4. Методи оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства в зарубіжній практиці Для оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства в зарубіжній практиці використовуються різноманітні методи. Теорія конкурентних переваг М. Портера Найбільш значними в 90-х роках були дослідження професора Гарвардської школи бізнесу М. Портера, який розробив теорію конкурентних переваг. Він визначає, що конкурентні переваги, якими може володіти підприємство, поділяються на 2 основні види: більш низькі ціни (за рахунок низьких витрат); диференціація товарів. Низькі витрати відображають здатність фірми розробляти, випускати і продавати продукцію з меншими затратами ніж її конкуренти. Якщо фірма буде продавати товар за такою ціною, як її конкуренти – вона отримає більший прибуток. А якщо вона забажає витіснити своїх конкурентів з даного ринку, вона має можливість знизити ціни на свої товари і отримати конкурентну перевагу в більш низьких цінах. Диференціація товарів передбачає здатність підприємства забезпечити покупців унікальною і більшою цінністю в формі нової якості товару, особливих споживчих якостей чи післяпродажного обслуговування. Якщо фірма має таку перевагу, то може вона встановлювати свою більш високу ціну на новий чи модифікований товар, який був запропонований на ринок. У результаті вона отримає більше прибутків, ніж її конкуренти. Значно важче, але можливо отримати конкурентні переваги на основі як більш низьких витрат так і диференціації продукції. Це важко зробити тому, що при забезпеченні високого рівня споживчих якостей чи обслуговуванні, автоматично збільшуються витрати на даний товар, тобто втрачається перевага над конкурентами в більш низьких витратах. В залежності від конкурентних переваг та сфери конкуренції М. Портер виділяє наступні типи стратегії фірми (рис. 4.1): Конкурентні переваги
Сфера конкуренції Малі витрати Диференціація
Лідер в економії витрат
Диференціація товару
Концентрація на витратах
Фокусування диференціації
Рис. 4.1. Конкурентні переваги та відповідні типи стратегій за М. Портером “Лідер в економії витрат” виготовляє продукцію не високої, але задовільної якості, однак собівартість його продукції нижча ніж у підприємства яке спеціалізується на диференціації товару. Підприємство, яке більше уваги приділяє диференціації товару, пропонує широкий вибір високоякісної продукції. “Концентрація на витратах ” передбачає, що підприємство пропонує прості і стандартні товари з малими витратами і низькими цінами. “Фокусування” – це пропонування підприємством на ринок товару, на якому був зроблений акцент, за високою ціною. Головним недоліком даної теорії є її односторонність. Ф. Портер виділяє лише дві конкурентні переваги: перевага в низьких витратах та перевага в диференціації товарів. Не враховуються такі можливі переваги фірми як імідж, торгова марка, досвід, доля ринку фірми та інше. Також не враховується вплив зовнішнього середовища на діяльність фірми. Методика аналізу конкурентоспроможності фірм Ж-Ж Ламбена Через 6 років після виходу праці М. Портера Ж-Ж Ламбен представив своє розуміння і визначення конкурентних переваг та конкурентоспроможні. Його теорія дещо схожа на теорію М. Портера, але розглядається дана проблема більш детально. А саме він виділяє: зовнішні конкурентні переваги і внутрішні конкурентні переваги. Зовнішні конкурентні переваги – це ті відмінні якості товару, які створюють цінність для покупця. Підприємство має зовнішні конкурентні переваги тоді, коли воно може примусити ринок прийняти його ціну на товар, яка є вищою за ціни товарів конкурентів але без відповідної відмінної характеристики. По-суті це виділено М. Портером як конкурентна перевага в диференціації товарів. Внутрішні конкурентні переваги базуються на лідерстві фірми у витратах. Таке положення може бути досягнуто за рахунок зменшення витрат на виробництво шляхом: ведення організаційного і виробничого ноу-хау фірми; доступу до більш дешевих джерел сировини і матеріалів; власного пошуку фірми методу зниження витрат на виробництво та реалізацію товарів. Приведені вище два види конкурентних переваг, у практичній діяльності дуже важко поєднати, оскільки це потребує значного досвіду і навичок у процесі здійснення підприємницької діяльності. По суті можна сказати, що внутрішня конкурентна перевага або конкурентна перевага у витратах – це перевага в більш низькій собівартості продукції підприємства порівняно з конкурентами. А зовнішня конкурентна перевага або перевага у відмінній якості товару – це перевага в більш високому рівні цін підприємства при умові більш високих прибутків. На рис. 4.2 представлені типи стратегій і конкурентні переваги які адаптовані на основі осей Ц – Ц і С – С Ж.–Ж. Ламбена.
