1. Охарактеризуйте еволюцію системи стратегічного управління організацією. 1,1 бюджетне планування ( перша чв ХХ ст. 40-50 рокі). Характерна особливість : короткостроковий характер планів, як правило до 1 року, і їх внутрішня націленість на вирішення питань функціонування організації. Виділяють 2 види бюджету : гнучкий – коли вносились корективи протягом планового періоду; незмінний. 1,2 довгострокове планування ( 50-60 роки ХХ ст.). характерна особливість – визначений часовий горизонт планів, прогнозування тенденцій зміни явищ на основі методів екстраполяції. 1,3 стратегічне планування ( 60-70 роки ХХ ст.) характерна особливість – поєднання виробничих питань з маркетингом організації і нечітко визначені числові горизонти планів 1,4 стратегічне управління (70 роки ХХ ст.) концептуальна модель 1,5 стратегічне під-во (90 роки ХХ ст.)-організації переходять на більш якісний рівень функціонування опишіть роль стратегічного планування в організації та особливості вибору стратегії Класифікація методологій СУ запропонував Ансофф. Оцінка нестабільності середовища організації Шкала нестабільності Майбутні зміни Повторюваність подій передбачення
1 Повторні Знайомі Аналогічно з минулим
2 Прогнозовані Знайомі, мають аналогію минулого Методом екстраполяції
3 Відповідні до реакції організації Несподівані, не мають аналогії в минулому Прогнозування нових проблем і можливостей
4 Частково передбачувані Несподівані і не мають аналогії в минулому Часткове передбачення за « слабкими сигналами»
5 Відбуваються швидше ніж реакція організації Несподівані і абсолютно нові Часткове передбачення за « слабкими сигналами»
Залежно від нестабільності зовнішнього середовища застосовують такі методології стратегічного управління: довгострокове планування, регулярність стратегічного управління, С У в реальному режимі часу. Довгострокове планування ( оцінка 2,5 – 3 ) – здійснюється на основі виявлених закономірностей , коли зміни відбуваються швидко, але майбутнє можна передбачити на основі екстраполяції. Регулярність СУ ( 3- 3,5 бали) – управління на основі передбачення змін коли виникають несподівані явища, проте їх темпи дозволять розробити відповідну стратегію. С У в реальному режимі часу. Має 3 різновиди: управління на основі ранжування завдань ( 3,5- 4 б); Управління за « слабкими сигналами» ( 4-4,5 б); управління в умовах стратегічних несподіванок ( 4,5-5 ) Стратегічно –господарський центр – самостійна господарська одиниця для якої може бути налагоджений облік доходів, витрат, капіталовкладень і яка відповідає за розроблення стратегічних сегментів організації. Відповідно до 3-х рівнів управління розрізняють 3 види стратегій Корпоративна стратегія ( загальна) – стратегія багатогалузевої організації, яка визначає рівень і характер інвестицій, формує певний склад і структуру господарського портфеля організації. Бізнес-стратегія ( стратегія СГЦ) – стратегія незалежної вузькоспеціалізованої організації або СГЦ в межах диверсифікованої організації. Функціональна стратегія – розробляють для кожного функціонального простору організації ( маркетинг, фінанси, кадри, в-во) Операційна стратегія – подальша конкретизація стратегічних підходів до управління операційними одиницями при розв’язанні щоденних завдань. Стадії розроблення загальної стратегії: 1 вибір напрямків диверсифікації, 2 поліпшення загальних показників діяльності у вибраних сферах, 3 досягнення синергічного ефекту між спорідненими СГЦ. 4 забезпечення інвестиційних пріоритетів і вкладення ресурсів у перспективні сфери У процесі стратегічного планування можуть бути реалізовані 3 основні підходи до його організації : « з гори в низ « - цілі в низ, план – в гору» « з низу в гору « (де центр) ІІІ охарактеризуйте особливості формування місії та цілей організації Місія - загальна мета діяльності організації, її призначення. Під час формулювання місії намагаються поєднати образ і кредо організації. Образ організації відображає її конституцію і вказує на мету існування організації. Кредо формулюється з метою уточнення уявлення конкретних суб’єктів про організацію. Опис образу організації переважно охоплює такі елементи: історія організації, визначення сфери діяльності, особливості організації, стиль поведінки власників і управлінського персоналу. Кредо організації характеризує намагання задовольнити інтереси власників, працівників, споживачів. Формулювання стратегічної місії організації Чинники місії Характеристика чинників
1 коротка історична довідка про організацію Виникнення організації та її головні здобутки, імідж, відповідальність
2 товари ( послуги) Потреби, які прагне задовольнити організація, призначення товарів, рівень задоволення потреб споживача
