РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ ТзОВ “БУДСЕРВІС” ТА РОЗРОБКА ЗАХОДІВ ЩОДО ЇЇ ВДОСКОНАЛЕННЯ 2.1. Аналіз організації управлінської діяльності у ТзОВ “Будсервіс” Об’єктом дослідження у даному дипломному проекті є товариство з обмеженою відповідальністю “Будсервіс”. Дане підприємство розташоване у Залізничному районі міста Львова; воно відноситься до галузі будівництва. Основним напрямом його діяльності є виконання будівельно-монтажних робіт щодо розширення, реконструкції та технічного переозброєння підприємств галузей приладобудування, легкої промисловості та деяких інших. При цьому ТзОВ “Будсервіс” здійснює, в основному, роботи, що пов’язані з монтажем будівельних конструкцій і обладнання, а також земляні роботи. Останнім часом розглядається можливість використання виробничого потенціалу ТзОВ “Будсервіс” у сфері житлово-цивільного будівництва. Схему організаційної структури управління даною будівельною організацією подано на рис. 2.1. Аналіз організації управлінської діяльності у ТзОВ “Будсервіс” доцільно розпочати з аналізу чисельності працівників апарату управління даною підрядною організацією. Чисельність працівників апарату управління будівельної організації аналізується на підставі даних про їх склад, структуру та динаміку протягом певного проміжку часу. Ці дані наведено у табл. 2.1. Як випливає з даних, які наведені у табл.. 2.1, чисельність працівників апарату ТзОВ “Будсервіс” протягом 2001-2005 рр. щорічно зменшувалася (як і чисельність усіх працівників даної будівельної організації). Особливо велика кількість працівників апарату управління була звільнена (в основному, у зв’язку із скороченням штатів) у 2005 році – 6 осіб. Головна причина зменшення чисельності працівників апарату управління підприємства полягає у скороченні обсягів виробництва, яке відбувалося щорічно протягом періоду, який розглядається. На підставі даних, що містяться у табл. 2.1, можна здійснити розрахунок низки показників, які характеризують працівників апарату управління будівельною організацією. До цих показників, зокрема, відносяться такі: - питома вага чисельності працівників апарату управління у загальній чисельності працівників будівельної організації; - показник загальної укомплектованості кадрами, який визначається шляхом ділення фактичної кількості працівників на їх кількість, передбачену штатним розкладом; - показник використання кадрів в апараті управління, який визначається шляхом ділення кількості робітників, що займають посади згідно посадовим вимогам штатного розкладу на їх кількість, передбачену штатним розкладом; - коефіцієнт стабільності кадрів, який розраховується за такою формулою: =1-: (+) (2.1) де - чисельність працівників, звільнених за рік; - середня за списком чисельність працівників, осіб; - кількість працівників, прийнятих на роботу в звітному періоді; - коефіцієнт обороту за вибулими, який розраховується за такою формулою: =:; (2.2) коефіцієнт плинності кадрів, який розраховується за формулою: =:; (2.3) де - кількість працівників, звільнених за власним бажанням, за прогули та інші порушення тудової дисципліни. Перелічені вище показники розраховано на підставі даних табл.. 2.1 та подано у табл. 2.2. Згідно даних, які наведено у табл.. 2.2, кількість працівників апарату управління ТзОВ “Будсервіс” відносно загальної кількості працівників даної будівельної організації у 2001-2002 рр. була меншою порівняно з 2003-2005 рр. Слід зазначити також, що, як свідчать дані табл. 2.2, загальний рівень укомплектованості кадрами працівників та рівень використання кадрів в апараті управління будівельної організації є достатньо високими. Що стосується показника стабільності кадрів працівників апарату управління, то його значення у 2004-2005 рр. було суттєво більшим порівняно із трьома попередніми роками. Окрім аналізу чисельності працівників апарату управління будівельної організації доцільно здійснити також аналіз оплати їх праці. З цією метою можна використати дані, які містяться у табл. 2.3. Як свідчать дані, які наведено у табл.. 2.3, протягом 2004-2005 рр. середня заробітна плата працівників апарату