Тема 7. Організація роботи з інформацією
Типи комунікативної поведінки керівників. Комунікаційно-інформаційні аспекти розпорядчої діяльності менеджера. Стандартні процедури в роботі менеджера. Види ділових нарад в організації. Роль зустрічей і ділових нарад в діяльності менеджера. Послідовність і зміст заходів у підготовці нарад. Підготовка до ділової бесіди. Основні етапи ділової бесіди. Техніка ефективного слухання співрозмовника. Техніка публічного виступу менеджера. Техніка ведення переговорів. Ораторське мистецтво менеджера.
Етапи роботи із інформацією
Якщо запитатися у керівника фірми, що працює на відкритому ринку, що є ключем до успішного бізнесу, то почуємо одне і теж слово: “ інформація”. Виграє та компанія, яка має кращу інформацію. Абсолютно не важливо, наскільки розумні співробітники, наскільки розумні керівники... Абсолютно не важливо, якими навиками всі ці люди володіють. Якщо необхідна інформація відсутня, то неможливо приймати якісні рішення щодо покращення бізнесу. На відкритому ринку всі мають доступ до хороших співробітників, всі мають можливість укомплектації хорошими менеджерами. Але цього не достатньо. Тільки та компанія, що володіє кращою інформацією, виграє у кінцевому результаті. Інформація – ключ до успіху.
Процедуру організації роботи з інформацією можна структурувати за 5 складовими.

Етапи роботи з інформацією. Таблиця 7.1.
Використання інформації
5

4
Розповсюдження інформації

Оцінка (тестування) інформації
3

2
Збереження інформації

Збір (створення) інформації
1

Кожен із етапів має свій зміст та особливості.

Управління процесом створення інформації
Очевидним і ключовим запитанням у процедурі створення інформації є відповідь на запитання: “Де її взяти, де її можна отримати? Як дізнатися, що вона достовірна, якісна? Як її поширювати? Як її оцінювати? Звідки хороші компанії отримують цю інформацію?”
75%-95% інформації, яка робить кращі компанії кращими творять її співробітники. Решта, 5% -25% поступає від маркетингових досліджень, досліджень конкурентів. Чи від усіх працівників ми можемо одночасно очікувати якісної інформації?
В організації можна виділити 4 основних рівні продуктивності персоналу. Основний, самий нижчий рівень називається директивним рівнем продуктивності, який спроможний відтворити лише 10% від потенціалу можливостей та характеристик працівника. На цьому рівні люди “нічого” не знають про свою роботу і як керівництво визначає продуктивність.
На конкурентному ринку цінність працівника оцінюється продуктом, який він творить за допомогою навичок і здібностей. Особливо важливим є те, що він думає, що він чує, бачить, сприймає. Адже інформація утворюється у головах праціаників, і аж ніяк не їх руками. Навики і здібності формулюють психологічну мотивацію працівника.
Успіх бізнесу визначається двома важливими характеристиками: рівень навичок і здібностей та психологічна мотивація персоналу. Керівник компанії відповідає за обидва показники. Тому він повинен бути для працівників одночасно матір’ю, хресним батьком, керівником і психологом. Це його обов’язок і це ключ до отримання тої інформації, що необхідна для прийняття якісних рішень. Якщо рівень навичок і здібностей є недостатнім, то керівник змушений організовувати роботу з допомогою інструкцій та вказівок. Це дає можливість контролювати якість виконання роботи «руками», а також підвищувати обсяги її виконання. Але, тоді падає рівень поведінки і, як наслідок, знову падає якість виконання робіт «руками». Тобто, рівень психологічної мотивації безпосередньо впливає на розвиток навичок і здібностей працівника.
Що потрібно для працівника першого рівня продуктивності? Задоволення потреб матеріального комфорту, простих прямолінійних інструкцій: зроби перше, друге, третє…Будь-які дії щодо розвитку стосунків між персоналом різних рівнів ієрархії відсутні, як і відсутні мотиви їх створення. Хвалити підлеглих за «прорив» немає змісту. Хвалити за некомпетентність не доречно, щоб її не стало більше. Керівник просто спрямовує та особисто переймається проблемою розвитку продуктивності. Поряд з цим, досягаючи певного покращення рівня продуктивності, менеджер має право на отримання інформації від підлеглих.
