1.1. Сутність та призначення стратегічного управління Термін “стратегічне управління” був введений в кінці 60-х на початку 70-х років для того, щоб позначити різницю між поточним управлінням на рівні підприємства й управлінням, яке здійснюється на вищому рівні. Провідною ідеєю, яка відображала сенс переходу від оперативного управління до стратегічного, стала необхідність перенесення центру уваги вищого керівництва на оточення, для того щоб відповідним чином і своєчасно реагувати на зміни в ньому. Концепція стратегічного управління розроблена найбільшою американською консультативною фірмою з управління “Мак-Кінсі” і впроваджена, починаючи з 1972 р. у корпораціях “Дженерал Електрик”, “ІБМ”, “Кока-Кола” та інших. А вже на початку 80-х років цю систему використовували 45% із 500 найбільших корпорацій США, а на початку 90 х рр. у всьому світі. Стратегічне управління – це управлінський процес, який опираючись на людський потенціал як основу підприємства, орієнтує виробничу діяльність на потреби споживачів, гнучко реагує і здійснює своєчасні зміни на підприємстві, що відповідають виклику з боку оточення і дозволяє досягати конкурентних переваг, що в сукупності дає можливість виживати підприємству у довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей. Для того щоб підприємство забезпечило собі виживання у довгостроковій перспективі воно повинно виробляти таку продукцію, яка стабільно буде знаходити покупця. Це значить, що продукція повинна бути, по-перше, цікава покупцю настільки, що він готовий віддати за неї гроші, і, по-друге, цікава покупцю більше, ніж аналогічна або подібна за якістю, що виробляється іншими підприємствами. Якщо продукція володіє цими двома властивостями, то вважається, що вона має конкурентні переваги. Для визначення конкурентних переваг необхідно виконати аналіз відносин і відповідно взаємодії трьох суб’єктів ринку: перший суб’єкт – це “наше” підприємство, яке виготовляє певну продукцію; другий суб’єкт – це покупець, який може купити цю продукцію, а може і не купити; третій суб’єкт – це конкуренти, які готові продати покупцю свою продукцію, що може задовольнити ту ж саму його потребу, що й наша продукція. Головним у цьому ринковому трикутнику є покупець. Тому конкурентні переваги продукції – це втілена у продукції цінність для покупця, яка і спонукає його цю продукцію купити. Отже, підприємство у нинішній час може успішно функціонувати і розвиватися лише в тому випадку, якщо його продукція володіє конкурентними перевагами. Створювати та утримувати конкурентні переваги і покликано стратегічне управління. 1.2. Розвиток вітчизняного управління підприємствами Формування ринкових відносин у національній економіці потребує докорінних змін у системі управління на всіх рівнях, особливо на мікрорівні. Його традиційна модель була зорієнтована на дії вищих органів управління і пошук внутрішніх резервів, тому сучасні економічні перетворення гальмує інертність керівників та їхня націленість на вирішення поточних проблем. У 20-ті роки ХХ ст. відбувся перехід від “воєнного комунізму” до нової економічної політики, яка сприяла розвитку економічної думки. В цей час розгорнулись активні дискусії щодо співвідношення плану та ринку, а також методології планування. Під час дискусії економісти поділилися на два напрямки: телеологічний і генетичний. Прихильники телеологічного напрямку пропагували директивні методи управління – регламентацію “згори” діяльності підприємств. Представниками цього напрямку були Г.Кржижановський і С.Струмілін. Прихильники цього напрямку заперечували позитивну роль ринку, розглядали план як регулятор виробництва, висунули ідею триланкової системи безперервного формального планування (генеральне, п’ятирічне та річне). Прихильники генетичного напрямку відстоювали ринковий механізм господарювання, відхиляли диктатуру плану, вважали що планування неможливе без прогнозу, а план повинен базуватися на вивченні об’єктивних закономірностей і тенденцій економічного розвитку. Представниками цього напрямку були М.Кондратьєв та В.Базаров. Вчені цього напрямку також запропонували триланкову систему планування: генеральний план, як основа системи; перспективний план, як попереднє уточнення; та річний план. Перемога в дискусії кінця 20 х років належить телеологічній школі, а багато представників протилежної школи, деякі з яких стали відомими в усьому світі, було репресовано. Протягом 30 – 80-х років відбувався подальший розвиток адміністративної системи управління, особливостями якої було: - використання директивних методів управління виробництвом і розподілом продукції; - централізоване забезпечення кожного підприємства матеріально-технічними ресурсами; - встановлення державних цін на продукцію; - планування “від досягнутого”; - слабка наукова обґрунтованість планів; - усім виробникам затверджували практично однакові планові показники; - недемократичний характер розроблення планів: план доведений “згори”, був обов’язковий для виконання тощо. На початку 90-х років з проголошенням курсу переходу до ринкової економіки розпочалася перебудова управління. Під час чергової дискусії з приводу співвідношення плану та ринку, пріоритет уже надавався ринковому самоврядуванню. З часом стало зрозуміло, що діючи в умовах нестабільності зовнішнього середовища, досягти успіху можна лише тоді, коли вдається передбачити зміни і вжити запобіжних заходів. 1.3. Стратегічне управління як наука, її виникнення та місце в підготовці фахівців з економіки підприємства Як наука, стратегічне управління сформувалось відносно недавно. У другій половині ХХ ст. управлінню стала приділятися підвищена увага. У травні 1971 р. у м. Пітсбурзі (США) було проведено першу розширену конференцію з питань стратегічного управління, де і було визначено основні напрямки його розвитку. Інструментарієм стратегічного управління особливо досконало повинні володіти ті менеджери, які мають відповідні плани та необхідні знання і відносяться до вищого керівництва підприємства. Особливість стратегічного управління як навчальної дисципліни полягає в тому, що в процесі її вивчення слухачі не отримують навички управлінської діяльності. Завданням цього курсу є те, щоб через передачу систематизованих знань про стратегічне управління сформувати у майбутніх фахівців з економіки підприємства певне бачення управління та виробити у них певну прихильність до нього. Цей курс в першу чергу є ідеологічним, а потім уже операційним. Стратегічне управління – відносно нова галузь економічної науки, в якій ще не до кінця сформовані термінологічний і методичний апарат, структура курсу тощо. 3.1. Елементи системи стратегічного управління Система стратегічного управління підприємством складається з трьох окремих елементів: стратегія підприємства, як сукупність управлінських рішень щодо перспективного його розвитку; відповідна організаційна структура управління, зорієнтована на розроблення і впровадження стратегії; організаційна культура, яка створює можливості для розроблення і реалізації стратегії. Економічна стратегія – це комплексна програма дій, спрямована на ефективну виробничу, науково-дослідну, комерційну, фінансову та іншу діяльність, реалізація якої забезпечить здійснення місії та досягнення цілей підприємства. Тобто стратегія – це планування усіх найважливіших дій (підприємницьких, конкурентних, функціональних), які потрібно реалізувати, щоб забезпечити тривалий успіх підприємству. Організаційна структура необхідна для організації виконання робіт на підприємстві відповідно до його існуючої стратегії. Організаційна культура є порівняно новим елементом стратегічного управління, яку формують система цінностей, вірувань, традицій та норм поведінки, що склалися на підприємстві. Між перерахованими елементами системи стратегічного управління підприємства існує взаємозалежність: чітко організоване стратегічне планування перебуває в тісному взаємозв’язку зі структурою управління, яка забезпечує розроблення та реалізацію стратегії для досягнення цілей, і організаційною культурою, яка створює відповідні можливості для поєднання стратегічного планування й організаційної структури. Це є ще одним доказом того, що успіх підприємства – результат взаємодоповнення перерахованих елементів, хоча за різних умов одні елементи можуть переважати над іншими. Для певного рівня нестабільності середовища можна сформувати відповідну комбінацію елементів, які забезпечуватимуть найкращі результати діяльності підприємства. 