1.2 Організація служби маркетингу на підприємстві.
За багато років маркетинг “виріс” із простого відділу збуту у важливу функціональну сферу діяльності компанії. Розглянемо, як іде розвиток відділів маркетингу, як вони організовані, як взаємодіють з іншими відділами фірми.
В розвитку внутріфірмової системи маркетингу можна виділити 6 етапів.
Етап 1. Простий відділ збуту. Невеликі компанії, як првило, створюють посаду віце-президента із збуту, в обов’язки якого входить управління торговим персоналом. Проте, і сам віце-президент приймає безпосередню участь у торгівлі. Коли компанії потрібно провести маркетингове дослідження або рекламну кампанію, віце-президент із збуту наймає із інших компаній спеціалістів (рис. 2.1)
Етап 2. Відділ збуту, який виконує функції маркетингу. По мірі розширення компанії їй необхідно додавати або підсилювати деякі маркетингові служби. Наприклад, фірма, яка знаходиться на Східному побережжі США, збирається відкрити своє представництво в західному штаті. Їй необхідно провести маркетингове дослідження, щоб вивчити вимоги місцевих покупців і потенціал ринку. Після цього потрібно провести у вибраному районі рекламну кампанію – представити себе і свою продукцію. Для виконання цих задач віце-президент із збуту наймає спеціалістів – менеджера з маркетингових досліджень і менеджера з реклами. Він може також найняти директора з маркетингу, котрий буде керувати цими і іншими маркетинговими функціями (рис. 2.2).
Етап 3. Самостійний відділ маркетингу. Продовжуючи розвиватись, фірма може дозволити собі додаткові вкладення в маркетингові дослідження, розробку нових товарів, рекламу і стимулювання збуту, покращення сервісу. Проте віце-президенту із збуту потрібно займатися тільки торгівлею і торговим персоналом. Директор з маркетингу просить у керівництва фірми виділити йому необхідний бюджет, але отримує, як правило, менше.
Поступово президент фірми приходить до розуміння, що з точки зору прибутку виділення відділу маркетингу в самостійний відділ буде вигідним. Для керівництва відділом вводиться посада віце-президента з маркетингу. Як і віце-президент із збуту, він підпорядковується президенту або його першому заміснику (рис. 2.3). На даному етапі збут і маркетинг – це уже дві різні функції, котрі тим не менше повинні бути тісно пов’язані між собою.
Такий розміщення сил дозволяє президенту більш збалансовано оцінити можливості і проблеми своєї фірми. Припустимо, що обсяг продаж знижується і президент шукає вирішення проблеми. Віце-президент із збуту може запропонувати найняти більше торгових робітників, підвищити їм зарплату, провести змагання типу “хто більше продасть”, знизити ціну, щоб товар краще продавався. Віце-президент з маркетингу повинен проаналізувати ситуацію, яка склалася на ринку.
Етап 4. Сучасний відділ маркетингу. Хоча віце-президенти із збуту і маркетингу і повинні працювати разом, відносини між ними часто напружені, базуються на недовірі один одному. Віце-президент із збуту незадоволений, що торговому персоналу відведено менше місця в маркетингу-мікс, віце-президент з маркетингу просить більше засобів на заходи неторгового характеру.
Задача менеджерів з маркетингу полягає в тому, щоб визначати цільові можливості росту, складати стратегії і програми маркетингу. Торгові робітники відповідають за виконання цих програм. Маркетологи вихлдячи із маркетингових досліджень, намагаються виділити ринкові сегменти, заплановують, завжди тримають в голові довгострокову перспективу. Їхня ціль – разом з прибутком для компанії збільшити частку ринку. Торгові робітники, навпаки, покладаються на власний досвід, намагаються дійти до кожного конкретного покупця. Основна частина їх робочого часу іде на особисте спілкування з клієнтами і замовниками. Вони живуть сьогоднішнім днем і намагаються виконати свій план із збуту.
