4. ФОРМУВАННЯ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ В ОРГАНІЗАЦІЇ
4.1. Обґрунтування стратегії підприємства та стратегічних цілей його підрозділів.
Під функціями менеджменту слід розуміти відносно відособлені напрямки управлінської діяльності (трудові процеси в сфері управління), які забезпечують управлінську дію. Вони відображають суть і зміст управлінської діяльності на всіх рівнях управління.
Функції менеджменту виникли в результаті поділу і спеціалізації праці. Однією з найважливіших категорій менеджменту є процес управління. Він здійснюється саме шляхом реалізації певних функцій.
Місія – це чітко виражена причина існування організації (основний вид діяльності, якою буде займатись організація).
Управління за цілями – це підхід, згідно з яким кожен керівник організації повинен мати чіткі цілі, що забезпечать досягнення цілей керівників вищого рівня.
Цілі організації формуються згідно схеми 1.

Рис 3.1 Формування цілей організації
При формуванні системи цілей слід пам’ятати, що вони повинні бути:
Конкретними і підлягати вимірюванню;
Охоплювати всі рівні організації;
Різної тривалості: довгострокові – 5 років і більше; середньострокові – 1-5 років; короткострокові – до 1 року;
Такими, які можна досягнути;
Такі, які доведенні на принципах взаємного доповнення
Організаційна структура ВАТ “Мегаполіс-Буд” характеризується лінійними формами зв’язку між ланками управління, і, як наслідок, весь комплекс функцій управління концентрується в одній ланці.
Тобто кожен виробничий підрозділ очолює керівник, який здійснює всі функції управління. Кожен керівник підрозділу безпосередньо підпорядковується цьому керівнику, вони виконують лише його вказівки – існує єдність керівництва. Це дає змогу уникнути “плутанини” у виконанні вказівок. Накази виконуються від керівника по ступенях ієрархії знизу – вверх.
Суттєвим недоліком лінійного управління є те, що керівник повинен мати різнобічні знання, необхідні при керівництві відповідним об’єктом.
Метою стратегічного планування є вибір серед багатьох альтернатив тієї, яка дасть змогу максимально підвищити ефективність діяльності організації.
На підприємстві стратегічне управління проходить за такою схемою:
Аби вижити у світі бізнесу необхідно завжди: спостерігати за змінами середовища, бачити, що роблять інші, та у разі необхідності вміти пристосуватися до змін. Чим частіше відбуваються зміни у зовнішньому середовищі організації, тим нагальнішою є потреба у розробці стратегії. Якщо в організації за таких умов відсутня єдина стратегія, не виключено, що різні підрозділи організації прийматимуть суперечливі та неефективні рішення. Щоб уникнути такої ситуації і опрацьовується стратегія.
Основними елементами, з яких складається стратегія є: сфера стратегії; розподіл ресурсів; конкурентні переваги; синергія.
Сфера стратегії – це засоби адаптації організації до свого зовнішнього середовища. Це означає, що стратегією мають бути визначені такі засоби взаємодії організації з її зовнішнім середовищем, які враховували би як сприятливі можливості середовища, так і загрози, які виходять з нього; дозволяли би організації досягати за таких умов своїх цілей.
Розподіл ресурсів – це вказівка на спосіб розподілу обмежених ресурсів організації поміж окремими підрозділами. Це означає, що стратегією мають бути визначені підрозділи організації: куди спрямовуються ресурси (перспективні підрозділи); звідки забираються ресурси (мало- або безперспективні підрозділи). Пропорції розподілу ресурсів визначаються вибором сфери стратегії.
Конкурентні переваги – це визначення переваг організації порівняно з її конкурентами. Це означає, що стратегія має містити відомості щодо сильних сторін організації, на які вона буде спиратися у своїй діяльності. Конкурентні переваги випливають зі сфери стратегії та відповідного до неї розподілу ресурсів організації. Планується активно виходити на зовнішні ринки, такі як інші області, а не зосереджувати основні об’єми продажу на ринку м. Ужгород, активно проводити рекламну діяльність. Відомо, що одним із способів досягнення “конкурентної переваги” є запровадження нових технологій у виробництво. На сучасному етапі підприємство має відповідні технології, які можуть забезпечити реалізацію визначеної стратегії та досягнення цілей організації.