Рис. 4.2. Види конкурентних переваг і стратегій за теорією Ж. – Ж. Ламбена Позначення до рисунку 4.2: С – відношення собівартості товару, що аналізується і пріоритетного конкурента; Ц – відношення ціни товару, що аналізується і пріоритетного конкурента; 1,0 – точка, яка відповідає собівартості і ціні товару пріоритетного конкурента; В – зона стратегії за витратами; Я – зона стратегії за якістю; В+Я – зона стратегії за витратами і якістю; З – зона збиткової стратегії. Залежно від конкретної ситуації, наявності конкурентних переваг і ресурсів фірма може обирати одну із вище наведених стратегій. Головне – це те щоб стратегія фірми знаходилась праворуч ( нижче ) від границі беззбитковості. Головним недоліком даної теорії є те, що даний підхід є одностороннім і не враховує весь перелік можливих переваг. Але він подає більш конкретне визначення приведених конкурентних переваг через визначення собівартості і ціни продукції підприємства. Серед методів стратегічного аналізу відомим, але надзвичайно рідко вживаними є STEP-аналіз (за початковими буквами англійських слів: Society – суспільство, Technology – технологія, Economy – економіка, Policy – політика), який є засобом дослідження зовнішнього середовища підприємства. Основним завданням STEP-аналізу є мінімізація впливу негативних факторів. Стратегічний аналіз, орієнтуючи підприємство на пріоритетну реакцію на зовнішнє середовище, ставить за мету й дослідження його мікросередовища. У цьому плані ефективним методом є відомий SWOT-аналіз, який ставить за мету дослідити у взаємозв'язку такі групи факторів (за англійською абревіатурою): Strenghts - сильні сторони. Weaknesses – слабкі сторони. Opportunities – можливості. Threats – загрози. Побудована на основі проведеного дослідження матриця SWOT, а також її похідні – матриця можливостей та матриця загроз – дають змогу проаналізувати парні комбінації сильних і слабких сторін з можливостями і загрозами, а також виявити пріоритетні сфери ділової активності та сформувати управлінські акценти. До сильних сторін підприємства відносять такі переваги : наявність високопродуктивної і прогресивної технології; наявність висококваліфікованих кадрів; високо розвинуті системи маркетингу та менеджменту; низька вартість ресурсів, які використовує підприємство; вигідне географічне положення фірми; інші не менш важливі переваги. До слабких сторін підприємства відносять: повне використання виробничих потужностей; застаріле технологічне обладнання; простої виробництва через сезонність попиту; недостатньо вільних коштів; інші не менш важливі недоліки. До можливостей, що можуть бути використані підприємством відносять: зміна уподобань клієнтів на користь товару, що виробляє дане підприємство; можливість залучення інвестиційного капіталу від зовнішніх джерел; можливість уникнути витрат, пов’язаних з відрахуванням до місцевого бюджету або наданням підприємству певних пільг; можливість збільшення присутності на ринку через співробітництво з підприємствами-партнерами. До загроз, які можуть негативно вплинути на результати діяльності фірми відносяться наступні фактори макросередовища фірми: політичні (припинення політики державної підтримки такого виду діяльності, яким займається дане підприємство…); економічні ( збільшення податкових ставок; відміна пільг, якими раніше користувалось підприємство…); технологічні (через швидкі темпи розвитку НТП і удосконалення технології виробництва підприємство за короткий термін може опинитися за межею конкурентоспроможності технологічного потенціалу…); ринкові (зменшення обсягу ринку, зменшення частки підприємства на ринку…); та інші фактори макросередовища фірми. Ідея SWOT-аналізу полягає в: прийнятті зусиль для перетворення слабких сторін підприємства в його переваги, а загроз – в можливості. розвитку сильних сторін