Оптимизация запасов и материальных потоков В условиях обострившейся конкуренции среди мер, с помощью которых можно обеспечить рационализацию производства и усовершенствовать его технологию, следует выделить снижение времени на прохождение изделий и запасов в цехах и на складах. Применяемые сегодня для этого системы управления производством всегда удовлетворяют требованиям рынка. К их основным недостаткам следует отнести: слишком большие отклонения сметного планирования от реального положения дел, несмотря на значительные затраты по электронной обработке данных и системе в целом; отсутствие возможностей эффективно влиять на производительность, сроки прохождения цикла и необходимый уровень запасов; недостаточная свобода действий планирующих структур и связанных с планированием сотрудников. В последние годы произошло заметное усовершенствование методов производства, что позволило снизить производственные расходы. Дальнейшая экономия средств, как уже отмечалось выше, может быть достигнута, если будут реализованы резервы, заложенные в рационализации обеспечивающих процессов. Прежде всего это относится к оптимизации запасов. Решения, принимаемые руководством фирм в этой области, в конечном счете касаются каждого отдельного вида товара или предмета хранения, конкретная единица которых, подлежащая контролю, называется единицей учета запасов (е.у.з.). Изучение реально действующих систем управления запасами, состоящих из многих единиц учета запасов, показало, что существует статистическая закономерность, определяющая размеры потребности в видах товаров, представленных в запасах. Типично положение, когда примерно на 20 % е.у.з. приходится 80 % объема спроса в денежном выражении. При этом для запасов товаров широкого потребления характерна меньшая концентрация единиц учета запасов высокой стоимости, чем для запасов товаров промышленного назначения. Отсюда следует, что все единицы учета запасов, составляющие запасы фирмы, не должны контролироваться на одном уровне. Данный вывод является одним из наиболее важных, и его необходимо учитывать при управлении запасами при условии, что они рассматриваются изолированно друг от друга. Это помогает идентифицировать наиболее важные единицы учета запасов. Они получают приоритет при распределении времени в процессе управления товарно-материальными запасами в любой рассматриваемой системе. Однако относительный приоритет, которым пользуется та или иная продукция, часто меняется, так как спрос на нее, как и ее стоимость, не остаются постоянными. Это значит, что распределение по стоимости единиц учета товаров представляет собой динамическое, а не статичное понятие. Сегодня благодаря активизации ряда факторов, в том числе и внедрению логистики, многие предприятия последовательно связаны друг с другом, производство и система запасов приобретают взаимозависимый характер. В такой ситуации управление производством означает организацию работы не только каждого звена в отдельности, но и всех вместе как единого целого. Анализируя систему производственных заказов, многие фирмы стали исходить из метода комплексного регулирования, позволяющего гармонично соединить все звенья и соразмерить объемы производства и запасов. Для этого, по мнению руководства фирм, важно снизить их колебания на каждой стадии путем точного прогнозирования спроса на продукцию и проведения такой политики заказов, которая позволила бы сбалансировать изменения спроса. Кроме того, для достижения искомого соответствия на каждой стадии все расхождения необходимо регистрировать, и информация о них посредством обратной связи должна учитываться в исходном производственном плане с последующей возможностью корректировки. Для снижения на каждой стадии соразмерности объемов производства и товарно-материальных запасов в настоящее время наиболее широко применяется такой метод контроля, как обратная связь в системе производственных запасов. Благодаря целенаправленному применению организованных, плановых и контрольных мероприятий возможно, с одной стороны, воспрепятствовать созданию излишних запасов, а с другой – устранить такой недостаток, как отсутствие готовности к поставкам. Логистический подход к управлению товарно-материальными запасами предусматривает отказ от функционально ориентированной концепции в этой области, так как она имеет следующие недостатки: проблемы, возникающие в создании и хранении запасов, часто решаются по принципу поиска виновного в другой структуре вместо выявления их истинных причин; любое функциональное звено каждой организационной структуры разрабатывает свою собственную политику запасов, что не всегда согласовывается на более высоком уровне; производство, как