Тема 1. Стратегія підприємства як навчальна дисципліна та галузь науки 1. стратег. підпр-ва як наука та її виникнення Слово стратегія дуже стародавнє і походить від грецького «strategia» : стратос –– військо; агос –– вести. Поняття стратегія використовували такі відомі полководці: цезар, наполеон, македонський та ін.. Поняття стратегія використовувалося також у стародавньому Китаї з 480 до 221 року до н.е китайцем Сун Цу була написана книга «мистецтво стратегії». Там «Стр.» надавали норми оптимальної поведінки. Запозичення поняття стратегія з військового лексикону пояснюється тим, що підприємства розвинутих країн у 50 рр 20 стол. Опинились в умовах близьких до військових дій пов’язаних із насиченням ринку. Неочікуваною появою численної конкуренції, зростання самої конкуренції, появою змін як в психологія всередині так і за межами підпр––ва коли для того щоб вижити треба було боротися. Технічний прогрес викликав не тільки старіння певних галузей, але й міжнародних ринків, поставили підприємство не лише перед лицем нових небезпек але й нових можливостей. Вищезазначені умови і були реальною причиною виникнення стратегії як науки, адже такі дії вимагали систематизації знань і теоретичного забезпечення. Тоді ж стратегія замінила те що називали політикою підприємства. Стратегія підприємства відносно нова наук. Дисципліна формування яукої пов’язано з розвитком ринкових відносин, як наука Стратегія підприємства розробляє теоретичні основи діяльності підприємства в умовах ринку та підвищення її ефективності. Ця наука пов’язана з економічною політикою держави та покликана вирішувати головні завдання цієї політики. На основі знань Стратегії планування і управління розробляє конкретні шляхи підвищення економічної ефективності діяльності підприємства. 2.необхідність зміст значення Стратегії підприємства В загальному розумінні Стратегія підприємства це план діяльності п/ва спрямований на покращення його позиції, задоволення потреб споживачів і досягнення певних цілей. Стратегія розробляється для того щоб визначити в якому напрямку буде розвиватись підприємствао та приймати обґрунтовані рішення при визначенні способу дії. Вибір конкретної стратегії керівником п/ва означає що з усіх можливих шляхів розвитку і способів дій, що відкриваються перед п/вом було обрано 1 найбільш оптимальну. Без стратегії у керівника немає продуманого плану дій, путівника у сфері бізнесе, немає єдиної програми досягнення бажаних результатів. Отже Стратегія: Дає визначення основних напрямків і шляхів досягнення цілей зростання зміцнення і виживанняп/ва у довгостроковій перспективі. Є способом встановлення взаємодії п/ва з зовнішнім оточенням, Формується на основі недостатньо точної інформац. Постійно уточнюється в процесі діяльності, чому має сприяти добре налагоджений зв'язок ч/з багатоцільовий характер діяльності п/во має складну внутрішню структуру. Є основою для розроки стратегічних планів та програм Є способом досягнення синергії Є основою для формування та проведення змін в організаційній структурі п/ва Є основним змістовним елементом діяльності вишого управлінського персоналу Є фактором стабілізації відносин п/ва; дає змогу покращити облік та аналіз виступаючи як стандарт котрий визначає успішність розвиток та результативність. Стратегія підприємства охоплює усі функції та підрозділи підприємства: маркетинг, фінанси, наукові дослідження тощо. Зробити стратегічний вибір означає пов’язати бізнес-рішення та конкурентоздатні дії з усього п/ва в єдине ціле. Ця єдність підходів і буде відображати Стратегія підприємства. Чого не дає стратегія: Негайного результату 100% передбачення майбутнього Продажу товарів у запланованих обсягах Забезпечення необхідними за кількісними та якісними характеристиками ресурсима за такими цінами та саме тими постачальниками, що заздалегідь визначалися. Визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стратегій для всіх без вийнятку суб’єктів господарської діяльності Обов’язкового виживання п/ва у довгостроковій перспективі. 