Методика вартісної оцінки розміру складових елементів потенціалу підприємства: Потенціал основних фондів (ФП) визначається за формулою: ФП=Ф*Ен, (1)
де Ф – середньорічна вартість основних виробничих фондів; Ен – нормативний коефіцієнт ефективності капітальних вкладень. Потенціал оборотних фондів (ОП): ОП=М*Км, (2)
де М – річний обсяг матеріалів; Км – коефіцієнт витягу продукції із ресурсної маси, який визначається відношенням вартості матеріальних ресурсів, використаних на виробництво продукції, до загальної вартості матеріальних ресурсів, спожитих підприємством. Потенціал нематеріальних активів (НП): п НП=( (Не*Ен), і=1 (3)
де Не – експертна оцінка вартості нематеріальних активів та вартість землі, яка вираховується згідно з методикою, прийнятою на державному рівні. При розрахунку потенціалу технологічного персоналу спочатку проводиться оцінка живої праці (тобто одного середньоспискового працівника) встановленням його фондового аналога у вартісному обчисленні за формулою: А=Пп*((Фо/(Пп), (4)
де А – оцінка одиниці живої праці; Пп – продуктивність праці одного працівника; (Фо – збільшення фондоозброєності праці одного працівника у базовому періоді; (Пп – збільшення продуктивності праці одного працівника у базовому періоді. Величина потенціалу технологічного персоналу (ПТП) буде визначатися за формулою: ПТП=А*Ч*Нт, (5)
де Ч – середньорічна чисельність промислово-виробничого персоналу; Нт – коефіцієнт реалізації потенціалу технологічного персоналу, що приймається на рівні нормативу ефективності капітальних вкладень. Розмір виробничого потенціалу (ВП) вираховується як сума його складових частин: ВП=ФП+ОП+НП+ПТП. (6)
Управлінський (УП), інноваційний (ІП), фінансовий (ФінП), маркетинговий (МП), науково-технічний (НТП), інформаційний (Пінф), інфраструктурний (Пінфр), потенціали та потенціал ОСУ (ПОСУ) визначаються часткою витрат на їх формування, яка припадає на рік, що обирається для аналізу. Обсяг потенціалу підприємства (ПП) – це інтегральний показник: ПП=ВП+ІП+ФінП+УП+МП+НТП+ПОСУ+Пінф +Пінфр (7)
де УП – управлінський потенціал, ФінП – фінансовий потенціал, МП – маркетинговий потенціал, НТП – науково-технічний потенціал, ПОСУ – потенціал організаційної системи управління, Пінф – інформаційний потенціал, Пінфр – інфраструктурний потенціал. Оцінка конкурентоспроможності потенціалу підприємства Метод набору конкурентоспроможних елементів Це синтезований метод визначення конкурентоспроможності потенціалу підприємства побудований на посилці, що конкурентоспроможність продукції підприємства є її головною складовою. Алгоритм методу наступний: Перш за все формується перелік індикаторів (INDj, де j=1...m), які слугують базою оцінки конкурентоспроможності конкретного виду продукції, що оцінюється. Експертним шляхом для кожного індикатора встановлюється його вага (Vagaj, де j=1...m) в загальній оцінці при умові, що ?Vagaj = 1. Службою маркетингу підприємства-об'єкта оцінки пропонується n-вибір підприємств з аналогічною продукцією, які є найближчими конкурентами. За отриманою інформацією будується матриця визначення конкурентоспроможності одиниці продукції підприємства, що слугує об'єктом оцінки (таблиця ). За допомогою абсолютних значень обраних індикаторів визначаються ранги одиниці продукції (Rij). Знаходиться зважений на вагу індикатора загальний ранг одиниці продукції кожного підприємства, що бере участь в масиві оцінки за формулою: Rangi= ? Rij*Vagaj (8)
