Тема 4. СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ ПІДПРИЄМСТВА
1. Сутність стратегічного планування.
2. Етапи стратегічного планування.
3. Методика розробки стратегії та стратегічного плану.
1. Сутність стратегічного планування
Стратегічне планування – це вид планової роботи, що передбачає формування стратегій підприємства для забезпечення здійснення інноваційної та інвестиційної діяльності підприємства на довгострокову перспективу. На основі стратегічного плану складеться решта планів підприємства (див. рис. 4.1).
Рис. 4.1. Система планів підприємства
У процесі стратегічного планування розглядаються дві проблеми:
1. Адаптація підприємства до зовнішнього середовища. Стратегічні рішення мають забезпечити використання сприятливих зовнішніх можливостей для підвищення ефективності діяльності підприємства, а також сприяти запобіганню негативного впливу загроз та небезпек.
2. Координація діяльності на самому підприємстві. Стосується ефективного розподілу та використання обмежених ресурсів підприємства для досягнення найбільш оптимального ефекту.
Стратегічне планування має наступні особливості:
Здійснення цього процесу передбачає значних витрат ресурсів і часу.
Для стратегічного планування необхідний значний обсяг інформації про зовнішнє середовище.
Значна ступінь невизначеності, що супроводжує цей процес (складність оцінки ризиків в процесі планування).
Негативні наслідки стратегічного планування, як правило, набагато серйозніші ніж поточного.
Значну роль відіграє особистість та творчий підхід того, хто приймає стратегічне рішення.
Стратегічне планування охоплює повністю все підприємство (всі його активи та організаційну структуру, положення на ринку).
Лише стратегічне планування бажаного для підприємства результату принести не може, так як він має доповнюватися поточними планами.
Стратегічний план може піддаватися коректуванню, однак його річна деталізація здійснюється одночасно й у тісному зв’язку з розробкою поточних планів.
2. Основні форми організації планової роботи
Стратегічне планування здійснюється за такими етапами:
Визначення місії підприємства – встановлюється призначення, роль і місце підприємства на ринку на основі потреб та характеру споживачів, особливостей продукції, конкурентоспроможності підприємства, зовнішніх і внутрішніх умов його існування.
Місія підприємства – це основна мета, чітко визначена причина його існування. Вона відображує прагнення підприємства справити на зовнішнє середовище бажане враження.
Для реалізації обраної місії розробляються цілі, що стають орієнтирами та критеріями для всіх подальших рішень, а також діяльності підприємства загалом.
Деякі керівники підприємств вважають, що місією будь-якого комерційного підприємства є отримання прибутку. Таке уявлення помилкове. Прибуток – це внутрішня проблема підприємства, що не стосується споживача. А от успішно розвиватися воно може лише за умови задоволення певного споживчого попиту на ринку. Таким чином, свою головну мету (місію) підприємство має шукати за його межами. Для цього необхідно чітко визначити можливе коло споживачів (сегмент ринку) та потреби, які може задовольнити підприємство.
Формулювання місії може мати такий вигляд:
«Ми гарантуємо високу якість харчових продуктів».
«Наша продукція робить життя комфортним».
«Успіх підприємства – успіх країни».
«Ми надаємо людям дешевий транспорт».
«Здійснюючи прогрес, служити всьому світу».
В компаніях Західної Європи та США місія – це корпоративне гасло, що переглядається рідко або взагалі не переглядається.
Визначення цілей і завдань підприємства – окреслюються конкретні напрямки діяльності підприємства, мають піддаватися вимірюванню, а також точно визначати завдання для персоналу. Наприклад, при обраній місії - «Ми забезпечимо комп’ютеризацію країни», цілі можуть бути наступними: забезпечити зростання обсягів продажу комп’ютерів на 15% на рік, розпочати продаж програмних продуктів.