3. наукові методи дослідження Стратегії підприємства і їх застосування Метод у Стратегії ––це сукупність засобів, способів, прийомів, дослідження економічних явищ. Методи дослідження: Загальний: ґрунтується на об’єктивних законаз розвитку суспільства, заг. методом є діалектичний, що розглядає всі явища в природі та суспільстві не ізольовано а у їх взаємозв’язку та взаємообумовленості. Керуючись цим методом Стратегія підприємства розглядає п/ва у їх взаємозв’язку з іншими п/вами та галузями які постачають матеріали сировину, труд.ресурси тощо. На основі загального методу розробляють спеціальні методи які використовуються для дослідження економічних явищ на п/ві. До них відносять: Статистичний метод: пов'язаний із аналізом масових статистичних даних, з метою виявлення закономірностей розвитку п/ва, галузі, чи певного району, обл., регіону за певний період. Абстрактно – логічний метод базується на знаннях, інтуїції, догадках, домислах, закономірностях розвитку і використов. при відсутності необхідної бази даних чи інформації. Розрахунково – конструктивний: базується на використанні різних норм та нормативів (ДБН, ВНіР, ЄНіР), використов. при розробленні та обґрунтуванні різних економ. Рішеньі плануванні роботи на п/ві. Економіко – математичний базується на побудові моделей економічних явищ чи процесів з метою вибору оптимального варіанту управління п/вом. Експериментальний базується на проведенні експериментів та вивченні їх результатів на основі яких розробляються конкретні пропозиції, приймаються найбільш ефективні рішення, що впроваджуються на п/ві. Основним призначення цього методу є перевірка теоретичних гіпотез у конкретних умовах господарювання. Соціологічний базується на передбаченні вивч. впливу змін в економіці на соціальну поведінку учасників виробництва Монографічний передбачає обстеження та аналіз економічної діяльності п/ва. Тема 2 «Перспективне планування на п/ві» Виникнення планування, спрямованого на ззовні п/ва Еволюція систем планування розвитку п/ва Фінансове планування Довгострокове планування Стратегічне планування Стратегічне управління 1 Виникнення планування, спрямованого на ззовні п/ва В суч. умовах успішна д-ть п/ва можлива лише у випадку наявності ефективного управління. Сам процес управління п/вом здій шляхом реалізації 4-х основних взаємопов*язаних ф-цій, які виникли внаслідок поділу і спеціалізації праці: планування, організація, мотивація, контроль. Найважливішою з цих ф-цій є планування д-ті п/ва. Планування – відокремлений вид управлінської д-ті, який визначає перспективу і майб. стан д-ті п/ва. Перехід економіки Укр до ринкових відносин зумовив необхідність змін у с-мі управління, в т.ч і у плануванні д-ті п/ва та призвів до існування 2-х концепцій п/ва як економічних систем: 1. Закрите п/во(техніко-екон с-ма). 2. Відкрите п/во(соц.-екон с-ма). Головна відмінність між ними полягає в організації планування та управління їхньою д-тю. Порівняльна х-ка: параметри Закрите п/во Відкрите п/во
успіх досягається завдяки Раціональній організації виробн.; зниженню витрат за рахунок власних резервів; зростання прод праці; ефект викор ресурсів. Адаптація до зовн факторів; пошук та реаліз нових можливостей розвитку; техніко-організаційні фактори.
Цілі і задачі Структуровані цілі досягнення певних параметрівдіють тривалий час; викор кооперація та концентрація. Різноманітність цілей; перевага надається цілям розвитку.
стратегія Зростання обсягів виробн.; поглиблення спеціалізації. Підпорядкування виробництва споживанню; задовол ринк попиту; викор диверсифікація та інновація.
Організація ст.-ри управління Основа побудови – функціональна ознака; чіткий розподіл праці; спеціалізація, концентрація; викор визначення обов*язків у стандартизованих документах. Основа – децентралізація різних типів; багатоваріантність форм; гнучкість; універсальність; частина ланок має тимчасовий характер; викор с-ма автономних виробн.-управлінських підрозділів.
Механізм управління Основою є довгострокове планування та ефект контроль усіх видів. Основа – вибір проблем та генерація нових рішень; викор стратегічне управління переважно за слабкими сигналами.
Вимоги до персоналу Знання технічних компонентів виробн. процесу; зання економіки та організації д-ті п/ва; чітке та організаційне виконання планів та ін. рішень, які доводяться згори; чітке виконання встановлених задач. Поєднання спеціальних професійних знань з широким світоглядо; ініціатива на всіх рівнях управління; можливість прояву талантів; організаційна к-ра як основа поведінки.