Працівник, що тривалий період працює та добре виконує свої задачі просить більше інформації і керівник зобов’язаний підвищувати важливість її подання. Він починає мотивувати у підлеглих створення інформації. Це розвиває інтерес працівника до більш конкретної співпраці, розвиває зацікавленість до роботи. Але, працівник даного рівня часто сконцентрований у формулюванні суб’єктивної інформації. Він може виставляти когось поганим, а себе хорошим з метою отримання особистої вигоди. Цей працівник ще не бачить можливості досягнення персональних цілей через досягнення цілей компанією. Але він уже піднімається на другий рівень продуктивності.
Працівники другого рівня продуктивності із-за неадекватного рівня власної активності часто створюють не інформацію, а «отруту». А, при отриманні нерегламентованої зі сторони керівника «свободи», вони творять хаос. Керівник не довіряє отриманій інформації, так як він розуміє, що вона може бути сформульована для задоволення потреб того, хто говорить. Вона не служить живленням для бізнесу, а швидше породжує проблеми. Керівник змушений виділяти серед усього напливу реальну інформацію та затрачати додатковий час на це.
На третьому рівні розвитку персоналу вищий менеджмент отримує достатньо великий рівень продуктивності працівників (65%) та достовірну і чесну інформацію. Кожен працівник, що знаходиться на цьому рівні, формує центр інформаційної системи. Він самостійно спостерігає, слухає, оцінює, формулює, аналізує і тестує ділову інформацію. Його інформація спрямована на досягнення цілей бізнесу. Ці люди дійсно психологічно приживилися до цілей, задач бізнесу. Вони сприймають компанію, як свою. З цього моменту їх відчуття, думки є позитивними і спрямованими на творення унікального ключа до успіху організації та бізнесу. Це стає її природньою потребою. Такі люди готові до більшого, ніж очікує сам керівник і вони вимагають від нього комплексної інформації.
Подальший розвиток передбачає супровід самих невеликих успіхів працівника моральною підтримкою зі сторони керівника. Ці маленькі, але вчасно відмічені керівником успіхи, координують психологічну мотивацію працівника. На цьому етапі не варто просити людину про надання більш якісної інформації. Працівник ще не прикріплений до організації. Проходить тільки процес приживлення, і коли він буде завершений, тоді в людині все зміниться: внутрішні відчуття, її ідеї, цілі. Це той день, заради якого працює керівник. Це одна з його великих цілей.
Коли працівник починає надавати вам висококласну інформацію, їй ваші інструкції потрібні в меншій мірі. Інформація направлена на розвиток цілей компанії. Працівник стає партнером керівника, але на цьому рівні він все ще потребує його допомоги. Для людини такого рівня все ще залишається високим відчуття потреби присутності вищого керівництва. Вона також потребує вираження поваги до створеної нею інформації. Працівник хоче, щоб після завершення дискусії керівник сказав, що необхідно робити далі. І він це зробить. Але, під час дискусії він прагне відчувати почуття рівності. Такі люди вже готові сперечатися з вами заради досягнення цілі. Але, є і такі, що будуть сперечатися тільки заради досягнення влади, підвищення власного іміджу, ствердження, що хтось інший не правий, щоб виграти, образити, отримати контроль над кимось…
На четвертому рівні якість інформації починає вдосконалюватись. Тепер працівникам не потрібні довгі дискусії, які мали місце на третьому рівні. Але їм потрібна психологічна підтримка зі сторони керівника. На цьому рівні відбувається розвиток ініціативи, довіри між людьми. Керівник починає відчувати, що він отримав у своєму оточенні працівників у діях яких він впевенений. Він починає сприймати їх як найкращих партнерів.
Збереження інформації
Після отримання інформації необхідно подбати про її збереження. Це вимагає окремого набору навиків. Навіть найкраща інформація, що просто записана у товстій книзі не містить ніякої цінності. Для менеджменту важливо знати де вона збережена, як її можна знайти.
Для зручності збереження і подальшого використання доцільно інформацію групувати використовуючи алгоритм моделі Р.Нортона і Д. Каплана: фінасові показники, дані про стан роботи із клієнтами, дані про стан протікання внутрішніх бізнес-процесів, дані про тсан розвитку персоналу. Для збереження та обробки даних, підготовки інформації використовують програмні продукти QUICK CALES, MICROSOFT OFFIC ACCESS, MICROSOFT OFFIC EXCEL. Важливо, щоб менеджмент подбав про створення власного регламенту первинної оборобки та збереження інформації, виходячи із структури та розмірів організації, технології ведення бізнесу. Наприклад, днією з особливостей роботи в період наради є не тільки створення записів, але й фіксація після наради відповіді на три запитання:
що я дізнався на цій зустрічі, з цього телефонного дзвінка, короткої розмови в коридорі?
