілей (А. Чандлер).
Набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності (Г. Ансофф).
Узагальнена модель дій, які необхідні для досягнення встановлених цілей шляхом координації та розподілу ресурсів компанії (Б. Карлоф).
10. Комплексний план, сформований для здійснення місії організації та досягнення її цілей (А. Мескон).
Стратегія - це довгостроковий якісно визначений напрям розвитку організації, спрямований на закріплення її позицій, задоволення споживачів та досягнення поставлених цілей. Він розробляється для того, щоб визначити, в якому напряму буде розвиватись компанія, та приймати рішення при виборі способу дій.
Стратегію відрізняють довгостроковість та впровадження інновацій (нововведень). Основне завдання, яке вирішує стратегія діяльності фірми - забезпечення впровадження інновацій та змін в організації шляхом розподілу ресурсів, адаптації до зовнішнього середовища, внутрішньої координації та передбачення майбутніх змін у діяльності.
Стратегія організації постійно розвивається. Не завжди вда-ься продумати заздалегідь усе до дрібниць і потім довгий ас жити без змін.
Завжди знаходиться щось нове, на що треба реагувати, і в зультаті цього відкриваються нові стратегічні ніші. Процес 'досконалення стратегії безкінечний. Стратегія компанії завжди овинна сполучати в собі заплановану і продуману лінію по-ієдінки, а також можливість реагування на все незаплановане юве.
Розрізняють наступні види стратегій:
¦ загальні для всієї організації в цілому;
¦¦¦ загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямами; % Стратегія - це багатогранне та дуже ефективне для діяль-ості організації творіння, яке, між іншим, не є панацеєю від всіх негараздів організації. Тому дуже важливо чітко визначи-и, чого саме не треба очікувати від стратегії. Чого не дає стратегія:
негайного результату;
100% передбачення майбутнього, котре б забезпечувало у поточному періоді прийняття «винятково правильних рішень»;
¦І» продажу товарів у запланованих обсягах;
¦І» забезпечення необхідними за кількісними та якісними характеристиками ресурсами за низькими цінами і саме тими постачальниками, що були заздалегідь визначені;
¦І» 100% виконання всіх стратегічних настанов;
¦¦ визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стратегії для всіх без винятку суб'єктів господарської діяльності;
¦ обов'язкового виживання організації в довгостроковій перспективі (відсутність стратегії зменшує імовірність виживання організації взагалі) [84, с. 119].
Практика процвітаючих підприємств доводить, що розробка стратегій, як правило, завершується формуванням більш або менш обґрунтованих планів, що мають складну внутрішню структуру, тобто на підприємстві завжди відбувається процес
планування, однак ступінь його розвиненості визначається особливостями самої організації.
Плани
Планування - необхідна передумова успішної реалізації будь-якого ділового починання організації. Як загальна функція управління, планування є процесом підготовки на перспективу рішень про те, що, ким, як, коли повинно бути зроблено. Планування є інструментом, який допомагає в процесі прийняття управлінських рішень. Його ціль полягає в забезпеченні нововведень та змін у достатньому обсязі, щоб адекватно реагувати на зміни у зовнішньому середовищі.
Головні задачі при виборі напряму розвитку компанії - розробка стратегічного бачення й місії компанії, установлення цілей і вибір стратегії. Вони визначають напрям організації, її коротко- і довгострокові цілі, а також ті кроки й дії, з яких починатимуться досягнення наміченого. Усе це разом складає стратегічний план. У деяких компаніях, особливо значних корпораціях, документ, що містить стратегічний план на наступний рік, готується і поширюється серед менеджерів і персоналу (хоча деякі положення можуть бути опущені або подані загально, щоб не висвічувати деякі кроки до того, як вони будуть зроблені). В інших компаніях стратегічний план не обговорюється з персоналом та існує лише у вигляді узгоджених думок менеджерів що робити. Організаційні цілі - частина стратегічного плану, що найчастіше докладно розшифровується й доводиться до відома працівників і менеджерів.