правило, обеспечивается излишками товарно-материальных запасов. Следовательно, проблема запасов не может быть решена, если отдельные функции организованной структуры будут развиваться некомплексно. Требование оптимизации запасов привело к необходимости разработать единую концепцию ответственности за товарно-материальные запасы. С развитием логистики в фирмах началась перестройка управления материальными запасами, стала налаживаться их тесная координация с общим материальным потоком фирм. В соответствии с целями этой перестройки были созданы отделы материальных потоков, не зависящие от сектора складов производственного отдела предприятия. Среди экстренных задач, поставленных перед вновь созданными отделами, следует выделить сведение до нуля погрешностей в складировании и передачу данных о состоянии складских запасов в масштабе реального времени. Принятые меры дали положительные результаты. Произошло повышение эффективности транспортировки товаров и погрузочно-разгрузочных работ. Однако по мере рационализации материальных потоков на первый план выдвинулась проблема управления складскими запасами. Интересным вариантом решения проблем складирования является производство без складов, внедрение которого невозможно без кардинальных изменений во всем комплексе процессов, обеспечивающих производство, да и в нем самом, и требует значительных финансовых затрат. При этом, как выяснилось, необходимо было решить несколько задач, среди которых прежде всего выделим задачу создания высокоточной информационной системы по складированию, позволяющей использовать банк данных в масштабе реального времени. При использовании данной системы продукция выпускается лишь в объеме, обеспечивающем сбыт. Исходное сырье и материалы закупаются только в размерах, необходимых для удовлетворения спроса. В обратной форме эту систему можно свести к формуле «производится только необходимая продукция, только тогда, когда это требуется, и только в требуемом объеме». Ранее, когда производство работало на стабильный рынок, оно могло существовать без учета этих факторов. В условиях постоянного снижения стабильности рынка и активного отслеживания спроса дорогостоящие резервные запасы вытесняются системой информации и надлежащей организацией управления, дающими большой эффект. В связи с этим логистика снабжения не может абстрагироваться от того, что происходит на конечных стадиях. Причем ключевым фактором является знание положения на рынке и условий доступа на него. Последние новшества в сфере производства таковы: дифференциация продукции на возможно более поздней стадии производства (на базе максимально однотипных комплектующих); использование выгод массового производства не на стадии сборки, а на стадии изготовления комплектующих изделий; стремление к максимальному удовлетворению потребностей клиента на этапе выбора товара для производства. Все это требует гибкости производства на цеховом уровне, достигаемой как за счет расширения возможностей по переналадке оборудования, так и благодаря применению новых методов управления запасами – «Канбан» и «точно в срок». Суть системы «Канбан» состоит в том, чтобы начальные запасы по своему количеству соответствовали потребностям начальной стадии производственного процесса, а не накапливались, как прежде. На предприятиях фирмы «Тойота» решение данной проблемы сводилось к минимуму использования сравнительно небольших партий материалов и комплектующих и времени операций. Масштабы межоперационного складирования сокращаются вследствие синхронизации операций и нивелировки, перерабатываемых на каждом этапе объемов предметов труда. Что касается складирования готовой продукции, то его объемы снижаются путем сокращения срока продолжительности каждой операции, и прежде всего срока замены инструмента. Одним из методов сокращения запасов, повышения гибкости производства и возможности противостояния возрастающей конкуренции стал метод «точно в срок», получивший наибольшее распространение в США и странах Западной Европы. Мы не будет здесь останавливать на этом методе, так как он описывался выше. В течение последних 15 лет в промышленно развитых странах было разработано множество моделей, имеющих отношение к различным вопросам управления запасами. При помощи моделирования доказывается эффективность применяемых мер внутри производства или производственной программы, поскольку могут быть измерены периоды прохода продукта через всю технологическую линию. При помощи моделирования можно также проверить проекты гибких производственных участков, обслуживаемых автоматическими транспортными средствами, оценить затраты на материально-техническое снабжение производства. Проектирование складов