кому про це потрібно знати ще (кому про це повідомити)?
які дії (кроки) мені потрібно виконати стосовно почутого мною?
Тестування та оцінка інформації
Існує 5 простих механізмів тестування та оцінки інформації. Вони дозволяють уникнути трати часу на суперечки, які абсолютно не стосуються ділового розвитку.
1. Підтвердження витоків (джерел) інформації. Якщо це важлива, ключова інформація, то подбайте про її підтвердження із трьох незалежних, непов’язаних джерел.
2.Тестування достовірності інформації через реальне використання. Немає в досвіді роботи ринку успішних рішень, які спиралися лише на інформацію. Як правило, для зменшення ризику управлінського рішення, інформацію тестують на «пілотних» проектах.
3. Перевірка своєчасності. Інформація могла бути точною, цінною і достовірною рік тому, але сьогодні вона може бути нікчемною.
4. Перевірка на вимірність Якщо ви не можете почуте висловити в кількісних критеріях, значить інформація не є цінною. Це лише думка.
5. Придатність інформації для реалізації бізнес намірів. Чи має отримана інформація відношення до поставленого питання? Часто витрачається надмірно багато часу на суперечки щодо інформації, яка ніяк не стосується планів розвитку бізнесу чи організації.
Поширення та використання інформації
Суттєвим механізмом поширення та розвитку поінформованості персоналу компанії є наради. Кожен вид наради має ціль і свою структуру. Головна задача ТОР-менеджменту проводити як-найменшу кількість нарад, але проведеня наради повинно бути ефективним і результативним. Нарада повинна досягати своїх цілей. Якщо компанія неефективна на нарадах, то ця неефективність прослідковується у всій її структурі.
Планування і організація проведення ділових зустрічей
Ціллю проведення ділових нарад може бути:
Поширення і якісний розподіл інформації.
Організація, координація дій підрозділів та їх керівників, компанії в цілому.
Розвиток рівня продуктивності персоналу.
Розвиток організаційної ефективності.
Вирішення специфічних проблем або розробка проектів.
Серед ділових нарад виділяють ведучі та підтримуючі зустрічі.
Ведучі зустрічі:
Регулярні індивідуальні звітні зустрічі
Зустрічі в рамках відділу або робочої групи
Зустрічі в рамках “групи по задачі” або зі спеціальних питань
Підтримуючі зустрічі:
Організаційні або інформаційні зустрічі
Зустрічі із клієнтом або “зовнішні” зустрічі
а) заплановані зустрічі з передбачуваною ціллю
б) незаплановані зустрічі.
Випадкові зустрічі (потенційні клієнти або випадкові візитери)
Перелік вимог до проведення ділових нарад
Вчасно!
Закінчення зустрічі відразу після закінчення обговорення порядку денного
Мінімум (зустрічей, учасників, часу)!
Максимум інформації!
Активність
Затверджений порядок денний
Розклад зустрічей
Підтвердження зустрічей
Нові питання у кінці наради
Після зустрічі - звіт та порядок дій, пов’язаних з нею
Привітність та ввічливість з відвідувачами компанії
Дотримання слова
Уважне вислуховування скарг, дії по їх задоволенню/відхи-ленню
Регулярні звітні зустрічі
Ціль - організація, контроль та розвиток продуктивності підлеглих.
Періодичність проведення - 1-2 рази в тиждень
Тривалість - 30-90 хв.
Учасники - дві людини, які знаходяться на різних рівнях корпоративної структури
Головне правило -“90/10”
Заборони:
Дозволяти виконання завдань без погодженого плану дій
Трата часу на перші 2 секції
Перевищувати ліміт часу, виділений на зустріч
У структурі регулярних звітних зустрічей доцільно передбачати:
Регулярні звіти: (10% від часу усієї зустрічі; 3-9 хв.)
Спеціальні проекти: (10% від часу усієї зустрічі; 3-9 хв.).
Спеціальні теми: максимум-3теми (70% від часу усієї зустрічі; 20-65 хв.).