3.2. Головні етапи процесу стратегічного управління Процес управління є тією продуктивною силою, яка об’єднує всі ресурси підприємства і приводить їх в узгоджений рух для досягнення поставлених цілей. Стратегічне управління – це складний безперервний процес, спрямований на вирішення певних проблем, який характеризується наступним переліком послідовних дій: усвідомлення необхідності прийняття рішення; діагностику та структуризацію проблеми; формування варіантів подальших дій; аналіз можливих наслідків планової діяльності; прийняття одного або декількох варіантів для реалізації; реалізацію рішення; контроль за виконанням і оцінку результатів; відслідковування важливих тенденцій і можливих збоїв як в діяльності підприємства, так і в його оточенні. Процес стратегічного управління складається з 5 етапів. 1 – етап: діагностика середовища підприємства забезпечує основу для уточнення його місії, цілей та вибору відповідної стратегічної поведінки. При цьому відбувається оцінювання зовнішнього та внутрішнього середовища шляхом формулювання основних складових та їх чинників і вибір з них таких, які дійсно мають значення для підприємства, а також складаються прогнози майбутнього стану середовища. 2 – етап: визначення місії та цілей підприємства передбачає вирішення того: “Яким має бути підприємство, що воно збирається робити і чого хоче досягти?” Місія – це чітко виражена причина існування підприємства, тобто основний вид його діяльності. Якщо місія задає загальні орієнтири, напрямки функціонування підприємства, які виражають причину його існування, то конкретний кінцевий стан господарювання, якого підприємство сподівається досягти на певний момент у майбутньому, фіксується у вигляді його цілей. Цілі – це конкретний стан окремих характеристик підприємства, досягнення яких є для нього бажаним і на досягнення яких спрямована його діяльність. 3 – етап: вибір та формулювання стратегії – основа стратегічного управління. На цьому етапі за допомогою спеціальних методів визначається, як досягти цілей і реалізувати місію підприємства. При цьому порівнюються чинники зовнішнього і внутрішнього середовища, аналізуються можливі стратегічні альтернативи, вибираються конкретні стратегії та “стратегічний набір”, який відповідає заданим критеріям, а також визначаються усі складові процесу стратегічного управління підприємством. 4 – етап: реалізація стратегії вважається критичним процесом, тому що саме у випадку успішного його виконання підприємство досягне мети, а при неуспішному – з’являться додаткові труднощі. 5 – етап: контроль за реалізацією стратегії та оцінка результатів діяльності – завершальний процес стратегічного управління підприємством, який повинен забезпечити якісний зворотній зв’язок. Стратегічний контроль здебільшого з’ясовує, якою мірою реалізація стратегії сприяє досягненню цілей підприємства, і значно менше – оцінює правильність виконання стратегії чи окремих її етапів. Кінцевим “продуктом” процесу стратегічного управління підприємством є нова комбінація товарів, ринків і технологій, розроблених та впроваджених на підприємстві. Перехід до нової позиції підприємства вимагає перерозподілу ресурсів, з чого можна зробити висновок, що процес прийняття стратегічних рішень подібний до традиційних рішень про вкладення капіталу. 3.3. Формування конкурентної переваги підприємства Конкурентна перевага підприємства – це сукупність показників, які забезпечують йому перевершення конкурентів на цільовому ринку. Формування конкурентної переваги є головним завданням стратегічного управління, яке забезпечить підприємству досягнення рівня зростання й прибутковості вищого, ніж у середньому на ринку. Існують три основні сфери конкурентних переваг: організаційні; функціональні; переваги, які засновані на взаємовідносинах із зовнішніми підприємствами. Організаційні переваги охоплюють такі показники як: високий рівень мобільності підприємства, його великі розміри, набутий досвід діяльності, фінансова могутність та ефективність управління. Функціональні переваги охоплюють показники функціональних служб підприємства (маркетинг, виробництво, кадри): імідж підприємства, розмір і кількість цільових ринків, знання споживачів і конкурентів, ефективна цінова стратегія, передова технологія, економія на масштабах виробництва, висока кваліфікація персоналу та інші. Переваги, які засновані на взаємовідносинах із зовнішніми підприємствами, охоплюють низку показників, які відтворюють імідж та набутий досвід роботи підприємства з фінансовими організаціями, торговельними посередниками, політичними організаціями, конкурентами та постачальниками. 4.1. Сутність і класифікація управлінських рішень Управлінське рішення – це результат аналізу, прогнозування, оптимізації, економічного обґрунтування і вибору альтернативи з багатьох варіантів досягнення конкретної цілі системи управління. Поштовхом до управлінського рішення є необхідність ліквідації, зменшення актуальності чи вирішення проблеми, тобто наближення у майбутньому дійсних параметрів об’єкту (явища) до бажаних, прогнозних. Рішення аналізуються на основі класифікації за такими ознаками: Стадією життєвого циклу товару: – маркетингові; – НДПКР; – впровадження та інші. Сферою діяльності: – економічні, – техніко-технологічні; – соціальні та інші. Цілями: – комерційні; – некомерційні. Рангом управління: – верхні; – середні; – нижні. Масштабністю: – комплексні; – часткові. Організацією вироблення: – колективні; – особисті. Об’єктом впливу: – зовнішні; – внутрішні.
4.2. Вимоги до якості організаційно-економічних управлінських рішень Якість управлінського рішення – це сукупність параметрів рішення, які задовольняють конкретного споживача і забезпечують реальність його реалізації. Головними умовами забезпечення високої якості та ефективності управлінського рішення є: використання наукових підходів; вивчення впливу економічних законів; забезпечення особи, яка приймає рішення якісною інформацією; застосування методів функціонально-вартісного аналізу, прогнозування, моделювання та економічного обґрунтування кожного рішення; структуризація проблеми і побудова дерева цілей; забезпечення багатоваріантності рішення; забезпечення порівняння варіантів рішення; правове обґрунтування рішення; автоматизація процесу збирання і опрацювання інформації; розроблення і функціонування системи відповідальності та мотивації якісного й ефективного рішення; наявність механізму реалізації рішення. Виконати всі перераховані умови підвищення якості й ефективності управлінського рішення досить важко і дорого. Тому у повному обсязі їх виконують лише при прийнятті рішення по дуже важливих і дорогих об’єктах. Разом з тим, нинішня конкуренція об’єктивно вимагає від кожного інвестора підвищувати якість та ефективність управлінського рішення. 4.3. Оцінка ризиків при прийнятті рішення Питання оцінки ризиків при прийнятті управлінського рішення є досить актуальним і важливим, особливо для інноваційної діяльності в умовах української економіки, яка характеризується невизначеністю багатьох факторів. Найточніше фактори ризику та інфляції можна визначити на основі розрахунку індивідуальної ставки дисконту по проекту. Ставка дисконту – це норматив приведення майбутніх інвестицій до розрахункового чи поточного періоду. Однак менеджерам дуже рідко потрібна така точність, для цього їм достатньо враховувати фактори ризику та інфляції за допомогою коефіцієнта дисконтування. Коефіцієнт дисконтування без урахування ризику визначається за залежністю: , де – ставка дисконту без урахування ризику; r – ставка рефінансування, яка встановлюється Національним банком, %; і – темп інфляції, який оголошується Урядом України на поточний рік. З урахуванням поправки на ризик ставка дисконту буде дорівнювати: , де Р – коефіцієнт, який враховує ризик, %. У рішеннях можуть передбачатися також різноманітні механізми стабілізації, які забезпечують захист інтересів учасників за несприятливих змін умов їх реалізації. В одному випадку може бути знижений ступінь самого ризику (за рахунок додаткових витрат на створення резервів і запасів, удосконалення технологій, зменшення аварійності виробництва). В іншому – ризик перерозподіляється між учасниками (індексація цін, різні форми страхування, застава майна та інше). Як правило, застосування в рішеннях стабілізаційних механізмів потребує від учасників додаткових витрат, розмір яких залежить від умов реалізації заходу, очікувань та інтересів учасників а також кількісних та якісних оцінок ступеню ризику. Такі витрати необхідно обов’язково враховувати при визначенні економічної ефективності рішення. 4.4. Економічне обґрунтування рішення Комплексне техніко-економічне обґрунтування є завершальним етапом процесу розроблення рішення. Одночасно цей етап є самим відповідальним, так як за результатами обґрунтування приймається до реалізації один з альтернативних варіантів рішення. До заходів з підвищення якості процесу в системі відносяться – удосконалення технології, організації виробництва, оперативного управління та підвищення рівня автоматизації. У цьому випадку економічний ефект визначається за залежністю:
де ЕТ – очікуваний економічний ефект від розроблення і впровадження заходів з підвищення якості процесів у системі за термін Т; – кількість назв продукції, на які поширюються ці заходи; – прогноз ціни і-го товару у році t; – прогноз собівартості одиниці цього товару у році t; – прогноз податку на одиницю такого товару у році t; –прогноз обсягу випуску товару; – рік капіталовкладення у ці заходи (Твкл – останній рік вкладень); – одноразові затрати на підвищення якості процесів у році tвкл. Економічне обґрунтування заходів щодо удосконалення управління дозволяє підвищувати його ефективність і стабільність функціонування. 5.1. Створення стратегії Стратегія підприємства складається з продуманих цілеспрямованих дій та реакції на непередбачені зміни у зовнішньому середовищі. Тобто, стратегія – це не тільки те, що керівник завчасно продумав і наміряний застосувати для здійснення стратегічного плану. Завдання створення стратегії включає в себе розроблення плану дій та їх адаптацію до змінної ситуації. Адже, обстановка постійно змінюється, появляються певні відкриття у сфері технологій, виводяться конкурентами на ринок нові товари, розширюються інтереси покупців у тій чи іншій сфері, змінюється державна регламентація і політика тощо. Завжди залишається певний ступінь невпевненості у майбутньому, і керівник не може передбачити усі стратегічні дії завчасно та діяти згідно цього плану, не вносячи будь-яких змін. Кожен керівник, який створює стратегію повинен старатись щоб вона з максимальним ступенем враховувала усі події, які відбуваються як всередині так і за межами підприємства й можуть впливати на його діяльність. Тільки така стратегія дозволить підприємству зайняти на ринку сильну позицію й успішно працювати незважаючи на непередбачені обставини, сильну конкуренцію та внутрішні проблеми. 5.2. Ієрархія стратегій організації та їх типологія Враховуючи багатоплановий характер діяльності підприємств, потрібно визначити певний набір взаємопов’язаних стратегій, що формують так звану стратегічну піраміду. Стратегічний набір – це система стратегій різного типу, які розробляє підприємство на певний проміжок часу, що показує специфіку його діяльності та розвитку, а також рівень претендування на місце і роль у зовнішньому середовищі. Кожне підприємство розробляє свій стратегічний набір, який залежить від умов його функціонування та особливостей адаптації внутрішнього середовища до вимог зовнішнього оточення. Так, як немає двох однакових підприємств, тому і не може бути двох однакових стратегічних наборів. Ієрархія “стратегічного набору” Ієрархія “стратегічного набору” диверсифікованого підприємства однопрофільного підприємства Стратегічний набір однопрофільного підприємства залишається у такому вигляді до тих пір, поки воно не почне випускати диверсифіковану продукцію. Корпоративна стратегія – це загальна стратегія управління підприємством, що охоплює всі напрямки його діяльності. При її розробленні виконуються такі види робіт: - структуризація цілей, стратегій, та управління складовими “портфеля”; - досягнення ефекту синергізму серед структурних підрозділів і перетворення його у конкурентну перевагу; - координація стратегій у стратегічному наборі (формування рівня конкурентоспроможності підприємства, контроль системи розподілу ресурсів між підрозділами); За розроблення і затвердження корпоративної стратегії відповідає вище керівництво підприємства (рада директорів, правління, штаб – квартира). Стратегія бізнесу – це стратегія управління кожним окремим видом діяльності підприємства. Для однопрофільного підприємства корпоративна стратегія і стратегія бізнесу співпадають. Стратегія бізнесу спрямована на встановлення і укріплення довгострокової конкурентоздатної позиції підприємства на ринку. Для досягнення цієї мети стратегія бізнесу розробляється за такими головними напрямками: - визначення цілей та стратегій напрямку; - визначення типу конкуренції та конкурентних переваг; - визначення заходів щодо реагування на зміни у галузі та умовах конкуренції; - координація функціональних стратегій; - контроль системи розподілу ресурсів. Головну відповідальність за розроблення стратегії бізнесу несуть керівники підрозділів із залученням спеціалістів. Затверджується вона вищим керівництвом підприємства. Функціональні стратегії – це стратегії для управління кожним функціональним напрямком певної сфери діяльності бізнесу. Функціональні стратегії спрямовані на: - визначення вимог щодо підтримки напрямків діяльності; - формування цілей та стратегій у функціональних галузях; - розроблення планів для реалізації корпоративної стратегії та стратегії бізнесу. За розроблення функціональних стратегій відповідальні керівники функціональних підрозділів, затверджують їх лінійні керівники. Операційні стратегії – це найбільш вузькі стратегії для управління головними ланками всередині функціональних напрямків при рішенні щоденних оперативних завдань, які мають стратегічну важливість. Головну відповідальність за розроблення операційних стратегій несуть керівники ланок із залученням колег із сусідніх підрозділів, пропозиції яких повинні бути розглянуті і затверджені вищестоящим керівництвом. 5.3. Методи вибору альтернативних стратегій Вибір стратегії передбачає генерування великої кількості альтернативних стратегій, які дають змогу досягти бажаних цілей; аналіз їх та доопрацювання, “доведення” до рівня адекватності цілям розвитку підприємства та вибір загальної стратегії; аналіз альтернатив у межах вибраної загальної стратегії підприємства з метою наповнення її конкретним змістом. Під час проведення ситуаційного аналізу перевага надається одній з альтернатив, яка найбільше відповідає умовам зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства, а також вибраним цілям його діяльності. Однак результати ситуаційного аналізу є тільки основою для прийняття управлінського рішення, яке уточнюється з використанням спеціальних методів стратегічного вибору на бізнес- та корпоративному рівнях. Залежно від того, на якій стадії життєвого циклу перебуває підприємство на цей час, його керівництво може дотримуватись однієї з цих базових (корпоративних) стратегій або використовувати їх певні комбінації з метою досягнення певних конкурентних переваг. Наступним кроком є аналіз і вибір стратегічних альтернатив у межах загальної стратегії. А.Томпсон та А.Стрікленд запропонували використати для вибору таких альтернатив два показники – темпи зростання ринку та конкурентна позиція підприємства. СГП з високими темпами зростання і слабкою конкурентною позицією (1-квадрант) повинні визначити, чому отримано негативний результат, що необхідно зробити для зміцнення конкурентної позиції, а також розрахувати свої можливості щодо оновлення конкурентної стратегії, виходячи з високих темпів зростання ринку. Якщо підприємство порівняно молоде, то у нього більше шансів освоїти нові сфери діяльності. У цій ситуації можна розглядати диверсифікацію в суміжні або нові сфери. Для слабкого підприємства, яке відчуває нестачу ресурсів і знань, доцільно об’єднатися з іншим підприємством цієї ж або іншої галузі. Вертикальну інтеграцію можна вважати одним з обґрунтованих варіантів для слабкого підприємства, але тільки за наявності матеріальних ресурсів. Якщо жоден з перерахованих варіантів не дасть очікуваного результату, то варто обґрунтувати варіант скорочення підприємства, іноді навіть самоліквідації. Темпи приросту ринку ,% Високі 1-квадрант стратегій: 1. Перегляд стратегій концентрації 2. Горизонтальна інтеграція або злиття 3. Вертикальна інтеграція 4. Диверсифікація 5. Скорочення підприємства 6. Ліквідація 2-квадрант стратегій: 1. Продовження концентрації 2. Вертикальна інтеграція 3. Концентрична диверсифікація
Низькі 4-квадрант стратегій: 1. Перегляд стратегій концентрації в одній галузі 2. Горизонтальна інтеграція 3. Вертикальна інтеграція 4. Диверсифікація 5. “Збір урожаю” і вихід з ринку 6. Ліквідація 3-квадрант стратегій: 1. Концентрична диверсифікація 2. Конгломератна диверсифікація 3. Спільне підприємство у новій сфері 4. Вертикальна інтеграція 5.Продовження стратегії концентрації
Мала Велика
Відносна частка ринку
