5.2. Тактичний рівень планування операційної діяльності Тактичний рівень планування операційної діяльності знаходить своє втілення в агрегованому плануванні. Агреговане планування перетворює загальні стратегічні плани та плани використання виробничих потужностей на річні плани виробництва (хоча, в залежності від тривалості виробничого циклу, плановий горизонт може коливатися від 6 до 18 місяців). Ці плани є більш детальними у порівнянні зі стратегічними і враховують чисельність робочої сили, кількість матеріальних запасів, обсяги попиту. У свою чергу, агреговані плани є основою для формування у подальшому ще більш детальніших планів – оперативних. Агреговане планування являє собою процес формування збалансованої по ресурсах виробничої програми підприємства та її розподілу за окремими календарними періодами та за окремими структурними підрозділами операційної системи. Термін “агреговане” (чи “агрегатне” або ж “сукупне”), який застосовується до цього виду планових розрахунків, вказує на зведений характер планування виробничої програми. Виробнича програма - розділ плану господарської діяльності і розвитку підприємства, в якому визначені обсяги виготовлення продукції. Виробнича програма підприємства (план виробництва продукції, виконання робіт, надання послуг) являє собою конкретну сукупність завдань з обсягів виробництва продукції визначеної номенклатури і асортименту та належної якості на певний календарний період (як правило – на один рік). Планування виробництва продукції, товарів і послуг повинно бути зорієнтованим на задоволення конкретних потреб покупців, замовників чи споживачів і бути тісно пов’язаним із розробкою загальної стратегії розвитку підприємства, проведенням маркетингових досліджень, проектуванням конкурентоспроможності продукції (послуг), організацією її виробництва і реалізації, а також з виконанням інших функцій та видів внутрішньогосподарської діяльності. Виробнича програма організації визначає номенклатуру й обсяг випуску продукції в натуральному і вартісному виразі на черговий рік. Програма формується виходячи з перспективного плану виробництва продукції, розробленого відповідно до прийнятої стратегії розвитку організації (підприємства). Спеціалізація організації (підприємства) на виробництві певних видів продукції і послуг, основні ринки збуту і споживачі визначаються в рамках перспективного планування. Уточнення потреби в продукції на плановий період, формування конкретної номенклатури продукції, установлення цін здійснюються в рамках річного планування. Розробка виробничої програми підприємства в натуральному виразі включає: визначення номенклатури (склад продукції по її видах (найменуваннях)) і асортименту (сукупність різновидів продукції кожного найменування, що різняться за відповідними техніко-економічними показниками, зокрема за типорозмірами, потужністю, дизайном тощо) продукції; розрахунок обсягів виробництва окремих видів продукції у відповідних натуральних вимірювачах; розподіл обсягів виробництва по календарних періодах року (в річному плані); обґрунтування запланованих обсягів виготовлення продукції виробничою потужністю, матеріальними та трудовими ресурсами. Вартісними показниками виробничої програми є: обсяг товарної продукції – являє собою суму обсягів готових виробів, призначених для реалізації замовникам; своєму капітальному будівництву та непромисловим господарствам; напівфабрикатів власного виготовлення і продукції допоміжних і підсобних господарств, призначених для відпуску на сторону; робіт промислового характеру, виконаних на замовлення зовнішніх і внутрішніх споживачів; обсяг валової продукції – включає обсяг товарної продукції, зміну залишків незавершеного виробництва протягом розрахункового періоду, вартість сировини і матеріалів замовника; обсяг чистої продукції – являє собою обсяг товарної продукції, з вартості якої матеріальні та прирівнювані до них витрати; обсяг реалізованої продукції – визначається на основі обсягу товарної продукції з урахуванням зміни залишків нереалізованих виробів на кінець розрахункового періоду. Процес формування виробничої програми представлено на рис. 5.4. Розробка річного плану виробництва передбачає: визначення основної цілі операційної / виробничої діяльності підприємства та його окремих підрозділів на плановий період; визначення обсягів та термінів виробництва продукції, робіт та послуг із зазначенням конкретних кількісних та якісних показників по всій номенклатурі; розрахунок виробничої потужності підприємства, цехів та дільниць, що підтверджує її збалансованість з річними обсягами виробництва, рівновагу попиту та пропозиції; визначення потреби в ресурсах на виконання річної виробничої програми підприємства та його підрозділів, розрахунок балансу напівфабрикатів і комплектуючих; розподіл робіт по основних цехах – виконавцях замовлень, а також строках виготовлення та поставки продукції на ринок; вибір засобів та методів досягнення запланованих показників, розрахунок обсягів незавершеного виробництва, коефіцієнтів завантаження технологічного обладнання та виробничих площ; обґрунтування методів і форм організації виробництва запланованих товарів, робіт та послуг і контролю виконання планів виробництва і реалізації продукції.