3 уявлення про себе Особливості і конкурентні переваги організації
4 філософія Стиль поведінки власників і керівного персоналу
5 власники Рівень задоволення інтересів власників
6 працівники Позиція організації щодо свого персоналу
7 клієнти Стисла характеристика клієнтів організації
8 розміщення Основні конкуренти, ділові контакти с партнерами
Ціль – конкретний стан окремих характеристик організації якого вона хоче досягти протягом певного терміну. Кіндратська вказує на 3 головні складові цілі: показник, засіб вимірювання, завдання Класифікація цілей підприємства Ознака класифікації Види цілей
1 часовий період 1 довго-, середньо- , короткострокові
2 характер діяльності 2 стабільності, скорочення, зростання
3 зміст діяльності організації 3 економічні, організаційні, наукові, технічні
4 функціональні сфери діяльності організації 4 маркетинг, фінанси, в-во, інновації
5 вимірюваність 5 якісні, кількісні
6пріоритетність 6 головні, другорядні
7ієрархія 7 вищі, підпорядковані
Головні вимоги до формування цілей ( SMART –характеристики) : точне формування, вимірюваність, досяжність, сумісність, визначення часу досягнень. Стадії формування цілей: Виявлення і аналіз трендів у середовищі; вибір цілей організації в загалом визначення індивідуальних цілей аналіз відхилень планових показників від фактичних. При цьому здійснюють аналіз розривів між цілями і результатами в такій послідовності: IV , V, VI навести головні переваги і недоліки основних методів проведення портфельного аналізу напрямків діяльності організації. Господарський портфель - це група СГЦ які належать одній організації і відповідають за окремі сегменти ринку. Головними стадіями проведення портфельного аналізу є : фіксація одиниць аналізу ( СГЦ) визначення параметрів матриці господарського портфеля побудова матриці господарського портфеля організації мете проведення П А – побудова цільового господарського портфеля організації. Знаки питання, дикі кішки « зірки»
« собаки», важкі діти « дійні корови», грошові мішки
Ринкова частка Р відн = Р оц / Р кон Матриця поточного стану господарського портфеля Темпи приросту
Переваги матриці: наочність зображення, об’єктивність побудови, чіткі рекомендації стосовно майбутнього розвитку кожної СГЦ, простота побудови. Недоліки : не враховується рівень конкуренції в галузі, не враховуються всі аспекти внутрішнього і зовнішнього середовища організації, не враховуються фази життєвого циклу попиту на товар. Матриця « Дженерал Електрик – Маккінсі» Переваги: наочність зображення, простота побудови, всеохопність всіх аспектів діяльності організації і зовнішнього середовища, врахування фази життєвого циклу попиту на продукцію Недоліки : необ’єктивність оцінювання, суб’єктивізм, значні затрати часу. Типові стратегії розвитку СГЦ Інвестувати або вийти з ринку Інвестувати Утримувати або посилювати лідерство на ринку
Вийти з ринку, поступово скоротити інвестування Зростати або вийти з ринку Утверджувати лідерство на ринку
Скоротити інвестиції Поступово скоротити інвестиції Затрати осн капітала, оборонна стратегія
VII опишіть типологію методів прогнозування , які використовують при стратегічній діагностиці середовища організації Процес стратегічної діагностики передбачає 3 стадії: збір інформації про теперішній стан організації аналіз і оцінювання зібраної інформації прогнозування майбутнього стану організації типологія методів прогнозування за Жан-Жаком Ламбером. Підставою вважати методи надійними є те, що прогноз базується на спостереженнях за минулими тенденціями. Аналітичні методи базуються на врахуванні головних рушійних факторів( зовн і внутрішнє середовище); суб’єктивні – на якісній інформації, об’єктивні – на числових, кількісних даних, наївні - прогнози робляться на основі минулих даних. Головними методами експертних оцінок є : метод Дельфі, мозкового штурму, синектики. методи екстраполяції використовуються за умов , якщо аналітична основа прогнозу є слабкою, але вона базується на об’єктивній інформації при цьому розрізняють стохастичні і детерміновані методи екстраполяції. Пояснювальні ( екс плікативні) методи базуються на створенні математичних моделей, які дають змогу імітувати ринкові ситуації в межах альтернативних сценаріїв( метод дерева рішень) VIII аналіз макрооточення передбачає оцінку таких головних компонент: демографічних, економічних, природно-технолог, політико-правових, соц-культурних Характеристика стану макрооточення компоненти Найважливіші чинники
1 демографічні Чисельність населення, міграційні тенденції, вікова структура населення, народжуваність і смертність
2 економічні Купівельна спроможність населення, рівень інфляції, фін-кредитна політика в країні. Еластичність попиту
