Тема 3. Аналіз зовнішнього середовища підприємства План 1. Необхідність аналізу стратегічних факторів діяльності підприємства. 2. Діагностика зовнішнього середовища підприємства. 3. Методи проведення діагностики стратегічних факторів зовнішнього середовища. 4. Матриця можливостей та матриця загроз. 5. Оцінка невизначеності та нестабільності зовнішнього середовища. 1. Необхідність аналізу стратегічних факторів діяльності підприємства Сформульована місія і розроблене дерево цілей можуть бути успішно реалізовані якщо підприємство вміє ефективно пристосовувати свою діяльність до зовнішнього середовища та своєчасно виробляти попереджувальні заходи на вплив різних зовнішніх факторів. В умовах неоднозначності, невизначеності та непередбачуваності впливу зовнішнього середовища в ринкових умовах підприємство повинно перейти до варіанту екстраординарного менеджменту, в основі якого лежить теорія хаосу і теорія самоорганізації. Діяльність підприємства постійно знаходиться не тільки під дією факторів зовнішнього середовища, а й під дією різких змін їх параметрів, що може привести до зміни стратегії підприємства. Розгалуження траєкторії стратегічної діяльності підприємства має назву «біфуркації». В умовах виникнення біфуркації головним завданням підприємства є утримання обраної траєкторії своєї стратегічної поведінки за рахунок зміни свого потенціалу і пристосування його до умов ринку. Таке пристосування можливе лише за умов проведення перспективного та поточного аналізу. Перспективний аналіз дозволяє сформувати уявлення про можливу поведінку факторів зовнішнього середовища. Поточний аналіз спрямований на виявлення наслідків та причин появи біфуркаційних процесів. Розв’язання проблеми виявлення й оцінки факторів зовнішнього середовища як середовища майбутнього існування організації і розробки стратегій та стратегічних планів виживання в цьому середовищі становить сутність і зміст стратегічного управління. Оскільки зовнішнє середовище швидко змінюється то аналіз його стану можна проводити тільки при оцінці існуючого становища підприємства і прогнозування його майбутнього (стратегічного) потенціалу. Для аналізу зовнішньої позиції та внутрішнього потенціалу підприємства використовують два підходи. Перший – школа «структура – поведінка – показники», запропонована М. Потером, пропонує методи аналізу зовнішньої позиції підприємства на ринку. Другий – школа на ресурсній основі, запропонована Гері Хемелом та С. К. Прахаладом, використовує методи аналізу внутрішньої позиції підприємства, що визначається її ресурсами, компетенціями і здібностями, що впливають на конкурентні переваги підприємства. Основне призначення аналізу факторів зовнішнього середовища – визначити та усвідомити можливості, які може використати підприємство, та загрози, що можуть виникнути в процесі його діяльності, якщо воно не буде прослідковувати їх вплив на свій стан. Для аналізу внутрішнього середовища підприємства необхідно провести діагностику потенціалу підприємства направлену на виявлення його сильних і слабких сторін. Головним призначенням аналізу стратегічних факторів (зовнішніх і внутрішніх) є їх співставлення для того, що за допомогою потенціалу підприємства використати можливості та уникнути загроз зовнішнього середовища. Універсальним методом проведення такого аналізу є SWON-аналіз. Проведення аналізу стратегічних факторів здійснюється з дотриманням принципів: цілеспрямованості, об’єктивності, своєчасності та системності. 2. Діагностика зовнішнього середовища підприємства На діяльність підприємств впливають такі фактори зовнішнього середовища: економічне середовище, політичне середовище, техно-логічне середовище, соціально-культурне середовище, міжнародне, конкурентне, ринкове середовище та географічне середовище. Приклад оцінки факторів зовнішнього середовища наведено в табл. 3.1. Таблиця 3.1 Оцінка факторів зовнішнього середовища Група фак-торів Показники та характеристики Можлива оцінка