с применением компьютера дает возможность получить информацию об их оптимальной системе, величине необходимых капиталовложений и затратах на эксплуатацию складов. Фирмы часто используют математические модели для выбора уровней запасов путем балансирования затрат на подготовительные операции или расходов на выполнение заказа и сопоставления затрат при дефиците запасов с затратами на хранение запасов. Затраты на хранение запасов включают в себя не только затраты на содержание запасов на складе, издержки вследствие порчи продукции, стоимость морального износа, но и издержки капитала, иными словами, норму прибыли, которую можно было бы получить, используя другие возможности инвестирования при эквивалентном риске. Один из вариантов снижения риска при хранении запасов – использование технологий, основанных на системах гибкого производства, на его роботизации. В данном случае преимуществом является сокращение времени и затрат на подготовительные операции. Это делает экономически выгодным изготовление изделий небольшими партиями, что особенно важно в условиях жесткой конкуренции и постоянных изменений требований рынка. Особенно важно подчеркнуть, что одновременно существенно снижается и риск морального старения запасов. Адаптация операционной системы к изменению ее нагрузки Функционирование предприятий предполагает существование в равновесном состоянии, когда каждый элемент приобретает устойчивость, что способствует стабилизации структуры, тем самым самовоспроизводится достигнутое равновесное состояние и создаются предпосылки его оптимизации за счет упорядочения внутренних процессов и связей. Под адаптивностью в экономической литературе понимается процесс целенаправленного изменения параметров, структуры и свойств объекта в ответ на происходящие изменения. Можно провести параллель между гибкостью предприятия к потребностям рынка и как предмету настоящего исследования - адаптивностью производственной системы, которая рассматривалась отечественными исследователями. Исходя из современных стратегических подходов к управлению, адаптивность и гибкость не могут расцениваться как синонимы. Адаптивность предполагает переориентацию системы, следующую за произошедшими изменениями внешней среды, а гибкость обеспечивается только при условии предвидения будущих изменений до их наступления, лишающего предприятие возможности реагировать.. 3. Поскольку адаптивность предприятия в условиях конкуренции определяется как его способность быстро и с наименьшими затратами реагировать на изменения внешней среды, то в следующем разделе целесообразно рассмотреть возможные внешние факторы, вызывающие необходимость гибкого реагирования.Чтобы управлять изменениями в современных условиях глобализации экономики и развитой информационной сети необходимо регулировать фактор риска, на всех уровнях управления предприятием. Определив риск как адекватную характеристику уровня неопределённости, связанную с возможностью возникновения в ходе реализации проекта проявления факторов внешней и внутренней сред, с возможностью отклонения реального протекания управляемого (наблюдаемого) процесса от предполагаемого сценария и в итоге – от ожидаемого результата (цели).При таких условиях стратегическое управление представляет собой гибкую реакцию на изменяющуюся внешнюю среду и рассматривается как постоянная и упреждающая реакция на модификацию потребностей и предпочтений потребителей.Введение в модель состояний внутренней и внешней среды дает возможность разместить конкурентную стратегию параллельно с функциональными стратегиями (табл. 1). Таблица 1.Вертикальная и горизонтальная декомпозиция бизнес-модели промышленного предприятия Факторы внешней среды
Технологии Финансовые рынки Матери-альныересурсы Рынки сбыта Рынок труда Научно-технический прогресс Коммуникации
Управление производством Управление финансами Логистика Маркетинг Управление персоналом Инновационный менеджмент Управление риском
Факторы внутренней среды
Производство Финансы Снабжение Сбыт Персонал НИОКР Информационные сети