Рис. 5.4. Процес формування виробничої програми підприємства
Запроектована і відображена у плані підприємства виробнича програма має бути економічно обґрунтованою. Це означає її узгодження (з огляду на можливість виконання) з необхідними виробничими потужностями підприємства, трудовими, матеріальними та інвестиційними ресурсами. Тому розробка програми повинна супроводжуватися розрахунками завантаження виробничого устаткування і площ. У разі потреби проектуються заходи щодо підвищення пропускної спроможності окремих цехів, приймаються рішення про виробничу кооперацію, або вносяться зміни в первісний варіант програми і відповідно коректується план збуту продукції. Варто мати на увазі, що програма, як правило, повинна бути нижче виробничої потужності. Резервування виробничої потужності дозволяє забезпечити повне і своєчасне виконання зобов'язань по постачанню продукції при збоях у виробництві, оперативно збільшувати обсяг виробництва при сприятливій ринковій кон'юнктурі, швидко освоювати виробництво нової продукції. В окремих випадках чинниками, що лімітують, можуть виявитися наявність кваліфікованих кадрів або обмеження можливого постачання окремих видів матеріалів, чи напівфабрикатів комплектуючих виробів. У цих випадках програма повинна бути перевірена на потребу в дефіцитних видах ресурсів. Під оптимальною виробничою програмою розуміється програма, забезпечена збутом, найбільшою мірою відповідна структурі ресурсів організації й така, що забезпечує досягнення найкращих результатів за прийнятим критерієм. Як критерій оптимальності найчастіше застосовується максимум одержуваного прибутку; як обмежувальні умови - наявні виробничі ресурси: устаткування, робоча сила, матеріали. Мінімальний випуск виробів може визначатися укладеними контрактами на постачання продукції, максимальний - потребою ринку з урахуванням частки організації, що планується. Як орієнтир при встановленні мінімального випуску конкретного виду продукції доцільно використовувати критичний обсяг продажів - мінімально необхідний обсяг виробництва (продажів) виробу, що забезпечує його беззбитковість. Вибір критерію оптимальності й обмежувальних умов визначається конкретною виробничою ситуацією і задачами організації в плановому періоді. Формування виробничої програми – загальнометодичнй підхід При включенні виробу до виробничої програми враховуються наступні чинники: наявність платоспроможного попиту; наявність у організації конкурентних переваг (налагоджена технологія, сучасне устаткування; кваліфікований персонал; налагоджені стійкі зв'язки з постачальниками ресурсів або споживачами продукції, можливість використовувати дешеві ресурси і т.п.); вплив на стратегічний потенціал організації. Потреба в продукції організації на плановий період уточнюється на основі досліджень ринку, контрактів, прямих зв'язків зі споживачами, попередніх угод з ними і державним замовленням на постачання продукції. Ha підставі потреби по кожній позиції прийнятій до виробництва номенклатурі продукції складається попередній план збуту (постачання) продукції для формування первісного варіанта виробничої програми. При цьому обсяг виробництва виробу в натуральному виразі в загальному випадку визначається за формулою: , де - обсяг виробництва виробу в натуральному виразі; - обсяг постачання виробу в натуральному виразі; - залишки даних виробів на складі готової продукції на початок планового періоду (розраховуються як очікувані: на підставі фактичних залишків виробів на момент розрахунку, а також прогнозу їхнього виробництва і відвантаження з моменту розрахунку до початку планового періоду); - залишки даних виробів на складі готової продукції на кінець планового періоду (встановлюються в залежності від прогнозу збуту продукції в наступному плановому періоді); - кількість виробів для внутрішнього споживання. Формування виробничої програми – окремий випадок Існують ситуації, коли загальний підхід до формування виробничої програми піддається певним змінам. Зокрема це – ситуація циклічних коливань ринкового попиту на продукцію. Тут характерною є відсутність сформованого заздалегідь портфелю замовлень на продукцію (відсутнє як держзамовлення, так і замовлення інших підприємств, установ, бізнесових організацій) і формування плану виробництва продукції / надання послуг відбувається виключно у розрахунку на прогноз ринкового попиту. Слід зауважити, що на практиці переважаюча більшість фірм малого бізнесу, а також сервісних організацій, діють саме у таких умовах. Попит на товари, як правило, не є стабільним протягом певних проміжків часу, найчастіше він коливається, тобто - змінюється циклічно. Як найпоказовіші чинники, що зумовлюють циклічні коливання попиту можна визначити: 1. Сезонність. 2. Традиції, що історично склалися у певній країні або у певному суспільному осередку. Конкретні тривалості короткострокових циклів коливань попиту (а в залежності від галузі, специфіки продукції та ринку цей період може охоплювати не точно один рік, а коливатися від 6 до 18 місяців), рівні максимуму та мінімуму попиту (його точні пікові та спадні значення) протягом одного циклу та стійкість динаміки визначаються, як правило, емпіричним шляхом на базі попередніх спостережень за поведінкою попиту та застосування класичних процедур маркетингових досліджень та ринкового аналізу. Системи планування виробництва сучасних промислових підприємств мають враховувати циклічність динаміки споживацьких вподобань і або якось прилаштовуватись до них, мінімізуючи додаткові витрати, що неминуче виникають при цьому, або планувати виробничу діяльність не зважаючи на коливання попиту, але тоді миритися із можливими збитками або ймовірними втратами доходів. Існує дві так звані чисті стратегії організації виробничої діяльності за умов циклічних коливань попиту (іншими словами – стратегії планування місячних обсягів виробництва продукції впродовж річного циклу коливань попиту): 1. Стратегія “Постійний обсяг виробництва”. 2. Стратегія “Змінний обсяг виробництва”. Стратегія постійного обсягу виробництва (за іншою назвою – стратегія вирівнювання завантаження виробничих потужностей) може бути реалізованою у двох варіантах. Перший варіант передбачає, що рівень виробництва завжди постійний і відповідає усередненому попитові. Це означає, що місячний обсяг виробництва дорівнює прогнозному річному обсягу продажів, поділеному на 12 (графічне представлення наведено на рис. 5.5). При цьому попит інколи буває нижчим обсягів виробництва, і тоді підприємство збільшує запаси готової продукції; у інший період попит перевищує виробництво, і ця різниця покривається за рахунок створених раніше запасів готової продукції. Саме тому цей варіант отримав іще умовну назву стратегії згладжування.