Якісна оцінка Кільк. оцінка
1 2 3 4
1. ЕС 1.1. Темпи інфляції - значна - слабка 1 0,5
1 2 3 4
1.2. Система оподаткування 1.3. Рівень зайнятості 1.4. Дефіцит державного бюджету 1.5. Зміни структури державних витрат 1.6. Ставки банків-ських процентів - збільшення податкових ставок - зменшення податкових ставок - здешевлення робочої сили - звільнення робітників - скорочення або припинення дотацій - збільшення дотацій - припинення державного замовлення на продукцію - поява державного замовлення - високі - низькі 1 0,5 0,5 0,8 1 0,5 1 0,5 1 0,5
2. ПС 2.1. Стабільність уряду 2.2. Державна полі-тика приватизації / націоналізації 2.3. Зростання/ змен-шення значення уряду як замовника 2.4. Державний контроль і регулю-вання діяльності підприємств 2.5. Рішення уряду щодо підтримки окремих галузей підприємств 2.6. Рівень корупції державних структур 2.7. Рівень економіч-ної свободи держави (згідно з міжнарод-ними оцінками) - стабільний - нестабільний - проведення політики приватизації - здійснення націоналізації - зростання - зменшення - відсутній - слабкий - сильний - рішення підтримувати вашу галузь - рішення не підтримувати вашу галузь - високий - відсутній - економічно незалежна - економічно залежна 0,5 1 0,5 1 0,5 1 0,3 0,7 1,0 0,5 1,0 1 0,5 0,5 1
3. ТС 3.1. Життєвий цикл виробу 3.2. Питома вага наукоємких виробництв - скорочення - продовження - висока - низька 1 0,5 1 0,5
1 2 3 4
3.3. Вимоги до науково-технічного рівня виробництва 3.4. Вимоги до ква-ліфікації персоналу
- високі - не важливо - високі - незначні
1 0,5 1 0,5
4. СКС 4.1. Обмеження со-ціального характеру 4.2. Ріст мобіль-ності населення 4.3. Рівень освіти 4.4. Профспілкова активність 4.5. Демографічні тенденції - діють - не діють - відтік населення з галузі - притік населення в галузь - зниження рівня освіти - підвищення рівня освіти - впливають активно - не впливають - кількість населення зменшується - кількість населення збільшується 1 0,5 1 0,5 1 0,5 1 0,5 1 0,5
5. МС 5.1. Структура гос-подарства країни 5.2. Доходність вашої галузі 5.3. Середній рівень заробітної плати 5.4. Транспортні витрати 5.5. Рівень оподаткування 5.6. Особливості кон-курентної боротьби 5.7. Наявність еконо-мічних, соціальних та інших обмежень - впливає на вашу діяльність - не впливає - ваша галузь є прибутковою - не прибуткова - високий - низький - високі - низькі - високий - не високий - знайомі керівництву - не знайомі - наявні обмеження - немає обмежень 1 0,5 0,5 1 1 0,5 1 0,5 1 0,5 0,5 1 1 0,5
6. КС 6.1. Умови збуту 6.2. Масштаби діяльності конкурентів 6.3. Наявність в кра-їні антимонополь-ного законодавства - ринок монополізований - на ринку діє багато підприємств - на ринку діє кілька підприємств - на ринку відсутні конкуренти - відсутні - займають частину ринку - займають повністю ринок - наявне - відсутнє 1 0,7 0,5 0,2 0,2 0,5 1,0 0,5 1
1 2 3 4
7. РС 7.1. Характер розвитку ринку 7.2. Ступінь насичення ринку 7.3. Коливання обсягу продаж 7.4. Коливання цін 7.5. Ефективність каналів передачі інформації про вашу продукцію - стабільний, розвивається - скорочується - насичений - не насичений - зростає - знижується - зростають - знижуються - дуже низька (немає реклами) - середня (один канал) - багато каналів (використову-ються різні методи) 0,5 1 1 0,5 0,5 1 0,5 1 1 0,5 0,2
8. ГС 8.1. Природноклі-матичні умови 8.2. Ступінь забез-печення ресурсами 8.3. Територіальне розміщення 8.4. Стан екологіч-ного середовища та його вплив на виробництво - дозволяють розширити діяльність - обмежують діяльність - на рівні потреб - обмежено - в промислових центрах - віддалено від центру - діють обмеження - не впливає на виробництво 0,5 1 0,5 1 0,5 1,0 1 0,5