фірми відповідно до її обмежених можливостей. Методологія SWOT передбачає спочатку виявлення сильних та слабких сторін, а також загроз та можливостей, а далі - встановлення зв’язків між ними, котрі можуть бути використані далі при визначенні стратегії організації . Спочатку враховуючи конкретну ситуацію, в якій знаходиться організація, складається список її слабких та сильних сторін, а також список загроз та можливостей. Після складення таких списків настає етап встановлення зв’язків між ними. Для цього складається матриця SWOT, яка має такий вид (рис.4.3). По ліву сторону виділяються два розділи (сильні сторони, слабкі сторони), в які заносяться всі виявлені сильні та слабкі сторони організації. У верхній частині матриці також виділяється два розділи (можливості та загрози), в які заносяться всі виявлені можливості та загрози. На перехрещені розділів утворюється чотири поля: поле «СІМ»(сила та можливості); поле «СІЗ» (сила та загрози); поле «СЛМ» (слабість та можливості); поле «СЛЗ» (слабість та загрози). На кожному з цих полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації та виділити ті, які повинні враховуватися при розробці стратегії поведінки організації. По відношенню до тих пар, які були вибрані з поля «СІМ», потрібно розробляти стратегію з використання сильних сторін організації для того, щоб отримати віддачу від можливостей, які з’явилися у зовнішньому середовищі. Для пар поля «СЛМ» стратегія повинна бути побудована так, щоб за рахунок можливостей, які виникли, намагатись перебороти слабкості організації. Якщо пара знаходиться на полі «СІЗ», то стратегія повинна передбачати використання сили організації для знищення загроз, а для пар поля «СЛЗ» - вибір стратегії, яка допоможе позбавитись слабкостей та спробувати відвернути загрозу, яка нависла над нею. Можливості: 1. 2. 3. . Загрози : 1. 2. 3. .
Сильні сторони: 1. 2. 3. . Поле СІМ Поле СІЗ
Слабкі сторони: 1. 2. 3. . Поле СЛМ Поле СЛЗ
Рис. 4.3. Матриця SWOT Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості матриці можливості (рис.4.4). Сильний вплив Помірний вплив Малий вплив
Висока ймовірність Поле “ВС” Поле “ВП” Поле “ВМ”
Середня ймовірність Поле “СС” Поле “СП” Поле “СМ”
Низька ймовірність Поле “НС” Поле “НП” Поле “НМ”
Рис. 4.4. Матриця можливостей Ця матриця будується так: зверху відкладається ступінь впливу можливостей на діяльність організації (сильний вплив, помірний вплив, малий вплив); збоку відкладається імовірність того, що організація зможе використати можливість (висока імовірність, середня імовірність, низька ймовірність). Можливості, які попали на поля «ВС», «ВП», «СС», мають важливе значення для організації і їх потрібно використовувати. Ті ж, які попали на поля «СМ», «НП», «НМ» не заслуговують уваги організації. Що ж стосується всіх інших, які потрапили на поля, що залишилися, потрібно прийняти позитивне рішення при їх використанні, якщо у організації є достатньо ресурсів. Подібна матриця складається для оцінки загроз (рис.4.5). Зверху відкладаються можливі наслідки для організації, до яких може привести реалізація загрози (розруха, критичне становище, тяжке становище, легкі удари). Збоку відкладається імовірність того, що загроза буде реалізована (висока імовірність, середня та низька імовірність). Загроза поля «ВР», «ВК», «СР» представляють велику загрозу організації і потребують негайного та обов’язкового усунення. Загрози поля «ВТ», «СК», «НР» також повинні знаходитись в полі зору вищого керівництва і бути усунутими в першорядному порядку. Що ж стосується загроз, що знаходяться на полях «НК», «СТ», «ВЛ», то вони потребують уважного та відповідального підходу до їх усунення. Загрози, які потрапили в поля, що ще залишилися. Також повинні виходити з поля зору керівництва організації, і потрібно уважно слідкувати за їх розвитком.