“Три сестри”: вказівки, інформація, похвала (2-5 хв.)
Зустрічі керівників відділів або членів робочої групи
Ціль - підтримання потоку якісної інформації; організація і координація діяльності компанії.
Періодичність: 1-2 рази в тиждень
Тривалість: 30-90 хв.
Учасники: усі причетні до організації робіт. Максимум 12 осіб.
Головне правило: відсутність критики.
Заборони:
Перебивати звітуючого
Обговорення з ціллю вирішення проблем, що виникли під час наради
Відволікання, посторонні розмови
У структурі нарад з керівниками відділів або членів робочої групи доцільно передбачати:
1. Звіти: 5-7 хв. на звіт кожного з учасників; 2-3 хв. на запитання після звіту. Структура звіту і відповіді на запитання передбачає:
Що зроблено мною від минулої зустрічі?
Які результати були вироблені мною?
Над чим я/мій відділ буде працювати далі?
2. “Три сестри”: вказівки, інформація, похвала (2-5 хв.)
Зустрічі, присвячені спеціальним темам
Ціль: вирішення проблем, прийняття ключових рішень, оцінка планів проектів.
Періодичність: в міру необхідності.
Тривалість: 30 хв.-2 год., з можливістю наступних зустрічей.
Учасники: усі, хто впливає і спроможний внести вклад у вирішення проблеми.
Головні правила: а) “90/10”; б) дотримання якісного процесу прийняття рішень (4 точки)
Заборони:
Безконтрольні дискусії не за темою
“Гаряча” негативна взаємодія між учасниками
Перевищувати ліміт часу, виділений на зустріч
У проведенні нарад, присвячених спеціальним темам доцільно передбачати:
1.Підготовка зустрічі.
2.Перша зустріч (пам’ятати про “Три сестри”)
Друга зустріч.
Дозвіл на виконання плану дій
Організаційні/інформаційні зустрічі
Цілі - швидка організація роботи команди для проведення міроприємств: сформулювати план дій або надати звіт про результати роботи за короткий проміжок часу.
Періодичність - коли є необхідність
Тривалість - 5-10 хв.
Учасники - співробітники відділу, команди
Головні правила: а)“90/10”; б)представлення необхідних вказівок для координації роботи
Заборони:
Безконтрольні дискусії не по темі
“Гарячу” негативну взаємодію
У структурі нарад, присвячених спеціальним темам доцільно передбачати:
1. Вказівка.
2. Обговорення.
3. “Три сестри”: вказівки, інформація, похвала (2-5 хв.)
Незаплановані зустрічі всередині структури
Цілі: 1) вирішення нагальної, але не складної проблеми;
2) відповіді на прості запитання;
3) призначення наступної зустрічі.
Періодичність - коли є необхідність (звести до мінімуму)
Тривалість - 5-15 хв. (не більше)
Учасники - працівник, який попередньо не домовився про зустріч та його керівник
Заборони:
Тривати дискусії довше, ніж потрібно для досягнення результатів
“Гарячі” негативні взаємодії
У структурі нарад, незапланованих внутрішніх нарад доцільно передбачати:
1. Визначення.
2.Вибір.
3.Дія.
Інформаційні точки прийняття рішень
Чи є дана ідея такою, що заслуговує розгляду, як потенційний проект або як конкретне вирішення існуючої проблеми?
Чи є вся необхідна інформація для вирішення проблеми чи створення нового проекту?
Чи є даний проект таким, що заслуговує переходу на стадію розробки плану дій?
Чи буде даний проект реалізовуватись компанією?
3. Вимоги до проведення презентації
При підготовці презентації варто пам’ятати про її відповідність наступним критеріям:
переконливість (зв’язок теми та змісту презентації з потребами аудиторії; створює спільність з аудиторією, щоб дати поштовх для їх ідей);
презентабельність (візуальність). Якщо інформація подається в усному вигляді, людина запам’ятовує приблизно 10% інформації; якщо інформація супроводжується таблицями, схемами, малюнками чи текстом, запам’ятовується близько 40; якщо слухач сам бере участь у презентації, засвоюється близько 90% інформації. Розуміння покращується такими факторами як візуальна допомога, жести, модуляція голосу, гумор, аналогії.