Підприємству потрібно проаналізувати вплив всіх зовнішніх факторів на його діяльність, при цьому слід враховувати, що вони можуть здійснювати як прямий так і не прямий вплив. Слід також враховувати, що кожний фактор має свій ступінь невизначеності (непередбачуваності змін). Тому при проведенні аналізу необхідно підходити вибірково до складу факторів та вибору якісних і кількісних показників, які їх характеризують. 3. Методи проведення діагностики стратегічних факторів зовнішнього середовища В процесі аналізу зовнішнього середовища підприємства можуть використовувати як базові (загальновідомі) так і авторські (комерційні) методи. Перші широко висвітлені в літературі, тому вони не складають комерційної таємниці підприємства. Другі – розроблені самими підприємствами і є їхньою комерційною таємницею. Загальновідомі такі методики: SWOT-аналіз та PEST-аналіз. SWOT – це абревіатура чотирьох англійських слів: S – Strengths – сильні сторони; Weaknesses – слабкі сторони; Opportunities – можливості; Threats – загрози. Відповідно ці чинники і використовуються для аналізу. На першому етапі аналізується співвідношення можливостей підприємства та загроз його діяльності на другому співвідношення сильних і слабких сторін підприємства. Такий метод дозволяє провести якісний аналіз. Для проведення кількісного аналізу використовують такі методи: - метод прогнозування кон’юнктури, темпів економічного зростання, демографічної ситуації, науково-технічної політики, соціологічне прогнозування; - методи моделювання зовнішнього середовища; - методи оцінки наслідків рішень. Залежно від методів дослідження показників та критеріїв, що використовуються в стратегічному аналізі, всі методики можуть бути поділені таким чином: - динамічний аналіз показників (аналіз зміни показників в часі); - порівняльний аналіз (порівняння досягнутого підприємством показника з середнім показником галузі); - еталонний аналіз (порівняння досягнутого підприємством показника з певним еталоном, який визначається як допустима межа його значення. Для аналізу і оцінки факторів зовнішнього середовища проводиться первинна та поточна діагностика. Первинна діагностика проводиться на стадії стратегічного управління, тобто для визначення місії, цілей і розроблення стратегії. Поточна діагностика проводиться постійно для відстеження змін у зовнішньому середовищі. Поточну діагностику ще називають діагностикою проблем, оскільки вона є основою для прийняття управлінських рішень. PEST – це абревіатура англійських слів: P – Policy, E - Economy, S – Society, T – Technology. Цим методом досліджуються політичний (політико-правовий), економічний, соціокультурний (суспільний) і технологічний аспекти зовнішнього середовища підприємства. Політико-правові фактори: - урядова стабільність; - податкова політика та законодавство в цій сфері; - антимонопольне законодавство; - законодавство з охорони природного середовища; - регулювання зайнятості населення; - зовнішньоекономічне законодавство; - політика профспілок. Економічні фактори: - тенденції зміни ВВП; - кількість грошової маси в обігу; - курс національної валюти; - рівень інфляції; - рівень безробіття; - контроль над цінами і заробітною платою; - ціни на енергоносії; - інвестиційна політика; - відсотки за кредити. Соціокультурні (суспільні) фактори: - демографічна структура населення; - стиль, традиції та звички; - соціальна мобільність населення; - активність споживачів. Технологічні фактори: - витрати держави на НДДКР; - захист інтелектуальної власності; - державна політика в галузі НТП; - поява нових продуктів. Для оцінки вище наведених факторів слід користуватися методикою запропонованою в таблиці 3.1. Шкала оцінювання кожного показника повинна лежати в межах від 0 до 1. При цьому більша оцінка повинна відповідати більш складному та мінливому (загрозливому для підприємства) середовищу, а менша сприятливому для розвитку підприємства середовищу (існує можливість для діяльності підприємства). 4. Матриця можливостей та матриця загроз Для оцінки можливостей та загроз підприємству можна, використавши метод SWOT-аналізу, побудувати матриці (приклади наведені в табл. 3.2 та 3.3). Таблиця 3.2 Матриця можливостей Вплив на результати діяльності підпр. Імовірність прогнозу Сильний вплив Прибуток підприємства збільшиться більш як на 50 % Середній вплив Прибуток підприємства зміниться на 10-50 % Слабкий вплив Прибуток підприємства зміниться на 1-10 %