Рис 4.5. Матриця загроз Для аналізу середовища організації також застосовують метод складення профілю. Цей метод зручно застосувати для складення профілю окремого макрооточення, безпосереднього оточення та внутрішнього середовища. За допомогою метода складання профілю середовища вдається оцінити відносну значимість для організації окремих факторів середовища. У таблицю профілю середовища вписуються окремі фактори середовища (рис.4.6.). Кожному з факторів експертним шляхом дається: оцінка його важливості для галузі по шкалі: 3 - велике значення,2 - помірне значення,1 - мале значення; оцінка його впливу на організацію по шкалі: 3 - сильний вплив, 2 - помірний вплив, 1 - слабкий вплив,0 - відсутність впливу; оцінка напрямку впливу по шкалі: +1 - позитивний напрямок, -1 - негативний напрямок .
Вплив на організацію
Фактори середовища Важливість для галузі А
Напрям впливу Ступінь важливості
Рис. 4.6. Таблиця профілю середовища Потім всі три експертні оцінки перемножуються, і виходить інтегральна оцінка, яка показує ступінь важливості фактора для організації. За оцінкою керівництво може визначити, які з факторів середовища мають відносно більш важливе значення для їх організації, а які відносно менше та потребують меншої уваги. Аналіз середовища - дуже важливий і складний процес, який потребує уважного контролю процесів, які відбуваються у середовищі, оцінки факторів та встановлення зв’язку між факторами та слабкими сторонами, а також можливостями та загрозами, які містяться у зовнішньому середовищі. SPACE-аналіз є логічним продовженням SWOT-аналізу. Однак його основні ідеї недостатньо використовуються не лише в практиці діяльності підприємств, але й на рівні методичних розробок та рекомендацій. В основу SPACE-аналізу закладена ідея, що стратегічна конкурентна позиція підприємства є функцією фінансової стійкості (сили) підприємства та конкурентоспроможності продукції. Метод аналізу GAP був розроблений у Стенфордському дослідницькому інституті в Каліфорнії. Основні кроки аналізу: попереднє формування цілей на один рік, три роки, п'ять років; прогноз динаміки норми прибутку у зв'язку зі встановленими цілями для існуючих підприємств; встановлення розбіжностей між цілями і прогнозами; визначення альтернатив здійснення інвестицій для кожного підприємства; визначення загальних альтернативних конкурентних позицій для кожного підприємства і прогноз результатів; розгляд інвестицій і альтернатив цінової стратегії для кожного підприємства; погодження цілей стратегії кожного підприємства з перспективами портфелю в цілому; встановлення розбіжностей між попередніми цілями діяльності і прогнозом для кожного підприємства; уточнення профілю можливого придбання нових підприємств; визначення набору ресурсів, необхідних для таких придбань і характеру їх можливого впливу; перегляд цілей і стратегій існуючих підприємств з метою створення цих ресурсів. Даний аналіз можна використовувати як для групи підприємств, так і для одного підприємства. Таким чином, аналіз GAP можна назвати організаційною атакою на ліквідацію розбіжностей між бажаною та прогнозованою конкурентоспроможністю. Метод аналізу LOTS було розроблено у 1980 році в Швеції. LOTS в перекладі зі швецької мови означає “лоцман”. Він включає детальне, послідовне обговорення ряду проблем бізнесу на різних рівнях і різному ступені складності: від корпоративної місії компанії в цілому до індивідуального проекту в середині підприємства. Обговорення включає дев'ять етапів і стосується: існуючого положення; стратегії; довгострокових цілей; короткострокових цілей; методів і об'єктів аналізу; кадрового потенціалу; планів розвитку; організації менеджменту; звітності. При обговоренні цих проблем можуть бути використані різні моделі ділової стратегії і способи вирішення задач. Кінцевою ціллю є розробка позиції, яка дозволить компанії, підрозділу чи окремому індивідууму правильно будувати свої взаємовідносини із зовнішнім