Якщо між торгівлею і маркетингом виникає надто велике тертя, президент компанії може, розібравшись в конфлікті, або вернути маркетинг під керівництво віце-президента по збуту, або доручити начальнику відділу маркетингу відповідати за все, в тому числі і за торговий персонал. Останнє рішення і лежить в основі сучасного відділу маркетингу – відділу, яким керує виконавчий директор по маркетингу і збуті. В його підпорядкуванні знаходяться всі ті, хто виконує які-небудь маркетингові функції, і менеджери по збуті.
Етап 5. Ефективна маркетингова компанія. Фірма може мати активний відділ маркетингу і все одно зазнати невдачі на ринку. Все залежить від того, як решта відділів фірми дивляться на споживачів, як сприймають свою маркетингову відповідальність. Якщо вони просто показують на відділ маркетингу і говорять:” це їх справа”, то маркетинг такої компанії назвати ефективним неможна. Тільки тоді, коли всі працівники зрозуміють, що своїми робочими місцями вони зобовязані покупцям, які вибирають їх товари, можна говорити про ефективну маркетингову компанію.
Парадокс полягає в тому, що коли компанія приступає до зменшення витрат, зменшення і зміни своєї структури, основний удар приходиться на відділи маркетингу і збуту. В той же час задачаїх залишається попередньою – забезпечити якомога більший дохід. В 1992-1994 рр 28% всіх звільнених конторських службовців приходились на збут і маркетинг. Щоб зберегти ефективність і стан в компанії, маркетологам і торговим працівникам необхідно творчо підходити до роботи з покупцями і створенню прибутку.
Етап 6. Компанія, яка базується на процесах і результатах. Тепер більшість компаній знову міняють свою організаційну структуру, фокусуючи її на ключових процесах, а не на відділах. Організацію “по відділах” все частіше вважають перешкодою для виконання основних функцій бізнесу, таких як створення нових продуктів, залучення і утримання покупців, обробка замовлень і обслуговування клієнтів. Щоб досягнути визначених результатів по всім цим процесам, в компаніях створюються змішані команди і призначаються їх керівники. Маркетологи і торгові робітники все більше часу працюють в таких командах. Як наслідок, вони звітуються перед двома “начальниками”: перед командою чи командами і перед відділом маркетингу. Кожна команда періодично відправляє у відділи характеристики діяльності своїх членів. Відділи маркетингу відповідають за навчання своїх працівників, призначення їх в нові команди, загальну оцінку їх роботи. (Котлер 808-811)
Організація маркетингу на підприємстві має базуватися на відповідних організаційних структурах. Саме в цих підрозділах мусять здійснюватися усі планові, оперативні і контрольні функції маркетингового менеджменту. Створення таких підрозділів вимагає дотримання певних принципів:
1. Цілеспрямованість. Організація маркетингу має відповідати сучасним цілям, філософії та політиці підприємства, бути чітко сформульованою, мати кількісні виміри. Організація маркетингу мусить мати спеціальні підрозділи, спрямовані на вирішення суто маркетингових проблем, бути орієнтованою на інтереси споживачів і на активну наступальну діяльність на ринку.
2. Чіткість організаційної структури. Вона має бути розумно спеціалізованою, відповідати напрямкам діяльності підприємства, комплексно вирішувати проблеми виробництва і збуту, забезпечувати єдність керівництва маркетинговою діяльністю.
3. Структуризація стадій. В організації маркетингу треба об'єднати перспективне (стратегічне), тактичне й оперативне управління підприємством, при цьому тактика мусить бути підкорена стратегії.
4. Гнучкість. Організація маркетингу на підприємстві має оперативно реагувати на зміни у навколишньому середовищі.
5. Стимулювання активності й творчості працівників. Це досягається делегуванням прав, автономією і відповідальністю за результати роботи, системою заходів матеріального та морального заохочення.
6. Скоординованість і узгодженість дій окремих підрозділів і виконавців.
Створення ефективної організації маркетингу на підприємстві потребує вирішення трьох основних завдань:
- як згрупувати працівників;
- хто для кого є керівником;
- хто які функції виконує.