Проте річні стратегічні плани не можуть передбачити усі стратегічні події, що матимуть місце в найближчий рік. Несподівані можливості або погрози, нові пропозиції тощо змушують менеджерів змінювати сплановане, вживати позапланових заходів. Не можна відкладати зміни стратегії доти, доки не настане час працювати над стратегічним планом.
Стратегічні плани, ухвалені із запізненням і вчасно не скориговані, не мають глибини змісту. Ті менеджери, що обмежують прийняття стратегічних рішень регулярним плануванням (коли неможливо уникнути підготування плану), неправильно уявляють свій обов'язок із прийняття управлінських рішень.
Планування в сучасних умовах господарювання - це процес, за якого збігаються інтелектуальні, інтуїтивні та раціоналістичні прийоми, що дозволяють поєднати формальний та неформальний аспекти управління, аби забезпечити впорядкованість заходів щодо реалізації стратегій для досягнення поставлених цілей. Згідно з функціональним підходом до управління планування, що є основною його функцією, треба визначити змістовно та організаційно, залежно від умов функціонування організації та поглядів керівників на місце, роль та значення цієї функції для розвитку організації.
Розробка планів як специфічного виду діяльності - це послідовний ітераційний процес, що складається з кількох взаємопов'язаних етапів:
¦ встановлення цілей;
*¦ визначення стратегій («стратегічного набору») та заходів щодо їхньої реалізації;
І» передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій;
організація виконання планових завдань;
облік, контроль та аналіз їхнього виконання [84, с. 251].
Процес стратегічного планування посідає центральне місце в системі стратегічного управління. Більшість західних і східних фірм використовує стратегічне планування для того, щоб зміцнити себе, вийти з безнадійних ситуацій, які сформувались зовні та всередині організації.
Період (часові характеристики) стратегічного планування залежить від специфіки організації, галузевої приналежності, рівня невизначеності та динамічності середовища. Так, в різних галузях заміна технологічних процесів та оновлення продукції здійснюється за певних проміжків часу; їх, як правило, і враховують, визначаючи періоди, на які розробляються стратегічні плани.
Збільшення «часового горизонту» не підвищує ефективність планів. Одним із факторів (особливо для малих підприємств) підвищення якості планів є збільшення частоти планування (за рахунок корекції), вдосконалення змісту, що впливає суттєвіше, ніж подовжений період.
Необхідність визначення періоду стратегічного планування, коригування або перегляду стратегій залежить від конкретних умов. Вони визначають також деталізацію стратегічних планів.
Зміст стратегічних планів інтерпретується в системах відповідних абсолютних і відносних показників, різноваріантні розрахунки яких дають можливість приймати рішення щодо вибору того чи іншого варіанта розвитку організації. Для кожного з планів (розділів стратегічного плану) характерні специфічні показники.
Зв'язок між окремими планами (підрозділами стратегічного плану) також здійснюється за певних показників. Так, досягнення запланованих фінансових показників є результатом діяльності всієї організації. Для цього необхідно забезпечити виконання плану і досягнення кінцевих результатів окремих віидів робіт усіма підрозділами. Наскрізні показники дозволяють встановлювати однозначні для сприйняття контрольні точки - певний рівень визначених показників. Це означає, що розрахунок планових та фактичних показників дає кількісне визначення планів, створює умови для організації ефективного контролю за діяльністю як окремих ланок, так і всієї організації. Зіставлення планових і фактично досягнутих параметрів системи, відносно якої здійснюється плановий управлінський вплив, допомагає визначити темпи руху у стратегічно зорієнтованому напряму.
Основні показники планів такі:
План маркетингу - обсяги і приріст продажу, частка ринку та її зміни, витрати й ефективність роботи служби маркетингу, ціни та їхня динаміка тощо.
План з виробництва - обсяг продукції у натуральних показниках: собівартість, рівень витрат на виробництво, ефективність виробництва, рівень використання виробничих потужностей, рівень якості (в тому числі сертифікації), техніко-організаційний рівень виробництва тощо.
