1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЇ ВИРОБНИЦТВА ПІДПРИЄМСТВА
1.1. Сутність, завдання і принципи стратегії виробництва
Однією з найважливіших підсистем корпоративної стратегії є виробнича стратегія, що являє собою довгострокову програму конкретних дій зі створення і реалізації продукту організації. Виробнича стратегія спрямована на використання і розвиток усіх виробничих потужностей організації для досягнення стратегічної конкурентної переваги [1, стр. 222].
Виробнича стратегія - це така функціональна стратегія, яка забезпечує досягнення певних рівнів розвитку виробництва (по обсягах, номенклатурі, якості, ефективності, технології) відповідно до вимог корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій, особливо маркетингової.
Основні завдання виробничої стратегії можна звести до наступних:
планування виробництва відповідно до корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій підприємства;
створення системи контролю за реалізацією виробничих планів і завдань по стратегічних строках;
раціональне використання виробничих фондів, зростання фондовіддачі;
раціональне використання особистого фактору виробництва і зростання продуктивності праці;
систематичне оновлення техніки і обладнання;
оновлення технологій, постійне освоєння ресурсозберігаючих технологій;
вдосконалення організації виробництва;
вдосконалення організації праці її і її оплати;
покращення умов праці;
економія ресурсів, зниження собівартості продукції;
інтенсифікація виробництва;
розвиток мотиваційних механізмів і інші завдання [2].
Визначення виробничих стратегій пов’язано з швидкістю та масштабами змін, що їх потрібно здійснити на підприємстві. Найважливішими параметрами, які треба враховувати при визначенні виробничих стратегій, є:
обсяги продукції, які необхідно забезпечити (тобто виробничі потужності та виробничий потенціал);
розриви між наявними та потрібними характеристиками виробничих про-цесів для забезпечення випуску продукції згідно зі сформованим „портфелем”;
масштаби виробничого потенціалу, рівень його гнучкості (інерційні хара-ктеристики);
швидкість перетворень виробництва та адаптації необхідних інновацій (продуктів, матеріалів, технологій, форм і методів організації тощо) до реальних умов діяльності підприємства з метою забезпечення його існування в довгостроковій перспективі;
досягнення певних рівнів витрат на виробництво та створення певного обсягу доданої вартості.
Виробничі стратегії формуються з урахуванням таких основних чинників (вони нерідко відіграють роль обмежень):
обсяги капітальних вкладень, потрібних для здійснення перетворень у ви-робничому процесі;
час, необхідний для своєчасного переходу до випуску нової продукції;
оцінка відносної споживчої вартості існуючої та нової продукції;
цінові стратегії, сформовані для різних продуктово-товарних стратегій;
техніко-організаційний рівень виробництва та рівень конкурентоспромо-жності виробничого потенціалу (у розрізі окремих ресурсів, їхніх структурних характеристик і цільової оцінки);
інноваційна здатність управлінського персоналу;
рівень впливу складових середовища прямого впливу (конкуренти, парт-нери, постачальники та ін.) на витратно-часові параметри виробничих стратегій [3, стр. 96-97].
Даючи характеристику виробничої стратегії, необхідно особливо виділити ряд загальних глобальних тенденцій.
1. Загострення конкуренції веде до диференціації ринків, а не до їх зближення. Тому адаптація до зростаючої диференціації є головним завданням виробництва. Якщо колись рішення шукали в універсалізації виробництва, тосьогодні більш альтернативною є спеціалізація виробництва відповідно до вимог ринку.
2. Сучасне виробництво перетворюється із системи, що виробляє окремі продукти, у систему, що, крім матеріального продукту, створює широкий комплекс послуг, пов'язаних із практичним споживанням даного продукту. Створювані системи „продукт-сервіс”, за оцінкою авторитетних експертів, стануть у найближчі роки ключовим фактором бізнес-успіху [1, стр.224-225].