Синергія – це ефект цілісності. Синергія як елемент стратегії означає, що стратегія повинна враховувати можливості отримання додаткового ефекту за рахунок інтеграції всіх можливостей організації. Синергічний ефект виникає як результат інтегрованої реалізації всіх попередніх елементів стратегії.
Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, початих керівництвом, що ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.
Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його задача - забезпечити нововведення і зміни в організації в достатньому ступені.
ВАТ „Мегаполіс-Буд” створений з метою задоволення потреб жителів міста в житлових і нежитлових приміщеннях. Основний напрям діяльності – житлове будівництво. Основним завданням даного підприємства є задоволення потреб споживачів.
Звичайно, як і в кожного підприємства, основною метою ВАТ „Мегаполіс-Буд” є:
стабільний дохід;
стабільність на ринку;
стабільні споживачі;
Звичайно щоб досягнути даних цілей підприємству необхідно пройти чималий шлях. Заключити договори з вигідними постачальниками, які надаватимуть продукцію за нижчими цінами ніж на рину, що дасть змогу безпосередньо знизити ціни на продукцію. Підібрати висококваліфікований персонал, що допоможе швидко та високоякісно підприємству виконувати свої функції. Забезпечити конкурентоспроможність на рину, тобто постійно йти в ногу з часом, а саме слідкувати за тенденціями ринку та спостерігати за потребами споживачів, так як потреби постійно зростають. Стабільність підприємства забезпечують лише клієнти, адже їхня наявність проносить дохід підприємству.
ВАТ „Мегаполіс-Буд” порівняно нове підприємство і ще не завоювала належним чином довіри у потенційних клієнтів. На даному етапі підприємство планує зробити акцент на завоювання своїх клієнтів, шляхом виготовлення якісної продукції . А основною метою підприємства є не лише стабільність, а й поширеність на ринку, тобто розробити і реалізувати в найближчому часі декілька проектів житлового будівництва.
Стратегія визначає шляхи пристосування організації до умов зовнішнього середовища і використання свого внутрішнього потенціалу та дії які необхідно застосувати для одержання значних конкурентних переваг.
Метою стратегічного планування є вибір серед багатьох альтернатив тієї, яка дасть змогу максимально підвищити ефективність діяльності організацій.
До основної стратегічної альтернативи ВАТ „Мегаполіс-Буд” можна віднести стратегію зростання підприємства. Оскільки підприємство тільки встановлюється на ринку то іншої альтернативи крім зростання бути не може. Підприємство панує значно збільшувати обсяги виробництва шляхом залучення інвестицій.
4.2. Організація взаємодії як функція менеджменту
Організація взаємодії — це процес створення структури підприємства, яка у свою чергу, дозволяє можливість колективу ефективно працювати над досягненням спільної мети.
Організація взаємодії людей має бути гнучкою, оперативною, надійною, економічною і самокеруючою. Ключовим моментом організації на ВАТ „Мегаполіс-Буд” являється вибір способів обєднання людей у злагоджену єдину систему. Це досягається на основі єдності інтересів і результатів спільної діяльності.
4.2.1. Визначення виробничої програми організації
Спискову чисельність промислово–виробничого персоналу (ПВП) визначимо як функцію трудомісткості продукції (Тn), корисного фонду робочого часу працівника (Фр.ч.), що становить 251 днів/рік (2008 год./рік) і середньозваженого коефіцієнта використання основного обладнання, машин та механізмів (Кі) за наступною формулою:
, людей
Трудомісткість n–го виду продукції визначаємо наступним чином:

де:
tn — трудомісткість одиниці продукції n–го виду;
О(n)p.p. — річний обсяг реалізації продукції певного виду, одиниць.

Таблиця 3.1.
Плановий бюджет робочого часу працівника.
№ п/п
Види витрат і витрат робочого часу в плановому році
Фонд робочого часу



днях
Годинах
% до робочого часу

1
2
3
4
5

1.
Календарна кількість днів у році
365



2.
Неробочі дні в т. ч.:
а) вихідні
б) святкові
114
104
10
912
832
80
45
41
4

3.
Робочий час
251
2008
100

4.

Невиходи на роботу, простої в т.ч.:
а) чергові відпустки
б) відпустки у зв’язку з вагітністю і пологами
в) виконання державних обов’язків
г) у зв’язку з хворобою
27,61
15,06
2,51
1,255
8,785
220,88
120,48
20,08
10,04
70,28
11
6
1
0,5
3,5

5.
Явочний робочий час
223,39
1787,12
89

6.
Додаткові витрати робочого часу робітниками в т.ч.:
а) перерви на годування дітей
б) скорочення робочого часу для підлітків і працівників із шкідливими умовами праці
22,59
13,805
8,785
180,72
110,44
70,28
9
5,5
3,5

7.
Ефективний фонд робочого часу робітника

200,8

1606,4

80


Отже ефективний фонд робочого часу 1-го працівника становитиме 201дні/рік або 1606 год./рік.
Середня тривалість робочого дня=2001/251=7.98(год).
Ч ПВП = T n*K i / Ф р.ч. T n = t n* O n
t n = Ч ПВП* Ф р.ч. / O n* K i
Ч ДП = ? Ч ПВП *5%
Ч АУП = ? Ч ПВП *22%
Ч ІТР = ? Ч ПВП *13%
Ч ЦЕХ = ? Ч ПВП *9%
Ч АУД = Ч АУП + Ч ІТР + Ч ЦЕХ
Загальна чисельність працюючих = Ч АУД + Ч ДП + ? Ч ПВП
Ф р.ч. =1606,4
O n 1 = 80000
O n 2 =10000
K і 1 =0,60
K і 2 =0,60
? Ч ПВП = Ч ПВП 1+ Ч ПВП 2
Т n 1 = 65*80000=5200000
Т n 2 = 5,5*10000=55000
Ч ПВП 1 = (5200000/1606)*0,60=1943 (чол.)
Ч ПВП 2 = (55000/1606)*0,60=21 (чол.)
Ч ДП = (1943+21)*0,08=157 (чол.)
Ч пвп = 1943+21+157=2121 (чол)
Отже ефективний фонд робочого часу 1-го працівника становитиме 201дні/рік або 1606 год./рік.
Чисельність основного ПВП для що спеціалізується будівництві житла 1943 чоловік, а ПВП з ремонту будівель – 21 чол. В сумі чисельність основного ПВП становитиме 1964 чол. Чисельність допоміжного ПВП ставить 157 чол. Таким чином загальна чисельність ПВП становить 2121 чол.
Чисельність АУП становить 13 чол.
4.2.2. Проектування виробничо–управлінської структури ВАТ „Мегаполіс-Буд”
Перевагами даної організаційно – правової форми є ефективність управління, зокрема, компетентність, тобто професіоналізм управління, надзвичайно добрий психологічний клімат у трудовому колективі, відсутність конфліктності.
Організація взаємодій здійснюється за допомогою повноважень, делегування відповідальності, влади, погоджень, принципів єдиноначальності, апарата. Делегування – це передача повноважень і відповідальності за виконання задачі. Відповідальність – це обов'язковість виконання задачі, закріплена документально і передбачаюча санкції за прорахунки і помилки. Повноваження – це обмежені права використання п'яти видів ресурсів відповідно до документальних норм. Влада – реальна здатність діяти і впливати на ситуацію. Можна мати влада, але не мати повноважень. Єдиноначальність – один начальник на n підлеглих.