Патріарх учення про структуру організації Фредерик Тейлор при цьому шукав лише «єдиний найкращий варіант виконання роботи». В 1930 р. виник інший підхід - організація «з погляду гуманних людських відносин».
З 1960 р. вчені почали займатись розробкою моделей організації «з погляду факторів навколишнього середовища». В результаті Берне і Сталкер у 1961 р. побудували дві протилежні організаційні моделі - механічну (бюрократичну) й органічну (підприємницьку).
Основна ідея механічної структури полягає у миттєвій реакції на якусь подію. Її відмінні ознаки: спеціалізація працівників, чітке розмежування функцій, формалізація відносин, централізація прийняття рішень, односторонній зв'язок вищого і нижчого ешелонів, мала гнучкість.
Основна ідея органічної структури полягає у спробі випередити подію. Ознаками такої структури є не формальність, гнучкість, інтенсивний обмін інформацією як вертикально, так і горизонтально, постійна зміна функцій, автономія підрозділів.
Умови використання механічних та органічних структур наведені в табл.
Таблиця
Умови використання механічних та органічних структур
Умови навколишнього середовища
Організаційні структури


Механічна
Органічна

Клієнти (споживачі)
Пасивні
Сильні, агресивні

Конкуренція
Відсутня
Сильна

Технологія
Стабільна
Змінна

Розвиток продукції
Немає
Динамічний

Ціни
Поточні ринкові
Залежність від цінової політики підприємства

Система розподілу
Стабільна
Динамічна


Не існує раз і назавжди даного ідеального типу організації. Треба постійно шукати оптимальне співвідношення між стратегією підприємства, навколишнім середовищем і організацією маркетингу.
Планування функцій маркетингу, які виконують окремі працівники, може здійснюватися з використанням таких методів:
- затратний - праця має тривати повний робочий день і бути доцільною; між виконавцями окремих функцій має існувати логічний зв'язок;
- управлінський - створення умов, які дають змогу керувати роботою так, щоб вона здійснювалася послідовно і в одному напрямку;
- соціальний — робота має відповідати статусу працівників, бути повноцінною, давати задоволення;
- гнучкий — зміст функцій і час на їх виконання мають залишати простір для швидкого реагування на зміну умов навколишнього сере- довища.
Створюючи ефективну організацію маркетингу на підприємстві, необхідно керуватися деякими загальними правилами.
Насамперед необхідно визначитися із тим, до якого бізнесу ви належите, на які ринки спрямована діяльність підприємства, адже саме вони е головним фактором, котрий визначає структуру організації. Динамічні ринки потребують гнучкої організаційної структури, що швидко й адекватно змінюється. Проте жорстка конкуренція потребує централізації для підвищення ефективності діяльності організації, а це, у свою Чергу, супроводжується зростанням бюрократії і стандартизації всього виробничого процесу.
Щоб з'ясувати, наскільки раціональною є організація маркетингу на підприємстві, необхідно відповісти на такі запитання:
- чи працює організація цілеспрямовано (які цілі організації, чи реалізуються вони, чи можна їх перелічити і проконтролювати)?
- чи достатньо гнучка структура організації (як швидко вона реагувала на останні зміни, наскільки швидко може приймати рішення)?
чи добре помітна організаційна структура працівникам, клієнтам, чи є схеми побудови структури організації, опис виконуваних функцій та процедур?
- чи достатні права делеговані працівникам, якою є міра свободи прийняття ними рішень?
- чи достатня інформація для прийняття рішень кожним підрозділом чи працівником?
- що є опорою організації (головний клієнт, провідні працівники)?
- як працює організація з економічного погляду (витрати на маркетингові підрозділи, заробітна плата працівників та її залежність від виробничих досягнень)?
- чи є в керівника досить часу для обговорення стратегічних завдань?
- чи існує в організації дух співробітництва. як часто виникають конфлікти?
Маркетингові організаційні структури
Маркетингові організаційні структури підприємства є сукупністю підрозділів: групи (бюро, сектори, відділи тощо) досліджень ринку, замовлень і планування асортименту продукції, управління процесами товарного руху, збуту готової продукції, ціноутворення, комунікацій, сервісу, організації фірмової торгівлі, маркетингового контролю та аналізу, закупівель матеріально-технічних ресурсів та ін.