ВИСОКА ВС 1. Збільшення асортименту продукції 2. Територіальне розміщення ВСР 1. Зростання інфляції 2. Рівень зайнятості ВСЛ 1. Екологічна ситуація
СЕРЕДНЯ СС 1. Розвиток ринку 2. Збільшення потреб населення 3. Скорочення життєвого циклу продукції ССР 1. Обмеження соціального характеру 2. Рівень освіти населення ССЛ 1. Високі вимоги до кваліфікації персоналу
НИЗЬКА НС 1. Збільшення іноземних інвестицій НСР 1. Рівень зайнятості НСЛ 1. Збільшення грошової маси
Зазначені матриці дозволяють оцінити фактори, які можуть з одного боку, становити загрозу, з іншого створюють можливості для розвитку підприємства. Проте поточної діагностики підприємства недостатньо, щоб приймати стратегічно важливі рішення. Для цього потрібна інформація про те, наскільки буде передбачуваною зміна (невизначеність) зовнішнього середовища, а також характер (нестабільність) його зміни. Таблиця 3.3 Матриця загроз зовнішнього середовища Вплив на результати діяльності підпр. Імовірність прогнозу Приводить підприємство до банкрутства Критичний стан підприємства Важкий стан підприємства Незначний вплив на діяльність підпри-ємства
ВИСОКА ВБ 1. Темп інфляції ВК 1. Високі податкові ставки 2. Високі ставки банківських відсотків за кредитами ВВ 1. Ефектив-ність каналів передачі інформації 2. Зміна в доходах населення ВН 1. Скоро-чення життєвого циклу виробу
СЕРЕДНЯ СБ 1. Ступінь насичення ринку продукцією СК 1. Здешевлення робочої сили 2. Підвищення вимог до науково-технічного рівня продукції СВ 1. Коливання обсягу продаж 2. Підвищен-ня вимог до кваліфікації персоналу СН 1. Коли-вання цін
НИЗЬКА НБ 1. Ступінь забезпечення ресурсами НК 1. Масштаби діяльності конкурентів 2. Стабільність уряду НВ 1. Зміна структури бюджету НН 1. Підви-щення рівня освіти населення
5. Оцінка невизначеності та нестабільності зовнішнього середовища Оцінка невизначеності зовнішнього середовища. В процесі оцінки невизначеності факторів зовнішнього середовища необхідно відповісти на питання: - Яка ступінь невизначеності макросередовища? - У чому основні джерела цієї невизначеності? - Як взаємодіяти з цією невизначеністю? Для зниження рівня невизначеності можна скористатися методом сценаріїв. При цьому необхідно розробляти два види сценаріїв: оптимістичний і песимістичний. Метод сценаріїв дозволяє вибрати правильну стратегію і тим самим знизити невизначеність поведінки зовнішнього середовища підприємства. Оцінка нестабільності факторів зовнішнього середовища Для оцінки нестабільності факторів зовнішнього середовища необхідно визначити: - Як буде змінюватися зовнішнє середовище? - Які фактори становлять загрозу для поточної стратегії організації? - Які можливості можна використати, знаючи поведінку зовнішнього середовища стосовно підприємства? Оцінити зміни (нестабільність) зовнішнього середовища можна на основі п’яти умов передбачення майбутнього: - стабільності – підприємство може припустити, що зовнішнє середовище змінюватиметься за відомою тенденцією і ніяких «сюрпризів» не буде; - реакції на проблеми – стратегія підприємства визначається за результатами, що знаходяться в межах видимості (найближчій перспективі); - передбачення, що піддається екстраполяції – зміну факторів зовнішнього середовища можна передбачити шляхом екстраполяції минулих тенденцій; - зненацька, але передбачено – темпи зміни факторів зовнішнього середовища прискорилися, однак не настільки щоб не можна було передбачити майбутні тенденції і відреагувати на них; - зненацька і непередбачено – зміни в зовнішньому середовищі відбуваються настільки швидко, що їх неможливо вчасно передбачити. При визначенні нестабільності умов у яких прийдеться працювати підприємству необхідно всі фактори (зовнішнього і внутрішнього середовища), що використовуються для