5. Формирование адаптивных систем требует рассмотрения с общих позиций реализации принципа адаптации. Саморазвивающаяся адаптивная система – это система, в которой регулярно и эффективно осуществляются (с использованием принципов самообучения и саморазвития) процессы целевой адаптации, направленные на обеспечение со временем роста ее упорядоченности и организованности в соответствии с выбранным критерием развития. В целевой адаптации необходимо выделять два уровня. Целевая адаптация первого уровня ориентирована на достижение сформулированной ранее детерминированной цели. Целевая адаптация второго уровня предполагает наличие в системе управления второго контура целевой адаптации, который исследует социально-экономическую среду на предмет выявления области допустимых целевых решений из множества возможных.В диссертации рассмотрено функционирование системы менеджмента по четырем основным характеристикам: назначению, функции, потоку и структуре. Выводом из данного рассмотрения стало положение, что обновление структуры всегда осуществляется для упрощения движения новых потоков, которые выполняют функции, преследуя новые цели. Поэтому системы менеджмента мыслятся как самоорганизующиеся, саморазвивающиеся и адаптивные системы. Для системного применения идей адаптации в горизонтальном (процессы) и вертикальном (структуры) разрезах менеджмента целесообразно выделить параметрическую и структурную, целевую адаптации, связанные с управлением процессами, и параллельно ей рассматривать эти же виды адаптаций на организационно-управленческом уровне, которые затронут ролевую, функциональную и организационную структуры в системе менеджмента. Саморазвивающаяся адаптивная система – это адаптивная система, в которой регулярно и эффективно осуществляются, с использованием принципов самообучения и саморазвития систем, процессы целевой адаптации, направленные на обеспечение со временем роста ее упорядоченности и организованности в соответствии с выбранным критерием развития системы менеджмента (рис. 2). Для обеспечения адаптации интересов всех заинтересованных сторон в системе предусматривается три входа: мониторинг состояния бизнеса (через структуры мониторинга и оценки соответствия и внутреннего аудита для параметрической адаптации), управление качеством (для целевой адаптации первого уровня) и мониторинга внешних связей и маркетинга (целевой адаптации требованиям потребителя). Рис. 2. Схема саморазвивающейся адаптивной системы менеджмента Применительно к системе менеджмента, саморазвивающейся и адаптирующейся к изменениям условий внешней среды, провоцируемым властью и гражданским обществом, главным принципом поведения СМК должно стать соответствие его потоков задачам адаптации. Соответствие потоковых процессов с минимальными затратами условиям адаптации к балансу интересов владельцев и менеджеров организации (бизнеса), потребителей (представителей гражданского общества) и условий внешней среды (государства) должно являться индикатором и критерием регулирования уровня достижения предприятием заданных целей. Однако, как это показано в работе, баланс потоков не означает максимальную эффективность производства, поскольку могут оказаться значительными трансакционные издержки по достижению такого соответствия. Следовательно, нужно выбрать критерии, по которым можно судить о том, что соотносительные показатели (отражающие уровень соответствия потоков) являются приемлемыми. 7. Поскольку комплексный характер термина «адаптивность» позволяет говорить о возможности применения в каждом конкретном случае (в зависимости от специфики экономического субъекта) разных систем показателей, в табл. 2. приведен возможный перечень показателей адаптивности.Чтобы разобраться в механизме адаптации промышленных предприятий, автор считает целесообразным подробно остановиться на проблеме объективной оценки соответствия уровня хозяйствования предприятия рыночной конъюнктуре. Понятие клиентоориентированности по своей значимости сопоставимо с понятием конкурентоспособности с той разницей, что конкурентоспособность подразумевает соответствие организации конъюнктуре рынка в целом, а клиентоориентированность отражает степень соответствия предприятия ожиданиям потребителей.Таблица 2.Возможные показатели оценки адаптивности Цели высшего уровня Показатели адаптивности
цели акционеров доход прибыль на обыкновенную акцию дивиденды на акцию рентабельность собственного капитала рентабельность совокупного капитала рентабельность продаж оборачиваемость активов ликвидность активов
цели, связанные с удовлетворением потребностей потребителей количество и широта продуктовых линий достижение определенного уровня качества (коэффициент сортности) срок выполнения договорных обязательств доля рынка процент повторных обращений количество претензий
внутренние операционные и организационные цели степень гибкости структуры управления инициативная активность персонала объемы незавершенного производства и остатков готовой продукции продолжительность операционного и финансового циклов продолжительность периода разработки нового продукта затраты на единицу продукции затраты на один рубль продукции
цели обучения и инноваций удельный вес новой продукции наукоемкость продукции доля прибыли, направляемой на НИР доля прибыли, направляемой на обучение и повышение квалификации информированность персонала доля высококвалифицированных работников процент рабочих мест, заполняемых за счет внутренних резервов