Рис. 3.3 Організаційна структура підприємства.
Типи повноважень:
Апаратні (штабні) – зв'язані з рішеннями штабу якого-небудь апарата, звичайно обмежені консультативно;
Рекомендаційні – повноваження експертів, аналітиків, помічників і т.п.;
Обов'язкове узгодження штабу з лінійними керівниками;
Рівнобіжні – із правом відхилення рішення лінійного керівництва, служать для зрівноважування влади і виключення помилок;
Функціональні – чи пропонують забороняють які-небудь дії;
Лінійні – усередині апарата.
Основними є лінійні повноваження.
Найвищим органом ВАТ є голова правління, який керує лінійними керівниками – начальниками відповідних відділів і має чотири заступники – заступника:з економічних питань, заступник з виробничих питань,заступник з питань маркетингу. Перед лінійними керівниками поставлені чітко визначені задачі управління своїм підрозділом, вони зобов’язані організовувати ефективну роботу підпорядкованих ним підрозділів відповідно до поставлених перед підприємством цілей та задач, відповідно до стратегії розвитку.
Після відокремлення окремих підрозділів здійснюється наступний етап організаційного процесу.
Делегування повноважень – це процес передавання керівником частини будь-якої своєї роботи та повноважень, необхідних для її виконання, підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання. За допомогою делегування повноважень встановлюються формальні відносини та посадові зв`язки працівників в організації. Саме вони слугують основою для упорядкування спільної діяльності підрозділів і забезпечують можливості координувати роботу організації.
Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей та здібностей керівника ( одна людина не спроможна виконувати весь комплекс робіт по управлінню всією організацією) та необхідності спеціалізації в управлінні.
Делегування повноважень охоплює:
передавання повноважень (надання підлеглому обмеженого права приймати рішення, використовувати ресурси і спрямовувати зусилля підлеглих на виконання поставлених завдань);
прийняття відповідальності (прийняття підлеглим зобов’язань виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх задовільне вирішення);
підзвітність (це вимога до підлеглого, який, використовуючи свої повноваження, має усвідомлювати наслідки своїх дій і повідомляти про них своєму безпосередньому начальнику).
Відповідальність та повноваження мають бути збалансованими з підзвітністю:
а) за допомогою заохочення у випадках позитивного результату виконання завдання;
б) за допомогою покарання – у випадках негативного результату виконання завдання.
Разом з тим слід зауважити, що підлеглий ніколи не буде нести повної відповідальності за результати дорученої справи, оскільки за неї в цілому відповідає той, хто передає свої повноваження.
Лінійні повноваження – це повноваження, які передаються від начальника безпосередньо йому підлеглому і далі іншим підлеглим. Делегування лінійних повноважень утворює ієрархію рівнів управління в організації. Така ієрархічна побудова називається "скалярним принципом організації". Отже, повноваження лінійного керівника знаходяться у прямому ланцюгу команд від вищого керівника до виконавця.
4.2.3. Централізація й децентралізація управління в ВАТ „Мегаполі-Буд”
Для порівняно невеликих організацій при стабільній економічній ситуації слід надавати перевагу централізованій структурі управління, за якої має місце більш ефективне використання людського фактора. Централізація – це випадок, коли відповідальність зберігається за підрозділами, які відносяться до центрального апарату управління. Децентралізація, на противагу, передбачає передачу повноважень.
При високому рівні централізації, розпорядження, проходячи через різні ланки управління, не підлягають ніяким доповненням та роз’ясненням. Розпорядження доходять до нижчих ланок у тому ж виді, в якому воно було подану зверху. При цьому лінійні керівники виконують роль “папуг”. При децентралізації розпорядження зазнають певних змін, уточнюються, доповнюються, коректуються на кожному з рівнів управління. Таким чином лінійні керівники отримують можливість самостійно приймати деякі рішення, керуючись настановами зверху. Децентралізація значно може підвищити ефективність управління на місцевому (цеховому) рівні, так як вищі керівники не володіють тією інформацією, якою володіють лінійні керівники, які безпосередньо працюють “на місці”, таким чином вищі керівники не зможуть забезпечити необхідну ефективність управління при централізованій структурі управління.
Підприємство є децентралізованим, коли в його структурі мають місце комерційна, фінансова, виробнича, маркетингова та інші служби.
При виборі децентралізованої структури управління необхідно врахувати наступні фактори:
Розміри підприємства.
Положення виробничих підрозділів та цехів по відношенню до центрального апарату управління.
Динамічність організаційної структури.
Децентралізована структура управління при правильній організації може значно підвищити ефективність управління підприємством, отже дозволить досягнути значних економічних показників діяльності підприємства, наприклад, таких як зниження собівартості продукції, підвищення продуктивності праці. Децентралізація має наступні переваги:
Швидкість та оперативність у прийнятті та реалізації управлінських рішень.
Гнучкість системи управління при прийнятті важливих рішень на низових рівнях управління.
Зручність управління, яка передбачає можливість тимчасової передачі повноважень при відсутності керівника певного рівня.
Правильність прийняття рішення може визначатися тільки на “місцевому” рівні управління, де краще розуміють суть проблеми.
При децентралізованому управлінні зменшуються затрати часу на прийняття та реалізацію рішень і відповідно зменшуються матеріальні витрати.
Моральний фактор, що передбачає розвиток ініціативи серед підлеглих.
При цьому децентралізована система має певні недоліки, які теж потрібно враховувати при виборі даної системи:
Висока ймовірність прийняття неправильних рішень.
Відсутність єдності у прийнятих рішеннях керівниками різних служб.
Відсутність необхідного рішення при тимчасовій відсутності структурного керівника.
Утрата контролю за правильністю прийнятих рішень може негативно позначитись на роботі підприємства.
Враховуючи вищенаведені фактори на ВАТ “Мегаполіс-Буд” доцільним буде організувати децентралізовану структуру управління, це дозволяє значно підвищити ефективність управління і дозволяє підприємству розвиватися відповідно поставленим перед ним задачам та цілям.