оточенням, збільшуючи, таким чином, свою конкурентоспроможність. Метод аналізу PIMS (Profit Impact of Market Strategy) – метод аналізу впливу ринкової стратегії на прибуток. Був розроблений в середині 60-х років у компанії “General Electric”. PIMS представляє собою спробу звести усі змінні, які впливають на довгострокову прибутковість компанії. Ця модель, що використовує приблизно тридцять змінних, дозволяє виявити біля 67 % факторів успіху компанії. Модель складається із бази даних, що налічує біля 3000 підприємств, головним чином північноамериканських і європейських компаній. За допомогою моделі можна порівнювати дані, які характеризують діяльність підприємств, функціонуючих у відповідній галузі, з даними емпіричного матеріалу моделі. Використання емпіричного матеріалу є великою перевагою моделі тому, що дозволяє скоротити розбіжності між абстрактним (теоретичним) і конкретним (практичним). Вирішальні фактори прибутковості для будь-якої галузі представлені на рис 4.7. Ці фактори поділяються на три групи: конкурентна ситуація, виробнича структура, ринкова ситуація, а також ранжуються за їх значимістю. На рис. 4.7 знак “+” означає позитивний ефект на прибутковість, а знак “-” – негативний. Рис. 4.7. Вирішальні фактори прибутковості Найсильніший вплив на норму прибутку (у порядку зростання) справляють: продуктивність праці; відносна доля компанії на ринку; відносна якість продукту; капіталомісткість. Основна перевага моделі PIMS полягає у спробі виміряти відносну якість продукту, так як вирішальною умовою успіху в бізнесі є задоволення потреби споживачів. У цій моделі передбачається оцінити відповідність структури виробництва структурі потреб. База даних моделі PIMS формується в Бостонському інституті стратегічного планування. Метод вивчення профілю об’єкту передбачає створення профілю об’єкту, що аналізується. Під профілем розуміють суму характеристик даного об’єкту, завдяки яким він відомий цільовій групі споживачів. Таким чином корпоративний профіль – це образ компанії чи її продукції, який представляє собі цільова група. Характеристики, що приводяться до будь-якого об’єкту, кількісно вимірюються від 0 (min) до 100 (max) балів. “Профіль” є засобом чи інструментом візуального аналізу об’єкту. Споживач чи будь-яка організація може за даною методикою проаналізувати і оцінити будь-яку фірму, в будь-якій області діяльності. На рис. 4.8. наведений приклад набору характеристик умовного підприємства.
Характеристики фірми Оцінка характеристик від 0 до 100
0 25 50 75 100
1.Прогресуюча фірма. 2.Великі ресурси. 3.Творче вирішення проблем. 4.Активний маркетинг. 5.Один із лідерів у даній області. 6.Компетентні консультанти. 7.Вміння вирішувати складні проблеми. 8.Висока якість послуг. 9.Забезпечує довіру. 10.Високі ціни. 11.Спеціалізація в не багатьох областях. 12.Широка компетенція фірми. ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( (
Рис. 4.8. Метод профілю об'єкту Основною перевагою методу профілю об'єкту – є можливість виділення значної кількості конкурентних переваг та їх кількісного виміру. Його недоліком - суб’єктивність оцінки характеристик, що може вплинути на точність оцінювання. Модель аналізу Мак-Кінсі “7S”. Назва моделі походить від назви компанії і семи факторів, семи слів, які починаються на англійській мові на букву “S” (strategy – стратегія, skill – навички, shared values – загальноприйняті цінності, structure – структура, systems – системи, staff – кадри, style –стиль). Ця модель була розроблена консалтинговою фірмою “ МАК-КІНСІ “ з США. Даний підхід передбачає виділення наступних факторів, які впливають на розвиток фірми: (рис.4.9.) Стратегія Навички Цінності Структура фірми Системи (правила, процеси) Штат ( структура, досвід) Стиль поведінки Стратегія