Після встановлення загальних рангів знаходиться підприємство-лідер (L) та підприємство-аутсайдер (A) за даною одиницею продукції, а також діапазон відстані аутсайдера від лідера (Dv) за формулою: Dv = RangA - RangL (9)
Таблиця 1 Матриця визначення конкурентоспроможності одиниці продукції № п/п Вага індикатора Vaga1 Vaga2 Vaga3 ... Vagam Rangi KSopіа
Діапазон відстані аутсайдера від лідера дає уявлення про розмежування підприємств в конкурентному середовищі, а саме: Чи належить підприємство до кола лідерів чи аутсайдерів? Чи вигідне в нього положення в зоні очікування нападу? Чи правильно використовує свої можливості? Радіус кола лідерів (аутсайдерів) дорівнює чверті від діапазону відстані аутсайдера від лідера (Dv), а саме: 0 – ¼ Dv - коло лідерів; ¼ Dv -– ½ Dv - зона очікування нападу; ½ Dv - – ¾ Dv - зона невикористаних можливостей; ¾ Dv - – Dv - коло аутсайдерів. Конкурентоспроможність одиниці продукції, таким чином, знаходиться за формулою: KSopіа = (RangA – Rangi)/ Dv (10)
Для визначення конкурентного статусу підприємства за всією номенклатурою продукції, що ним виготовляється необхідно провести аналогічні розрахунки для всіх видів продукції, а потім звести отримані результати в підсумкову таблицю, яка також повинна містити інформацію щодо структури виробництва продукції за проектною потужністю та фактичними обсягами продажу (табл. 7.3). Таблиця 2 Підсумкова таблиця для визначення конкурентоспроможності потенціалу підприємства-об'єкта оцінки № п/п Проду-кція KSopіа Структура виробниц-тва продукції за проектною потуж-ністю (Sv) Струк-тура фактич-них продаж продукції (Sp) Скорего-вана KSopіа на Sv (р.2*р.3/100) Скоре-гована KSopіа на Sp (р.2*р.4)/100 Резерв конку-ренто-спроможності RKSіа (р.5-р.6) Ранг конкуренто-спроможнос-ті потенціалу підприєм-ства Rangкпп
1 2 3 4 5 6 7 8
1
2
...
n
100 100
Конкурентоспроможність потенціалу підприємства
Ранг конкурентоспроможності потенціалу підприємства визначається за формулою: Rangкпп = KSopіа * (1 - RKSіа) (11)
Рівень конкурентоспроможності потенціалу підприємства розраховується, як середній ранг конкурентоспроможності за всією номенклатурою продукції. Конкурентоспроможність продукції без сумніву є головною складовою конкурентоспроможності потенціалу підприємства, але не треба забувати, що до його складу входять не менш важливі елементи: виробничий, фінансовий, управлінський потенціали і т.і., конкурентоспроможність яких треба враховувати при визначенні остаточного рівня конкурентоспроможності потенціалу. Визначення управлінського рішення щодо вдосконалення потенціалу підприємства за допомогою графоаналітичного методу “Квадрат потенціалу”. 1. Використавши алгоритм, наведений в методичних вказівках, та результати економічної діагностики підприємства, яке слугує об'єктом дослідження, дати оцінку його потенціалу, проаналізувати і запропонувати заходи щодо його вдосконалення. Студент самостійно формує представлені таблиці та визначає в них коефіцієнт чутливості показника. Більша кількість показників дає можливість провести більш точну оцінку потенціалу підприємства. Під еталоном слід розуміти середнє значення показника по галузі, або найкращій показник серед найближчих конкурентів, або цільові показники стратегічного плану підприємства. Таблиця 1 Виробництво, розподіл та збут продукції № п/п Показник Коеф. чутливості, kч Підприємство-конкурент №1 Підприємство-конкурент №2 Підприємство-конкурент №3 Підприємство-конкурент №4 Наше підприємство