Фінансовий план - прибутковість, рентабельність (у тому числі К.ОЕ, К.ОІ, К.ОА та ін.), авансований капіталів обороті, структура капіталу, коефіцієнти ліквідності, фінансової усталеності тощо.
План з персоналу - чисельність, структура, плинність кадрів, рівень і динаміка оплати праці, рівень кваліфікації тощо.
План з науково-дослідних і проектно-конструкторських робіт - науково-технічний рівень розробок, витрати, дослідження та розробки, патентна чистота розробок, рівень науково-технічного потенціалу тощо [84, с. 281].
Реалізація стратегій
Існує тісний зв'язок між минулим, сучасним і майбутнім станом ефективності діяльності організації- станом, що характеризує рівень отримуваного кінцевого результату діяльності організації створених протягом певного періоду можливостей розвитку і можливостей занепаду. Зокрема, фінансовий стан організації є наслідком реалізації сформованих у попередніх періодах можливостей розвитку і занепаду. А майбутні фінансові результати, їх рівень і якість закладаються за прогнозування «критичного шляху» організації на найближчі і більш віддалені перспективи, намічаються допустимі межі ризику та виявляється поріг можливостей організації.
Безумовно, що впровадження системи стратегічного управління та переорієнтація системи управління не принесуть користь безпосередньо і одномоментно. Але в сучасній складній ситуації застосування системи стратегічного управління є життєвою необхідністю для переважної більшості вітчизняних підприємств.
Реалізація планів здійснюється завдяки виробленій політиці, процедурам та правилам, виконанню закріплених за кожним рівнем функцій.
Політика - це загальні орієнтири для дії та прийняття рішень, які забезпечують досягнення поставленої мети.
Процедури-це розпорядження щодо дій, які необхідно зробити в конкретній ситуації.
Правила - це точне визначення того, що має бути зроблено в конкретній ситуації.
Слід зауважити, що навіть найкращі стратегії, реалізовані бездарно, не дадуть не тільки очікуваних результатів, а й зашкодять організації, і навпаки, і посередні стратегії можуть принести велику користь організації завдяки їх талановитому втіленню.
Процес стратегічного управління
Розробка стратегічного бачення і місії компанії, встановлення цілей і вибір стратегії - головні складові розвитку компанії
Область стратегічних рішень багатопланова: вибір напрямів діяльності, пріоритету ресурсів, головного довготривалого партнерства, його організаційної форми, способів розвитку потенціалу, можливостей використання сильних сторін організації, зниження негативних наслідків слабких і загроз зовнішнього середовища, конкурентної та інноваційної антикризової політики.
Стратегічний характер має і придбання необхідних ресурсів: їх логістика (потоки, розподіл, зберігання, доставка), функції структурних ланок, ділові процеси і продуктові проекти. Важливо бачити довготривалий розвиток як самої виробничо-господарської системи організації загалом, так і кожного її елемента.
1. Стратегічне управління та його роль у діяльності організації

Рис. 1.5. Етапи процесу стратегічного управління [55, с. 258]
Досвід роботи показує, що склався не систематизований належним чином порядок прийняття і реалізації стратегічних рішень, а фахівці і керівники слабо озброєні методологією і технологією управління.
До системи стратегічного управління входить штаб стратегічного розвитку при керівництві, яке повинно бути частиною цієї системи, та відповідні групи в основних структурних одиницях. Призначення цієї підсистеми - своєчасно формулювати мету розвитку, вирішувати задачі, знаходити способи і організовувати досягнення цілей. Існуючий на кожному підприємстві досвід вирішення стратегічних задач необхідно узагальнити, закріпити у вигляді ноу-хау, тобто перетворити його у своєрідну конкурентну перевагу.
Стратегічні рішення приймаються і реалізовуються в кілька етапів: постановка задачі, формування альтернативних рішень, вибір (прийняття) рішення, його реалізація. Організація цього процесу вимагає чіткої технології, що передбачає постановку і вивчення середовища (це суть стратегічного аналізу), розробку, прийняття і реалізацію стратегії.
Процес стратегічного управління складається з кількох взаємопов'язаних етапів, які схематично можна зобразити, як показано на рис. 1.5.