2. Еволюція систем планування розвитку п/ва Залежно від тенденції розвитку економіки та галузі, п/во як правило впродовж свого існування проходить в дещо скороченому вигляді історичний розвиток планування та управління п/вом за останні 100 років. По мірі зміни нестабільності у зовн серед, практика планування за цей час виробила ряд методів організації д-ті п/ва в умовах зростаючої непередбачуваності, новизни і складності оточення. Чим більш складнішим і непередбачуванішим ставало середовище, тим більш складнішим ставало планування, при чому кожна наступна фаза доповнювала попередню. Таким чином виділяють 4 фази еволюції с-ми планування: Фінансове(поточне) планування – цей вид планування характерний від періоду зародження планування до 1950-х рр.. цей період х-ться порівняною стабільністю, коли вважалося, що майбутнє є повторенням минулого. Довгострокове (екстраполятивне) планув – характерне для періоду 1950-1970рр., коли для п/п були характерні високі темпи зростання товарних ринків і при тому висока передбачуваність розвитку подій на ринках. Стратегічне планув – 1970-1990рр. в цей період почали проявлятися неочікуванні явища і темп змін пришвидшився, однак не на стільки, що їх не можна було б передбачити. В цей же час домінує концепція п/ва як відкритої с-ми і розробляються плани дій п/ва з урахуванням ситуації в зовн серед. Стратегічне управління – поч. 90-х рр. 20 ст.цей період характерний тим, що більшість завдань виникають настільки стрімко, що їх неможливо своєчасно завбачити. 3. Фінансове планування На перших етапах створення і функціонування п/ва їм притаманне планування, характерне для управління п/вами, що було характерне для ситуації, яка була стабільною. Фін планув обмежувалося розробленням бюджетів і поточних планів. У цей час складалися різноманітні довідники і інструкції, а на основі фін контролю здійсн перспективне планування д-ті п/ва. Загальними рисами фін планування є:1. Короткостроковий характер; 2. Внутрішня спрямованість без урахування зовн умов(конкуренції, попиту, стану економіки). Це і був його головний недолік, який не давав змоги забезпечувати надійний розвиток п/ву, яке було фактично закритою с-мою. Довгострокове планування Кожне п/во для того, щоб обґрунтувати свій розвиток оцінює перспективу. У с-мі довгострокового планування передбачається, що майбутнє можна завбачити шляхом екстраполяції історично складених тенденцій розвитку п/ва, тобто воно базується на гіпотезі про можливість людини передбачити та контролювати майб. Переваги довгостр планув: 1. Забезпечує економічний підхід до викор усіх типів ресурсів та контроль витрат залежно від цілей. 2. Дає змогу прогнозувати надходження та викор коштів протягом року та встановлення фін меж, в яких відбувається д-ть п/ва, при цьому заздалегідь визначати де, коли і на яку суму можна забезпечити фінансування. 3. визначає місце, важливість і вартість кожнох структурної ланки, забезпечує координацію д-ті усіх підрозділів. 4. створює передумови для контролю за грошовими ресурсами, рентабельністю та інвестиціями. Сам процес довгостр планув можна зобразити у вигляді графіку: На рис. Прямою лінією показано прогноз розвитку п/ва, а хвиляста лінія описує типову процедуру постановки цілей і завдань, що викор у довгостр плануванні. Вище керівництво вважало, що у майбутньому результати д-ті обов*язково покращаться, тому ставило за мету досягти більш високих показників. Довгострокове планування почало викор у країнах з ринковою економікою: Франція, ВБ, Індонезія, Тайвань з 1950-1970рр. У цей же час було ств багато екон-матем моделей з викор ЕОМ. Які дозволяли опрацювати великі масиви ін.-ції тп розробити довгострокові прогнози розвитку зовн серед і на цій основі сформувати плани розвитку п/ва. При цьому складалися поточні бюджети та бюджети капіталовкладень, на основі яких і здій планування. На відміну від країн з ринковою економікою в СССР довгостр планув почалося ще в 20-ті 20ст., коли розроблялися п*ятирічні плани розвитку, які призвели до своєрідного планового буму. Радянська економіка досягла високих темпів екон росту(до 10% за рік). Однак в Укр з ринковою економікою в кін 60-х рр темп змін у зовн серед швидко прискорився, що викликало істотні розбіжності в змісті планів і реального життя, тому подальше використання довгостр планув стало не можливим і п/ва перейшли до наступного етапу – стратегічного планув. Стратегічне планування Починаючи з кін 60-хрр п/ва все більш ставали залежними від попиту споживачів у визначені перспектив свого розширення і подальшого свого існування. Виникла потреба розробляти реальні та надійні плани майб розвитку п/ва з урахуванням ситуації, що скл на п/ві та в його зовн оточені, орієнтуватися на ринок і визначати перспективи на основі альтернатив розвитку. Стратегічне планування