Основними напрямами визначення цілей на підприємстві можуть бути:
ринки («збільшити частку ринку до 31% протягом двох років», «збільшити обсяг продажу нової продукції до 100 тис. шт. упродовж року»);
виробнича потужність підприємства («збільшити виробничу потужність на 500 тис. одиниць протягом трьох років»);
ресурси підприємства («збільшити оборотний капітал до 3 млн. грн. протягом чотирьох років», «знизити кількість невиходів на роботу на 5% відносно минулого року», «запровадити щорічний 8 годинний семінар підготовки керівників підрозділів»);
продукція («зняти з виробництва певне найменування продукції до кінця майбутнього року», «розширити виробництво продукції, випуск якої розпочався минулого року»);
доходи підприємства («збільшити дохід на інвестований капітал до 21% протягом трьох років», «збільшити прибуток на 10% протягом наступних двох років»);
ефективність («збільшити продуктивність праці на одного працівника на 5%», «забезпечити рентабельність не менше 18%», «зберегти витрати на рівні певного року);
організаційні зміни у структурі та діяльності підприємства («запровадити лінійну організаційну структуру протягом двох років», «створити спеціальний підрозділ для планування діяльності підприємства», «стабілізувати виробництво і знизити простої до цільового рівня»);
соціальна діяльність підприємства («створити 200 додаткових робочих місць», «підвищити заробітну плату на 10%»);
інноваційна діяльність («розробити новий опалювальний котел з ККД 0,98 протягом двох років»).
При визначенні цілей необхідно враховувати наступні вимоги:
орієнтація у часі – передбачає точного визначення, коли повинен бути отриманий результат;
вибірковість – передбачає спрямування всіх ресурсів підприємства у першу чергу на вирішення найголовніших завдань;
досяжність – цілі не повинні перевищувати можливості підприємства та самих виконавців.:
гнучкість – можливість у процесі реалізації корегувати та уточнювати цілі у залежності від змін організаційного середовища підприємства;
конкретність – передбачає чітке визначення результатів досягнення мети, термінів її реалізації, виконавців;
вимірність – необхідно дати кількісну або якісну оцінку цілям при їх визначенні та реалізації.;
сумісність – передбачає врахування інтересів власників, працівників підприємства, споживачів, постачальників і суспільства в цілому;
різноплановість – поставлені цілі та завдання мають охоплювати всі напрямки діяльності підприємства, від яких залежить його існування та розвиток.
Аналіз і оцінка інформації про зовнішнє середовище – відбувається аналіз та оцінка інформації щодо:
макросередовища підприємства (правового регулювання у державі, становища економіки, природного середовища та ресурсів, соціальної сфери, науково-технічного прогресу).
мікросередовища (інформації про споживачів, постачальників, конкурентів, фінансово-кредитні організації).
Аналіз і оцінка інформації про внутрішнє середовище – аналізується та оцінюється інформація про внутрішні можливості підприємства, а саме: виробництво, маркетинг, ресурси, інноваційну політику тощо.
Планування стратегій – розробка комплексу програм, завдяки реалізації яких підприємство передбачає поліпшити свої позиції на ринку.
Визначення стратегій передбачає формування довгострокових орієнтирів підприємства щодо визначення певного виду діяльності, бажаного положення на ринку, рішення щодо випуску певної продукції. При цьому розглядаються стратегічні питання щодо вибору споживачів, постачальників, виробничих технологій, ресурсів, розширення або припинення виробництва продукції (послуг). Формуються також принципи поведінки на ринку з врахуванням впливу конкурентних сил).
Розробка стратегічного плану – встановлюються цільові показники для реалізації обраної стратегії.
3. Методика розробки стратегії та стратегічного плану.
Ретельність вибору стратегії, ступінь відповідності її сучасному стану підприємства та майбутнім сподіванням залежить від наступних чинників:
1. Навичок і здібностей відповідальних за прийняття рішень.