В экономической литературе существует подход, разделяющий все показатели на прямые индикаторы и индикаторы симптомов. С этой точки зрения, все показатели могут считаться индикаторами симптомов, так как являются результатом комплекса операций и процессов в рамках различных видов деятельности предприятия. Конечные рекомендации и действия по достижению цели должны опираться на прямые индикаторы. Индикаторы симптомов имеют целью стимулировать поиск причин отклонений. Для расчета комплексного показателя адаптивности предлагается использовать метод расстояний. В соответствии с данным методом значения выбранных показателей адаптивности нормируются, то есть определяется их соотношение с нормативным значением. В качестве нормативов можно выбирать наибольшие или наименьшие значения из установленного предела, можно отталкиваться от эталонных значений. (1)где аi, i = 1,…n - входящие в систему оценки адаптивности показатели; li – пронормированные значения показателей адаптивности. Обоснование формы обеспечения операционной системы оборудования Многочисленные обязанности операционных менеджеров можно разбить на три основные группы. 1. Разработка и реализация общей стратегии и направлений операционной деятельности организации. 2. Разработка и внедрение операционной системы, включая разработку производственного процесса, решение о месторасположении производственных мощностей, проектирование предприятия, проектирование продукта, введение стандартов и норм на выполнение работ. 3. Планирование и контроль текущего функционирования системы. Как явствует из вышеизложенного, управляющему операциями приходится иметь дело с большими объемами информации. Он должен мыслить аналитически, иметь способности к восприятию и оценке новых технологий. В выполнении операционной функции обычно занято больше людей, чем в любой другой области организации, а именно люди, в конечном счете, определяют успех или провал любой операционной системы. Таким образом, управляющий операциями должен обладать и уметь пользоваться широким ассортиментом знаний и навыков в области анализа, системотехники, технологии, а также поведенческих и социальных наук. Производительность определяется как количество единиц произведенного системой выхода, разделенное на количество потребленных на входе ресурсов. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОПЕРАЦИЙ – это рыночная стоимость произведенных выходов, деленная на общую величину затрат организации на израсходованные входы. Рыночная стоимость выходов определяется как количеством единиц произведенных выходов, так и целым рядом других факторов. Например, такими: 1. Соответствие ассортимента выпускаемой продукции или предоставляемых услуг существующему на них спросу. 2. Качество выходов системы. 3. Своевременность производства выхода, учет характера спроса и обязательств по доставке потребителям. 4. Гибкость производственной системы при удовлетворении различных требований индивидуальных потребителей. Общие затраты потребленных организацией входов аналогичным образом определяются не только их количеством, но и рядом других факторов. Например, при анализе материальных затрат мы должны учитывать: 1. По каким ценам приобретались материалы? 2. Каковы затраты на хранение материалов в составе запасов до момента их использования? 3. Во что обошлись заказ и приемка материалов? 4. Каков размер издержек, возникших в результате недостатка материалов? 5. Какие затраты появились в результате проблем с качеством материалов? Применительно к такому входу, как человеческий труд, мы должны задать себе следующие вопросы: 1. Какая часть работы выполнялась в сверхурочное, а не в нормальное рабочее время, какова стоимость сверхурочных работ? 2. Использовался ли персонал в соответствии с уровнем квалификации или работникам пришлось платить по тарифам более высокой квалификации, чем та, которая им требовалась для работы? 3. Какими оказались затраты, связанные с текучестью кадров, вызванной изменением нагрузки в системе? 4. Какими оказались затраты, связанные с ошибками персонала из-за недостаточного уровня подготовки или плохим руководством со стороны мастеров? Эта концепция эффективности операций иллюстрирует многогранность задач, стоящих перед операционными менеджерами. Некоторые из этих задач противоречат друг другу. Так, например, можно своевременно выпускать продукцию, но только за счет увеличения объема сверхурочного труда. Управляющий операциями должен постоянно учитывать взаимосвязь многих факторов, влияющих на общую эффективность работы системы.
