Міністерство освіти та науки України
Національний університет водного господарства та природокористування
Кафедра обліку і аудиту
Реферат
з дисципліни «Управлінський облік»
на тему:
«Модель прийняття рішення за умов невизначеності. Дерево рішень»
Зміст
Вступ 3
1. Основи теорії прийняття рішень. 4
2. Модель прийняття рішення за умов невизначеності 7
3. Метод “ дерева рішень”. 12
Висновок 14
Список використаної літератури 15
Вступ
Управлінське рішення є інструментом впливу на об’єкт управління та окремі його підсистеми, важливою ланкою формування та реалізації відношень управління в організації; містить у певному співвідношенні основні функції менеджменту.
Як інструмент впливу, управлінське рішення – це акт регулювання процесів управління, що:
- формується на основі аналізу стану об’єкта управління по критеріях цілей, ресурсів та ефективності;
- є виразом вольового впливу суб’єкта на об’єкт управління;
- приписується у межах встановлених організаційно-практичних норм та регламентів, які існують в організації.
В теорії управління існують три основні моделі прийняття рішень:
класична модель
поведінкова модель
ірраціональна модель
При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати ризик. Поняття «ризик» використовується тут не в значенні небезпеки. Ризик скоріше відноситься до рівня визначеності, з якої можна прогнозувати результат. В ході оцінки альтернатив і прийняття рішень керівник повинен прогнозувати можливі результати в різних обставинах або станах природи. Взагалі, рішення приймаються за різних обставин по відношенню до ризику. Ці обставини традиційно класифікуються як умови визначеності, ризику або невизначеності.
Рішення приймаються в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити імовірність потенційних результатів, оскільки необхідні чинники є складними і новими, і про них неможливо отримати достатньо релевантну інформацію.
Побудова «дерева рішень» ґрунтується на знанні елементів теорії графів та теорії ймовірності і тому є досить ефективним методом, який дає змогу з'ясувати розгалуження проблем та рішень і краще оцінити наявність альтернатив та кількість їх.
Метод “дерева рішень” передбачає, що попередньо зібрана необхідна інформація про очікувані виграші та вірогідності наступу відповідних подій. На практиці цей метод використовується для прийняття рішень у складних ситуаціях, коли результати одного рішення впливають на наступні рішення.
1. Основи теорії прийняття рішень.
В науковій літературі процес прийняття рішень розглядається у двох аспектах.
У розширеному розумінні прийняття рішень ототожнюється із усім процесом управління.
У вузькому розумінні прийняття рішень трактується, як вибір найкращого рішення із багатьох альтернатив.
Кожне з поданих визначень має свої недоліки:
у першому – поняття “прийняття рішень” охоплює процес його виконання і контролю результатів;
у другому – звужується до вибору найкращої альтернативи, хоча процес прийняття рішень розуміє також і встановлення критеріїв оцінки, і вибір способів оцінки, і таке інше.
Отже, визначимо поняття “прийняття рішень” наступним чином:
Прийняття рішень являє собою процес, який починається з виникнення проблемної ситуації і закінчується вибором рішення, тобто вибором дій по усуванню проблемної ситуації.
Місце прийняття рішень в процесі управління можливо представити наступним чином (рис. 1):
Рівень рішення
інформація
Рис. 1. Місце прийняття рішень в процесі управління.
Існує безліч факторів, які впливають на процес прийняття рішення в організаціях. Серед найбільш важливих, слід визначити наступні:
Ступінь ризику – розуміється, що завжди існує вірогідність прийняття неправильного рішення, яке може неблагоприємно вплинути на організацію. Ризик – фактор, який менеджери враховують свідомо, або підсвідомо, при прийнятті рішення, так як він пов’язаний із зростанням відповідальності.
Час, що мається в розпорядженні для прийняття рішення – відбивається через те, що кількість часу, який менеджер може скористати для прийняття рішення, часто обмежена. На практиці, більшість керівників не мають можливості проаналізувати усі можливі альтернативи, відчуваючи дефіцит часу.