управління ТзОВ “Будсервіс” зростала, хоча і залишалася відносно невеликою. При цьому сумарний фонд оплати праці працівників апарату управління будівельної організації, що розглядається, протягом періоду 2004-2005 рр. мав тенденцію до зменшення. У зв’язку з цим зростання середньої заробітної плати протягом цього періоду було викликано в основному зменшенням чисельності працівників, так як зменшення чисельності працівників апарату управління будівельної організації відбувалося більш високими темпами, ніж зменшення величини їх сумарного фонду оплати праці. Окрім аналізу чисельності та оплати праці працівників апарату управління ТзОВ “Будсервіс” доцільно виконати аналіз витрат часу управлінськими працівниками даної будівельної організації. При здійсненні аналізу витрат часу управлінськими працівниками доцільно скористатися, передусім, даними, які містяться у наведеній нижче табл.2.4. Як свідчать дані, які наведені у табл.. 2.4, показник відношення відпрацьованого робочого часу до загального фонду робочого часу працівників апарату управління ТзОВ “Будсервіс” мав тенденцію до зростання протягом 2001-2004 рр. Дану тенденцію, безперечно, слід вважати позитивною, так як вона свідчить про підвищення ефективності використання робочого часу даної категорії працівників. Наступним етапом аналізу використання робочого часу є аналіз використання робочого часу інженерно-технічними працівниками (ІТП) за характером функцій, що ними виконуються. При цьому цей аналіз відноситься і до ІТП, які працюють безпосередньо на будівельному майданчику, тобто до таких категорій як майстри, виконроби та старші виконроби. Як показали спостереження, роботи власне інженерно-технічного характеру – забезпечення функціонування технологічного процесу і виробничого обладнання, розробка різного виду конструктивних і організаційних проектів, інженерно-технічний контроль – складають 29,5 % витрат часу ІТП. Виробничі наради займають 6-8 % робочого часу ІТП. Це в основному тематичні наради, що стосуються питань якості будівельної продукції, техніки безпеки та охорони праці, атестації кадрів, господарської перебудови тощо, а також оперативні наради і технічні ради. Роботам економічного характеру низові ІТП відводять не більше 3-4 % робочого часу. Причиною цього є невисока економічна підготовка значної кількості ІТП низових ланок управління, а також відсутність системи дієвого техніко-економічного навчання ІТП, підвищення їх професійної компетентності. Планування роботи займає у ІТП низових ланок управління не більше 6 % робочого часу. Практика доводить, що плануванню слід приділяти значно більше часу. На суспільну роботу в ІТП витрачається біля 12,5 % робочого часу. Як показали спостереження, приблизно 40 % часу витрачається на роботи, які не потребують від ІТП спеціальних знань або навичок та не випливають з їх безпосередніх обов’язків. Самі ж ІТП до непотрібних, зайвих робіт відносять складання і підготовку різного виду паперів, оформлення різних документів. Особливо негативну реакцію у ІТП викликає покладений на них обов’язок забезпечення робочих місць матеріалами і запчастинами. Наступним етапом аналізу використання робочого часу управлінськими працівниками є дослідження режиму праці ІТП на будівельному майданчику. Завданням цього дослідження є виявлення непродуктивних витрат часу лінійними ІТП і встановлення співвідношення між основними елементами продуктивних затрат робочого часу. Як показали результати дослідження, усі категорії лінійних ІТП ТзОВ “Будсервіс” за низкою причин використовують свій робочий час нераціонально (табл. 2.5). Аналіз характеру непродуктивних затрат часу протягом робочого дня лінійних ІТП показав, що у майстрів і виконробів найбільші втрати часу пов’язані з національною організацією праці (від 6,2 до 14 %). При цьому значне місце займає час на зайві пересування внаслідок відсутності оперативного зв’язку між будівельними об’єктами і конторами старших виконавців робіт. Значна частина обстежених майстрів (55,6 %), виконробів (48,7 %) і старших виконробів (24 %) не мають оперативного зв’язку з об’єктами і оперативними службами, що