діагностики звести до чотирьох груп (виробничо-ринкові фактори, географічні фактори, внутрішнє середовище, зовнішнє соціально-політичне середовище) та оцінити їх за п’ятьма вище наведеними умовами (стабільність; реакція на проблеми; передбачення, що піддається екстраполяції; зненацька, але передбачено; зненацька і непередбачено). Нестабільність кожного фактора зовнішнього середовища організації визначається за трьома характеристиками: ступенем звичності; темпами змін; передбачуваністю майбутнього. Для цього можна скористатися таблицею 3.4, яка запропонована І. Ансоффом. Таблиця 3.4 Оцінка рівня нестабільності факторів зовнішнього середовища Умови Харак-теристики Стабіль-ність Реакція на проблеми Передба-чення Дослід-ження Творчість
Звичність події Звичні в межах екстраполяції Зненацька, але має аналогію з минулим Зненацька все вперше
Темпи змін Повільніше за реакцію підпри-ємства Рівні з реакцією підприємства Швидше за реакцію підприємства
Передбачу-ваність майбутнього За аналогією з минулим Шляхом екстраполяції Прогнозовані проблеми та нові можливості Часткова прогнозо-ваність та неперед-бачувані зміни
Шкала не-стабільності 1 2 3 4 5
Загальний рівень нестабільності кожного фактору можна розрахувати як середнє значення його трьох характеристик: РНj = (ЗПj + ТЗj + ПМj) / 3, (3.1) де: РНj – рівень нестабільності j–го фактора; ЗПj – звичність подій j–го фактора; ТЗj - темпи змін j–го фактора; ПМj – передбачуваність майбутнього j–го фактора. Розрахований рівень нестабільності може бути в межах: 1 – 5. Якщо він в межах: 1 – 2,5 – зміни будуть йти повільно і підприємство здатне їх прогнозувати; 2,5 – 3,5 – зміни йтимуть швидко, але підприємство зможе на них реагувати, прогнозувати середовище організації буде важко; 3,5 – 4,5 – зміни будуть йти швидше ніж підприємство зможе на них реагувати, підприємство прогнозуватиме ситуацію тільки частково; 4,5 – 5 - зміни будуть йти швидко і підприємство запізнюва-тиметься або буде нездатним прийняти рішення в ситуації, коли вона загрожуватиме його інтересам. Тема 4. Визначення конкурентоспроможності підприємства План 1. Аналіз зовнішнього середовища як сфери конкуренції. 2. Аналіз учасників галузевого ринку. 2.1. Аналіз конкурентних переваг. 2.2. Аналіз конкурентів. 2.3. Аналіз споживачів. 2.4. Аналіз постачальників. 1. Аналіз зовнішнього середовища як сфери конкуренції Зовнішнє середовище – це конкурентне середовище, де підприємство взаємодіє з постачальниками ресурсів, споживачами, яким реалізує свою продукцію та конкурентами. Для ефективного стратегічного управління підприємству необхідно проводити аналіз галузі в якій воно хоче здійснювати бізнес для визначення привабливості галузі та окремих ринків всередині галузі. При цьому необхідно проводити оцінку як привабливості галузі в цілому, так і аналіз поведінки кожного учасника цієї галузі. Оскільки підприємство буде конкурувати в певній галузі необхідно визначити його конкурентну позицію. Конкурентна позиція – це ринкова сила підприємства, яка визна-чається відносно п’яти факторів: його конкурентів, постачальників, споживачів, нових учасників та товарів-замінників. Аналіз взаємодії цих факторів можна провести за допомогою моделі аналізу конкуренції запропонованої М. Портером (табл. 4.1 та рис. 4.1). Аналіз привабливості галузі для діяльності підприємства можна провести через оцінку таких показників: - структура та масштаби конкуренції; - система збуту продукції; - ключові фактори успіху; Таблиця 4.1 Модель аналізу конкуренції М. Портера Фактори Аналіз Впливає Можливі дії підприємства
Постачаль-ники Визначення рівня концентрації, домінування постачальників, пряма інтеграція Домовленість щодо ціни Зворотна інтеграція
Споживачі Спроба зменшення ціни; використання альтернативних постачальників; пряма інтеграція; перехід на власний випуск товару. Домовленість споживачів Удосконалення контролю над каналами збуту; реалізація фірмових товарів; диференціація продукції.