Ступінь підтримки менеджера колективом – цей фактор враховує те, що нових менеджерів сприймають не зразу. Якщо порозуміння і підтримки інших менеджерів і підлеглих не вистачає, то проблему слід усувати за рахунок своїх особистих рис, які повинні сприяти виконанню прийнятих рішень.
Особисті здібності менеджера – один з найбільш важливих факторів. Незалежно від того, як менеджери приймають рішення і відповідають за них, вони повинні мати здібності до того, щоб приймати вірні рішення.
Політика організації – у даному випадку враховується суб’єктивний фактор при прийнятті рішення. Статус, влада, престиж, легкість виконання – усе це може вплинути на прийняття того, чи іншого рішення.
Кінцевим результатом прийняття рішення є саме рішення, яке постає, як первісний, базовий елемент процесу управління, що забезпечує функціонування господарської організації за рахунок взаємозв’язку формальних та неформальних, інтелектуальних та організаційно-практичних аспектів менеджменту.
Управлінське рішення є інструментом впливу на об’єкт управління та окремі його підсистеми, важливою ланкою формування та реалізації відношень управління в організації; містить у певному співвідношенні основні функції менеджменту.
Як інструмент впливу, управлінське рішення – це акт регулювання процесів управління, що:
формується на основі аналізу стану об’єкта управління по критеріях цілей, ресурсів та ефективності;
є виразом вольового впливу суб’єкта на об’єкт управління;
приписується у межах встановлених організаційно-практичних норм та регламентів, які існують в організації.
В теорії управління існують три основні моделі прийняття рішень:
класична модель
поведінкова модель
ірраціональна модель
Класична модель спирається на поняття “раціональності” в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення повинна бути об’єктивною і логічною, мати чітку ціль, і усі дії в процесі прийняття рішень направлені на вибір найкращої альтернативи.
Отже, основні характеристики класичної моделі наступні:
приймаючий рішення має чітку ціль прийняття рішення;
приймаючий рішення має повну інформацію відносно ситуації, що склалася;
приймаючий рішення має повну інформацію відносно можливих альтернатив і наслідків їх реалізації;
приймаючий рішення має раціональну систему впорядкування переваг в ієрархії важливості;
ціль приймаючого рішення завжди полягає у тому, щоб зробити вибір, який робить максимальним економічний зиск організації.
Діяти згідно з поданою моделлю можливо в умовах наявності повного масиву інформації, що достатньо проблематично на практиці. Крім того, значний вплив на прийняття рішень чинять суб’єктивні фактори, які в повному обсязі враховуються у поведінковій моделі.
Поведінкова модель має наступні основні характеристики:
приймаючий рішення має неповну інформацію відносно ситуації прийняття рішення;
приймаючий рішення має неповну інформацію відносно можливих альтернатив;
приймаючий рішення не має можливості передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи.
Виходячи з цих характеристик, Г. Саймон визначив два ключових поняття поведінкової моделі:
“обмеженої раціональності”, що означає здатність людей тільки намагатися приймати раціональні рішення, проте їх раціональність завжди буде обмеженою;
“досягнення задоволеності”, тобто менеджери прагнуть, щоб їх вибір при прийнятті рішення був оптимальним, пересилюючи можливий ризик.
Вищеназвані параметри грають важливу роль в процесі прийняття рішень.
Ірраціональна модель базується на припущенні, що особи, приймаючі рішення в більшості ірраціональні в цьому процесі. Цей підхід стверджує, що рішення приймається ще до того, як досліджуються альтернативи.
Використовується така модель частіше всього у випадках, які стосуються принципово нових, складно вирішуваних і надзвичайних рішень, а також тоді, коли менеджер або група менеджерів має достатньо влади для прийняття рішення. Ірраціональними частіше всього є політичні рішення.
2. Модель прийняття рішення за умов невизначеності
Поняття ризику пов'язується з усвідомленням небезпеки, загрози, ненадійності, невизначеності, непевності, випадковості, збитку. На думку дослідників, термін «ризик» походить від латинського слова «resecum» — скеля або небезпека зіткнення з нею. Протягом тривалого часу поняття ризику не лише асоціювалося з багатозначними негативними проявами життєвих ситуацій, а й часто вживалося як їх синонім.