1.2. Місце стратегії виробництва у системі стратегічного управління
Поняття про ринок є основою, на якій будуються виробнича й інші функціональні стратегії. Але при цьому необхідно дотримуватися таких важливих правил: слід уникати занадто загальних описів ринків; для більш точного розуміння своїх ринків компаніям потрібно відшукувати відмінності між характеристиками постачальника, необхідними для одержання замовлень, і характеристиками, достатніми для успіху в конкурентній боротьбі; зазначені вище характеристики не однакові для різних ринків і змінюються в часі.
Таке поняття ринку необхідне для вироблення стратегічних рішень, процес прийняття яких у контексті виробничої стратегії складається з таких етапів: вибір цілей організації; розробки маркетингової стратегії; обґрунтування того, як товари/послуги будуть завойовувати споживачів; вибір продукції; вирішення питань інфраструктури [1, стр.223].
Визначаючи виробничі стратегії, треба чітко знати, який саме об’єкт буде предметом стратегічних перетворень. Р. Фріш розрізняє чотири характеристики виробничих процесів, поданих у табл. 1.1.
Таблиця 1.1”Характеристики процесів виробництва відносно системи „Вхід — Вихід”

Класифікація дає змогу використовувати концепцію виробничого циклу:
- безперервного виробництва (на основі відповідної технології, наявності спе-цобладнання для виготовлення високоефективної масової продукції з низь-кими витратами на виробництво) або дискретного (на основі першочергового урахування вимог до продукції з боку споживачів, що передбачає застосування універсального обладнання, унікальних технологій, одиничного типу виробництва, які забезпечують високу якість при необхідному рівні витрат);
- аналітичного виробничого процесу (розділення цілого, наприклад, нафти при виготовленні кінцевого продукту) або синтетичного (складання з частин — цілого, наприклад, при виготовленні машин, обладнання, косметики). Стратегія розвитку підприємства потребує відповідних стратегій розвитку виробництва, а навіть обгрунтована ліквідація частини виробничого процесу (з різних причин) становить певні труднощі для всього підприємства. Рівень ви-робництва значною мірою формує конкурентну позицію і, навпаки, ринкові чинники впливають на зміст та характеристики виробничих стратегій [рис. 1.1].INCLUDEPICTURE "3_7_4_%20Функціональні%20стратегії.files/374.ht28.gif" \* MERGEFORMATINET Рис. 1.1. „Приклад взаємозв’язку ринкових і виробничих стратегій залежно від конкурентної позиції та можливостей розвитку потенціалу підприємства” Загальні конкурентні стратегії підприємства, за М. Портером, можуть бути реалізовані на основі розробки відповідних виробничих стратегій.
Таблиця 1.2 ”Зв’язок загальних конкурентних і виробничих стратегій”

Виробнича стратегія та НДПКР пов’язані через відповідні проекти:
механізації, автоматизації, роботизації виробничих процесів, що сприяє до економії живої праці;
заміни дорожчих матеріалів, напівфабрикатів, комплектуючих дешевши-ми, зменшення обсягів їх використання;
підвищення якості продукції за рахунок якісніших виробничо-технологічних процесів;
спрощення виробничих і технологічних процесів, конструкцій виробів тощо.
У ринковій економіці виробнича стратегія підпорядкована маркетинговій, оскільки тип продукту та його властивості досліджуються маркетингом і визначаються обсяги майбутнього продажу. Якщо маркетингова стратегія робить акцент на масову продукцію, то виробництво має приділяти увагу на-самперед собівартості виробництва; це можливо в умовах багатосерійного та масового виробництва із застосуванням відповідного спеціалізованого, на-півавтоматичного обладнання та поточних методів організації виробництва. Крім того, маркетингові дослідження можуть зорієнтувати на виготовлення унікальних продуктів, тоді виробництво має бути дрібносерійним або одинич-ним з усіма відповідними характеристиками. Однак незалежно від типу вироб-ництва питання продуктивності та ефективності не можуть вважатися друго-рядними. Не менш важливим компонентом виробничої стратегії є поточне та оперативне планування, що забезпечує відповіді на питання: коли, що та як виготовляти? Останніми роками все більшої уваги у виробничих стратегіях потребує взаємозв’язок зі стратегіями НДПКР. Розробка нових технологій, методів ор-ганізації виробництва та праці створює унікальні умови для встановлення й реалізації агресивних стратегій конкурентної боротьби. „Технологічні прори-ви” іноді призводили до швидкого відмирання цілих галузей промисловості (наприклад, виготовлення друкарських машинок); окремі досягнення, напри-клад застосування нових матеріалів та методів обробки, виводили в лідери колись середні за рівнем розвитку підприємства.