структурованість (чіткий і логічний зв’язок між пунктами та судженнями презентації; говорить про мету та структуру на початку; підсумовує вкінці та показує те, як буде досягнуто мети);
впевненість (чітке формулювання власної думки відносно проблем; рішення/рекомендації, де це необхідно. Створення почуття впевненості в інших та високих очікувань успіху як результату).
Рекомендації презентуючому
Сфокусуйтеся на тому, що має значення (ЩЄНТ – Що є в ньому для тебе?). Інтерпретація: сфокусуйтеся на тому, що є важливим для аудиторії. Погані презентуючі не просто забувають про аудиторію. Вони віддані першому гріху поганих продаж. Вони підкреслюють характеристики, а не переваги того, що вони презентують.
Розмовляйте, а не виконуйте презентацію. Більшість людей підходять до презентації як до чогось неприродного, примусового виконання. Файсман каже, що це неправильно. Він записує на відеокасету своїх клієнтів, щоб вони визначили свою фальшиву риторику та жести, а потім виправили їх, шляхом приведення презентації до природного рівня розмови.
Проста розмова є найкращою розмовою. Більшість бізнес аудиторії представлені надмірно напруженими людьми з повною нетерпимістю до складностей. Протягом одного дня бізнесмен може стикатися з початківцями-розробниками інтернет технологій, маленькою броварнею чи біотехнологічною компанією. Викоритсовуйте аналогії. Наприклад, директору з розробки медичних продуктів описуйте трансдермальну ланку виробництва своєї компанії як автомобіль, який доставляє вантаж через міжнародний кордон.
Дозвольте мені перефразувати! Це не застаріла порада. Вона до цього часу працює: відповідаючи на важке запитання, перефразовуйте його. Наприклад: «Аналітики гарчать: чому воно коштує так дорого»? Ви відповідаєте: «Як ми прийшли до такої ціни?...» І потім легко відповідаєте на свої ж запитання. Ідея полягає у тому, щоб забрати із аудиторії негативні емоції і спрямувати думки прямо до спірного питання.
Пауза, що освіжає. Забудьте попередні уроки про доставку повідомлення. Сканування кімнати дозволяє вам виглядати винахідливим. Ваше «візуальне втуплення» у фіксований простір заставляє людей відчувати себе некомфортно. Відберіть частину інформації, зустріньтеся поглядом з однією людиною, донесіть фразу, потім зупиніться - для огляду аудиторії, яка абсорбує (поглинає) вашу точку зору.
Професіоналізм через поведінку і правила.
Дані кроки та ідеї є загальними процедурами (правилами), які необхідно поступово впроваджувати у користування всім МЕНЕДЖЕРАМ і КЕРІВНИКАМ відділів. Чим швидше ці дії стануть нормальними оперативними процедурами, тим швидше сформується професійний і ефективний управлінський персонал. Ці процедури (правила) можуть стати нормою протягом 12 місяців і навіть швидше.
Приходьте на зустрічі своєчасно!
Розпочинайте власні зустрічі своєчасно!
Майте розклад своїх зустрічей і дотримуйтеся його!
Плануйте свій робочий тиждень цілком і повністю і дотримуйтеся своєму плану (розкладу), наскільки Вам дозволяє це робити природа ринку.
Підтверджуйте свої зустрічі (і зустрічі на які Ви запланували прийти) перед тим, як вони мають відбутися (в той самий день,… напередодні за декілька годин).
Коли нове важливе питання виникає під час зустрічі, завершіть обговорення запланованого. Можливо доцільно для обговорення питань, що виникли призначити нову зустріч.
Готуйте свої документи завчасно. Записуйте свої задачі і обіцянки. Документуйте звіти. Лише при такій умові і при такій дисципліні Ви будете мати організованих і вмілих лідерів.
Сформуйте перелік телефонних дзвінків, які Ви отримуєте і які Ви робите кожен день. Робіть письмові помітки для кожного тел. дзвінка, в тому числі і рішення, які ви робите; питання, які виникли у процесі розмови; дії, необхідні для виконання внаслідок даного дзвінка та всі досягнуті результати або погодження. Вам необхідно це робити відразу після розмови. Ви не запам’ятаєте всіх важливих моментів, якщо відкладете запис на опісля.
Кожного ранку, перед початком робочого дня складіть список (перелік) телефонних дзвінків, перелік задач і розклад робіт. Ці списки повинні бути на Вашому робочому столі, зрозумілі і доступні у будь-який час. Ця інформація повинна бути транспортабельною, або Вам необхідно мати роздруковану копію, щоб Ви могли її із собою взяти, коли Ви залишаєте офіс.