характерне тим, що воно розробляє стратегічні відповіді на дії конкурентів і спрямоване на зменшення впливу загроз на д-ть п/ва та викор шансів, що сприяють його успіху. Стратегічне планув – це адаптивний процес, за допомогою якого здійсн регулярне розроблення та корегування с-ми порівняно формалізованих планів на основі безперервного контролю та оцінювані змін, що відбуваються в середині та ззовні п/ва. Стратегічне планув лежить в основі страт управління і у ньому відсутнє передбачення того,що майбутнє може бути кращим за минуле і вже не вважається можливим передбачити майбутнє шляхом екстраполяції. На 1-му етапі виконується аналіз перспектив п/ва. Завданням якого є вияснення тих тенденцій, небезпек, шансів, а також надзвичайних ситуацій, які здатні змінити складні тенденції. 2-им етапом є аналіз позицій у конкурентній боротьбі. Його завданням є визначити те, на скільки можна підняти результати роботи п/ва, покращивши конкурентну стратегію у тих видах д-ті, якими воно займається. Як правило, аналіз конкурентних переваг показує, що навіть якщо п/во збирається дотримуватись оптимальних стратегій у всіх видах д-ті, одні з них є більш перспективними, інші менш, а деякі взагалі безперспективні. Тому необхідний 3-тій етап,який назив вибір стратегії. На цьому етапі порівнюються перспективи п/ва у різних видах д-ті, встановлюються пріоритети і розподіляються ресурси між різними видами д-ті для забезпечення майбутньої стратегії. Загальний рівень результатів, на які може розраховувати п/во, користуючись аналізом своїх конкурентних можливостей, зображені на графіку лінією існуючого потенціалу(лінія нинішніх можливостей). П/во може задовольнитися прийняттям цієї лінії і в цьому випадку аналіз границі закінчується і п/во переходить до формування цілей. Однак у багатьох випадках ця лінія є непридатною для п/ва в силу таких причин: 1. Набір видів д-ті, якими займається п/во є стратегічно вразливими. 2. Управлінці п/ва вважають, що можна досягти темпів росту набагато вищих за лінію існуючого потенціалу. 3. Лінія перспектив виявляє невідповідність між короткотерміновою і довготерміновою перспективами. Його завданням є оцінка недоліків нинішнього набору видів д-ті і нових видів д-ті, до яких п/п бажано перейти. Поєднуючи результати, які очікуються від нових видів д-ті з лінією існуючого потенціалу, п/во виходить на загальні цілі та завдання. Таким чином останнім 5-им етапом є формування короткострокових та стратегічних цілей. Короткрст цілі орієнтують підрозділи п/ва у їх повсякденній роботі, направленої на забезпечення поточної рентабельності. Стратегічні цілі закладають основи майб рентабельності. 6. Стратегічне управління З подальшим розвитком ринкових відносин, коли попит наблизився до межі насичення і більшість змін у зовн серед виникають настільки стрімко, що їх неможливо передбачити, для реалізації стратегії стає необхідним, щоб все п/во функціонувало у стратегічному режимі, тобто потрібне стратегічне управл. Стратегічне управ – це управлінський процес, який опирається на людський потенціал як основу п/ва, орієнтує д-ть п/ва на потреби споживачів, гнучко реагує і здійснює своєчасні зміни на п/ві, що відповідають виклику збоку оточення і дозволяє досягти конкретних переваг, що в сукупності дає можливість вижити п/ву у довгостр перспективі, досягаючи при цьому поставлених цілей. Більшість процвітаючих п/п досягли свого успіху саме завдяки стратег управлінню. На суч етапі багато п/п просто не справляється з великою к-тю несподіванок, які підносяться урядом, конкурентами, технічним прогресом, ці зміни постають надто швидко і не вписуються в плановий цикл п/ва, тому світова практика виробила 3 види страт.управління: 1. Управління на основі рангування стратегічних завдань; 2. Управл за слабкими сигналами; 3. Управління в умовах неочікуваних подій. Управління на основі рангування стратегічних завдань зобразимо на схемі: Проблеми, які виявляються у ході спостереження за зовн обстановкою по різному забезпечені ін-цією. Одні настільки очевидні і конкретні, що п/во може дати їм оцінку і прийняти відповідні заходи до вирішення, вони назив проблемами визначеними за сильними сигналами. Про інші проблеми відомо тільки за слабкими сигналами, тобто раніми і неточними ознаками настання важливих подій. Такі сигнали з часом міцніють і перетв у сильні, якщо ситуація буде змінюватися досить швидко, то п/во, чекаючи на сильний сигнал, може запізнитися з рішенням або ж виявитися неготовим прийняти його в той момент , коли нова проблема поставить його під удар. Тому управл за слабкими сигналами передб підготовлення рішень ще тоді, коли із зовн оточення надходять слабкі сигнали. Потреба в управлінні в умовах неочікуваних подй виника\ тоді, коли: 1. Деякі проблеми випадають з під уваги спостерігачів, як би