1 Потужність підприємства, тис. т 1,2
2 Якість продукції 1,25
3 Фондовіддача, грн. 1,1
4 Витрати на 1 грн. товарної продукції 1,1
5 Екологія виробництва (штрафи, тис. грн.) 1,05
6 Прибуток, тис. грн. 1,15
7 Рентабельність виробництва, % 1,15
Таблиця 2 Організаційна структура та менеджмент № п/п Показник Коеф. чутливості, kч Підприємство-конкурент №1 Підприємство-конкурент №2 Підприємство-конкурент №3 Підприємство-конкурент №4 Наше підприємство
1 Ділові якості менеджерів, балів 1,2
2 Ефективність організаційної структури управління, балів 1,15
3 Вік персоналу, % до 45 років 1,15
4 Рівень освіти, % з вищою освітою 1,05
5 Продуктивність роботи, грн. 1,2
6 Середньомісячна оплата роботи, грн. 1,25
Таблиця 3 Маркетинг №п/п Показник Коеф. чутливості, kч Підприємство-конкурент №1 Підприємство-конкурент №2 Підприємство-конкурент №3 Підприємство-конкурент №4 Наше підприємство
1 Обсяги постачань на внутрішній ринок, тис. т 1,2
2 Місце в експорті, тис. т 1,15
3 Фінансування рекламної діяльності, % до загальних витрат підприємства 1,15
4 Фірмовий стиль (розвинуті напрямки), од. 1,15
5 Ціна за одиницю продукції, грн. 1,1
6 Витрати на інноваційну діяльність, тис. грн. 1,25
Таблиця 4 Фінанси № п/п Показник Коеф. чутливості, kч Еталон Підприємство-конкурент №1 Підприємство-конкурент №2 Підприємство-конкурент №3 Підприємство-конкурент №4 Наше підприємство
Коефіцієнти ліквідності:
1 Коефіцієнт поточної оцінки 1,05 2-3
2 Коефіцієнт критичної оцінки 1.1 2-3
3 Оборот матеріально-товарних запасів 1,05 1-5
4 Термін погашення дебіторської заборгованості 1,05 до 60 днів
Коефіцієнти рентабельності:
5 Рентабельність продажу 1,15 > 10 %
6 Рентабельність активів 1,05 > 20 %
7 Рентабельність власного капіталу 1,1 близько 100%
Показники ефективності:
8 Оборотність активів, обертів 1,1 3-7
9 Прибуток на одного працюючого, тис. грн. 1,05 1,54
10 Дохід на одного працівника, тис. грн. 1,05 39
Коефіцієнти залежності:
11 Коефіцієнт заборгованості 1,1 до 0,7
12 Коефіцієнт капіталізації 1,15 до 10
Алгоритм графоаналітичного методу оцінки потенціалу підприємства «Квадрат потенціалу»: Вихідні дані подаються у вигляді матриці (аij), тобто таблиці, де по строкам записані номера показників (i = 1,2,3,..., n), а по стовпцях - назва підприємств, що розглядаються (j = 1,2,3,..., m). По кожному показнику знаходиться найкраще значення при урахуванні коефіцієнта чутливості і проводиться ранжування підприємств, з визначенням зайнятого місця. Для кожного підприємства знаходимо суму місць (Рj), отриманих у ході ранжування по формулі:
(12)
4. Трансформуємо отриману у ході ранжування суму місць (Рj) у довжину вектора, що створює квадрат потенціалу підприємства (рис.1). Квадрат потенціалу підприємства має чотири зони відповідно розділам (k), які застосовані у розглянутій системі показників та чотири вектори (В), що створюють його.