Виробничі стратегії тісно пов’язані з управлінськими та екологічними стра-тегіями відносно персоналу підприємства. Усі ці чинники використовуються при аналізі ситуації на підприємстві для прийняття рішень щодо типу стратегії переходу на виготовлення нової продукції. Але продукція (з комерційної точки зору) — це лише інструмент, за допомогою якого відбувається рух грошових ресурсів на ринку. Діяльність будь-якого підприємства націлена на створення вартості, тобто на збільшення вартості ресурсів, що споживаються. Підприємство має виготовити таку продукцію, яка була б привабливішою для покупців за сукупністю окремих її складових, інакше споживач не оцінить зусилля виробника і купуватиме вихідні ресурси й створюватиме необхідний йому продукт на власний розсуд.
Досить детально процес створення вартості досліджував М. Портер. Вартість має матеріально-речову форму та може бути оцінена в грошових одиницях.Вартість — це сума, яку споживач готовий сплатити за те, що йому по-ставляють. Вартість формується на всіх етапах перетворення сировини в кінцевий продукт (рис. 1.2). М. Портер запропонував досліджувати створення вартості за допомогою певної схеми, що дістала назву „ланцюг вартості Портера” (рис. 1.3).
INCLUDEPICTURE "3_7_4_%20Функціональні%20стратегії.files/374.ht29.gif" \* MERGEFORMATINET
Рис. 1.2. „Система формування вартості”
INCLUDEPICTURE "3_7_4_%20Функціональні%20стратегії.files/374.ht30.gif" \* MERGEFORMATINET
Рис.1.3. „Ланцюг вартості (цінності) підприємства (за М. Портером)”
Створення вартості можливо за умови існування двох взаємодоповнюючих видів діяльності підприємства — основної та допоміжної. Основна діяльність — це всі види робіт від придбання необхідних для ви-робництва ресурсів до гарантійного обслуговування виготовленої продукції. З метою здійснення цієї діяльності створюється виробничий процес, який, однак, не може існувати без допоміжної діяльності. Допоміжна діяльність створює відповідні умови для здійснення основної діяльності, сприяє розвитку (занепаду) підприємства і його адаптації до зовнішнього середовища. Допоміжна діяльність відіграє подвійну роль:
забезпечує постачання компонентів і використання виробничого потенці-алу підприємства;
формує та забезпечує виконання правил функціонування всього підпри-ємства та окремих його частин. 
Фактично йдеться про єдиний виробничо-управлінський процес, метою якого є збільшення вартості компонентів, з якого виготовляється кінцевий продукт. Налагодженість і керованість цим процесом сприяє створенню більшої вартості порівняно з аналогічними підприємствами — конкурентами галузі.Виробничі стратегії (рис. 1.4) формуються на базі продуктових стратегій та стосуються прийняття рішень щодо: 
придбання або організації (побудови) нового виробництва;
модернізації, реконструкції, технічного переобладнання діючих вироб-ництв;
удосконалення структури основного, допоміжного та обслуговуючого ви-робництва, співвідношення між ними;
налагодження ефективного співвідношення між об’єктом і суб’єктом управління.
INCLUDEPICTURE "3_7_4_%20Функціональні%20стратегії.files/374.ht31.gif" \* MERGEFORMATINET
Рис. 1.4. „Схема розробки виробничої стратегії”
Ступінь і темпи змін у виробництві залежать від прийнятого рівня та типу диверсифікації, темпів уведення нових і відмови від інших напрямків діяль-ності (бізнесу) з виготовлення продуктів, тобто від вимог зовнішнього сере-довища. Для розробки стратегій щодо управління виробництвом може застосовуватись певне „дерево рішень”, в якому наведені інтервали, в яких знаходяться стратегічні орієнтири для цих стратегій.