Для СГП, які характеризуються високими темпами зростання і сильною конкурентною позицією (2-квадрант), можливі кілька варіантів поведінки, хоча найкращим є тривала концентрація в одній сфері з метою збереження та збільшення своєї частки ринку і подальшого розвитку конкурентних переваг. Високі темпи зростання галузі, а також очевидна привабливість у перспективі змушують підприємство зосереджувати свої зусилля на збереженні чи розширенні частки ринку. У певний момент підприємство може відчути необхідність у вертикальній інтеграції для зміцнення власних конкурентних переваг. Пізніше, коли зростання на цьому ринку почне сповільнюватися, варто проводити диверсифікацію, як засіб перенесення нагромаджених знань і досвіду у суміжні галузі. Сильні СГП за умов повільно зростаючих темпів ринку (3-квадрант) розглядають можливості використання надлишку коштів для початку диверсифікації. Однак диверсифікацію в абсолютно нові види діяльності потрібно розглядати тільки тоді, коли суміжні галузі вже не забезпечують перспектив для зростання. Вертикальна інтеграція не забезпечує виходу зі стану повільного зростання, але її можна вважати ефективною, якщо вона дає підприємству певні прибутки. Загалом такі підприємства повинні скорочувати обсяги інвестицій в основну діяльність, щоб отримати додаткові кошти для вкладення у нові для них галузі. Підприємства зі слабкою конкурентною позицією на повільно зростаючому ринку (4-квадрант) повинні переглянути всі можливі альтернативи, починаючи з перебудови стратегії для досягнення кращої позиції та завершуючи “збором урожаю” аж до повної відмови від цього виду діяльності. Перегляд стратегічних альтернатив доповнюється аналізом чинників, який дає змогу скоротити кількість можливих стратегій до мінімуму й оцінити рівень забезпечення вибраної стратегії трудовими, фінансовими, матеріальними та іншими ресурсами. Для вибору конкурентної стратегії (стратегії бізнесу), необхідно враховувати і конкурентні переваги, якими володіє те чи інше підприємство, і положення на ринку в конкретний момент. Для цього доцільно скористатися тест-таблицею, розробленою німецьким вченим Х. Вільдеманом, за якою можна швидко визначити ринкові відносини, в яких діють підприємства, та конкурентні переваги, на які варто звертати особливу увагу. Стратегія найменших сукупних витрат вимагає зростання виробничих потужностей, зменшення витрат завдяки досвіду, політиці економії та мінімізації витрат у таких сферах, як НДПКР, сервіс, робота торгівельного персоналу, реклама тощо. Для досягнення цієї мети необхідний великий контроль за витратами, хоча не можна нехтувати і якістю, сервісом та іншими сферами. Становище низькозатратного підприємства дає йому прибуток вище середнього в галузі, незважаючи на наявність сильних чинників конкуренції. Стратегія диференціації вимагає широкомасштабної дослідницької роботи, дизайну товару, використання високоякісних матеріалів тощо, і пропозиції підприємством такого продукту чи послуги, що сприймається в межах галузі як щось унікальне. Стратегія зосередження передбачає зосередження на конкретній групі покупців, сегменті чи товарній номенклатурі з метою якнайкраще обслужити конкретну цільову групу споживачів. Ця стратегія ґрунтується на припущенні, що підприємство, таким чином, спроможне досягти вузької стратегічної мети ефективніше, ніж конкуренти, зусилля яких розпорошуються. Вибір конкурентної стратегії передбачає, що підприємство має певні переваги порівняно з конкурентами, які діють на тому ж ринку, але не менш типовою ситуацією можна вважати наявну або прогнозовану неконкурентноздатність підприємства. 5.4. Основні чинники вибору стратегії Кінцевий вибір оптимальної стратегії відбувається шляхом доповнення формального підходу творчим аналізом з урахуванням чинників, які впливають на стратегічний вибір. Головними чинниками, від яких залежить цей вибір вважаються: цілі підприємства; ступінь ризику; фінансові ресурси; інтереси і ставлення вищого керівництва; розмір підприємства; кваліфікація персоналу; чинник часу та інші. 1. Цілі підприємства визначають унікальність та оригінальність вибору стратегії, адже у них відображено, чого прагне підприємство. 2. Ступінь ризику належить до реальних чинників життєдіяльності підприємства, а тому обов’язково повинен бути врахований при виборі стратегії. 3. Фінансові ресурси підприємства також істотно впливають на вибір стратегії і тісно пов’язані з ризиком. Будь-які зміни в поведінці підприємства, наприклад, вихід на нові ринки, розроблення нового продукту чи перехід у нову галузь, вимагає великих фінансових витрат. Очевидно, що підприємства, які мають відповідні фінансові ресурси чи легкий доступ до них, при виборі стратегії перебувають у значно вигіднішому положенні та мають більші можливості для вибору стратегічних альтернатив, ніж ті з них, які обмежені у фінансових ресурсах. 4. Інтереси і ставлення вищого керівництва відіграють особливу роль. Керівники можуть бути схильними до ризику або, навпаки, прагнути його уникнути, і таке ставлення може бути вирішальним у виборі стратегії. Тому досить часто керівництво свідомо чи несвідомо дотримується випробуваних стратегій і не хоче розглядати нові перспективи. Навіть особисті симпатії та антипатії відіграють важливу роль. 5. Розмір підприємства істотно впливає на вибір стратегії. Головний напрямок малих підприємств – зведення до мінімуму гостроти конкуренції з великими підприємствами та використання переваг гнучкості, тобто здатності оперативно переорієнтовувати свою діяльність відповідно до ринкових чинників. Основою для вибору стратегії малими підприємствами є матриця “продукція – форма існування підприємства”. Стратегія копіювання ґрунтується на твердженні, що будь-яка оригінальна продукція може стати об’єктом підроблення. При цьому існує два варіанти її випуску: марочна продукція великого підприємства і копія чи підробка під оригінальну продукцію. У другому випадку ціна значно нижча, ніж оригінальної продукції, тому що відсутні витрати на НДПКР і, як правило, нижча якість. Стратегію оптимального розміру застосовують тоді, коли виробництво у великих розмірах неефективне. Спроба об’єднання малих виробників може зумовити втрату оперативної гнучкості, зниження прибутку і навіть їхнє закриття. Форми існування малого підприємства Суверенітет
Стратегія копіювання Стратегія оптимального розміру
Симбіоз
Стратегія використання переваг великого підприємства Стратегія участі у виробництві продукції великого підприємства
Подібна до продукції великого підприємства Оригінальна
Продукція малого підприємства
Рис. 4.6. Основні види стратегій малих підприємств. Стратегія участі у виробництві продукції великого підприємства передбачає, що окремі елементи виробу є кінцевим продуктом малого підприємства. Однак при цьому воно може повністю залежати від великого. Стратегія використання переваг великого підприємства (франчайзинг) ґрунтується на системі договірних стосунків, згідно з якими велике підприємство зобов’язується забезпечувати мале власними товарами, надавати рекламні послуги та короткострокові кредити на пільгових умовах, надавати в оренду своє устаткування, а мале підприємство гарантує, що підтримуватиме ділові контакти винятково з цим партнером і перераховуватиме йому певну частину від суми доходів. Великі підприємства мають можливість розширяти сферу своєї діяльності, але при цьому знижується їхня гнучкість. Залежно від темпів зростання та рівня диверсифікації виробництва великі підприємства поділяють на три групи - “горді леви”, “могутні слони” і “неповороткі бегемоти”, особливості стратегій яких наведені у таблиці. Основні види стратегій великих підприємств № з/п Тип підприємства Найважливіші характеристики стратегій
зростання профіль прибуток
1. “Горді леви” пришвидшене спеціалізація у великому сегменті ринку достатній для пришвидшеного зростання
2. “Могутні слони” середнє, стабільне диверсифікація на ринку забезпечує стійкість на ринку
3. “Неповороткі бегемоти” сповільнене диверсифікація на багатьох ринках недостатній, можливі збитки
Середні підприємства перебувають у перехідному стані між малими та великими. Вони можуть вижити, дотримуючись спеціалізації у певній ніші, яка реалізується в одному з чотирьох видів стратегії зростання. Вибір стратегії залежить від темпів зростання середнього підприємства та ніші, у якій воно функціонує: Темпи зростання підприємства Високі
Стратегія Виходу з ніші Стратегія лідерства в ніші
Низькі Стратегія Збереження Стратегія пошуку “загарбника”
Помірні Швидкі
Темпи розширення ніші