3 природні Стан і перспективи використання джерел сировини та енергоресурсів, рівень забруднення навколишнього середовища,
4 технологічні Темпи технологічних змін, інноваційний потенціал галузі
5 політико-правові Стан законодавства, яке регулює господ д-сть, держ ек політика,
6 соціально-кільтурні Особливості панівних у суспільстві вірувань і вподобань, рівень освіти
Безпосереднє оточення охоплює ті його елементи, з якими організація перебуває в прямому контакті. Характеристика мезооточення організації компоненти Найважливіші чинники
2 покупці Географічне розташування, демографічні характеристики, ставлення покупця до продукту
3 постачальники Рівень спеціалізації, вартість реалізованого товару, гарантія якості товару
Роль зовнішньої діагностики полягає у виявленні можливостей і загроз , які містять макро- і мезооточення організації. Внутрішнє середовище організації – частина загального середовища, яка перебуває в межах організації і поєднує її функціональні сфери. Характеристика внутрішнього середовища організації. компоненти Найважливіші чинники
1 маркетинг Продукти, які виробляє організація, ринкова частка, якість продукції, сервісне обслуговування
2 виробництво Виробничі потужності, рівень диверсифікації виробництва, доступність джерел сировини
3 фінанси Активи організації, чистий прибуток, обсяг капіталовкладень, оборотні кошти
4 кадри Управлінський персонал, кадрова політика, кваліфікація працівників
5 дослідження і розвиток Дослідницький потенціал, наявність патентів
Роль внутрішньої діагностики полягає у визначенні сильних і слабких сторін організації в порівнянні їх з аналогічними даними конкурентів і оцінці позиції організації відповідно до умов зовнішнього середовища. Оцінка чинників середовища організації Вплив чинника на організацію Ймовірність посилення чинника
висока середня низька
Високий «ВВ» «ВС» «ВН»
Середній «СВ» «СС» «СН»
низький «НВ» «НС» «НН»
IX охарактеризуйте головні критерії вибору стратегічних рішень До головних умов прийняття СР належать: скінчена кількість можливих варіантів управлінських рішень, Pl скінчена кількість можливих варіантів обставин у зовнішньому середовищі для кожної комбінації варіантів є можливість розрахувати економічний ефект критерій недостатнього обґрунтування Лапласа: вибирається середнє значення за кожним рішенням, опт – Макс Клj == критерій спекулятивного результату – за кожним рішенням вибирається максимальне значення, опт – Макс Кспі = max max aij максимінний критерій Вальда ( критерій песиміста , гарантованого результату) Кві = max min aij мінімаксний критерій Севіджа – будується матриця втрат, вибирається максимальне значення втрат за кожним рішенням, опт – мін . Псі = min max aij критерій узагальненого максиміну ( оптимізму-песимізму) Гурвіца.G i=K min aij +(1-k)max aij критерій математичного сподівання. За кожним рішенням визначається очікуване значення ефекту, опт – Макс. Мі = критерій середнього квадратичного відхилення ( дисперсії), опт – мін. = H коефіцієнт варіації , опт – мін CVi = (/Mi )*100 % Х опишіть основні поняття теорії корисності, ставлення людей до ризику SWOT — один з найпопулярніших методів аналізу й оцінки середовища. Цей метод передбачає пошук можливостей і загроз, які містяться у зовнішньому середовищі організації; дослідження сильних і слабких сторін організації; визначення ланцюгових зв'язків між цими двома групами чинників. Пертий етап методу SWOT полягає у виявленні можливостей і загроз зовнішнього середовища організації з подальшим їх рангуванням. Оцінюють значення окремих можливостей, позиціюючи їх на полях матриці можливостей Можливості, які записані на полях "ВС", "ВП", "СС", мають велике значення для організації, їх обов'язково потрібно використати, а ті можливості, які потрапили на поля "СМ", "НП", "НМ", практично не заслуговують на увагу під час подальшого аналізу. Використання можливостей, які перебувають на інших полях, доцільне за наявності ресурсів. Аналогічно здійснюють аналіз загроз, виявлених у зовнішньому середовищі. Для цього заповнюють матрицю загроз (табл. 4.9). Загрози, які потрапили на поля "ВР", "ВК", "СР", найнебезпечніші для організації і вимагають термінового й обов'язкового усунення. Загрози, розміщені на полях "ВВ", "СК" і "HP", також мають перебувати під постійною увагою керівництва і бути усуненими, хоч і решту загроз не ігнорують під час розгляду. Другий етап методу SWOT. На основі аналізу окремих чинників внутрішнього середовища складають конкретний перелік слабких і сильних сторін організації з подальшим їх рангуванням. Для цього здебільшого застосовують метод визначення профілю внутрішнього середовища (табл. 4.10).