Від того, як та ким обирається стратегія залежить майбутній успіх підприємства. Після знаходження в Каліфорнії золота в США почалася «золота лихоманка». Більшість людей поїхали саме щоб знайти золото, розбагатіти та відкрити власну справу. Більш розсудливі обрали іншу стратегію. Вони приїхали до Америки вже з власною справою, щоб продавати таким «випробувачам долі» необхідні для життя товари. Їхні доходи були більш стабільними, а бізнес надійнішим через забезпеченість постійною потребою людини в інструментах та товарах повсякденного вжитку.
Величини прийнятного ризику. Орієнтація підприємства на мінімальний ризик суттєво звужує вибір стратегій.
Дії конкурентів. Обрані підприємством стратегії можуть не бути реалізованими завдяки впливу конкурентних сил.
Достатність фінансових ресурсів.
Розробка стратегії передбачає декілька етапів:
Оцінка поточної стратегії і результатів діяльності підприємства щодо її реалізації;
Формування бажаних напрямів діяльності;
Вибір стратегії;
Оцінка обраних стратегій та їх прийняття
(1) Оцінка поточної стратегії та результатів діяльності підприємства щодо її реалізації. Для оцінки використовуються наступні критерії:
обсяги діяльності підприємства та характер виробленої продукції, що сприяє її успіху на ринку (різноманітність, диференціація, якість);
рівень розвитку НДДКР;
відношення керівництва до ризику та зовнішніх загроз;
структура потреб споживачів, що формує попит у даній галузі;
дані про вхідні та вихідні бар’єри галузі;
ключові чинники успіху певної галузі (розмір, темп росту ринку; захищеність від інфляції).
Отримані дані порівнюються з метою оцінки потенційної прибутковості, ризику, можливостей та особливостей господарювання підприємства. Оцінка результатів минулої діяльності виявляє існуючі проблеми та надає інформацію для подальшого планування.
(2) Формування бажаних напрямів діяльності. Наприклад, щорічні темпи росту виробництва мають перевищувати 8%, за 2 наступні роки здійснити розробку та розпочати випуск нового виду продукції. Для цього використовується інформація отримана на першому етапі розробки стратегії та додатково з’ясовується:
чи передбачена статутом діяльність підприємства у привабливих галузях;
наявність або можливість виникнення проблем щодо обраних напрямів діяльності;
достатність ресурсів для підтримки перспективних і фінансування нових продуктів;
прибутковість старих та нових видів діяльності (продукції);
вразливість до негативних тенденцій або ступінь ризику;
ступінь конкурентоспроможності.
Формулювання бажаних напрямів і результатів діяльності підприємства здійснюється у відповідності до того, який із варіантів найкраще сприятиме досягненню цілей.
Надалі майбутні прагнення підприємства порівнюються з можливостями їх реалізації та виявляються відхилення.
(3) Вибір стратегії. При виборі стратегії особлива увага приділяється ключовим чинникам успіху (стану галузі та позиції підприємства у галузі; відношення до вибору стратегій вищого керівництва; фінансів; зобов’язань за попередніми стратегіями; міри залежності від зовнішнього середовища; часу).
Вибір стратегій відбувається у наступній послідовності:
Вибір загальної стратегії. При цьому розглядаються три основні стратегічні альтернативи:
стратегія стабільності – передбачає зосередження підприємства на існуючих напрямах діяльності та їх підтримка (обумовлює розробку системи оборонних планів);
стратегія росту – передбачає розвиток старих та нових напрямів діяльності, розширення діяльності підприємства, проникнення на нові ринки та їх захоплення (характерна система наступальних планів);
стратегія скорочення – рівень цілей встановлюється нижче за досягнутий в минулому (застосовується для раціоналізації та переорієнтації діяльності при сильному впливі загроз зовнішнього середовища та перевазі слабких сторін підприємства над сильними).
Вибір ділової (конкурентної) стратегії – спрямована на забезпечення конкурентних переваг підприємства на ринку та нейтралізацію його конкурентів. Підґрунтям для вибору ділової стратегії є:
стратегія переваг у витратах;
стратегія диференціації (широкого асортименту);
стратегія фокусування (вузької спеціалізації).