призводить до нераціональних втрат часу та погіршує показники діяльності будівельних ділянок. Частина робочого і неробочого часу (від 11,3 до 14,1 %) витрачається лінійними ІТП на виконання робіт, які не входять у їх посадові обов’язки. При аналізі елементів затрат робочого часу, віднесених до посадових обов’язків (продуктивні затрати), з’ясувалося, що лінійні ІТП не встигають виконувати ці функції у робочий час та вимушені компенсувати це за рахунок поза робочого часу. З урахуванням коефіцієнта перепрацювання робочого часу за групами затрат у табл. 2.6 виконаний розрахунок необхідного часу на ці роботи. При аналізі ефективності управлінської праці важливою є оцінка рівня затрат на її здійснення. Основна частина затрат на здійснення управлінської діяльності у будівельної організації включається у статтю “накладні видатки” у розділ “адміністративно-господарські видатки”. Перелік основних видів адміністративно-господарських видатків подано у табл. 2.7. Як свідчать дані, які наведено у табл.. 2.7, питома частка витрат на здійснення управлінської діяльності у складі БМР, які виконувало власними силами ТзОВ “Будсервіс”, зросла у 2004-2005 рр. порівняно із трьома попередніми роками, що характеризує погіршення ефективності використання витрат на організацію управлінської праці протягом періоду, що розглядається. Оптимізація апарату управління ТзОВ “Будсервіс” Процес оптимізації апарату управління зводиться до мінімізації його трудовитрат та скорочення на її основі складу спеціалістів в управляючій підсистемі. В якості критерію такої оптимізації приймаються необхідні витрати часу на виконання відповідних функцій управлінського циклу, а в якості основного обмеження - річний фонд робочого часу спеціалістів. Визначення оптимального складу апарату управління слід проводити для кожної конкретної організації, маючи на увазі характерні особливості її виробничо-господарської діяльності, які найбільш суттєво виявляються у теперішній час в умовах формування ринкових відносин. Тому в нових умовах господарювання нормативний підхід, що ґрунтується на принципах типізації у формуванні структури і складу апарату управління, є малоефективним. Це зумовлено тим, що він передбачає в своїй основі механічний перенос організаційних форм, структур тощо, які виправдали себе в минулому або у деяких сьогодні існуючих організаціях, на усі інші. Такий підхід гальмує створення гнучких та динамічних структур апарату управління, які відтворюють поступальний розвиток будівельних організацій. Проведення оптимізації апарату управління можливо здійснити на підставі методики, що ґрунтується на теорії потоків, яка широко апробована і успішно використана в організації будівельного виробництва. Використання такого підходу обумовлено перш за все аналогіями процесів виробництва і управління. В обох випадках процес виробництва або процес управління може бути представлено у вигляді потоків, що мають або ритмічний, або (частіше всього) неритмічний характер. У зв’язку з цим для розрахунків і оптимізації створюваних потоків при організації управління можуть бути рекомендовані методи, що використовуються в організації будівельного виробництва, і, зокрема, матричний метод. При цьому, якщо у виробничій матриці стовпці являють собою які-небудь процеси виробництва (види робіт), а рядки - об’єкти, де протікають відповідні процеси, то за аналогією стовпці матриці стосовно управління будуть також являти собою процеси, але тільки вже управлінської діяльності спеціалістів (функції управління), а рядки - відповідно об’єкти, якими є структурні підрозділи апарату управління організації (підприємств, установ), де протікають ці процеси (функції). В якості ілюстрації така матриця для неритмічного потоку організації управління може бути представлена у загальному вигляді в табл. 2.8. Таблиця 2.8 Матриця неритмічного потоку організації процесу управління. Структурні Функції управління
підрозділи 1.Плануван-ня 2.Організа-ція 3.Регулюван-ня … і
І. Плановий відділ tI1 tI2 tI3 … tIi
ІІ.Виробничий відділ tII1 tII2 tII2 … tIIi
ІІІ. Технічний відділ tIII1 tIII2 tIII3 … tIIIi
……………………..