Стратегія збереження спрямована на стабілізацію існуючого положення підприємства (темпи зростання ніші – стабільні, підприємства – невисокі). При такій стратегії існує небезпека втрати ніші внаслідок зміни потреб. Стратегію пошуку “загарбника” вибирають тоді, коли середнє за розміром підприємство немає коштів для збереження своєї позиції в межах ніші, тому воно може бути зацікавлене у поглинанні його великим підприємством. Стратегію лідерства в ніші застосовують у двох випадках: темпи зростання підприємства та розширення ніші такі високі, що воно може перетворитись у монополіста і не допустити в цю нішу конкурентів; підприємство володіє фінансовими ресурсами для пришвидшеного зростання. Стратегія виходу з ніші передбачає, що підприємство робить спробу перетворитись у більше підприємство, втративши спеціалізацію. Однак при цьому виникає необхідність змагатися з сильнішими конкурентами. 6. Кваліфікація персоналу є також досить сильним обмежувальним фактором при виборі стратегії. Без кваліфікованого персоналу керівництво не може вибирати стратегії діяльності, які потребують глибоких знань і високої кваліфікації її виконавців. 7. Чинник часу сприяє успіху чи зумовлює невдачу підприємства. Виявлені у зовнішньому середовищі можливості й загрози, а також прогнозовані зміни завжди мають певні часові межі. Звідси очевидно, що розроблену стратегію можна реалізувати не в будь-який час, а тільки тоді, коли існує відповідна можливість. Крім цього якщо її не реалізувати, то це може призвести не лише до великих втрат, а й до банкрутства. Урахування перерахованих чинників під час вибору стратегічних альтернатив дає змогу обґрунтовано вибрати одну з них, яка найбільше відповідає цілям підприємства, а також порівняти витрати й результати, які будуть досягнуті під час її реалізації. 5.5. Оцінювання вибраної стратегії Оцінювання є завершальним етапом розроблення стратегії, завданням якої є визначення можливих наслідків реалізації вибраної стратегії. Головним критерієм якості вибраної стратегії вважаються економічні результати діяльності підприємства. Тому методика дослідження та оцінювання стратегії передбачає формування системи показників економічного зростання відповідно до конкретних умов і стану підприємства та встановлення нормативних співвідношень між темпами зростання цих показників враховуючи чинник часу. В основі методу лежить такий тип економічного зростання, при якому передбачені вищі темпи зниження витрат живої праці порівняно з витратами уречевленої праці та збільшення частки прибутку в створеній вартості, тобто забезпечення розширеного виробництва. На основі цього формується нормативна структура (нормативний ряд) темпів зростання показників розвитку підприємства: < < < < , де – темп зростання трудових витрат (заробітної плати); – темп зростання повної собівартості товарної продукції;– темп зростання матеріальних витрат; – темп зростання вартості товарної продукції; – темп зростання прибутку. Таким чином, оцінювання майбутньої стратегії розвитку підприємства за цим методом передбачає прогноз можливих тенденцій кожного з перерахованих показників і порівняння їх з нормативним рядом. Ступінь відповідності нормативного та фактичного рядів показників визначають за коефіцієнтом рангової кореляції (коефіцієнт Спірмена). Водночас важливо визначити також рівень ризику, в умовах якого реалізується стратегія. Для цього можна скористатися формулою Z - чинника Альтмана: де х1 – відношення прибутку (перед сплатою податків і процентів) до вартості активів; х2 – відношення нерозподіленого прибутку до вартості активів; х3 – відношення власних оборотних коштів вартості активів; х4 – відношення обсягу продажу продукції до вартості активів; х5 – відношення власного капіталу до залученого. Критичне значення Z – чинника, розраховане відомим західним економістом Е.Альтманом за даними статистичної вибірки, складає 2.675. З цією величиною порівнюються розрахункове значення показника для конкретного підприємства, що дає змогу прогнозувати в недалекому майбутньому (2 – 3 роки) банкрутство (Z < 2.675) чи стійке фінансове положення (Z > 2.675) підприємства. Таким чином, оцінювання вибраної стратегії є необхідним елементом стратегічного планування, хоча більш детальні методики її проведення тільки розробляються. 6.1. Суть та завдання управління реалізацією стратегії Наступним етапом після вибору стратегії є перетворення її в конкретні дії, а потім у відповідні результати для чого організовується оперативне управління її виконанням. Як і процес розроблення стратегії, її реалізація зачіпає кожний елемент організаційної структури, починаючи з найбільших підрозділів і закінчуючи конкретними працівниками, а також зміст та характер їх поведінки, тобто організаційну культуру підприємства і передбачає проведення необхідних змін, без яких найкраще сформована стратегія може зазнати невдачі. Таким чином, головними умовами успішної діяльності підприємства є наявність якісної стратегії та ефективне її впровадження. Проте саме стадія впровадження стратегії вважається критичною, оскільки погана реалізація досконалої стратегії створює для підприємства додаткові труднощі, і, навпаки, вміла реалізація дає змогу усунути ті помилки, які були допущені під час її формування. До того ж досконале виконання стратегії дозволяє компенсувати негативні результати, які можуть виникнути при реалізації стратегії внаслідок наявних у ній недоліків або появи непередбачених обставин. Можливі варіанти поєднання формування та реалізації стратегії зображені на рисунку: Реалізація стратегії Добра
“Рулетка” Успіх
Погана Провал Проблеми
Погане Добре
Формулювання стратегії
6.2. Планування реалізації стратегії Для оперативного управління реалізацією стратегії на основі її конкретних розділів розробляються стратегічні плани за такими ж напрямками. Система планів формується з окремих складових, які класифікують за горизонтом планування та рівнем управління. За горизонтом планування, тобто періодом часу, на який підприємство розробляє плани, розрізняють стратегічне, тактичне і кон’юнктурне планування. Стратегічне планування – це планування перспективи підприємства на термін більше 5 років (як правило 5-10 років). Воно включає визначення місії та цілей підприємства, аналіз зовнішнього середовища та внутрішнього стану підприємства, оцінювання стратегічних альтернатив, вибір конкретної стратегії тощо. Кінцевим результатом стратегічного планування є конкретні показники: рівень прибутків, обсяг реалізації, обсяг витрат тощо. Тактичне планування – це середньотермінове планування розраховане на 1-5 років, як продовження й уточнення основних напрямків діяльності підприємства, а результати його виконання – засіб коригування чи перегляду стратегічного плану. Кон’юнктурне планування – це короткотермінове планування розраховане на термін до 1 року, яке регламентує поточну діяльність підприємства. За рівнем управління розрізняють стратегічний план усього підприємства й окремих СГЦ, які входять до його складу. Як свідчить практика, підприємства, поєднуючи особливості планів за двома класифікаціями, переважно формують такі види стратегічного плану: генеральний план, план розвитку підприємства, і плани СГЦ. Генеральний план підприємства – це вершина системи планів, орієнтир та обмеження для прийняття інших планів. Він характеризує основне призначення підприємства, його цілі та стратегії. Структура цього плану чітко не визначена щодо кількості розділів і їхнього змісту. Однак здебільшого генеральний план містить такі розділи: місія та цілі підприємства; аналіз стану і перспектив розвитку зовнішнього середовища підприємства; аналіз внутрішнього стану підприємства; аналіз стану та прогноз конкурентоспроможності кожного СГЦ; цілі окремих СГЦ; аналіз портфеля підприємства; плани заходів і бюджети для реалізації функціональних стратегій; ресурси, необхідні для реалізації стратегії; основні етапи реалізації стратегії; 10) оцінка вибраної стратегії. План розвитку підприємства – це уточнення генерального плану. Основним змістом плану розвитку є перспективи удосконалення виробництва, перехід до випуску нової продукції, застосування нової технології, тобто він є орієнтиром для формування плану диверсифікації підприємства; ліквідаційного плану, що визначає види діяльності, від яких доцільно відмовитися; плану НДПКР, який містить заходи з розроблення нових товарів і технологічних процесів. Стратегічний план СГЦ включає такі позиції: співвідношення та включення стратегії СГЦ у план розвитку підприємства; освоєння нових видів діяльності (нових СГЦ) або нових сфер діяльності для діючих СГЦ; певної перебудови господарських процесів певного СГЦ. Відмінності формування стратегічних планів СГЦ і підприємства загалом полягають у тому, що існує підпорядкованість основних елементів бізнес-стратегії СГЦ загальній орієнтації підприємства. Стратегічний план СГЦ може деталізуватися у формі бізнес-плану при обґрунтуванні діяльності нових СГЦ або нових сфер діяльності для діючих СГЦ. 6.3. Поняття, необхідність та рівні стратегічних змін на підприємстві Складовою частиною реалізації стратегії є мобілізація потенціалу підприємства та здійснення відповідних змін. Від глибини й масштабів змін, які доцільно провести на підприємстві, залежить складність впровадження стратегії. Зміни, які відбуваються під час реалізації стратегії для вирішення певних завдань, називаються стратегічними змінами. Проведення змін на підприємстві потрібне для того, щоб створити необхідні умови для впровадження вибраної стратегії. Необхідність і рівень змін залежить від того, наскільки підприємство готове до ефективної реалізації стратегії. Можливі ситуації, коли не виникає потреби у проведенні будь-яких змін, але іноді виконання стратегії потребує проведення глибоких перетворень. Характеристика процесу змін має дві величини: швидкість зміни (швидка чи повільна) та складність зміни (проста чи складна). Тому залежно від стану основних чинників, які визначають доцільність і глибину зміни, розрізняють п’ять рівнів змін. 1. Перебудова підприємства (корінна реорганізація) передбачає фундаментальну зміну підприємства, її місії та організаційної культури. 