Кожне підприємство самостійно формує свою маркетингову структуру, а тому існує безліч прикладів її побудови. Разом із тим можна виділити кілька типових моделей. Серед них насамперед слід назвати інтегровані й неінтегровані маркетингові структури.
Неінтегровані маркетингові структури - це сукупність відповідних підрозділів, не скоординованих у своєму впливі на споживача (рис. 71),
Інтегровані маркетингові структури здійснюють свою діяльність комплексно і управляються з одного координуючого центру (рис. 72).
Рис. Неінтегрована маркетингова структура.
Рис. Інтегрована маркетигнова структура
Інтегровані маркетингові структури можуть бути побудовані за функціональним чи товарним принципом, з орієнтацією на споживачів чи ринки, з лінійною чи матричною взаємозалежністю окремих складових.
Крім стаціонарних маркетингових організаційних структур у вигляді відділів, бюро, секторів і т.п., на підприємствах можуть створюватись також тимчасові. Вони складаються найчастіше з однієї чи кількох груп працівників різних підрозділів основної організації і ство-рюються для вирішення завдань тимчасового характеру.
Такими тимчасовими маркетинговими організаційними структурами можуть бути ради з маркетингу (дорадчі органи, які включають Провідних спеціалістів підприємства і періодично збираються для ви-рішення якихось проблем) або венчурні групи (невеликі групи спеціалістів, які працюють деякий час спільно над реалізацією запропо-нованої ідеї).
Для створення тимчасових маркетингових організаційних структур необхідно чітко сформулювати їх основне завдання, визначити відповідальність кожного, організувати чітке планування роботи, призначити відповідальних виконавців.
Відомі також неформальні маркетингові структури. Вони не мають чіткого розподілу задач і відповідальності. Це можуть бути найбільш досвідчені працівники фірми, які самі приймають рішення (але при цьому керівник має підтвердити свою згоду підписом). (Войчак 238-246)
На сьогоднішній день існує багато форм, котрі можуть приймати відділи маркетингу. Їх організація може виконуватися по функціяї, які вони виконують, по географічних регіонах, товарах, марках і ринках споживачів.
Функціональна організація.
Це найбільшрозповсюджена форма організації маркетингової діяльності на підприємстві. Спеціалісти маркетологи, які відповідають за визначені функції, підпорядковуються віце-президенту компанії з маркетингу, який координує їх дії. На рис. показано 5 таких спеціалістів. До числа інших спеціалістів можна віднести менеджера з обслуговування покупців, відповідального за маркетингове планування і менеджера з маркетингової логістики.
Основна перевага функціональної організації маркетингу – простота управління. Проте при збільшенні номенклатури товарів і послуг ефективність даної моделі знижується: по-перше, планування конкретних товарів і ринків при функціональній організації здійснюється неадекватно, так як ніхто ні за що конкретно не відповідає (товари, які комусь не подобаються, відкидаються). По-друге, між усіма функціональними групами іде боротьба за бюджет і статус (віце-президенту з маркетингу приходиться постійно зіштовхуватися із суперечливими один одному вимогами конкуруючих функціональних спеціалістів).
Рис. функціональна модель побудови відділу маркетингу.
Географічна організація.
Компанії, якіпрацюють на внутрішньому ринку країни, формують свої торгові (а іноді і інші, включаючи і маркетингові) відділи у формі зручній для організації діяльності, на більшості регіональних і зональних ринків. Менеджер з продаж в загальнонаціональному масштабі може керувати 4-ма регіональними торговими менеджерами, у кожного з котрих у свою чергу по 6 зональних менеджерів. У менеджерів з торгівлі у конкретній зоні може бути по 8 районних менеджерів, а у тих – по 10 торгових представників або продаців. Широкий рух в сторону регіонів і локалізації обумовлений кількома факторами.