вони не старалися і перетворюються у стратегічні несподіванки. Це означає, що проблема виникла раптово і в супереч очікуванням; 2. Ця проблема ставить завдання, які не відповідають минулому досвіду п/ва; 3. Не вміння прийняти конкр заходи призводить до великих фін збитків, або ж до погіршення умов отримання прибутку; 4. Коли заходи потрібно прийняти терміново, а п/во та існуючий на ньому порядок не можуть цього дозволити. У таких випадках на п/ві потрібно здійснити перерозподіл обов*язків вищого керівництва, а саме потрібно ств 3 робочі групи. Перша група повина вести контроль і зберігати здоровий клімат у колективі. Друга група організовує проведення звичайної роботи з мінімальним рівнем затрат. Третя займається розробленням та прийняттям надзвичайних заходів. Ця група формується за рах спеціалістів з різних підрозділів і різних напрямків д-ті. Функціональні обов*язки цієї групи: 1. Розробка великої к-ті рішень, приймаються до уваги навіть самі неймовірні. 2. Обробка цих рішень. 3. Відбір найбільш оптимальних, реалізуючи які п/во зможе вийти з кризової ситуації. Тема 3. Корпоративна стратегія підприємства. 1.Стратегічний набір п-ва. Враховуючи багатоплановий хар-р д-сті під-в їм потрібно визначити певний набір взаємопов’язаних стратегій, які формують так звану стратегічну піраміду. Стратегічний набір- це набір стратегій різного типу, який розробляє п-во на певний проміжок д-сті та розвитку, який враховує його специфіку, а також рівень претендування та місце і роль в зовн. середовищі. Кожне п-во розроб. свій власний стратегічний набір, який враховує специфіку його д-сті, залежить від умов функціон. та особлив. адаптації внутр.. сер-ща до вимог зовн. оточення. Так як не має 2-х однакових п-в, так і не може бути 2-х однакових стратег. наборів. Ієрархічні набори: ієрархія стратегій для диверсифікованого п-ва: корпоративна стратегія, стратегії бізнесу, функціон. стратегії, операційні стратегії. Ієрархія стратегій для однопрофільних: стратегія бізнесу, функціон. стратегії, операційні стратегії. Процес побудови стратег. набору здійсн. на всіх рівнях управлінської ієрархії. На диверсиф. Під-вах він здійсн. на 4-х рівнях, на однопрофільних на 3-х рівнях. Стратегічний набір повинен відповідати певним вимогам: орієнтація на досягнення реальних взаємопов’язаних цілей; ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору; ієрархічний хар-р, оскільки можна виділити загальну стр-ю, продуктово-товарну стр-ю окремих підрозділів, основні та забезпечуючи стр-ї для кожного напрямку д-сті; надійність, яка передб його всебічну обґрунтованість та зваженість; відображення господ-х процесів у їхній сукупності та взаємозв’язку; гнучкість та динамічність стр-го набору; баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегіями. Для того, щоб ств. ефектив. страт-й набір кожну із його складових стр-й потрібно формувати із залученням фахівців, які знаходь. у тих підсистемах і підрозділах, що будуть розвиватися на основі обраних стр-й. У такий спосіб забезпеч. ефективна координація різноспрям. стр-й стратегічного набору та виконання дій, що зумовлені стратегічними планами, розробленими для реалізації стратегічного набору. 2.Поняття і зміст корпоративної стратегії п-ва. Корпоративна стр-я (загальна)- це загальна стр-я управління підпр-вом, яка охоплює всі напрямки його д-сті. Корпоративна стр-я передб створення і управління господарством високопродуктивним портфелем структ. підрозділів п-ва ( розширення портфеля шляхом освоєння нових видів д-сті; ств. нових СГЦ; придбання компаній; зміцнення існуючих ділових позицій; перегляд стратег планів деяких СГЦ, для поліпшення їх д-сті; припинення неефективного бізнесу тощо). Отже, корпоративна стр-я вирішує питання, щодо загал. Структурних рішень таких як: визначення сфер і напрямків розвитку бізнесу п-ва; визначити як повинен змінитися розвиток п-ва. За розроблення і затвердження корпор стр-ї відповідає вище керівництво п-ва (рада директорів, правління, штаб квартира, рада акціонерів). 3.Головні види корпоративної стр-ї та їх хар-ки. В процесі управління під-вом викор. такі основні типи корпор. Стр-й це: 1. зростання 2. стабілізації 3. скорочення 1. Стратегія зростання-це найефективніша стр-я стабільного збільшення п-ва, зростання обсягів в-ва і продажу капіталу, зокрема через проникнення на основі ринку та їх захоплення. Цю стр-ю найчастіше обирають п-ва, які діють у галузях із швидкими змінами технологій. З метою досягнення стратегічного зростання використовують такі основні стр-ї: 1) Стр-я проникнення на ринок. Вона полягає у інтенсифікації руху товару наступного просування та викор. конкурентоздатних цін. За рахунок цього п-во залучає до купівлі про-ї тих споживачів, які раніше не купували його прод-ю, а також споживачів конкурентів. Вона ефективна у тому випадку, коли ринок зростає і при цьому він є ненасиченим. 