4.3. Матеріальне й моральне стимулювання працівників
Привести у дію організовану систему для отримання необхідного результату можливо лише шляхом певного впливу на неї управляючого органу або особи. Необхідні певні інструменти впливу на елементи системи, щоб вона почала своє функціонування. Одним із таких інструментів є мотивація. Для того, щоб ефективно рухатися назустріч меті, керівник має не тільки спланувати і організовувати роботу, але й примусити людей виконувати її згідно до опрацьованого плану.
Мотивація у широкому розумінні – це процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей організації.
З цього визначення можна зробити висновок, що ефективна реалізація функції мотивації потребує:
усвідомлення того, що спонукає робітника до праці;
розуміння того, як направити ці спонукання в русло досягнення цілей організації.
Потреба – це особливий стан психіки індивіда, усвідомлена ним незадоволеність, відчуття нестачі (браку) чогось, відображення невідповідності між внутрішнім станом і зовнішніми умовами. При цьому потреби поділяють на:
потреби першого роду, які за своєю сутністю є фізіологічними (потреби в їжі, сні тощо);
потреби другого роду, які носять соціально-психологічний характер (потреби в повазі, владі, визнанні заслуг тощо).
Потреби викликають у людини бажання (прагнення) до їх задоволення. Тому сутність мотивації зводиться до створення умов, що дозволяють робітникам відчувати, що вони можуть задовольнити свої потреби такою поведінкою, яка забезпечує досягнення цілей організації.
Інструментом спонукання людей до ефективної діяльності є винагородження. В теорії управління під винагородженням розуміється широкий спектр конкретних засобів, що базуються на системі цінностей людини. При цьому розрізняють два типи винагородження:
1) внутрішнє – його дає сама робота, її результативність, змістовність,
значущість тощо;
2) зовнішнє – його робітник отримує від організації (зарплата, просування за службою, пільги, привілеї тощо).
Враховуючи вищенаведені моменти на підприємстві «Мегаполіс-Буд» доцільним буде ввести в дію комплекс мотиваційних заходів, таких як премії, доплати, підвищення по службі, належна оплата праці, визнання добре виконаної роботи, грамоти, похвали та інші. Планується щомісячно виділяти до 15% фонду оплати праці на мотиваційні заходи.
Таблиця 3.2.
Аналіз мотиваційних факторів за 10-бальною шкалою
№ п/п
Фактори підвищення продуктивності праці
Спонукають працювати інтенсивніше
Створюють привабливі умови для роботи
Сума балів