Масовий ринок більшості продуктів постійно ділиться на велику кількість мініринків – виділяються такі групи споживачів, як літні громадяни, вегетаріанці, одинокі матері і т д. І сьогодніц маркетологам уже важко створити єдиний продукт або програму для всіх цих різноманітних груп.
Розвиток технологій маркетинових досліджень. Наприклад, дані, які ідуть з магазинних сканерів, дозволяють постійно слідкувати за продажем товару в різних магазинах. Це дозволяє точно виявити місця з новими можливостями, або, навпаки, проблемами.
Посилення впливу роздрібних торгівців. Сканери забезпечують велику кількість маркетингової інформації, а інформація дає торгівцям владу над виробниками. Роздрібні торгівці без особливого ентузіазму дивляться на загальнонаціональні маркетингові компанії, які направлені на масового споживача. Вони завжди віддають перевагу місцевим програмам, які привязані до їх власних заходів просування і направлені на місцеве населення. Для того, щоб роздрібні торгівці були задоволені і пропонували місце на полицях своїх магазинів, виробники повинні виділяти на місцеве просування (в кожному окремому магазині) все більше ресурсів.
Регіоналізація може супроводжуватися розгалуженням. Розгалуження означає, що регіональні або місцеві відділення компанії отримують більше самостійності і працюють, наприклад, по системі франчазингу.
Організація з товарів і марок.
Компанії, які виготовляють різні товари і мають багато товарних марок, часто організовані на основі управління окремими товарами або марками. Така організація не замінює собою функціональну, а служить додатковим рівнем управління. Очолює її керівник, в підпорядкуванні якого знаходяться менеджери товарної категорії, а вони, в свою чергу, керують менеджерами конкретнихї товарів і марок. Організацію з товарів і марок доцільно вводити у випадку, коли товари компанії дуже різноманітні або коли значна їх кількість не контролюється при функціональній організації.
Завдання менеджера з визначеного продукту полягає в розробці відповідних планів, їх впровадженні, відслідковуванні результатів і прийнятті по необхідності коректуючих дій. Всі його обовязки можна поділити на 6 частин:
створення довгострокової конкурентоздатної стратегії для товару
побудова річного плану маркетингу і прогнозу збуту
робота з рекламними і торговими агенствами із створення зразків, програм і кампаній
стимулювання підтримки товару серед торгових робітників і дистрибуторів
постійний збір даних про показники товару, відношення до нього зі сторони покупців і продавців, про нові проблеми і можливості.
участь в програмах покращення товару, які направлені на задоволення вимог, які швидко і часто змінюються.
Організація з товарів має кілька переваг перед іншими. Предусім кожен менеджер може концентрувати зусилля на розробленні ефективного маркетингу-мікс для свого товару. Далі він здатний швидше реагувати на ринкові проблеми, ніж група функціональних спеціалістів. Нарешті, управління окремим товаром – це відмінна база для навчання молодих керівників, тому що в ньому видні практично всі помилки організаційної діяльності компаній.
Проте організація з товарів має і свої недоліки.
Вона створює деякі конфлікти і непорозуміння. Переважно менеджером з товарів не дають достатньої влади, щоб вони могли ефективно виконувати свої обовязки, тому їм доводится постійно заручатися підтримкою відділів реклами, продажу, виробництва і ін. Їм говорять, що вони “міні-президенти”, але поводяться з ними, як з координаторами нижчого рівня. Щоби щось зробити, їм потрібно вмовляти своїх підопічних (а не наказувати їм)
Такі менеджери стають справжніми експертами із своїх товарів, але рідко – по інших функціях. Вони не наважуються показати компетенцію за межами своєї вузької спеціалізації. Це не дуже вдало, особливо коли товар дуже залежить від якоїсь конкретної сфери діяльності, наприклад реклами.