На кінець кожного дня Вам необхідно мати записаними всі важливі події дня, і всі дії, що випливають або необхідні у зв”зку з подіями, що відбулися. Пам’ятайте про необхідність доповнювати свій графік, якщо необхідні дії змінюються або з’являються нові.
Оформляйте Ваші звіти вчасно і надавайте вчасно їх іншим людям.
Якщо Ви все ж спізнюєтеся зі звітом, попередьте особу, до якої він повинен попасти, що звіт поступить із запізненням і вкажіть нову дату його представлення.
На кінець кожного тижня, перед тим, як Ви закінчите свою роботу, Вам необхідно організувати свою роботу на наступний тиждень (прогляньте свій щомісячний план і графік задач та проектів) і зробіть графік на наступний тиждень.
Пам’ятайте, що після кожної із зустрічей і важливих телефонних розмов необхідно запланувати час (як правило 10-15 хв.) для формулювання короткого звіту і визначення послідовності пов’язаних з ними дій.
Думки, що є у вас і міркування, які виникають під час розмов і зустрічей кожного дня, життєво важливі для успіху Вашої компанії. Якщо Ви записуєте їх та здійснюєте щодо їх реалізації організаторські дії, то Ви допомагаєте своїй компанії ставати потужною і ефективною.
Ваші асистенти повинні навчитися підтримувати вказані функції. Більшість із конкретних дій, пов’язаних із данними правилами, повинні стати їх функціональним обов’язком, і вони повинні бути виконані в повному обсязі у точній відповідності із вимогами. Відповідальність за це залишається за Вами, незалежно від того, хто саме виконує поточні задачі.
Ніколи не примушуйте людей очікувати зустріч, яка внесена у ваш графік. Особливо, якщо вони прийшли на зустріч своєчасно. Розпочинайте і закінчуйте зустрічі своєчасно.
Якщо люди спізнюються на зустріч більше ніж на 10 хв., проінформуйте, що Ваш час та їх час є дуже цінним, і що Ви хотіли б, щоб вони приходили вчасно.
Якщо люди спізнюються на ваші зустрічі систематично, інформуйте їх, що це неприйнятно і відміняйте всі майбутні зустрічі, на які вони будуть спізнюватися.
Будьте привітливі та ввічливі із відвідувачами Вашої компанії. Допоможіть їм, якщо Ви можете, але не витрачайте свого часу марно, якщо в цьому немає нагальної потреби.
Робіть те, що Ви пообіцяли зробити. Якщо Ви обіцяєте будь-що комусь, запишіть негайно це у свій перелік справ, і зробіть це. Якщо Ваше слово не має сили, то і ви не маєте ваги.
Коли хтось жаліється Вам, то слухайте його уважно. Нікому недоречно обговорювати правдивість чи достовірність скарги. Ставте уточнюючі запитання, якщо Ви чогось не розумієте. Зробіть Вашу “домашню роботу” пізніше і виясніть зміст скарги та історію її виникнення. Якщо Вони жаліються, то щось не так! Зробіть що-небудь щоб виправити цю ситуацію, або ж передайте це питання іншій людині. Попросіть пред’явити звіт про результати дій, які були виконані людиною, якій Ви передали питання. Інформуйте про результати розгляду скарги того, хто висловив цю скаргу. Нехай співробітники, що висказали скаргу, знають про те, що вона розглядається , і що Ви ціните їх бажання донести інформацію до Вашого відому. Якщо не Ви є тією людиною, до якої повинна бути звернена дана скарга, то вкажіть хто саме є цією людиною. Виясніть (ввічливо) чому той, хто скаржиться прийшов саме до Вас, а не до людини, яка відповідає за це питання. Намагайтесь допомогти встановити необхідні інформаційні канали. Це збереже Ваш час і підвищить ефективність Вашої компанії.
Завдання для роботи в аудиторії.
1. Проведіть збір інформації та підготуйте презентацію на тему «Мотивація студентів у навчальному процесі».
Рекомендований перелік питань:
1. Визначіть загальне відношення студентів до навчання.
2. Як вирішується питання активності студентів у навчальному процесі.
3. Які чинники здійснюють визначальний вплив на прийняття рішень щодо вибору змісту навчання.
4. Визначіть, як студенти уявляють навчання поза межами університету.