1.3. Класифікація виробничих стратегій
Найбільш поширеними стратегіями виробництва є: реструктуризація, спеціалізація, диверсифікація, зниження собівартості (трудомісткості), диференціація, концентрація.
До базових стратегій реструктуризації підприємства відносяться: заміна керівництва; продуктово-ринкова переоріенгація; зростання через придбання; організаційні зміни; реструктуризація боріу; посилення централізованого фінансового контролю; залучення інвестицій; удосконалення маркетингу; зниження витрат; скорочення активів, які використовуються, коли підприємство є збитковим чи опинилося в скруті; поява нових товарів та технологій або відбуваються істотні кадрові зміни в корпорації; придбання нової фірми за рахунок продажу низькорентабельних підрозділів тощо.
До стратегії спеціалізації відносяться стратегії концентрації і диференціації продукції, диверсифікації в суміжні або нові галузі, вертикальна інтеграція, створення спільних підприємств та ін. Розглянемо їх зміст.
Конкретними видами стратегії диверсифікації підприємства є:
стратегія входження в нові галузі (поглинання, злиття, спільне підприємство);
стратегія диверсифікації в споріднені галузі;
стратегія диверсифікації в нсспоріднені галузі;
стратегія реструктуризації, відновлення та економії;
стратегія багатонаціональної диверсифікації;
- стратегія згортання та ліквідації, застосування якої забезпечує:зниження витрат; ширше охоплення ринку; більший доступ до продавців; більш ефективне використання обслуговуючого персоналу (менше простоїв); оперативніше реагування на звернення покупців; зміцнення іміджу підприємства; збільшення впливу на дистриб'юторів; краще використання виробничих потужностей; зниження питомих витрат на транспортування; збільшення довіри покупців тощо.
Стратегія зниження собівартості (трудомісткості) підприємства базується на спрощенні процедури розробки товару; реінжинірингу основних виробничих процесів; відмові від непотрібних функцій товару; використанні менш капіталомісткої технології; залученні дешевих матеріалів та комплектуючих виробів, скороченні витрат оптово-роздрібної ланки; розміщенні виробничих потужностей ближче до споживача (постачальника); удосконаленні вертикальної інтеграції "вперед - назад"; концентруванні на обмеженому переліку вимог споживача до набору товарів чи послуг.
Стратегія диференціації підприємства проявляється в особливостях товару, сервісу, потужності, технології, надійності та безпечності товару тощо, що дозволяє підвищувати рівень виконання робіт на замовлення споживачів, виготовляти товар з кращим дизайном, розширювати можливості використання продукції, підвищувати вимоги щодо дотримування стандартів у процесі виготовлення продукції, постійно пропонувати споживачам нові модифікації товару, забезпечувати вимоги споживачів, які постійно зростають.
Ефективність стратегії диференціації дає змогу виробнику продукції:
скоротити витрати на матеріально-технічне забезпечення, матеріали, напівфабрикати, комплектуючі;
скоротити термін зберігання товару, фінансові витрати, затрати праці;
знизити витрати на технічний персонал і на обслуговування та ремонт обладнання;
підвищити ефективність виробничих процесів;
скоротити викиди непотрібних відходів та матеріалів тощо.
Стратегія концентрації підприємства базується на перевагах розглянутих вище стратегій [3, стр.96-101].
Кожний стратегічний тип організації вибирає свій альтернативний підхід до спеціалізації виробничих можливостей відповідно до вимог ринку. Для одних типів організацій є орієнтація окремих виробництв на вимоги конкретних ринків, для інших - універсалізація виробництв або спеціалізація лише окремої частини обладнання.
Основою стратегії виробництва організації-захисника витрат є напрями, що дозволяють скорочувати або стабілізувати витрати та добиватися більш повного задоволення потреб споживачів. Вони не орієнтуються на впровадження нової продукції або технології. Стратегічні рішення направлені на економію витрат за рахунок зниження витрат сировини, матеріалів, енергії, праці тощо. Це скорочення прямих витрат, що визначаються факторами виробництва. Крім того, організація повинна виробляти стратегічні заходи для скорочення накладних витрат - скорочення витрат на усі види допоміжних послуг: адміністративних, на підтримку обладнання та амортизацію. Важливим стратегічним напрямком зниження витрат є постійна і гнучка робота з постачальниками та споживачами.