В економічній літературі відомі численні спроби сформулювати теоретичні визначення поняття ризику. Найбільш послідовним серед них є твердження, згідно з яким ризик у своїй першооснові є невизначеністю.
Стан невизначеності можливий у кожній суспільно-економічній ситуації, якщо наперед не можна виявити причинно-наслідкового зв'язку між основними елементами процесу господарської діяльності чи суспільного буття. Невизначеність породжується непередбачуваністю кінцевого результату, який може або збігатися з очікуваним, або бути ліпшим чи гіршим за нього. В умовах невизначеності кінцевий результат можна передбачити лише наближено, узявши одне з потенційно можливих значень. Така невизначеність зумовлюється, як правило, суб'єктивним сприйняттям реальних явищ. Поняття ризику, на противагу поняттю невизначеності, має практичне застосування, а тому його зміст потребує об'єктивного визначення. Отже, потрібний перехід від суб'єктивно сприйманої непевності, випадковості до об'єктивного поняття ризику, що на ній базується. Єдиний спосіб такого переходу — оцінити непевність (випадковість) кількісними методами, надавши їй реальних числових значень. Звідси випливає: ризиком буде визнано лише таку невизначеність, яку можна оцінити кількісно.
Дати найточнішу кількісну оцінку невизначених величин можна, обчисливши ймовірність їх появи. Ця ймовірність має ту характерну особливість, що вона одночасно як два необхідні компоненти загальної оцінки враховує такі взаємодоповняльні випадковості:
1) частоту настання події щодо місця та часу;
2) розмір збитку, тобто абсолютну величину від'ємного відхилення фактичного результату від очікуваного.
Отже, показник ризику за своїм змістом — це не лише ймовірність появи непевної (випадкової) події, а й імовірність настання негативного результату.
Ідея кількісного підходу до оцінки ризику ґрунтується на тому, що невизначеність може бути поділена на два види.
Якщо невизначені параметри спостерігаються досить часто за допомогою статистики або імітаційних експериментів, то можна визначити частоти появи даних подій. Такий тип невизначеності має назву статистичної невизначеності. При достатній кількості спостережень частоти розглядаються як наближене значення ймовірностей подій.
Якщо окремі події, які нас цікавлять, повторюються досить рідко або взагалі ніколи не спостерігалися і їх реалізація можлива лише в майбутньому, то має місце нестатистична невизначеність. У цьому випадку використовується суб’єктивна ймовірність, тобто експертні оцінки її величини. Концепція суб’єктивної ймовірності грунтується не на статистичній частоті появи події, а на ступені впевненості експерта в тому, що задана подія відбудеться.
Методологічною базою аналізу і ризику інвестиційних проектів є розгляд вихідних даних як очікуваних значень певних випадкових величин з відомими законами ймовірнісного розподілу. Математичний апарат, використовуваний при цьому підході, розглядається докладно в курсах теорії ймовірності та математичної статистики.
Прийняття рішень є важливою частиною будь-якої управлінської діяльності. Завдяки процесу прийняття рішень здійснюється координація діяльності компанії - головна функція менеджера.
У управлінні організацією прийняття рішень здійснюється менеджерами різних рівнів і носить більш формалізований характер, ніж це має місце бути в приватному житті.
Справа в тому, що тут рішення торкається не тільки однієї особистості, частіше за все воно відноситься до частини або до цілої організації, і тому підвищується відповідальність за прийняття організаційних рішень.
У зв'язку з цим виділяють два рівні рішень в організації: індивідуальний і організаційний. Якщо у першому разі управлінця більше цікавить сам процес, його внутрішня логіка, то у другому - інтерес зсувається в сторону створення відповідного середовища навколо цього процесу.