…
J tj1 tj2 tj3 … tji
В середині кожної клітинки матриці проставляються витрати часу для виконання відповідної функції в кожному структурному підрозділі апарату управління будівельної організації. Так (tj1) в наведеній матриці є час, який витрачається спеціалістами на виконання і-тої функції в j-тому структурному підрозділі апарату управління будь-якої організації. Затрати часу позначаються виходячи з трудомісткості виконання спеціалістами функцій у структурних підрозділах апарату управління (Aji,люд.-год.(дн.)( та кількісного складу відповідних виконавців (rji;осіб), тобто tji=Aji/rji, год. або дн. Трудомісткість виконання функцій управління може бути визначена за розробленою ВНДПІ праці у будівництві методиці, яка ґрунтується на методах фотографування робочого дня та експертних оцінок. Отримана таким чином інформація та сформований на її підставі неритмічний потік організації управління, поданий у вигляді матриці, дозволяє на першому етапі дослідження паралельно з функціональною моделлю провести аналіз структури апарату управління в напрямку виявлення відповідності складу робіт за функціями профілю діяльності служб та професійно-кваліфікаційному складу їх працівників, а також можливих шляхів зміни видів робіт та кадрового складу спеціалістів. Результатом аналізу можуть бути пропозиції про шляхи раціонального розподілу управлінських робіт між підрозділами апарату і між працівниками в середині підрозділів; про покращення організаційно-інформаційної взаємодії підрозділів та адміністративного підпорядкування підрозділів апарату відповідним керівним посадовим особам; про необхідний рівень централізації окремих функцій управління; про утворення, структурній зміні або ліквідації підрозділів, заглиблення спеціалізації служб та виконавців. Таким чином, даний аналіз є, з одного боку важливим доповненням до функціональної моделі в процесі удосконалення структури апарату управління, з другого - необхідним етапом в оптимізації даної структури матричним методом. На другому етапі дослідження передбачається проведення оптимізації структури управління на підставі розрахунку та оптимізації сформованого неритмічного потоку організації управління. Мета роботи полягає в тому, щоб визначити витрати часу на весь управлінський цикл апарату управління підприємством, з’ясувати можливі резерви за окремими функціями у структурних підрозділах та з урахуванням їх провести оптимізацію потоку, що розглядається, у часі. На підставі цього можна здійснити безпосередню оптимізацію апарату управління, тобто визначити для нього оптимальний склад спеціалістів. Слід відзначити, що матричний метод розрахунку і оптимізації неритмічних потоків, який, на нашу думку, є найбільш придатним для вирішення поставлених задач, дозволяє визначити так званий критичний шлях - самий тривалий у часі управлінський цикл, що дає можливість визначити найбільш трудомісткі функції, які виконуються спеціалістами у конкретних структурних підрозділах апарату управління організацій та всієї системи загалом. Згідно методики оптимізації структури управління будівельної організації необхідно визначити часткову участь (у відсотках) підрозділів в реалізації конкретних функцій (Dyi) за такою формулою: (2.4) де Aji - трудомісткість робіт по реалізації і-тої функції управління в j-тому підрозділі (люд.дн.); n - число підрозділів. На базі отриманих даних складається таблиця-матриця трудомісткості виконання функцій управління спеціалістами апарату управління ТзОВ “Будсервіс” (табл. 2.9). На підставі табл. 2.9 будується матриця неритмічного потоку (рис.2.2) та здійснюється його оптимізація (рис. 2.3). Така оптимізація здійснюється за такими двома основними принципами: збільшення тривалості робіт для усіх робіт, для яких це можливо без зміни загальної тривалості управлінського циклу (який становить 1022 дня); збереження структури витрат робочого часу спеціалістами апарату управління за функціями (так як така структура за вихідними даними має певний рівень наближеності, то відхилення (4% припускаються); Результати проведеної оптимізації зводимо у табл. 2.10. Як свідчать дані, що наведені у цій таблиці, внаслідок здійснення оптимізації потоку організації управління загальна розрахункова чисельність працівників за сім’ю підрозділами, що розглядаються, зменшилася на 3 особи (тобто на 15.8%), зокрема, по виробничо-технічному відділу та бухгалтерії на 1 особу для кожного з цих підрозділів. Так як згідно даних відділу економічного аналізу та звітності будівельної організації витрати на утримання одного службовця апарату управління ТзОВ “Будсервіс” складають у середньому 3,9 тис.грн./рік, то економічний ефект від проведеної оптимізації відповідно складе 11.7 тис.грн./рік. При цьому дані працівники будуть підлягати не фактичному зверненню, а переводу у знов створені структурні підрозділи, обґрунтування доцільності впровадження яких буде здійснено у наступних підрозділах даної роботи. 0 147 21 21 168 47 181 349 396 95 18 414 509 292 39 548 840 60 0 840 900 0 900