Для організації-захисника якості характерним є значне коливання обсягів замовлень та дуже вузький сегмент ринку. Для захисника якості може бути багато напрямків стратегічної діяльності, оскільки якість - це усі характеристики продукції, окрім ціни. Тому із широкого спектру стратегічних напрямків кожна організація буде вибирати властиві їй характеристики продукції. В першу чергу це залежить від кореневих компетенцій, якими вона володіє. По-друге, це техніко-технологічний потенціал та потенціал виробничого персоналу. По-третє, це тісна зв'язка стратегії виробництва із маркетинговою стратегією, яка повинна провести досконалу сегментацію споживачів та знайти стійкі групи людей, які будуть віддавати перевагу продукції певної організації.
До показників якості, що забезпечуються виробництвом та можуть бути стратегічними напрямами діяльності організації, відносяться наступні характеристики.
Технічні характеристики продукції, за рахунок яких вона має властивості, що задовольняють вимоги певних споживачів.
Відповідність продукції технічним умовам її використання.
Надійність та тривалість терміна служби продукції. Необхідно відмітити, що тривалість терміна служби треба зіставляти з терміном морального старіння даного товару.
Рівень готовності та привабливість продукції. Наприклад, оздоблювальні роботи в будівництві житла краще виконувати під контролем господаря нової квартири, враховуючи його вимоги. Інші споживачі віддають перевагу продукту, який має повністю закінчений вигляд.
Технічне обслуговування продукції після продажу. Треба звертати увагу на гарантованість, якість та оперативність проведення обслуговування продукції.
Організації-інтегровані та диверсифіковані аналізатори повинні формувати стратегію виробництва таким чином, щоб забезпечити високу якість продукції при низьких витратах. Характерним для цих організацій є швидка ідентифікація та освоєння інновацій. В таких організаціях виробництво направлено на підтримку якості продукції, що вже освоєна для задоволення вимог споживачів нових ринків, або збільшення масштабів виробництва для розширення сегментів ринку. В цьому випадку для них стратегічними напрямками виробничої діяльності є характеристики, що притаманні захисникам якості.
Крім того, аналізатори інвестують прибутки для пошуку нових товарів та послуг для швидкого їх виробничого освоєння та виходу на ринок. Вони не витрачають кошти на розробку нової продукції, а лише освоюють її виробництво. Такий напрямок стратегічної діяльності вимагає створення такого виробництва, яке здатне:
- швидко і легко освоїти нову продукцію з високим рівнем якості;
- значно і без труднощів змінювати обсяги виробництва, швидко пристосовуючись до коливання ринку.
Організації типу проспектора і монополісти, будучи піонерами ринку, орієнтують свою діяльність на освоєння та виробництво нових унікальних видів продукції високої якості. Отже, стратегія виробництва таких організацій направлена на освоєння виробництва унікальної нової продукції та підвищення якості.
Зрозуміло, що стратегії виробництва дуже залежать від галузевої приналежності організації та диференціації ринків. Головною стратегічною умовою створення ефективної стратегії виробництва є постійна турбота про адаптацію виробничого потенціалу до змін у вимогах ринку[4, стр.268-269].
1.4. Структура плану розвитку виробництва Виробнича стратегія існує у вигляді плану (програми) розробки та управління процесом створення необхідних для споживачів продуктів і послуг напідпри-ємстві, який може складатись з таких розділів:1. Освоєння виробництва нових видів продукції.2. Підвищення якості виробництва.3. Впровадження прогресивної технології та підвищення техніко-організаційного рівня виробництва.4. Удосконалення систем управління, планування та організації виробництва.5. Економія витрат за рахунок зниження витрат сировини, матеріалів, енергії тощо.6. Модернізація, технічне переозброєння, реконструкція, придбання виробни-чих потужностей.7. Кооперація, концентрація та інтеграція виробництва.8. Диверсифікація та конверсія виробничих процесів.