У графу 1 табл. 4.10 вписують окремі чинники, які характеризують компоненти внутрішнього середовища. Кожен з них оцінюють експерти шляхом призначення оцінки його вагомості (графа 2): сильне значення — 3, помірне — 2, слабке — 1, а також оцінки його впливу на організацію за шкалою: сильний вплив — З, помірний — 2, слабкий — 1, відсутність впливу — 0 (графа 3). Напрям впливу (графа 4): позитивний — (+1) і негативний — (-1). Завершальним етапом є визначення інтегральної оцінки як добутку трьох експертних оцінок, яка свідчить про рівень важливості чинника для організації. За рівнем інтегральної оцінки вибирають найважливіші з них для подальшої оцінки. Слід зазначити, що цей метод можна застосовувати і для складання профілю віддаленого та безпосереднього оточення організації. Третій етап методу SWOT. Після того, як чинники внутрішнього й зовнішнього середовища проранговано і сформовано конкретний перелік слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей, настає останній етап процесу оцінки середовища методом SWOT — встановлення зв'язків між ними. Для цього заповнюють матрицю SWOT (табл. 4.11). У верхній частині цієї матриці записують можливості та загрози зовнішнього середовища, виявлені й проранговані на першому етапі аналізу SWOT (див. табл. 4.8 і 4.9). Зліва відповідно вписують результати попереднього етапу аналізу SWOT (див. табл. 4.10). На кожному з чотирьох полів потрібно розглянути всі можливі парні комбінації та визначити ті, які треба враховувати для вибору стратегії. Наприклад, поле "СІМ" передбачає стратегії, які використовують сильні сторони організації для реалізації можливостей, що з'явилися на ринку; поле "СіЗ" — стратегії, які використовують сильні сторони для усунення загроз; поле "СлМ" — стратегії, які мінімізують слабкі сторони організації, використовуючи можливості ситуації; поле"СлЗ" — стратегії, які мінімізують слабкі сторони організації та загрози, що з'явились у зовнішньому середовищі. Здійснюючи аналіз середовища організації слід мати на увазі, що можливості й загрози можуть переходити з одного стану в інший: нереалізована можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент, або, навпаки, заздалегідь помічена загроза може створити в організації додаткову перевагу тоді, коли конкуренти її не усунули. Прогнозування тенденцій зміни середовища організації Оцінити перспективи середовища можна за допомогою методів прогнозування. Розрізняють два критерії для класифікації цих методів: рівень об'єктивності прогнозування (суб'єктивні та об'єктивні методи) та рівень аналітичності цього процесу (наївні та при-чинно-наслідкові методи). Суб'єктивні методи ґрунтуються на позиції певного експерта щодо процесів, які не виражені в явній формі, але лежать в основі розроблення прогнозу. Застосування об'єктивних методів передбачає, що процеси чітко сформульовані та можуть бути відтворені іншими особами, тобто існує велика ймовірність формулювання ними такого ж прогнозу. Вважають, що при цьому спостерігається протиставлення кількісних методів якісним, в яких переважає інтуїція. Підставою вважати методи наївними є те, що прогноз ґрунтується на спостереженнях за минулими тенденціями змінної (наприклад, рівень первинного попиту) без істотного врахування основних рушійних чинників. Причинно-наслідкові (казуальні) методи застосовують тоді, коли чинники ідентифіковані та їхні вірогідні майбутні значення спрогнозовані, що дає змогу сформувати ймовірне значення показника за умови реалізації прийнятного сценарію. Поєднання цих двох підходів до класифікації сприяє утворенню чотирьох типів методів прогнозування (рис. 4.3). До основних методів прогнозування належать: методи експертних оцінок, методи екстраполяції та пояснювальні моделі. Методи експертних оцінок для формування прогнозу, як і при проведенні аналізу середовища, ґрунтуються на інтуїтивно-логічному аналізі