Рис. 2.3. Розрахунок оптимізованого неритмічного потоку організації управління матричним способом. Оцінка доцільності створення додаткових підрозділів в апараті управління будівельної організації Перехід будівельного комплексу України до ринкових відносин ставить перед підрядними організаціями проблему швидкого адаптування до нових умов господарювання. Одним з найбільш важливих шляхів вирішення даної проблеми є перебудова адміністративного апарату будівельної організації, яка у першу чергу вимагає здійснення науково обґрунтованої оцінки доцільності створення того чи іншого структурного підрозділу апарату управління. Така оцінка може бути як прогнозною, так і ретроспективною. У першому випадку здійснюється оцінка доцільності створення нового підрозділу, а в другому - аналізується ефективність роботи вже створеного підрозділу апарату управління. Трансформація “ринку продавця” в “ринок покупця” вимагає від керівників, функціональних фахівців будівельних організацій вирішення цілого комплексу невідкладних і принципово нових завдань - від вивчення потреб потенціальних споживачів власної продукції організації (фірми) до окреслення, планування і реалізації комплексу заходів на встановлення, укріплення і підтримання вигідних зв’язків з цільовими покупцями з метою одержання прибутку. Вирішити цей складний і невідкладний комплекс завдань в умовах жорсткого ринкового середовища має спеціально створений підрозділ будівельної фірми - служба управління маркетингом (відділ маркетингу) . Для того, щоб здійснити оцінку доцільності створення служби маркетингу в підрядній організації потрібно перш за все проаналізувати можливі витрати на здійснення маркетингової діяльності. Структура маркетингових видатків будівельної фірми складна, їх можна кваліфікувати у такий спосіб: m( - сукупні маркетингові витрати, які включають три складові m(=m0+mconst+mvar; (2.5) m0 - одночасні маркетингові витрати, пов’язані з додатковим фінансуванням при створенні нового функціонального підрозділу - маркетингової служби; mconst - постійна складова витрат (в межах планового періоду); mvar - змінна складова маркетингових витрат. Витрати m0, в свою чергу розподіляються, на створення необхідної технічної бази маркетингу, придбання необхідного інформаційного і програмного забезпечення, на основі яких маркетингова служба має розпочати свою діяльність. Постійна частка маркетингових витрат включає mз - витрати на заробітну плату працівників служби, постійні в межах даного періоду витрати на експлуатацію технічних в програмних засобів. Змінна складова маркетингових витрат включає витрати “концентрованого” маркетингу: цільові витрати на пошук і узгодження контрактів на підряди і послуги mn.к і витрати на додаткове стимулювання служби управління маркетингом у разі позитивного рішення двох сторін щодо контракту mд.с.: (2.6) де: к - кількість контрактів (угод), підготовлених маркетинговою службою до наступного планового періоду. Для здійснення попередньої оцінки можливих значень показника маркетингових витрат у структурі витрат на діяльність апарату управління ТзОВ “Будсервіс” доцільним є застосування відомостей про значення аналогічного показника в інших підрядних організаціях, що мають вже створену службу маркетингу та характеризуються подібністю за номенклатурою виконуваних робіт (продукції) до ТзОВ “Будсервіс”. Аналіз функціонування відділу маркетингу в таких підрядних організаціях (зокрема, у київській підрядній фірмі “Будова - центр”) дозволив нам зробити спробу нормування значень деяких показників, що характеризують засоби і результати здійснення маркетингової діяльності, у тому числі і показників маркетингових витрат. Дані показники у розрахунку на 1 млн.грн. реалізації продукції (виготовлення БМР власними силами та продукції власних підприємств будіндустрії) підрядною організацією-еталоном наведені у графі 3 табл. 2.11. Тоді прогнозні значення показників маркетингової діяльності апарату управління ТзОВ “Будсервіс” (графа 5 табл. 2.11 ) будуть дорівнювати добутку відповідного показника для організації - еталону на плановий річний обсяг виготовлення продукції ТзОВ “Будсервіс” у 2006 році, який становить 1,06 млн.грн. Таблиця 2.11 Прогнозні значення показників маркетингової діяльності апарату управління ТзОВ “Будсервіс” № з/п
Назва показника, одиниця виміру Відносне значення показника для організації-еталону на 1 млн.грн реалізованої продукції
Плановий обсяг виробництва БМР млн.грн.