2) Стр-я диверсифікації-це процес проникнення в нові сфери д-сті, не характерні раніше для п-ва, які покликані змінити, доповнити прод-ю, що вже випускається. Зростання через диверсиф. знімає залежність від одного виду прод-ї чи виду д-сті. Втрати, які понесе п-во при виході на ринок будуть компенсовані за рахунок прибутку від ін.. видів д-сті, а це дозволить п-ву не тільки виживати але і покращити результати своєї д-сті. 3)Стр-я глобалізації-вона полягає у входжені п-ва, до міжнародних альянсів та союзів. Такі об’єднання надають переваги за рахунок масштабів в-ва, що дозволяють п-ву проникнути на світовий ринок та отримати доходи від наукових розробок та досліджень. Інколи глобальні стр-ї націлені на спрощення вихду п-ва на окремі ринки, на краще, використання нових технологій чи нових методів розробок. Об’єднання п-в на основі стратегічної глобалізації є засобом стабілізації конкуренції у світовому масштабі. Ці стр-ї рекомендують використ. п-ва, які конкурують на світовому ринку. 2. Стр-я стабілізації-це стр-я д-сті п-ва, яка передбачає зосередження на існуючих видах д-сті та їх підтримку. Її переважно обирають ті п-ва, які домінують на ринку, або діють у сформованих галузях з відносно стабільною технологією. Якщо керівництво задоволене існуючим станом п-ва, то воно буде дотримуватись тієї ж стр-ї, оскільки це найменш ризиковий шлях. Стр –я стабілізації обирається і у тому випадку, коли бізнес з різних причин не може зростати, або його зростання є неефективним. Варіанти призупинення д-сті п-ва є також різновидами стр-ї стабілізації. Стабілізацію можна проводити за рахунок: модифікації власної прод-ї; підтримки власного потенціалу; захисту частини ринку. Для реалізації стр-ї стабілізації використовують такі основні стр-ї: 1)стр-я диверсифікації- передб проведення модифікації, або удосконалення традиц. Прод-ї, що виробляється п-вом за рахунок використання у вир-ві нових технологічних принциів, додавання в прод-ю таких змін, які можуть викликати нові потреби чи нові сфери споживання. Стабілізація д-сті п-ва відбувається за рахунок концепції постійного удосконалення прод-ї, яка має певні перспективи збуту. Це характерно для п-в, яким притаманна інноваційно – підприємницька д-сть. 2) стратегія паузи – спрямована на підтримку власного потенц за умов, коли виробничі потужності мають надто високий рівень (80-85%) завантаж., або коли збутова діяльність знаходиться за межею можливості. Суть стратегії полягає в наявному призуп. в-ва, або темпів росту збуту. Для того, щоб не зростала питома вага витрат, погіршув якість обслуговування споживачів та знижував якість продукції п-ва повинне стабілізувати свій потенціал за рахунок зниження кількості споживачів,або підвищення ціни на окремі вироби. 3) Стратегія обережного просування – полягає у підтримці стабільної роботи бізнесу, сприятливій, але незрозумілій перспективі. Ця стратегія спрямована на підготовку п-ва за різними напрямками допоміжної д-сті для створення відповідного потенціалу,при умові можливого «сплеску попиту». 4) Стратегія нічого не змінювати –полягає у свідомому «заморожуванні» ситуації на ринку і відповідному зберігані, існуючого бізнесу. Стр-я передб проведення звичайної д-сті але без залучення перспективних інвестицій, розшир вир-х можливостей, проникнення на нові ринки, відсутності розробок нової або удосконалені існуючої прод-ї. При цьому стр-ю задано для п-ва є утримання традиційних споживачів за рахунок різних заохочувальних заходів. 5) Стратегія концентрації-передб, що п-во для захисту частини ринку виділяє специфічний сегмент ринку, використовуючи низькі ціни, або унікальні пропозиції. Таким чином п-во може контролювати витрати за рахунок концентр. зусиль на кількох ключових видах прод-ї, яка розрахована на використання специфічними споживачами. П-во може також створити при обслуговуванні ринку відповідну репутацію, якої немає у конкурента. 3. Стратегія скорочення (виживання)-це по суті захисна стр-я, яка викор-ся під час кризового стану п-ва її обирають і тоді, коли п-во збирається переорієнтувати свою д-сть. Перехід від стр-ї стабілізації до стр-ї скорочення відбувається за рахунок стр-ї зняття прибутку. Ця стр-я поступового скорочення витрат за умови, що існуючий бізнес буде ще деякий час прибутковим за рахунок дії Закону інерції. Ця стр-я передбачає: скорочення поточних інвестицій витрат на рекламу скорочення соц. програм та витрат на підтримку ОФ. Для реалізації стратегії скорочення використ.такі типи стратегій: Стратегія скинення жиру – п-во використовує процеси масового розпродажу продукції за зниженими цінами. Ця стр-я розрахована на те, що низькі ціни приваблять велику к-сть споживачів, а це дасть останню можливість заробити кошти на невдалому продукті. Отриманні кошти дадуть змогу п-ву почати відносно нормальну д-сть. Стратегія відмови від незалежності – є досить поширеною стр-ю для укр.