Організація з товарів часто обходиться доржче, ніж попередньо вважалося. Спочатку для управління кожним основним тоаром призначається одна людина. Незабаром зявляються менеджери з управління навіть незначними товарами. Кожний такий менеджер, як правило, перевантажений роботою, просить керівництво про помічника (котрий повинен займатися окремими марками) і отримує його. Через деякий час вони виявляються повністю завантаженими і просять виділити їм додаткового менеджера з марок. Чим більше людей, тим вищі витрати на оплату праці. В той же час в компанії збільшується кількість спеціалістів із створення зразків, упаковки засобів масової інформації, стимулювання збуту, дослідження ринку, обробці статистичнтих даних. Компанія сама завантажує себе дорогою струтктурою з менеджерів із товарів і функціонльних спеціалістів.
Менеджери з торгових марок переважно однією маркою довго не займаються. Вони або переходять через декілька років до іншого товару або марки, або переходять в іншу компанію, або взагалі відходять від управління товарами. Така короткострокова зайнятість однією маркою веде до короткострокового маркетингового планування і здійснює руйнівну дію на довгостроковий потенціал, який може мати марка.
Ділення ринків збуту означає, що розробити загальнонаціональну стратегію із штаб-квартири компанії дуже важко. Менеджерам з марок доводиться працювати на вигоду регіональним торговим групам, вони більше надіються на місцевий торговий персонал і місцеве просування.
Для покращення маркетингової організації з товарів можна замість менеджерів з продуктів створити команди. Існують 3 типи таких “командних” структур.
Вертикальна команда складається із менеджера, його помічника і асистента. Менеджер із товару є лідером команди і працює в основному з іншими її членами, забезпечуючи погодженість їх дій. Помічник менеджера допомагає йому в цьому, а також виконує частину паперової роботи. Асистент працює з рештою документів і проводить базовий аналіз.
Трикутна команда складається з менеджера і двох асистентів-спеціалістів. Один асистент займається, наприклад, маркетинговими дослідженнями, а другий – комунікаціями.
Горизонтальна команда: в її склад входять менеджер і декілька спеціалістів, які виконують маркетингові абоінші функції (представники відділів збуту, маркетингу, бухгалтерії).
Інший спосіб підвищити ефективність управління марками – забрати менеджерів, які керують другорядними товарами, і переназначити їх товари решті менеджерам. Це легко виконується, якщо 2 і більше марки направлені на задоволення подібних потреб. Можна піти і іншим шляхом – створити упралвння по категоріям, коли компанія фокусується на окремих товарних категоріях і так керує своїми марками.
Підрозділи маркетингу
Рис. Товарна модель побудови відділу маркетингу.
Організація по ринках.
Більшість компаній продає свої товари на різноманітних ринках. Коли всіх покупців можна поділити на кілька груп зі своїми перевагами і поведінкою, доцільно створити організацію по ринках. В цьому випадку менеджер по усіх ринках керує діяльністю менеджерів по окремих ринках. В міру необхідності менеджери з ринків можуть виконувати і функціональні обовязки. Ті з них, хто займається найбільшважливими ринками, можуть навіть мати в підпорядкуванні декілька функціональних спеціалістів.
Відділи маркетингу
Рис. Модель організації маркетингу, орієнтована на ринки
Матрична організація.
Перед компаніями, які виготовляють багато товарів і продають їх на великій кількості ринків, стоїть дилема. Вони можуть створити організацію і зтоварів, що вимагає від менеджерів знайомства з дуже різними по суті ринками. З іншої сторони, вони можуть орієнтуватися на самі ринки, але при цьому менеджери повинні будуть вивчити абсолютно різні товари, які купуються на їхніх ринках. Проте вони можуть використати і менеджерів з продуктів і менеджерів з ринків, створивши матричну організацію.
Здавалось би, матрична організація – ідеальний варіант для компаній з великим числом товарів іринків.проблема в тому, що ця система обходиться дуже дорого і викликає багато конфліктів. Утримання всіх цих менеджерів обходиться недешево. Незрозуміло, хто повинен керувати, а хто – відповідати. Ось 2 основні дилеми цієї системи.
як організувати торговий персонал
хто повинен встановлювати ціни для конкретних товарних ринків. (Котлер 811-817)
Рис. Матрична модель побудови маркетингової організаційної структури.