Абсолютне значення показника
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Трудомісткість виконан-ня функцій маркетингу, люд.-год. у тому числі: аналізу ринкових можливостей; добору цільових ринків; розробки комплексу маркетингу; запровадження у життя маркетингових заходів. Потрібна кількість працівників відділу маркетингу, осіб. Одночасні маркетин- гові витрати, тис.грн. Умовно постійні марке-ингові витрати, тис.грн./рік. Умовно змінні маркетингові витрати, тис.грн/рік. Приріст обсягів вироб-ництва внаслідок впровадження служби управління маркетин-гом, млн.грн. Приріст прибутку підрядної організації внаслідок впроваджен- ня служби управління маркетингом млн.грн. Чистий річний приріст прибутку підрядної орга- нізації внаслідок впровадження відділу маркетингу, тис.грн. 1232 176 213 411 432 1.7 20 4.81 2.13 0.08 0.016 - 1,06 1,06 1,06 1,06 1,06 1,06 1,06 1,06 1,06 1,06 1,06 1,06 1305,9 186,5 225,8 435,7 457,9 2 21,2 5,1 2,26 0.0848 0.017 9,64
Чистий річний приріст прибутку підрядної організації ТзОВ “Будсервіс” ((П) внаслідок впровадження відділу маркетингу в апарат управління визначається за формулою: (П=П- mconst-mvar, (2.7) де: П - приріст прибутку підрядної організації внаслідок впровадження відділу маркетингу без урахування маркетингових витрат. У нашому випадку значення показника (П становить: (П=17-5,1-2,26=9,64 тис.грн./рік, а ефективність (рентабельність) Ер створення відділу маркетингу становить:
що є більшим від нормативного значення показника ефективності інвестицій Ен=25.0%. Таким чином, на підставі проведених розрахунків можна зробити висновок про економічну доцільність створення відділу маркетингу в підрядній організації ТзОВ “Будсервіс”. 2.4. Проектування організації матричної структури управління в адміністративному апараті ТзОВ “Будсервіс” Ускладнення задач управління підрядною організацією, динамізм ситуаційних змін у будівельному виробництві потребують від апарату управління більш оперативного і конкретно-адресного впливу на процес створення будівельної продукції. На практиці для вирішення таких задач доцільно використовувати програмно-цільовий тип структури управління, який передбачає створення спеціальних тимчасових органів управління. Головним завданням програмно-цільових структур є зняття проблем, що виникають у процесі координації дій функціональних ланок управління. При цьому мова йде не про руйнування існуючих взаємозв’язків, а про підвищення їх ефективності. Це досягається за допомогою координуючого органу, який працює за спеціальною програмою. Його завдання – забезпечити у короткий термін вирішення конкретної задачі (або досягнення поставленої мети) шляхом раціональної координації діяльності функціональних органів. Такому координуючому органу підпорядковуються спеціалісти з різних функціональних відділів. Після розв’язання задачі або досягнення поставленої мети координуючий орган розформовується, а його працівники повертаються до виконання своїх функціональних обов’язків. Програмно-цільові форми зв’язку дозволяють забезпечити великий динамізм та здатність оргструктур пристосовуватися до нових умов і завдань, потреб розвитку виробництва і управління. Виходячи з вищевикладеного, можна дійти висновку про необхідність створення у ТзОВ “Будсервіс” матричного типу організаційної структури, який дає можливість краще використовувати переваги лінійно-функціональних і програмно-цільових структур, поєднуючи роботу постійних підрозділів з діяльністю тимчасових програмних груп, які призначені для вирішення конкретних задач. Аналіз існуючого стану організації виробничого процесу у ТзОВ “Будсервіс” дозволив визначити декілька напрямків удосконалення його роботи, перелік яких подано у першому стовпці табл. 2.12. Таблиця 2.12 Відомості про заходи щодо удосконалення виробничо-господарської діяльності та покращення фінансового стану ТзОВ “Будсервіс” Назва заходу Сподівані наслідки впровадження заходу Орієнтовний термін впровадження заходу
Впровадження у виробництво прогресивних видів будівельних виробів і конструкцій Підвищення продуктивності праці, поліпшення якості виконання БМР, зменшення їх собівартості Друге півріччя 2006 року