Ухвалення рішень - це основа діяльності організації. Від якості розробки, прийняття та впровадження управлінських рішень залежить ефективність використання людських, матеріальних, фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. За результатами рішень відбувається процес порівняння, аналізу та оцінки запланованих показників і досягнутих результатів.
Ухвалення та виконання управлінських рішень - найголовніший оціночний критерій керівних здібностей. Адже від оцінки рішень та процесу їх ухвалення, форм впровадження, виконання залежать продуктивність праці, економне та раціональне використання спожитих ресурсів, рівень інформаційної системи, мотивація персоналу та багато інших аспектів управління.
При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати ризик. Поняття «ризик» використовується тут не в значенні небезпеки. Ризик скоріше відноситься до рівня визначеності, з якої можна прогнозувати результат. В ході оцінки альтернатив і прийняття рішень керівник повинен прогнозувати можливі результати в різних обставинах або станах природи. Взагалі, рішення приймаються за різних обставин по відношенню до ризику. Ці обставини традиційно класифікуються як умови визначеності, ризику або невизначеності.
Рішення приймаються в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити імовірність потенційних результатів, оскільки необхідні чинники є складними і новими, і про них неможливо отримати достатньо релевантну інформацію. Стикаючись з невизначеністю, керівник може використовувати різні можливості:
а) спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і на її основі ще раз проаналізувати проблему;
б) діяти у відповідності з минулим досвідом, інтуїцією і зробити припущення про імовірність подій.
В умовах невизначеності ситуації корисно розраховувати:
очікуване значення;
середнє квадратичне відхилення;
коефіцієнт варіації.
Про що ж говорить середнє значення?
Очікуване значення показника - середня зважена, де в якості ваги використовуються імовірності відбуття подій, а в якості величин, що усереднюються - значення показника при кожному з можливих варіантів. Це можна зобразити формулою:
(1)
де - очікуване значення,
Аі - значення при і-тому варіанті;
Pi - імовірність настання і-того варіанту
Що являє собою середнє квадратичне відхилення? Воно розраховується як квадратний корінь із середньозваженого квадрату відхилень від очікуваного значення, тобто:
(2)
Середнє квадратичне відхилення - це абсолютна міра ризику. Чим вище середнє квадратичне відхилення, тим вищий ризик.
Що розуміють під коефіцієнтом варіацій
Коефіцієнт варіації (cv) є мірою відносної дисперсії, (відносний ступінь ризику).
(3)
Механізм реалізації рішень визначає:
оформлення організаційної документації по реалізації рішення і доведення його до виконувачів;
роз’яснення виконувачам змісту рішення, його важливості і необхідності;
конкретизація задач по кожному виконавцю (управлінський персонал, цех, відділ т. д.) з внесенням уточнень коректив в їх змісті;
призначення відповідних виконавців або утворення системи відповідальності за реалізацію певних задач рішення; організація всеохоплюючого, постійно діючого його стимулювання і контролю за ходом його виконання.
Для менеджера важливо вміти використовувати різні методи прийняття рішень, зокрема використовувати метод причин і результатів, який використовується для аналізу і вирішення самих різних виробничих завдань. Схема метода представляє собою графічно-впорядковане представлення факторів, що впливають на об’єкт аналізу. Перевагою даного методу є то, що він дає певне представлення про фактори, що впливають на об’єкт аналізу, про причинно-наслідкові зв’язки цих факторів.
Матриця оцінки наслідків реалізації рішення належить до простих, але наочних методів вибору кращого варіанта рішення. Суть цього методу полягає у тому, що в матрицю заносять усі можливі майбутні наслідки (як позитивні, так і негативні) реалізації рішення (події). Ефективність розраховується множенням ймовірності настання події на її значення у складі всіх можливих подій, що відбудуться внаслідок реалізації рішення. Ця матриця не гарантує, що відібраний варіант рішення буде високоякісним, оскільки при її складанні можуть бути-допущені помилки в оцінці важливості події чи ймовірності її настання. Однак корисність складання матриці безсумнівна, оскільки в ході цього процесу доводиться продумувати багато альтернативних наслідків рішення. При цьому ці наслідки фіксуються письмово і систематизуються.