2. Радикальні зміни підприємства проводяться на етапі реалізації стратегії у тому випадку, якщо підприємство не змінює галузі, але здійснюється його поділ або об’єднання з іншим аналогічним підприємством 3. Помірні перетворення проводять тоді, коли підприємство виходить з новою продукцією на освоєний або новий ринок і намагається зацікавити нею споживачів. 4. Звичайні зміни зумовлені проведенням перетворень у системі маркетингу з метою підтримання інтересу до продукту підприємства. 5. Незмінне функціонування підприємства спостерігається тоді, коли воно реалізує одну і ту ж стратегію. Стратегічні зміни, якщо вони правильно проводяться, носять системний характер. Через це вони зачіпають усі сторони підприємства. Проте можна виділити два елементи підприємства, які є головними при проведенні стратегічних змін – це організаційна структура та організаційна культура. 6.4. Організаційна структура підприємства як об’єкт стратегічних змін Сучасні великі підприємства – це національні та багатонаціональні компанії чи об’єднання підприємств, які вкладають капітали в різні галузі і мають підрозділи чи підприємства в багатьох країнах світу. У складі великих підприємств є десятки наукових лабораторій, складна система матеріально-технічного постачання та збуту, яка охоплює численних агентів, підприємства технічного обслуговування тощо. Для ефективного функціонування таких підприємств необхідні, перш за все, досконалі внутрішні зв’язки. Об’єднання різних частин підприємства в єдине ціле забезпечується організаційною структурою управління, яка дає змогу впорядкувати роботу його органів і підрозділів для успішної реалізації вибраної стратегії. Системний підхід розглядає підприємство як множину взаємопов’язаних і певним чином упорядкованих елементів, що забезпечує цілісність підприємства та її взаємозв’язок із зовнішнім середовищем. Організаційна структура – це форма системи управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів. Організаційну структуру управління складають: кількість і види ланок управління на його кожному рівні; взаємне розміщення, зв’язки і підпорядкованість цих ланок; завдання, права, обов’язки, повноваження і відповідальність кожної ланки в межах виконання загальних та спеціальних функцій управління; чисельність і професійно-кваліфікаційний склад працівників; ступінь централізації та децентралізації функцій управління. Таким чином, у структурі управління виділяються ланки управління та рівні управління. Ланка управління – відокремлений орган (працівник), наділений функціями управління, правами для їх реалізації, встановленою відповідальністю за виконання функцій та використання прав. Рівень управління – сукупність ланок управління на певному щаблі ієрархії управління. Рівні управління, поєднуючи різні ланки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим зверху донизу. Аналіз організаційної структури з позицій процесу виконання стратегії спрямований на вирішення двох питань. Перше: у якій мірі існуюча організаційна структура може сприяти або ж заважати реалізації вибраної стратегії? Друге: на яких рівнях і якої організаційної структури найефективніше можна вирішити певні завдання у процесі реалізації стратегії? На жаль, дотепер ще немає методики, яка б дозволяла чітко й однозначно вирішувати ці питання на конкретних підприємствах. У світовій практиці існують дві головні структури управління підприємствами: лінійна (елементарна); функціональна. Всі інші структури є результатом комбінації цих двох типів або їх доповнення. Лінійна структура управління складається із взаємнопідпорядкованих органів у вигляді ієрархічної драбини. Кожен управлінець підпорядковується тільки одному керівнику і всі зв’язки з вищими рівнями управління відбуваються через нього. Ця структура управління характеризується простотою, чіткістю, зрозумілістю взаємин ланок і працівників управління, а також постійним контролем виконання управлінських завдань з боку керівників над виконавцями. Але у зв’язку з тим, що лінійна структура вимагає надто великої компетентності керівника з усіх питань, вона може використовуватися лише в умовах відносно простої системи організації з постійними умовами, завданнями і функціями управління тобто на невеликих та середніх підприємствах (малих підприємствах, кооперативах, фірмах з кількістю працюючих до 100 чоловік). Функціональна структура управління базується на основі функціонально спеціалізованих відділів. Функціональна організаційна схема має місце на середніх та великих підприємствах. За своєю структурою більш складна ніж лінійна тому, що передбачає передачу повноважень своїм керівникам нижчого рівня (менеджерам). Перевагами функціональної структури є: висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій; розширення можливостей лінійних керівників у питаннях стратегічного управління виробництвом шляхом передачі багатьох функцій спеціалізованим ланкам; тісна прив’язка структури до стратегії; легко реагує на потреби практики шляхом створення нових функціональних служб тощо. Недоліками функціональної структури є: порушення принципу єдиноначальності; труднощі у підтримуванні постійних взаємозв’язків між різними функціональними службами; відсутність взаєморозуміння та єдності дій між працівниками функціональних служб різних виробничих підрозділів підприємства; зменшення рівня відповідальності виконавців за роботу через наявність подвійного підпорядкування та інші. Спроба подолати недоліки лінійної і функціональної структур управління привела до виникнення інших структур управління, які поділяються на: лінійно-штабні, лінійно-функціональні, дивізіональні (на базі СГЦ); територіальні (регіональна); матричні; бюрократичні, конгломератні тощо. Доцільність тієї чи іншої організаційної структури визначається типом підприємства, його потужністю, фінансовими можливостями, особливостями виробництва і вона не повинна бути більш складною, чим це необхідно. Якщо підприємство мале за розміром і керівник може один управляти діяльністю працівників, то застосовується елементарна (лінійна) організаційна структура. Якщо ж кількість працівників збільшується настільки, що ними уже важко управляти, або ж виникають окремі спеціалізовані види діяльності, то на підприємстві появляється проміжний рівень в управлінні і починає застосовуватись функціональна структура. Подальший ріст підприємства, як правило, викликає виникнення нових рівнів в управлінській ієрархії, в результаті чого починають застосовуватися інші організаційні структури, хоча ідеальної структури просто не існує, адже кожна з них має свої переваги та недоліки і діє ефективно лише при певних обставинах. 