1
Добрі шанси просування по службі
8
5
13

2
Високий заробіток
7
8
15

3
Оплата праці за її результатами
9
7
16

4
Визнання добре виконаної роботи
7
6
13

5
Робота, що стимулює розвиток здібностей працівників
6
5
11

6
Складна і важка робота
3
2
5

7
Робота, що спонукає до самостійного прийняття рішень
7
5
12

8
Високий ступінь відповідальності
3
2
5

9
Цікава робота
7
6
13

10
Творча робота
6
7
13



Таблиця 3.3. Оцінка привабливості робочого місця

1
Робота без значного напруження та стресів
5
6
11

2
Вигідне місце розташування
5
6
11

3
Робоче місце захищене від шуму та забруднення з середовища
4
6
10

4
Робота з людьми, які подобаються
6
6
12

5
Гарні стосунки з безпосереднім керівником
6
5
11

6
Відповідний обсяг інформації про діяльність фірми
4
4
8

7
Гнучкий графік роботи
5
6
11

8
Вільний темп роботи
5
7
12

9
Наявність додаткових пільг
7
6
13

10
Справедливий розподіл об’ємів роботи
4
6
10


Отже, як видно з таблиці аналізу мотиваційних факторів на першому місці знаходиться фактор високого заробітку, добрий вплив на працівників мають такі фактори як добрі шанси просування по службі, оплата праці за її результатами, визнання добре виконаної роботи. На противагу такі фактори як важка праця і високий ступінь відповідальності мають негативне значення, таким чином для обов’язково необхідно застосовувати стимулювання працівників, які працюють у таких умовах. На даному підприємстві розвинена система мотиваційних факторів. Підприємство застосовує різноманітні засоби мотивації працівників до роботи.
4.4. Система контролю виробничих процесів.
Процес контролю складається з установки стандартів, зміни фактично досягнутих результатів і проведення коректувань у тому випадку, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від установлених стандартів.
Контроль - це критично важлива і складна функція керування. Одна з особливостей контролю, яку варто враховувати в першу чергу, полягає в тому, що контроль повинний бути всеосяжним. Кожен керівник, незалежно від свого рангу, повинний здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йому спеціально цього не доручав.
Контроль є фундаментальним елементом процесу керування. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати цілком у відриві від контролю. Дійсно, фактично усі вони є невід'ємними частинами загальної системи контролю в даній організації. Ця обставина стане більш зрозумілим після того, як ми познайомимося з трьома основними видами контролю: попереднім, поточним і заключної. За формою здійснення всі ці види контролю схожі, тому що мають ту саму мету: сприяти тому, щоб фактично одержувані результати минулого якнайближче до необхідного. Розрізняються вони тільки часом здійснення.
Попередній контроль звичайно реалізується у формі визначеної політики, процедур і правил. Насамперед він застосовується стосовно трудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Поточний контроль здійснюється, коли робота вже йде і звичайно виробляється у виді контролю роботи підлеглого його безпосереднім начальником. Заключний контроль здійснюється після того, як робота закінчена чи минуло відведене для неї час.
Поточний і заключний контроль ґрунтується на зворотних зв'язках. Керуючі системи в організаціях мають розімкнутий зворотний зв'язок, тому що керівник, що є стосовно системи зовнішнім елементом, може втручатися в її роботу, змінюючи і мети системи, і характер її роботи.
Люди є невід'ємним елементом контролю, як, утім, і всіх інших стадій керування. Тому при розробці процедури контролю менеджер повинний брати до уваги поводження людей.
Звичайно, та обставина, що контроль робить сильний і безпосередній вплив на поводження, не повинне викликати ніякого подиву. Менеджери часто навмисно роблять процес контролю нарочито видимим, щоб уплинути на поводження співробітників і змусити їх направити свої зусилля на досягнення цілей організації.
На жаль, хоча більшість менеджерів добре знають про те, що процес контролю може бути використаний для надання позитивного впливу на поводження співробітників, деякі забувають про можливості контролю викликати ненавмисні зриви в поводженні людей. Ці негативні явища часто є побічними результатами наочності дії системи контролю.
Проблем, що виникають унаслідок впливу системи контролю, можна уникнути, задаючи осмислені прийнятні стандарти контролю, установлюючи двосторонній зв'язок, задаючи напружені, але досяжні стандарти контролю, уникаючи зайвого контролю, а також винагороджуючи за досягнення заданих стандартів контролю.
Поводження людей, природно, не єдиний фактор, що визначає ефективність контролю. Для того щоб контроль міг виконати свою щиру задачу, тобто забезпечити досягнення цілей організації, він повинний володіти декількома важливими властивостями.
Контроль є ефективним, якщо він має стратегічний характер, націлений на досягнення конкретних результатів, своєчасний, гнучкий, простий і економічний.
Коли організації здійснюють свій бізнес на закордонних ринках, функція контролю здобуває додатковий ступінь складності.
Контроль на міжнародному масштабі є особливо важкою справою через велике число різних областей діяльності і комунікаційних бар'єрів. Результативність контролю можна поліпшити, якщо періодично проводити зустрічі відповідальних керівників у штаб-квартирі організації і за кордоном. Особливо важливо не покладати на іноземних керуючих відповідальність за рішення тих проблем, що від них не залежать.
Виходячи з вищенаведеного, на підприємстві „Мегаполіс-Буд” доцільно буде застосувати розгалужену систему контролю, яка включатиме в себе попередній, поточний та підсумковий контроль. Значну частину функцій контролю планується делегувати лінійним керівникам, які у свою чергу нестимуть повну відповідальність за проведення контролю, і відповідно за прийняття коригуючих дій. Лінійні керівники по результатам проведеного контролю зобов’язані звітувати головному менеджеру, а той в свою чергу, проаналізувавши отриману інформацію, зобов’язаний вносити коригуючі дії з метою досягнення задач та цілей, що поставлені перед підприємством, з метою максимального наближення реальний результатів до очікуваних. Передбачається, що контроль повинен значно підвищити ефективність управління, дозволить своєчасно виявити прогалини в управлінській діяльності, а також контроль дасть змогу не допустити фатальних помилок, і відповідно фатальних наслідків.
* * *