5. Хто такий керівник навчального процесу. Яким він має бути?
6. Як студенти бачать перспективу використання продукту навчання.
Після прослуховування презентації, з метою покращення якості наступних презентацій автора, слухачі заповнюють оціночну форму, в якій за 5-бальною шкалою оцінюють виступ презентую чого за чотирма критеріями. Детальніше опис критеріїв за 5-бальною шкалою подано у таблиці 6.1.
Таблиця 6.1.
Ключові cкладові оцінки презентації
Оці-нка
Презентація
Структура
Переконли-вість
Впевненість

5
Структура та подання роз-виває момен-ти, які підоре-слюють клю-чові ідеї
Говорить про структуру та цілі на почат-ку та визначає зв’язки між ло-гічними крока-ми. Підсумо-вує та демон-струє, як буде досягнуто цілі.
Чітко пов’язує потреби аудиторії з ключовими складовими пропозиції
Аудиторія переконана, що висловлені рекомендації якнайкраще підходять для вирішення проблем.

4
Візуальна підтримка тексту, а також жести, зміна тембру голосу, гумор, аналогії.
Ключові моменти висловлені на початку та підсумо-вані у кінці.
Пов’язує власну думку з інтересами та цілями аудиторії.
Створює в ін-ших почуття впевненості у досягненні ре-зультату, очі-кування успіху.

3
Чітко, все зрозуміло, без відволікань на сторонні теми.
Ключові моменти випливають з презентації.
Створює спільність з аудиторією для поштовху слухачів до власних ідей.
Висловлювання зрозумілі, ре-комендації підтверджені доказами і аргументами.

2
Відволікання на сторонні теми, рідкий візуальний контакт, ходіння навколо проблеми.
Декілька думок та моментів висловлено у різний час.
Представле-ння власної точки зору за принципом “візьміть це або залиште” без будь-яких інших альтернатив, без поєднання з інтересами слухачів.
Суперечність у висловленні власних думок. Залишає ауди-торію у стані невизначеності.


Важко зрозуміти: наприклад, тихий голос, говорить у протилежну від аудиторії сторону.
Немає чіткої структури, згадуються різні пробле-ми та питан-ня, які проте не доводяться до кінця.
“Атакує” ідеї інших, фокус на виявленні проблем в думках інших.
Зміна думок, сумнів у від-стоюванні власної точки зору.


Рекомендована структура презентації - ПЛАН 6 П
Предисловие
Положение дел
Проблема
Перспективы
Предложения
Послесловие
Предисловие состоит из 5 элементов
Приветственные любезности
Представление: имя, должность, опыт и т.д.
Цели: что вы предполагаете объяснить
Карта маршрута: как долго продлится презентация, будет ли разбита на части и т.д.
Правила движения: в частности, хотите ли вы, чтобы люди прерывали ваше выступление вопросами или оставляли их до конца презентации
Положение дел
Опишите сложившуюся на сегодняшний день ситуацию, но пока не оценивайте ее. Покажите вашу компетентность и знание предмета
Проблема
Расскажите, какие сложности вызвала настоящая ситуация. Выскажите причины, почему дела не могут идти так, как идут сейчас, например: спрос меняется, конкуренты достигают успеха
Перспективы или сценарии развития ситуации
Расскажите, какие последствия может вызвать ситуация, если ничего не предпринимать
Предложения или рекомендации
Представьте рекомендации в виде выбора из альтернативных вариантов. Важно сказать, как будут разрешены проблемы, обозначенные выше.
Послесловие, резюмирование и завершающие учтивости
Краткое резюме важнейших фактов и аргументовКраткий повтор рекомендацийПредложения относительно ближайших шаговБлагодарность за вниманиеПредложение задавать вопросы
БРЕЙНСТОРМІНГ
Мозковий штурм
Брейнстормінг (процес продукування ідей) – добре відомий і широко використовуваний засіб вирішення проблеми. Брейнстормінг може бути не лише способом омолодити вашу організацію, але змусити кожного бути зацікавленим і залученим (мається на увазі надзвичайно мотивуючим для особистості є процес приймання участі у чомусь важливому). Ціль цього методу - витягти так багато ідей наскільки можливо. Ви можете використовувати брейнстормінг майже в усьому: програмні ідеї, теми, гасла, реклама, цілі групи, рішення проблеми, інше. Існує лише кілька простих правил:
Генерація ідей (1 етап)
Не дозволяється оцінка якого-небудь виду. Не обговорюйте ідею, лише переходьте до наступного. Коли ідеї оцінюються, представники почувають потребу захищати себе і може виникнути небажання брати участь. Без повної участі всіх представників, творчий процес має перешкоди. Також, коли члени вашої команди відчують, що їх оцінюють, вони піддадуть цензурі свої ідеї, щоб відповідати вимогам групи, що знову перешкодить творчому процесу генерації ідей.