6.5. Зміни в організаційній культурі підприємства Зміна організаційної структури вважається необхідною, але недостатньою умовою успішної реалізації стратегії підприємства. Структуру можна змінити, але це ще не гарантує, що підприємство досягне бажаного результату. Організаційна структура визначає склад, функції елементів підприємства та формальний характер взаємозв’язків між ними. Однак забезпечити загальну зацікавленість, відчуття причетності й відповідальності кожного за результати впровадження стратегії підприємства вдається лише в межах відповідної організаційної культури. Кардинальна зміна організаційної структури істотно впливає на зміну організаційної культури, яка повинна адаптуватися до неї. Організаційна культура – це сукупність переважаючих на підприємстві ціннісних орієнтацій, норм, правил, традицій, які визначають зміст і характер поведінки працівників підприємства незалежно від положення в ієрархічній структурі. Вважається, що організаційна культура формується як реакція на фундаментальні завдання, які вимагають вирішення на підприємстві. Розрізняють такі складові організаційної культури: філософія (місія) підприємства, яка визначає його статус у суспільстві, ставлення до працівників і клієнтів; домінуючі цінності, на яких ґрунтується підприємство та які належать до цілей його існування чи до засобів досягнення цих цілей; норми та правила поведінки, яких дотримуються працівники і які визначають принципи взаємовідносин на підприємстві; мікроклімат, який існує на підприємстві та проявляється в тому, як його працівники взаємодіють із зовнішнім середовищем; процедури та певні ритуали, які пов’язані з прийомом на роботу чи звільненням, заохоченням чи, навпаки, накладенням стягнень тощо. Усі ці перераховані компоненти умовно поділяються на “ідейні” цінності, тобто ті, що визначаються розумом, і “поведінкові” компоненти. Здорова культура підприємства базується на етичних принципах і моральних нормах, причому основні цінності й етика підприємства повинна не тільки декларуватись, а й втілюватися у діяльності. Організаційна культура на різних підприємствах істотно відрізняється за своєю силою й структурою. У деяких підприємствах культура є невід’ємною частиною, а в інших вона тільки фрагментарна, тому що існує мало цінностей і традицій, яких дотримуються на конкретному підприємстві. З впровадженням нової стратегії можуть виникати протиріччя між принципами нової та старої організаційної культури. Таким чином, організаційна культура може сприяти розвитку підприємства, надихати людей і допомагати їм координувати роботу. Хоча її повільна адаптованість іноді досить суттєво гальмує внесення необхідних змін під час реалізації стратегії. 7.1. Принципи, мета та сфера застосування стратегічного контролінгу Стратегічний контролінг – це інтегрована на основі традиційних методів планування, нормування, обліку, аналізу, контролю та управління система, яка дозволяє перевіряти ефективність реалізації та функціонування стратегії підприємства. Метою контролінгу є оцінювання фактичного техніко-економічного і фінансового стану, порівняння його з прогнозованим, виявлення тенденцій і закономірностей розвитку економіки підприємства відповідно до його місії та попередження негативного впливу внутрішніх і зовнішніх факторів на фінансові результати та положення на ринку. Функціонування системи контролінгу можна простежити за схемою. Таким чином, об’єктом спостереження системи контролінгу є господарська діяльність підприємства, а об’єктом планування – ресурси підприємства, процеси господарської діяльності, формування собівартості, отримання прибутку, фінансовий стан, ефективність використання різних видів ресурсів та інші. Практичного застосування системи контролінгу в першу чергу, потребують середні та великі підприємства, а також об’єднання підприємств (асоціації, корпорації, концерни, консорціуми, спілки та інші). На таких підприємствах доцільно створювати спеціалізовані відділи (служби) контролінгу використовуючи високий фаховий рівень працівників управління, розвинену систему бухгалтерського обліку та порівняно сильні комунікаційні зв’язки. Кількість працюючих такого відділу визначається обсягом вхідної та вихідної інформації для управління. На малих підприємствах достатньо налагодити звичайні форми контролю за використанням ресурсів у системі бухгалтерського обліку де і повинна проводитись відповідна робота з планування, обліку, аналізу та контролю разом із керівниками цих підприємств. 7.2. Вимоги до інформації та визначення показників У системі контролінгу використовується різноманітна інформація фінансового та управлінського характеру на підставі якої визначається ефективність використання ресурсів, хід протікання господарських процесів, формування прибутку, показники фінансового стану та інші. Тому, щоб контролінг був ефективним, він повинен задовольняти певні вимоги щодо надходження такої інформації, головними з яких є: інформація повинна надходити своєчасно; інформація повинна містити достовірні дані, які адекватно відображають стан контрольованих процесів; потрібно зазначати точний час отримання інформації і точний часовий проміжок, до якого вона належить. Наступним важливим стратегічним завданням є правильне визначення показників, від яких буде залежати реальна оцінка успішності реалізації стратегії. Як правило такі показники напряму пов’язані з тією стратегією, яку реалізує підприємство. Існує кілька груп показників, за якими фіксується стан підприємства: показники ефективності; показники використання людських ресурсів; показники, які характеризують стан зовнішнього середовища; показники, які характеризують внутрішньоорганізаційні процеси. При формуванні показників для стратегічного контролінгу керівництво повинне визначити їх пріоритети з метою одержання однозначного висновку в можливих ситуаціях, коли одні показники можуть свідчити про проблеми в реалізації вибраної стратегії, а інші заперечують існування проблем. 7.3. Система вимірювання і моніторингу параметрів Після визначення показників стратегічного контролінгу необхідно створити систему вимірювання і моніторингу параметрів, яка забезпечує оцінювання ступеню досягнення цілей. Моніторинг – це комплекс наукових, технічних, технологічних, організаційних та інших заходів, що забезпечують систематичний контроль за станом і тенденціями розвитку певних процесів. Існує чотири можливих підходи до побудови системи вимірювання і моніторингу: 1. Система контролю на основі ринкових показників функціонування підприємства. 2. Вимірювання і моніторинг стану різних підрозділів підприємства. 3. Бюрократичний контроль. У випадку такого підходу досконало описується, як потрібно працювати, які дії виконувати тощо. Основою бюрократичного підходу є стандартизація. 4. Встановлення норм відносин і системи цінностей на підприємстві. У цьому випадку контроль перетворюється на самоконтроль. 7.4. Оцінювання результатів і проведення коригування При порівнянні реального стану параметрів контролю з їх бажаним (запланованим) станом керівники можуть зіштовхнутися з трьома ситуаціями: реальний стан кращий від бажаного; реальний стан відповідає бажаному; реальний стан гірший від бажаного. Якщо реальний стан параметра контролю кращий від бажаного, можна збільшити бажане значення цього параметра, але за умови, що це не буде суперечити цілям підприємства. У випадку, якщо реальний стан відповідає бажаному то, як правило, приймається рішення про те, що нічого змінювати не потрібно. Коли ж реальний стан параметра контролю гірший від бажаного, необхідно виявити причину цього відхилення і, якщо потрібно, провести коригування у поведінці підприємства. На початку коригування насамперед переглядаються параметри контролю. Для цього більш детально з’ясовуються, наскільки вибрані параметри контролю і визначений для них бажаний стан відповідають встановленим цілям підприємства і вибраній стратегії. Якщо виявляються розбіжності, то здійснюється коригування параметрів. Якщо параметри контролю не суперечать цілям і стратегіям, то більш детально переглядаються цілі. Для цього керівництво порівнює визначені цілі з поточним станом середовища, у якому функціонує підприємство. Може статися так, що зміна умов не дає можливості досягнути поставлених цілей. У такому випадку їх необхідно скоригувати. Але якщо середовище дозволяє підприємству досягти поставлених цілей, то необхідно перенести процес коригування на рівень стратегії підприємства. Переглядаючи стратегію необхідно вияснити чи не призвели зміни в середовищі до того, що реалізація вибраної стратегії у подальшому стає складним завданням або ж стратегія уже не зможе привести підприємство до поставлених цілей. Якщо це так, то необхідно переглянути стратегію. Якщо ні, то причини незадовільної роботи підприємства потрібно шукати у його структурі чи в системі інформаційного забезпечення, або ж у функціональних системах забезпечення діяльності підприємства. Може виявитися що ці розглядувані галузі працюють нормально. Тоді причину незадовільної роботи підприємства потрібно шукати на рівні окремих операцій і процесів. У цьому випадку коригуванню підлягає виконання співробітниками їх безпосередньої роботи і, воно повинне бути спрямоване на покращення системи мотивації, підвищення кваліфікації робітників, удосконалення організації праці та внутрішньоорганізаційних відносин. Проведення стратегічного контролінгу має дуже велике значення для підприємства, більше того, неправильно організована робота щодо контролінгу може створювати додаткові труднощі у роботі підприємства і навіть наносити йому шкоду. До можливих негативних проявів функціонування системи контролінгу відносяться: підміна цілей підприємства параметрами контролінгу внаслідок того, що співробітники починають орієнтувати свою діяльність на ті показники, за яким їх контролюють; надмірне контролювання діяльності підрозділів і співробітників; перевантаження керівників інформацією, яка надходить із системи контролінгу. Керівництво підприємства повинне мати досить чітку позицію відносно ролі та місця системи контролінгу, для того щоб вона ефективно справлялась з вирішенням лише тих завдань, які відповідають загальним завданням стратегічного управління. 