-х п-в. Ці стр-ї мають різні варіанти залежно від того, яку саме незалежність втрачають п-ва. Для п-в України найбільш типовими стратегіями відмови від незалежності є: а) стр-я використання схеми роботи на давальній сировині, яка веде до втрати маркетингової та збутової діяльності, оскільки п-во фактично втрачає незалежність самостійної роботи на ринку; б) стр-я втрати фінансової незалежності, яка реалізується шляхом продажу акцій в інші руки. 3. Стратегія ліквідації – це форма виходу з ринку окремого бізнесу, який використовується на вивільнення ресурсів та його переводу в інший вид бізнесу. Наприклад: коли один із напрямків діяльності п-ва стає збитковим, о в такому випадку приймається рішення про ліквідацію, або продаж цього напрямку бізнесу. Тема 4.Стратегії бізнесу 1. поняття і зміст Стратегії бізнесу Стратегія бізнесу ––це сукупність наступальних чи оборонних дій на створення стійкого становища у галузі з метою успішного подолання 5 чинників конкуренції і гарантування максимальної віддачі від інвестованого капіталу. Стратегія бізнесу прзначена для управління кожним окремим видом діяльності п/ва: для однопрофільних п/в Стратегія бізнесу і корпоративна стратегія співпадають. Підходи до формування бізнес стратегії окремого підрозділу не відрізняються від формування загальної стратегії п/ва. Специфіка цієї стратегії полягає у підпорядкованості її основних елементів провідним стратегічним напрямам підприємства вцілому. Головним відповідальним за розробку стратегії бізнесунесуть керівники підрозділів та залучені спеціалісти. 2. типи Стратегій бізнесу та їх характеристика 1. найменш сукупних витрат 2. диференціації 3. зосередження Стратегія найменш сукупних витрат передбачає зростання виробничої потужності і зменшення витрат завдяки досвіду, політиці економії та мінімізації витрат. Ця стратегія базується на оптимізації всіх частин виробничо управлінських систем, тобто орієнтується на високий рівень показника ефективності діяльності п/ва. Для реалізації цієї стратегії необхідно великий контроль за витратами, однак при цьому не можна нехтувати і якістю продукції. Переваги стратегії найменш сукупних витрат: По віднош до конкурентів: у п/ва з найменшими витратами є краща конкурентна позиціяна ринку де домінує цінова конкуренція, п/во має змогу розширити свою частку ринку за рах низьких цін По віднош до споживачів: низькі ціни п/ва спонукають до купівлі саме його продукції По віднош до постачальників6 більша частка ринку дає змогу перебрати на себе великі обсяги поставок: сировини, матеріалів тощо. По віднош до потенційних конкурентів: лідерська позиція означає лише місце п/ва в галузі і безпосередньо не впливає на рішення про входження всіх ін. п/в в галузь, однак ця позиція є орієнтиром для п/в, що гворить про той рівень витрат якого треба досягти для успішної конкуренції на даному ринку. По віднош до замінників: п/ва що використовують цю стратегію мають переваги порівняно з конкурентами при проникненні на ринок галузі: привабливіші за ціною замінників оскільки їх товар є більш конкурентоспроможний за ціною. Стратегії найменш сукупних витрат є доцільною коли: Попит є еластичним за ціною Сильна цінова конкуренція серед продавців Продукція відносно не стандартизована і не піддається ефективному вдосконаленню Більшість покупців використовують товар однаково Покупці несуть незначні разові витрати у разі зміни продавця Крупні покупці володіють достатніми коштами щоб збити ціну стратегія найменш. Сукупних витрат пов’язана з такими ризиками: Технологічного прориву, що зводить нанівець всі попередні інвестиції в удосконалення Зменшення еластичності попиту на товар за ціною на основі зростання вимог до якості чи ін. нецінових факторів Поява товарів з більш привабливими якостями Насичення ринку у разі зміни потреб Для реалізації цієї стратегії п/во повинно володіти значною часткою ринку, мати передові технології, кваліфікованих працівників та ін. П/ва що мають передові технології, кваліфікованих працівників, якісну сировину, найчастіше обирають стратегію диференціації. При цьому підходи до диференціації на кожному п/ві можуть бути різні. Одні п/ва надають перевагу специфічним характеристикам товару, інші п/ва: Забезпеч запасними частинами(додатков комплект певних складових під час продажу) Різним послугам що надаються після продажу(фірмове обслуговування) Доставка Інженерному дизайну і виготовлення на замовлення Широкому спектру моделей, розмірів тощо Технологічному лідерству під час виготовлення, якості та екологічності виробництва Завершеній товарній лінії на всі види послуг, щодо товару, від від оплати та обслуговування до