Навички Цінності Структура Системи Штат Стиль фірми (правила, процеси) (структура, досвід) поведінки Рис. 4.9. Модель аналізу Мак-Кінсі “7S” В основу методу Мак-Кінсі покладені такі основні оцінні показники: стратегічне положення фірми; привабливість ринку. Стратегічне положення фірми рекомендується оцінювати за такими індикаторами: відносний розмір фірми; доля ринку; порівняна рентабельність; чистий дохід; технологічний стан; керівництво та персонал… Привабливість ринку рекомендується оцінювати за слідуючими показниками: абсолютний розмір; темпи зростання ринку; ціноутворення; структура конкуренції; галузева норма прибутку… Після аналізу перерахованих показників будується матриця, яка представлена на рисунку 4.10. Привабливість ринку Стратегічне положення фірми
добре середнє погане висока
середня низька
Рис. 4.10. Матриця “Стратегічне положення / привабливість ринку” згідно з методом Мак-Кінсі Матриця, подана на рисунку, останні роки підлягає суворій критиці, що стосується в основному наслідків застосування рекомендацій, що були зроблені на основі матриці. Наприклад, якщо стратегічне положення фірми оцінюється як слабке, а її ринок як невигідний, відповідно до теорії з нього потрібно виходити. Даний метод при аналізі привабливості ринку і стратегічного положення фірми враховує значну кількість факторів, які є найбільш вагомими для визначення сили бізнесу і привабливості ринку. Враховуються ринкові фактори, характеристики конкуренції, фінансово-економічні фактори, технологічні та соціально-політичні. Недоліки методу: а) при оцінюванні всіх приведених факторів за 5-ти бальною шкалою велике значення має суб’єктивність оцінювання . в) подані рекомендації для реалізації стратегії, що наведені в матриці фірм “Мак-Кінсі” і “ General Electric ”, носять поверхневий характер. Методика аналізу конкурентоспроможності за системою 111-555 розроблена експертним інститутом Торгово-промислової палати Російської федерації в 1996 році під науковим керівництвом кандидата економічних наук Ліпсіца І.В. Для вивчення факторів, що впливають на конкурентоспроможність, було вибрано 114 промислових підприємств. Оцінка проводилась експертним методом, в основу було покладено думки керівників цих 114 підприємств. Оцінювались конкурентоспроможність, якість і ціна продукції. Були прийняті інтервали оцінок – від 0 до 5. Один бал присвоювався при низькому рівні фактора на думку експертної групи, а 5 балів – при високому. Так для конкурентоспроможності і якості один бал – це найгірший рівень, а для ціни, навпаки, - найкращий. Оцінка “5” для конкурентоспроможності і якості найкращий варіант, а для ціни – найгірший. Середньому рівню відповідають 3 бала. Класичні варіанти: 551 – традиційне: висока конкурентоспроможність, висока якість, низька ціна (характерно для багатьох товарів японських і американських фірм, деяких європейських фірм). Це кращий варіант, варіант XXI століття; 555 – європейське (все високе); 511 – східно-азіатське (висока конкурентоспроможність при низькій якості і низькій ціні). Для забезпечення наглядності аналізу конкурентоспроможності рекомендується будувати діаграми за парами таких показників: якість – конкурентоспроможність ціна – конкурентоспроможність ціна – якість обсяг продажу – конкурентоспроможність ціна – обсяг продажу Рис. 4.11. Аналіз конкурентоспроможності за системою 111-555 Аналіз діаграми показує, що при середній якості промислової продукції переважає її низька конкурентоспроможність, для середньої конкурентоспроможності характерна висока якість, а для високої конкурентоспроможності – висока якість при незначній частці середньої і низької якості. При використанні даного методу слід пам'ятати, що на конкурентоспроможність впливають не лише розглянуті вище фактори (якість, ціна і обсяг продаж), а і багато інших факторів, які в даній методиці не були розглянуті. Крім вище перерахованих методів оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства на сьогодні існує дуже багато таких методів. Кожен автор виділяє свої, на його думку, більш важливі конкурентні переваги і подає до них своє бачення реалізації стратегії.