Методи теорії ігор. Теорія ігор — математична теорія конфліктних ситуацій, тобто таких, у яких зіткнулись інтереси двох чи більше сторін, які добиваються різних цілей. Теорія ігор розглядає задачі, типові для військової справи, конкурентної боротьби та ін. Суть ігрового прийняття рішення полягає в тому, щоб врахувати можливі дії сторін, які беруть участь у ситуації (конфлікті). При цьому конфліктом вважають не обов'язково напружені відносини між різними сторонами. В теорії ігор під конфліктом розуміють будь-яке незбігання інтересів сторін. На вибір рішення (стратегії поведінки) впливають: можливий варіант дій суперника; кількісний результат (виграш, програш), до якого приведе певна сукупність ходів. Стратегію, яка приведе до найвищого виграшу в грі з врахуванням можливих дій суперника, приймають як рішення.
Вибір оптимальної стратегії досягається побудовою досить складних матриць. Тому в практичній роботі менеджера теорія ігор не може надати практичної допомоги у вирішенні проблем. Однак це не означає, що менеджер не зможе прийняти такого рішення, де йому необхідно врахувати рішення свого суперника. Наприклад, плануючи маркетингові заходи, менеджер обов'язково повинен продумати можливі дії своїх конкурентів.
Дерево рішень. Побудова «дерева рішень» ґрунтується на знанні елементів теорії графів та теорії ймовірності і тому є досить ефективним методом, який дає змогу з'ясувати розгалуження проблем та рішень і краще оцінити наявність альтернатив та кількість їх.
Аналіз рішень. Аналітично-систематизаційний метод передбачає відхід від послідовності кроків, описаних вище. При застосуванні цього методу заключним етапом прийняття рішення є його системний аналіз, який здійснюється у такій послідовності.
1. Визначають привід для рішення—мету (намір).
2. Розробляють цільову установку, тобто чітко визначають предмет рішення; що конкретно прагнуть досягти; які заходи є для цього.
3. Класифікують та оцінюють цільові установки - встановлюють цілі, яких прагнуть досягти, їх обов'язковість, реальність, оцінюють бажані цілі.
4. Розробляють та зважують альтернативи - їх оцінюють з погляду обов'язкових та бажаних цілей, відкидають альтернативи, якщо, бажана (необхідна) ціль не може бути досягнута. Приймають попередній варіант рішення за показником ступеня досягнення цілі.
5. Виявляють негативні наслідки, ризик, оцінюють їх ймовірність та важливість.
6. Приймають остаточне рішення.
3. Метод “ дерева рішень”.
Метод передбачає графічну побудову різних варіантів дій, які можуть бути застосовані для вирішення вихідної проблеми.
Графік “дерева рішень” має:
Три поля, які повторюються в залежності від складності самої задачі:
- поле дій (поле можливих альтернатив) - тут перераховані всі можливі
альтернативи дій по рішенню проблеми;
- поле можливих подій (поле вірогідностей подій) - тут перераховані можливі
ситуації щодо реалізації кожної альтернативи і визначені вірогідності виникнення цих ситуацій;
- поле можливих наслідків (поле очікуваних результатів) - тут кількісно
охарактеризовані наслідки (результати), які можуть мати місце в кожній ситуації.
2) Три компонента:
- перша точка - прийняття рішення - вона зображена на графіку у вигляді
чотирикутника і вказує на місце, де повинно бути прийнято остаточне рішення;
- точка можливостей - зображується у вигляді кругу і характеризує очікувані
результати можливих подій;
- гілка дерева - зображується лініями від першої точки прийняття рішення до
результатів реалізації кожної альтернативи.
Ідея метода у тому, що прямуючи від верхівки дерева до першої точки прийняття рішення можливо:
розрахувати очікуваний виграш по кожній “гілці дерева”.
далі за допомогою порівняння цих варіантів зробити остаточний вибір на рахунок тої чи іншої “гілки”.