утилізації Унікальність виробів за стилем, модою тощо. У випадку використання п-вом стратегії диференціації то воно отримає такі переваги: Відносно конкурентів- п-во має конкурентні переваги оскільки захищене від суперників наявністю власних торгових знаків, марок та ін. Відносно споживачів- прод. високої якості зорієнтована на задоволення певних специфічних потреб, підвищує лояльність покупців до конкретного виробника, створюють труднощі для альтернативних продавців у боротьбі за їхню прихильність. Якість товару дає змогу встановити вищі ціни, оскільки певні споживачі готові їх оплатити. Відносно постачальників- високі ціни кінцевої прод. дають змогу отримати вигідний прибуток і встановити зв`язки із сильними постачальниками, обирати їх за критерієм поставок високої якості і їх здатності платити вищу ціну Це посилює позицію виробника в умовах обмеженого обсягу будь-яких видів сировини, мат. і комплектуючих Відносно потенційних конкурентів- тобто ПП які потенційно можуть увійти в галузь Відносно тов. замінників- диференційовані п-ва завжди краще позиціонують на ринку щодо залишків ніж конкуренти. Однак застосовувати стратегію диференціації доцільно як не всім п-вам так і не щодо кожної сировини. Найбільш оправдане її застосування у таких випадках: Існує багато способів диференціації. різноманітність прод. сприймається споживачем як її цінність. Існує можливість використ. Тов. різними способами або він має кілька цінностей і це спонукає його потреби. Стратегія диф-ї викор. не багатьма п-вами галузі. Є можливість конкурувати одним готовим товаром, здійснювати дифе-ю навколо нього. Однак використання стратегії диф-ї як і будь-якої іншої пов`язане з ризиками: Високі ціни через додаткові витрати на диф-ю прод можуть перестати ототожнюватись споживачем з додатковими витратами і перевагами у споживанні. Покупеці може відмовитись від фірмового тов. з високою ціною на користь менш відомих марок які мають нижчі ціни , тобто реалізують потребу в ошадності. Коли стандартизований товар зручніший у споживанні ніж диференційований. Конкуренти здатні зімітувати і споживач не помічає різниці. Поява прод. , що кардинально ( виходячи за межі диф-ї) відрізняємо від базового прод. для задоволення тих самих потреб. Вона також збільшує при Отже, диф-я характеризує захист від конкуренції завдяки прихильності покупців до певного тов. і як наслідок меншої чутливості до цін. Також збільшує прибуток , а це знімає необхідність майбутніх витрат. Тому, при диф-ї зменшення витрат не є першочерговою стратегічною метою. П-ва, які не мають можливості застосувати ні страт. найму купних витрат, ні диф-ю, як правило обирають стратегію зосередження- це стратегія означає зосередження на конкретній групі споживачів в сегменті ринку чи тов. номенклатурі. Метою стратегії є найкраще обслужити конкретну цільову групу споживачів завдяки припущенню, що п-во таким чином хоче досягти вузької стратегічної мети ефективніше ніж конкуренти, зусилля яких розповсюджуються. П-во, що зосереджує зусилля крім того може досягти прибутку своєї галузі вище середнього рівня. Його зосередженість означає, що п-во або користується становищем низьких затрат поряд зі своєю стратегічною метою, тобто зосередження диференціації тов. або працює в обох цих напрямках. Ця стратегія так само як і найнищих сукупних витрат та диф-ї захищає від кожного з 5 чинників конкуренції. Відносно конкурентів- за рахунок низьких цін диференційованого тов. та широкого асортименту дає можливість отримати прибуток вищий ніж середнього по галузі Відносно споживачів- порівняно низькі ціни та широкий асортимент приваблюють покупців і спонукають їх до купівлі саме цієї продукції, і як правило, у великій кількості. Відносно постачальників- займаючи відносно велику частину ринку такі п-ва потребують великих обсягів поставок, що створює більш сприятливі умови і прихильність ждо них постачальників. Відносно потенційних конкурентів- лідерська позиція є орієнтиром для тих п-в, що встановлюють певний рівень цін , яких потрібно притримуватись, щоб успішно конкурувати на цьому ринку і на практиці їх можливість входити в ринок. Відносно замінників- лідерська позиція є орієнтиром і для тих п-в за рахунок рівня цін, диф-х тов. і їх асортимент. Застосовувати цю стратегію найбільш доцільніше у таких випадках: Вимоги покупців до конкретних тов. різні. Відсутні інші конкуренти на цьому сегменті. У п-вах немає можливості на більш широкому сегменті чи ринку вцілому. Сегменти споживачів значно відрізняються один від одного за розмірами темпами росту, прибутковістю і впливу п`яти сил конкуренції, що робить одні сегменти більш привабливіші ніж інші. Стратегія зосередження завжди передбачає певні обмеження на розмір сукупної частки ринку і вимагає вибору між прибутковістю і обсягом прибутку.