Ви не хочете подібності. Ви хочете щось божевільне, спонтанне і навіть смішне. Божевільні та спонтанні ідеї можуть підкинути щось розумне подібно трампліну, чи можуть бути приручені пізніше в процесі. Ціль на цій стадії – КІЛЬКІСТЬ, а не ЯКІСТЬ!
Обмежте обговорення до одного спірного питання чи типу програми. Брейнстормінг має потребу в меті чи в чомусь, на чому можна сфокусувати увагу. Це було б занадто заплутаним і відволікаючим, щоб спробувати відразу вирішити усі ваші проблеми. Виберіть проблему чи тему, на яку можуть говорити всі члени вашої команди.
Встановіть обмеження в часі. Це заохотить спонтанність і швидке міркування.
Заохочуйте членів вашої команди покладатися на те, що сказано і видозмінювати ідеї інших. Це знижує потребу у людей шукати "правильну" ідею і допомагає утримувати засідання більше стимулюючим і розважальним.
Записуйте кожну ідею. Використовуйте двох чи трьох чоловік, щоб робити запис, якщо необхідно. Вам не потрібно записувати ідеї дослівно, але потрібна достатня кількість концепцій і ключових слів, щоб зуміти пізніше згадати ідею. Записуйте усі відповіді на дошці чи великих аркушах паперу, так щоб кожний міг бачити їх; не записуйте ім'я людини, що внесла пропозицію.
Ведучий повинен надати слово кожному учаснику команди. Бажано генерацію ідей проводити методом опитування по кругу, тобто спочатку ставиться питання чи проблема і тоді по порядку кожен учасник висловлює свою ідею. Це дає можливість висловитися кожному учаснику незалежно від степені його активності у групі.
Контроль за можливостями (ведучий робить це сам)
Після завершення брейнстормінг-засідання, добре використовуйте творчий потенціал членів команди. Для цього виберіть найбільш активних учасників та поставте перед ними задачу розбити ідеї на категорії чи оцінюванням:
згрупуйте їх у категорії за схожістю для перегляду. Так буде легше комбінувати схожі ідеї і відібрати дублюючі.
вирішить, які ідеї є можливими, і які можна усунути; це можна зробити, поставивши плюси і мінуси напроти кожної ідеї. (якщо мінус, обов’язково поясніть учасникам чому)
Рейтинг ідей (2 етап)
Тепер прийшов час упорядкувати найбільш перспективні ідеї. Запишіть усі можливі ідеї на аркушах папера чи на класній дошці. Важливо, щоб кожен представник вашої групи міг бачити те, що буде оцінюватися. Ви можете захотіти використати рейтингову систему, таку як: цифра 1 - найнижча і 5 - найвища. Визначаючи рейтинг ідей використовуйте:
Вартість програми впровадження ідеї,
Популярність ідеї,
Доступ до засобів, обслуговування чи обладнання для програми впровадження ідеї.
Виберіть ті, котрі з найбільшим потенціалом чи високо рейтинговим пріоритетом для впровадження та удосконалення комісією чи групою. Вам може знадобитися, щоб члени групи зробили деякі дослідження щодо вартості і матеріально-технічного забезпечення перш, ніж група зуміє вибрати найкращі ідеї для впровадження.
Моніторинг (3 етап)
Твердий зворотний зв'язок
Якщо ідеї будуть успішно впроваджені групою чи комісією, організуйте оновлення інформації (про впровадження) на регулярній основі. Розглядайте й оцінюйте ваші ідеї по ходу їхнього здійснення. Робіть будь-які зміни, що група вважає необхідними. Переконайтеся, що використовували генеровані ідеї. Надзвичайно деморалізує групу те, коли члени групи витрачають свій час, енергію і творчий потенціал на ідеї, що зникають. Бачення ваших ідей впровадженими є надзвичайно мотивуючим (заохочуючим).