3. Вибір функціональної стратегії. Розробляються з метою конкретизації та досягнення функціональних цілей підприємства. Основними з них є:
маркетингова (продуктово-маркетингова) стратегія;
виробнича стратегія;
стратегія управління персоналом (кадрова стратегія);
фінансова стратегія.
(4) Оцінка обраних стратегій та їх прийняття. Відбувається оцінка кожної з обраних стратегій та визначаються майбутні результати їх реалізації, щоб з’ясовувати:
чи будуть ліквідовані розриви;
чи враховані всі чинники, щоб забезпечити реалізацію стратегії;
чи приведе обрана стратегія до досягнення підприємством цілей і виконання своєї місії.
Оцінка стратегії включає можливість визначення виникнення негативних наслідки її реалізації та ступінь виправданості ризику. Обрані стратегії, що отримали позитивну оцінку приймаються підприємством як кінцевий варіант.
Розробка стратегічного плану.
На основі прийнятих стратегій складається стратегічний план підприємства. Форма його конкретизації наведена у таблиці 4.1.
На відміну від тактичних планів, стратегічний план він не має жорсткої структури щодо розділів. Кожне підприємство підходить до вирішення цього питання з власної позиції, але найчастіше до нього включають такі розділи:
Місія та цілі підприємства (сформульовані на початковому етапі стратегічного планування).
Таблиця 4.1.
Ступінь конкретизації показників стратегічного плану
Стратегічна мета
Показник
Значення

Досягнення норми прибутку на вкладений капітал вище середньої для галузі
Прибуток на капітал, що використовується
Не менше 24%

Забезпечення темпів росту продажу вище за основних конкурентів
Приріст продажу
Понад 13%

Підтримка іміджу підприємства як новатора
Частка нових товарів та послуг в обсягу продажу
Частка продукції молодше 2 років понад 60%

Стан підприємства як пріоритетного постачальника
Частка продажу постійним клієнтам
Понад 50%

Розвиток регіонального ринку
Кількість нових клієнтів
Приріст 30% щорічно


Конкуренція та ринки (конкретизація заходів щодо створення конкурентних переваг, протидій конкурентам, захоплення ринків, активізації діяльності на власному сегменті, використання нових каналів збуту та ін.).
Продукція та послуги (конкретизація заходів щодо розробки, випуску та реалізації продукції).
Організаційна структура (заходи щодо забезпечення простоти, чіткості та легкості управління, розвитку інформаційної системи).
Ресурси (прийняття рішень щодо переобладнання виробництва, джерел фінансування, формування фондів та їх розмір, кадрової політики, оптимізації використання матеріальних ресурсів, мінімального обсягу оборотних коштів, максимальної величини витрат на інноваційну діяльність).
Інновації (напрями проведення НДЦКР, впровадження інновацій щодо технологій, продукції, управління).
Інвестиції (рішення щодо здійснення капіталовкладень, джерел формування інвестиційних коштів та напрямів їх використання).
Розробка стратегічного плану здійснюється відповідно до обраних стратегій і ринкових можливостей підприємства.
Верхніми обмеженнями ринкових можливостей служать:
можливий обсяг продажу (максимальна величина незадоволеного попиту на ринку, на задоволення якого може розраховувати підприємство та орієнтувати свій внутрішній потенціал);
ціна реалізації (розглядається співвідношення загального рівня цін ринку та допустимий рівень цін для реалізації продукції підприємства у кожному з прогнозованих періодів).
Нижня межа ринкових можливостей обумовлена:
мінімально допустимим завантаженням виробничих потужностей (мінімально допустиме завантаження обладнання, що залежить від наявного попиту на продукцію підприємства);
витратами виробництва (можливість реалізації будь-якої стратегії знаходить своє відображення у витратах виробництва шляхом порівняння ринкових цін та прогнозованої собівартості підприємства).
Стратегічний план містить орієнтовні показники діяльності підприємства які в подальшому конкретизується тактичними планами підприємства.