Потенційні учасники галузевої конкуренції (нові учасники) Чи існують перешкоди для входу в галузь? Яка їх кількість? Чи є ці перешкоди суттєвими? Повага покупця до торгової марки; контроль за каналами збуту, захист галузі Обмеження доступу до сировини; лобіювання захисту ринку; придбання підприємства для досягнення ефекту масштабу виробництва
Товари-замінники Чи існують товари замінники? Яка ціна цих товарів? Межа ціни на продукцію; бажання споживача придбати товар-замінник Проникнення на новий сегмент ринку. Розробити заходи по створенню можливостей використання замінників.
Структура і масштаби конкуренції в галузі (конкуренти) Кількість підприємств; специфіка продукту; характер запиту Всі фактори Домовитися з конкурентами; використовувати лідера; удоскона-лювати переваги продукції, реклама
- тенденції розвитку галузі; - перспективи розвитку галузі та її життєвий цикл; - реальний та потенційний розмір галузі. Привабливою для підприємства буде та галузь де воно буде мати більше конкурентних переваг. 2.1. Аналіз конкурентних переваг Конкурентні переваги – це характерний для кожного підприємства діагностики перелік чинників, що надає йому переваги перед іншими підприємствами. Конкурентні переваги на ринку отримують підприємства: - що базуються в тих країнах, які дозволяють досить швидко накопичувати спеціальні ресурси та досвід; - якщо в країні, де знаходиться підприємство, є можливість отримати точну інформацію про потреби в товарах та технологіях; - якщо вони мають можливість постійних капіталовкладень; - якщо співпадають інтереси власників, менеджерів та персоналу. В літературі використовують терміни конкурентні переваги продукції чи підприємства. Конкурентноздатність продукції визначається як її перевага порівняно з іншим товаром-замінником при задоволенні своїх потреб потенційним споживачем. Конкурентноздатність продукції можна провести за індексом якості/витрати: (4.1) де: і – комплексні показники якості двох конкуруючих товарів; і – витрати на придбання та використання цих товарів. Якщо І > 1, то продукція 1 є більш конкурентноздатною, якщо І = 1 продукція 1 і базова є рівні за конкурентноздатністю, якщо І < 1, то продукція не конкурентноздатна. Комплексні показники якості визначаються шляхом експортного опитування. Для їх розрахунку при порівнянні двох товарів можна скористатися формулою: (4.2) де – індекс якості; – коефіцієнт значимості і-го показника якості товару (); q – число показників, що виділені для аналізу; та – оцінка окремих показників якості оцінюваного і базового товару. Проте масовий споживач не розраховує цих індексів, а порівнює різні однотипні товари за декількома параметрами якості та ціною. Крім того він оцінює такі показники: - відомість торгової марки; - частка продукції на ринку (велика частка свідчить про визнання продукції споживачем); - інформаційна відкритість продавця (наявність інформації про якісні характеристики товару); - наявність гарантійного терміну та простота обміну товару з недоліками. Конкурентноздатність підприємства визначати значно складніше ніж товарів оскільки воно, як правило, виробляє багато видів продукції. Для визначення конкурентноздатності підприємства можна скористатися методом вивчення профілю підприємств (табл. 4.2). При використанні цього методу необхідно визначити склад характеристик, які організація вважає такими, що впливає на її конкурентні переваги. Таблиця 4.2 Профіль конкурентних переваг підприємства Характеристики, за якими може оцінюватися об’єкт дослідження Оцінка характеристики в балах
Шкала оцінки 0 1 2 3 4 5
1. Якість послуг (продукції)
2. Рівень ціни
3. Обсяг пропозиції
4. Якість обслуговування
5. Реклама
6. Розмір компанії
7. Рівень лідирування в галузі
8. Інші характеристики
Загальна оцінка конкурентних переваг підприємства визначається за середнім значенням обраних характеристик. Перед кожним підприємством стоїть триєдине завдання, яке можна сформулювати як: розвиток, зростання, прибуток. Вирішити це завдання можна за рахунок таких факторів: підвищення рентабельності виробництва; інноваційну політику; зростання продуктивності праці; адаптивність функціонування підприємства, ефективний стратегічний менеджмент. Для створення конкурентних переваг підприємству не потрібно обмежуватися використанням одного фактору, а потрібно намагатися ефективно їх поєднувати. 