Рис.1 Квадрат потенціалу підприємства Отже, довжину вектора, що створює квадрат потенціалу підприємства, знаходимо за допомогою формули:
(13)
5. Визначивши довжину усіх векторів створюємо квадрат потенціалу підприємства і робимо відповідні висновки. Оцінка ділових якостей менеджерів Соціологи для аналізу та оцінки кадрів управління розробили модель, яка поєднує наступні якості: Ділові (освіта, знання та практичний досвід); Можливості (талант, геніальність, можливості виконувати даний вид роботи); Культурний ценз і ерудиція, чесність та порядність; Характер (воля, активність, обов'язковість, оперативність, піклування про підлеглих, вміння сприймати критику, визнавати свої помилки); Темперамент (холерик, сангвінік, флегматик, меланхолік); Напрямок інтересів (матеріальний, соціальний, духовний); Віковий ценз (молодий вік, середній, похилий, пристарілий); Здоровіє (добре, задовільне, погане). Для вище зазначених якостей встановлені наступні умови оцінки: якість присутня - 1 бал; якість проявляється дуже рідко 2 бали; якість проявляється не сильно і не слабо - 3 бали; якість проявляється часто - 4 бали; якість проявляється систематично - 5 балів. Експертним шляхом визначається спочатку вагомість кожної якості, а потім - середньо зважене значення ділових якостей менеджера по формулі.
(14)
де Km - середньо зважений інтегральний показник ділових якостей менеджерів, бали; i =1,2...т - кількість експертів; j=1,2...8 - кількість якостей менеджерів, що запропоновано; -вага j-ї якості менеджерів згідно 10 бальною шкалою; - оцінка i-м експертом j-ї якості менеджерів згідно шестибальної системи. Далі за результатами розрахунків визначається інтегральний показник ділових якостей менеджерів по підприємству. Цей показник порівнюється з аналогічним показником конкурентів або граничним (еталонним) значенням. Оцінка ефективності організаційної структури управління Для оцінки ефективності організаційної структури управління треба відповісти на такі запитання: 1. Чи працює організація цілеспрямовано? - чи має конкретні цілі ? - чи реалізуються вони? - чи можна їх перелічити і проконтролювати? 2. Чи достатньо гнучка структура організації? - чи швидко вона реагувала на останні зміни? - чи може вона взагалі швидко приймати рішення? 3. Чи добре проглядається організаційна структура? - для всіх співробітників? - для споживачів? - чи є в наявності схеми структури організації, описання функцій і процедур? 4. Чи достатньо делеговані повноваження? - чи володіють ступенем свободи різні рівні управління? - чи поводять себе співробітники організації як підприємці? 5. Що служить опорою організації? - чи залежить організація від декількох клієнтів? - чи залежить її добробут від передових досягнень в області технології? - чи багато в організації співробітників, яких не можна замінити? 6. Як працює організація з економічної точки зору? - чи достатньо інформації про фінансовий стан? - чи достатньо коштів витрачається на утримання менеджменту і інші обслуговуючі підрозділи? - чи працюють працівники з урахуванням економії витрат? - чи існує залежність оплати праці персоналу в залежності від виробничих досягнень? 7. Чи є у керівництва організації достатньо часу для обговорення стратегічних завдань? - чи розподілені функції таким чином, що менеджери могли б зосередитись на своїх стратегічних завданнях? - чи часто на обговорення менеджерів виносяться стратегічні питання? 8. Чи панує в організації дух співробітництва? - чи є сильною психологія "моя хата скраю"? - чи часто виникають розбіжності з питань внутрішньої компетенції? - чи використовується система "менеджмент проектом"? 9. Чи мають менеджери достатньо інформації? - чи достатньо швидко менеджери взнають про останні події? - чи не завантажені менеджери величезною кількістю цифр, які ні про що не свідчать по суті? - чи можливо на основі наявної інформації приймати відповідальні рішення? Відповідаючи із залученням конкретних фактів управлінської діяльності на ці запитання фахівці можуть оцінити в балах рівень організаційної структури управління по окремих параметрах (позитивна якість 1 бал; негативна - 0) і зробити аргументовані висновки про ефективність організаційних структур.