Підвищення мобільності організаційної структури підприємства Розширення кола потенційних замовників продукції, зростання кількості замовлень на будівництво об’єктів, підвищення рівня прибут-ковості та конкурентноздатності Друге півріччя 2006 року
Здійснення технічного переоснащення підсобного виробництва Збільшення продуктивності праці у підсобному виробництві, зменшення енергомісткості виробництва та собівартості будівельних виробів і конструкцій 2006 рік
Впровадження автоматизованих систем управління Покращення процесу прийняття управлінських рішень за рахунок підвищення оперативності збирання, обробки та передачі інформації, можливості багатоваріантності рішення конкретних задач з метою пошуку оптимального варіанта рішення та підвищення рівня аналітичної роботи апарату управління 2006 рік
Важливість виконання поставлених завдань щодо покращання діяльності ТзОВ “Будсервіс” зумовлює доцільність створення в апараті управління даного підприємства окремих тимчасових цільових груп, кожна з яких буде координувати реалізацію окремого завдання з вище перелічених. Здійснивши докладний аналіз організації розподілу праці та спеціалізації працівників апарату управління ТзОВ “Будсервіс” можна запропонувати особистий склад тимчасових цільових груп (табл.. 2.13), які необхідно створити для розв’язання поставлених завдань, створивши таким чином укрупнений проект організації матричної структури управління в адміністративному апараті об’єднання. Впровадження такої структури управління повинне, на нашу думку, забезпечити ефективний вплив на апарат управління в умовах широкого розподілу праці та спеціалізації, підвищити якість прийняття управлінських рішень, прискорити процес розробки і реалізації цільових науково-технічних програм. Усе це, у свою чергу, дозволить підприємству поліпшити його фінансовий стан, зробити його більш пристосованим до сучасних економічних умов. 2.5. Узагальнення рекомендацій щодо удосконалення організаційної структури управління ТзОВ “Будсервіс” Характеристику розроблених у дипломному проекті заходів щодо удосконалення організаційної структури управління будівельної організації ТзОВ “Будсервіс” узагальнено у табл. 2.14. Органіграму організаційної структури управління ТзОВ “Будсервіс”, яка відповідає запропонованим у табл. 2.14 заходам, подано на рис. 2.4. Таблиця 2.14 Характеристика заходів щодо удосконалення організаційної структури управління ТзОВ “Будсервіс” № Назва заходу Обґрунтування доцільності реалізації заходу
1. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 Раціоналізація чисельності працівників структурних підрозділів апарату управління Зменшення чисельності працівників виробничо-технічного відділу на 1 штатну одиницю Зменшення чисельності працівників сектору механізації на 0,5 штатної одиниці Зменшення чисельності працівників відділу економічного аналізу на 0,25 штатної одиниці Зменшення працівників бухгалтерії на 1 одиницю Зменшення чисельності працівників будівельної лабораторії на 0,25 штатної одиниці
Оптимізацій ний розрахунок Те ж Те ж Те ж Те ж
2. Створення нових структурних підрозділів 2.1. Створення відділу маркетингу
Інвестиції у цій захід є достатньо прибутковими
3. 3.1 3.2 3.3 3.4 Удосконалення зв’язків та підпорядкованості ланок управління Організація безпосереднього впливу головного інженера через лінійні зв’язки на будівельно-монтажні ділянки Передання бухгалтерії у підпорядкування до заступника директора з питань економіки Передання відділу маркетингу у підпорядкування до заступника директора з питань економіки Впровадження матричного типу організаційної структури управління
Реалізація заходу покращить якість та підвищить оперативність прийняття управлінських рішень Реалізація заходу дозволить краще координувати діяльність економічних служб апарату управління Реалізація заходу дозволить удосконалити процес збуту будівельної продукції, пов’язавши його з процесом матеріально-технічного постачання Реалізація заходу дозволить підвищити якість вирішення управлінських задач
Здійснення запропонованих заходів щодо удосконалення організаційної структури ТзОВ “Будсервіс” дозволить підвищити ефективність його виробничо-господарської діяльності шляхом покращення процесу виробітку та реалізації управлінських рішень, які приймаються.