2.2. Аналіз конкурентів Конкуренти – це сукупність підприємств, що мають спільні риси та суперничають в певній галузі. Такими рисами можуть бути схожі стратегії, однакові позиції на ринку, подібні товари, однакові товари збуту, системи обслуговування, системи маркетингу та ін. Менеджеру, який проводить аналіз конкурента необхідно пам’ятати, що він одночасно аналізує його підприємство. При аналізу впливу конкурентів на діяльність підприємства треба оцінити на якому ринку відбувається конкуренція – монополістичному, олігополістичному чи ринку досконалої конкуренції. Також важливо знати з якими конкурентами матиме справу підприємство: з тими що вже працюють на ринку, чи з тими, що проникають на ринок з продуктами-замінниками. При проведенні аналізу конкурентів необхідно: - зрозуміти суть майбутніх стратегій та рішень конкурентів; - визначити можливу реакцію конкурентів на стратегію підприємства; - визначити вплив конкурентів на конкурентні переваги організації; - визначити сильні та слабкі сторони в розподілі сил конкурентів та спрогнозувати виникнення можливих загроз з їх боку. Для проведення аналізу конкурентів використовують метод складання позиційних карт стратегічних конкурентів та метод конструювання навпаки. Підприємства, які діють на конкурентному ринку, намагаються якомога довший час не допускати на нього нових конкурентів. Такі дії називаються створенням бар’єрів для доступу. Для недопущення нових конкурентів на ринок діючі підприємства можуть використо-вувати переваги диференціації продукції, абсолютні переваги за витратами та переваги за рахунок масштабів виробництва. 2.3. Аналіз споживачів При проведенні аналізу споживачів продукції необхідно пам’ятати, що споживачі розрізняють різні продукти та установлюють свої пріоритети за своїми власними параметрами. Крім того, параметри за якими споживач віддає перевагу певному продукту, залежить від різних комбінацій з іншими товарами. Наприклад зимовий верхній одяг вибирається в поєднанні з головним убором і взуттям. При аналізі споживачів необхідно відповісти на такі питання: - які споживачі купують чи використовують товари чи послуги підприємства? - хто із споживачів є найбільшим? - хто може бути потенційним споживачем серед тих, хто ще не купує товар? - який стан споживчого ринку та його перспективи розвитку? Водночас необхідно знати мотиви споживачів, а для цього потрібно відповісти на такі питання: - які мотиви спонукають споживача купувати чи споживати продукцію? - за якими параметрами споживач вибирає продукт; - як може змінюватися мотивація споживача в майбутньому? Крім того підприємству важливо знати: - чи повністю задовольняє потреби споживача продукт, що пропонується організацією чи конкурентами? - які проблеми є у споживача та чим вони викликані? Зіставляючи характеристики продуктів, що конкурують між собою, та переваги для споживачів, можна визначити, хто віддає перевагу тим чи іншим характеристикам і якою мірою вони повинні бути присутні в продукті. 2.4. Аналіз постачальників Постачальники забезпечують підприємство сировиною, матеріалами та компонентами; засобами виробництва; фінансовими ресурсами; паливно-енергетичними ресурсами; знаннями, що надходять від інститутів і консультантів; персоналом. В процесі формування стратегії підприємство не повинне залежати від одного або групи постачальників, оскільки це монопольне положення постачальників матеріальних та енергетичних ресурсів поставить підприємство в залежність від них. Тому в процесі аналізу необхідно виявляти постачальників, які мають велику конкурентну силу та мають змогу домовлятися щодо ціни або інших важливих параметрів. Привабливість продукції постачальників визначається за такими показниками: - співвідношення залежності підприємства від постачальника і залежності постачальника від підприємства; - наявність переваг, що постачальник надає окремим підприємствам-споживачам; - рівень конкурентноздатності та гарантія якості продукції постачальника; - наявність та можливість придбання продуктів-замовників; - можливість переорієнтації на інших постачальників; - можливість переорієнтації постачальників на інших споживачів; - чутливість продукції постачальника до зміни ціни. Крім того, при аналізі постачальників важливо знати до якої категорії вони відносяться: виробників, посередників, гуртовиків, складають ланцюг посередників.
Постачальник Структура і Потенційні учасники масштаби Товари- галузевої конкуренції конкуренції замінники (нові учасники) в галузі Споживачі Рис. 4.1. Модель аналізу конкуренції М. Портера.