8.1. Сутність та види інтеграції Інтеграція – це організаційно-економічний засіб протидії спаду виробництва, формування раціональної структури економіки, активізації інвестиційної та інноваційної діяльності, реалізації досягнень НТП у виробництво, забезпечення здійснення важливих цільових і продуктових програм. При цьому розрізняють два види інтеграції: горизонтальну та вертикальну . Горизонтальна інтеграція використовується у тих випадках якщо підприємство володіє невеликою часткою ринку хоча випускає конкурентноздатну продукцію, попит на яку до того ж зростає і, має необхідні можливості для розширення виробництва та конкуренції з іншими підприємствами галузі. Вертикальна інтеграція – це комбінація чітко окреслених у технологічному відношенні виробництва, розподілу, збуту та інших економічних процесів у межах одного підприємства. Вертикальна інтеграція є результатом рішення підприємства скористатися в основному внутрішніми чи адміністративними каналами, ніж ринковими, для реалізації своїх економічних цілей. Тобто вертикальна інтеграція означає, що ринкові угоди замінюються постачанням всередині підприємства чи об’єднання підприємств Відношення окремо взятого підприємства до вертикальної інтеграції залежить як від конкретної галузі до якої воно відноситься так і його конкретної стратегічної ситуації. Залежно від місця інтегрованого підприємства у процесі виготовлення продукції вертикальна інтеграція у свою чергу поділяється на прогресивну, зворотну, конічну та квазіінтеграцію. Прогресивна інтеграція – це розширення виробничого процесу підприємствами-постачальниками для подальшого перероблення своєї продукції. Зворотна інтеграція – це розширення виробничого процесу підприємствами-споживачами для виготовлення складових (комплектуючих) для своєї кінцевої продукції. Конічна інтеграція – це часткова вертикальна інтеграція в зворотному напрямку чи вперед, коли підприємство решту своїх потреб задовольняє на відкритому ринку. Квазіінтеграція – це встановлення взаємовідносин між вертикально поєднаними незалежними сферами бізнесу. Найпоширеніші форми квазіінтеграції такі: інвестування меншістю акціонерів; позики або гарантії позик; кредити перед купівлею; спеціалізовані підприємства матеріально-технічного забезпечення; спільна дослідно-конструкторська діяльність та інші. 8.2. Процес формування та характеристика інтегрованих корпоративних систем В умовах деформованої структури національної економіки досить гостро існує потреба відшукання та створення дієвих організаційно-економічних форм і механізмів ведення господарської діяльності. Особливе місце серед організаційно-економічних форм господарювання посідають інтегровані корпоративні системи. Інтегровані корпоративні системи – це різноманітні форми об’єднання різних типів підприємств, з метою технологічної та економічної інтеграції для скоординованої господарської діяльності і реалізації важливих проектів і програм. Таким чином, головним принципом виникнення та еволюції ІКС є забезпечення поєднання інтересів та максимізація прибутків усіх учасників об’єднань при реалізації важливих, суспільно необхідних продуктових, інвестиційних, інноваційних, науково-технічних, технологічних та інших проектів і цільових програм. Саме здійснення проектів (програм) на які існує гострий незадоволений суспільний попит, є тим спонукальним фактором, що зумовлює і дає можливість максимізувати прибутки від господарської діяльності. Механізм формування, організаційної побудови, діяльності та саморегуляції ІКС може здійснюватись такими шляхами: об’єднання підприємств (переважно великих) на засадах взаємного, перехресного володіння акціями; групування підприємств (малих і середніх), так званих підприємств-субпідрядчиків, навколо великого підприємства, з яким вони перебувають у контрактових чи майнових взаємовідносинах; злиття або поглинання одним підприємством інших; об’єднання банками або іншими фінансовими установами підприємств, контрольний пакет акцій яких перебуває у цих установах або у власності, або в довірчому управлінні, або передані їм під заставу за наданий кредит тощо; Щодо процесу формування ІКС то опрацювання наукової літератури вітчизняних і закордонних авторів свідчить про існування трьох етапів інтеграції: З розвитком ринкових відносин конкуренція породжує різноманітні форми об’єднання підприємств, які входять до того чи іншого рівня ІКС. Проте головними на сьогоднішній день ІКС мікрорівня є такі: акціонерні товариства, товариства з обмеженою відповідальністю, товариства з додатковою відповідальністю, повні товариства, командитні товариства. До головних ІКС мезорівня відносяться: асоціації, корпорації, консорціуми, концерни, трести, синдикати, пули і холдинги. Завершальним етапом інтеграції є створення промислово-фінансових груп (ПФГ) та інтернаціоналізація капіталу, тобто залучення іноземних інвестицій і кредитів через механізм створення транснаціональних промислово-фінансових груп. Промислово-фінансова група – це об’єднання, до якого можуть входити промислові підприємства, сільськогосподарські підприємства, банки, наукові і проектні установи, інші установи та організації усіх форм власності, що мають на меті отримання прибутку, та яке створюється за рішенням Уряду України на певний термін з метою реалізації державних програм розвитку пріоритетних галузей виробництва і структурної перебудови економіки України, включаючи програми згідно з міждержавними договорами, а також виробництва кінцевої продукції. ПФГ є потужним фактором розвитку економіки. За рахунок поєднання промислового та фінансового потенціалу учасників групи вона отримує великі, з низьким ступенем ризику, ресурси, що дає можливість інтенсивно розвиватись. З іншого боку, такі групи є загрозою для монопольного становища. Тому створення та діяльність цих груп відбувається під жорстким контролем держави. Основним документом, який регулює створення, умови діяльності та припинення діяльності промислово-фінансових груп в Україні є Закон України “Про промислово-фінансові групи в Україні ”. 8.3. Модель БКГ для аналізу темпів росту і частки ринку інтегрованих корпоративних систем З кінця 1960-х років було розроблено декілька методик оцінювання діяльності диверсифікованого підприємства. Найбільш простою і поширеною є матриця, запропонована Бостонською консультативною групою (БКГ) для співставлення різних СЗГ, у яких працює підприємство. БКГ запропонувала використати для визначення перспектив два показники - зростання обсягу попиту і співвідношення частки ринку, що належить підприємству, і частки ринку, яка належить конкурентам: Головна ідея матриці - та, що виробничі підрозділи, розташовані в кожному з цих чотирьох квадратів, матимуть фундаментально відмінні позиції стосовно грошового потоку, а тому ними потрібно управляти по-різному. “Дійні корови”: сфери бізнесу із значними відносними частками на повільно зростаючих ринках даватимуть стабільні грошові надходження, які можна спрямовувати на фінансування інших сфер бізнесу, що розвиваються. “Собаки”: сфери бізнесу із незначними відносними частками на повільно зростаючих ринках поглинатимуть готівкові гроші через своє слабке конкурентне становище. “Зірки”: сфери бізнесу із значними відносними частками на швидко зростаючих ринках вимагатимуть великих обсягів готівки для підтримання свого зростання, однак вони посідають надійне ринкове становище, яке повинне приносити і значні прибутки. “Дикі коти”: сфери бізнесу із незначними відносними частками на швидко зростаючих ринках вимагають значних грошових вкладень для фінансування зростання і приносять мало готівки через слабке конкурентне становище. 8.4. Модель Мак-Кінсі – Дженерал Електрик для аналізу конкурентноздатності інтегрованих корпоративних систем Матриця Мак-Кінсі – Дженерал Електрик також як і матриця БКГ призначена для оцінювання діяльності диверсифікованого підприємства. В її основу покладені показники конкурентної позиції СГЦ підприємства і привабливість ринку у цій галузі. Залежно від місця СГЦ на полі матриці, його стратегічним вибором стане інвестування капіталу для розвитку позиції, утримання позиції збалансуванням готівкових надходжень та вибірковим використанням готівки, або “жнива”.