Метод “дерева рішень” передбачає, що попередньо зібрана необхідна інформація про очікувані виграші та вірогідності наступу відповідних подій. На практиці цей метод використовується для прийняття рішень у складних ситуаціях, коли результати одного рішення впливають на наступні рішення.
Приклад вирішення задачі методом “дерева рішень”.
Фірма має кошти для розширення своєї діяльності і повинна вирішити, як ці кошти використовувати найбільш ефективно. Після аналізу ідентифіковано 3 альтернативи:
вкласти кошти в придбання нової фірми;
вкласти кошти в покращення використання діючих виробничих потужностей;
покласти гроші на депозитний рахунок в банк.
Для вирішення питання, яка альтернатива найкраща побудуємо дерево рішень на прикладі даної фірми, показано на рис. 2.
Перша Альтернативи Точка Вірогід- Події Розрахункова величина
точка (можливі дії) можли- ність коефіцієнта ROI(%)
прийняття востей подій
рішення

стабільний ріст 15
Покупк а 0,5
нової 0,3 стагнація 9
фірми 0,2 висока інфляція 3
0,5 стабільний ріст 10
Розширення 0,3 стагнація 12
існуючих 0,2 висока інфляція 4
потужностей 0,5 стабільний ріст 6,5
0,3 стагнація 6
Вкладання 0,2 висока інфляція 6
Грошей
в банк

поле дій поле можливих подій поле можливих наслідків

Рис.2 Графік "дерева рішення" в задачі інвестування коштів фірми.
В процесі реалізації кожної альтернативи можливі наступні ситуації:
стабільний ріст;
стагнація;
високі темпи інфляції.
Висновок
Рішення - це вибір альтернативи. Прийняття рішень зв'язуючий процес, необхідний для виконання будь-якої управлінської функції. Запрограмовані рішення, типові частіше за все для ситуацій, що повторюються, приймаються з дотриманням конкретної послідовності етапів. Нові або складні ситуації вимагають незапрограмованих рішень, в цьому випадку керівник сам вибирає процедуру прийняття рішень. Рішення можуть прийматися за допомогою інтуїції, думки або методом раціонального вирішення проблем. Останній сприяє підвищенню імовірності прийняття ефективного рішення в новій складній ситуації. Етапи раціонального розв'язання проблем діагноз, формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень, виявлення альтернатив, їх оцінка, остаточний вибір. Процес не є завершеним, поки через систему зворотного зв'язку не буде засвідчений факт реального розв'язання проблеми завдяки зробленому вибору. На прийняття рішень, крім всього, впливає маса зовнішніх і внутрішніх обставин, таких як ціннісні орієнтації менеджера, середа прийняття рішень. Рішення можна розглядати як продукт управлінського труда, а його прийняття - як процес, ведучий до появи цього продукту. Правильно ухвалювати рішення - це область науки і може бути пізнана з книг.
Стан невизначеності можливий у кожній суспільно-економічній ситуації, якщо наперед не можна виявити причинно-наслідкового зв'язку між основними елементами процесу господарської діяльності чи суспільного буття. Невизначеність породжується непередбачуваністю кінцевого результату, який може або збігатися з очікуваним, або бути ліпшим чи гіршим за нього. В умовах невизначеності кінцевий результат можна передбачити лише наближено, узявши одне з потенційно можливих значень. Така невизначеність зумовлюється, як правило, суб'єктивним сприйняттям реальних явищ.
Список використаної літератури
Важицький Ф. Управління в умовах стратегічних невизначеностей: основні методи і засоби // Регіональна економіка. 2001. - №2. – с. 147 – 150.
Ніпіаліді О. Прийняття управлінських рішень, аналітичний і інформаційний аспект // Наукові записки. 2001. - №7. – с. 176 – 178.
Мескон М. Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основи управлінського обліку: Пер. С. Англ. – М.: Дело, 2004. – 704 с.
Жигалов В. Т., Цикановська Л. М. Основи менеджменту і управлінської діяльності: Підручник. – К.: Вища школа., 2003. – 223с.