проблеми, кількісній оцінці суджень і формалізованій обробці результатів. Очевидно, що застосування цих методів відзначається певним суб'єктивізмом, тому що велике значення має інтуїція, досвід і знання експерта. Методи екстраполяції застосовують, якщо аналітична основа прогнозу слабка, але він ґрунтується на об'єктивній інформації. При цьому використовують прості методи, які передбачають аналіз процесу та формування прогнозу шляхом екстраполяції минулих тенденцій. В основі методів екстраполяції трендів лежать статистичні спостереження за динамікою певного показника, визначення тенденції його розвитку і "продовження" цієї тенденції для майбутнього періоду. Очевидно, що за допомогою методів екстраполяції трендів закономірності минулого розвитку організації переносять на майбутнє. Переважно методи екстраполяції трендів застосовують на короткостроковий (не більше одного року) період прогнозування, коли в середовищі відбуваються незначні зміни. Формалізовані методи прогнозування можна поділити на жорстко детерміновані та стохастичні. Серед детермінованих популярними є методи середнього ковзного та експоненціального згладжування. Метод середнього ковзного передбачає, що наступний на часовому проміжку показник за величиною дорівнює середньому його значенню, розрахованому за певний період. Метод експоненціального згладжування представляє прогноз показника на майбутнє у вигляді суми фактичного показника і прогнозу на певний період, зважених за допомогою спеціальних коефіцієнтів. Стохастичні моделі реалізуються в межах простого динамічного та багатофакторного регресійного аналізу, аналізу за допомогою авторегресійних залежностей. Простий динамічний аналіз ґрунтується на передумові, що прогнозний показник У змінюється прямо (обернено) пропорційно протягом певного періоду. Прогнозні значення показника визначають за такою залежністю: Yt=a+bt, (4.1) де t — порядковий номер періоду. Параметри рівняння регресії а, Ь визначають за методом найменших квадратів. Багатофакторний регресійний аналіз базується на використанні більш ніж однієї незалежної змінної в рівнянні регресії. В результаті якісного аналізу виділяють k чинників Xv X2... Xh, які визначають, на думку експерта, зміну прогнозного показника У, і будують регресійну залежність типу: Y=A0+A1X1+A2X2+...+AkXk, (4.2) де А — коефіцієнти регресії (і—1,2 ... h). Аналіз за допомогою авторегресійних залежностей. Специфіка процесів, які відбуваються у середовищі організації, полягає в тому, що вони характеризуються, по-перше, взаємозалежністю і, по-друге, певною інерцією. Рівняння авторегресійної залежності в загальній формі має вигляд: X = А + А^-і +АХ-2 + +АХ-к. (4-3) де Yt — значення показника У в момент часу t; У — значення показника У в момент часу t-i; А. — ї-й коефіцієнт регресії. Коефіцієнти регресії рівняння (4.3) можна визначити за методом найменших квадратів. Для характеристики адекватності рівняння авторегресійної залежності використовують значення середнього відносного лінійного відхилення:
(4.4) де Yt — розрахункове значення показника У в момент часу і; Yf — фактичне значення показника У в момент часу і. Якщо v < 15 % , то вважають, що рівняння авторегресії можна застосовувати для складання прогнозу. Пояснювальні (експлікативні) методи ґрунтуються на створенні математичних моделей, які дають змогу імітувати ринкові ситуації в межах альтернативних сценаріїв. Математичне моделювання має багато спільного з експертними методами: визначають причинну залежність, розробляють один або декілька сценаріїв і кожний з них оцінюють. Ефективність цього методу полягає в тому, що він є інструментом виявлення і дослідження численних ситуацій, які експертними методами проаналізувати неможливо. Водночас в умовах високого рівня нестабільності середовища математична модель не в змозі чітко передбачити вплив глибоких змін і пристосуватися до них.