Переваги цього підходу до організації поточної виробничої діяльності: стабільність та безперебійність функціонування операційної системи протягом року; витрати, пов’язані зі змінами рівня виробництва, взагалі відсутні; відсутня необхідність формувати надлишкові потужності для покриття вимог попиту у пікові періоди. Недоліком є: необхідність формувати та утримувати запаси готової продукції у періоди спаду попиту, що спричиняє виникнення таких додаткових витрат як витрати на зберігання запасів, витрати, що можуть виникнути внаслідок псування продукції в процесі її зберігання, а також може привести до того, що значний обсяг коштів буде виведеним з обігу. Стосовно невиробничої сфери – тобто фірм, що займаються наданням послуг - можна зауважити, що ця стратегія дуже рідко використовується ними на практиці, оскільки її реалізація у сфері сервісу пов’язана із відмовою в обслуговуванні споживачів у періоди пікового попиту (можливо – з пропозицією надання послуги пізніше, у період спадного попиту), що має своїм наслідком не лише втрати продажів, а і, що найгірше, втрату ділової репутації даної сервісної фірми. Другий варіант (рис. 5.6) передбачає, що рівень виробництва також є завжди постійним, але відповідає не середньорічному, а мінімальному обсягу продажів (тобто – обсягу продажів у непікові періоди), тоді як у пікові періоди додаткове виготовлення основних вузлів або комплектуючих замовляється у третіх фірм. Саме тому цей варіант стратегії постійного обсягу виробництва отримав умовну назву стратегії субпідряду.
Головними перевагами цього підходу є: стабільність роботи операційної системи підприємства; гарантованість реалізації всього обсягу виробленої продукції, при цьому не виникає витрат на створення запасів готової продукції та їх зберігання, до того ж, що є вельми важливим, кошти підприємства не виводяться з обігу; зниження додаткових витрат на виконання плану, оскільки зникає необхідність утримувати надлишкове устаткування; крім того немає потреб змінювати рівень виробництва – і немає пов’язаних із цим витрат. Головний недолік полягає у тому, що: вартість роботи субпідрядників (мається на увазі як вартість самих виробів, так і вартість їх замовлення, транспортування та контролю якості) може виявитися вищою, ніж вартість їх виробництва самим підприємством; незалучення субпідряду призводить до втрат продажів, неотримання прибутку, втрати клієнтів та ділової репутації підприємства. Субпідряд на сьогодні дуже розповсюджений, оскільки лише нечисленні компанії можуть дозволити собі самостійно виробляти все, що їм необхідно. Вибір рішення про те, що слід віддати на субпідряд, а що виробляти самому підприємству, визначається перш за все оцінкою сумарних додаткових витрат, хоча у той же час до уваги слід приймати і деякі інші чинники. Наприклад, деякі виробничі процеси підприємства можуть відноситися до розряду конфіденційних (в особливості це стосується операцій, що забезпечують унікальний рівень якості продукції). Стратегія змінного обсягу виробництва (за іншою назвою – стратегія погоні за попитом) передбачає, що рівень виробництва кожного місяця орієнтовно дорівнює прогнозу продажів (тобто виробляється стільки ж, скільки прогнозується до продажу) (графічне представлення - рис. 5.7). У деяких галузях така стратегія є єдино можливою до використання – саме так організовують свою поточну діяльність майже всі фірми сфери сервісу, але і виробничі підприємства інколи змушені діяти аналогічно. Наприклад, підприємства, що виробляють меблі під замовлення клієнтів, змушені виробляти те, що вимагає клієнт, і до тих термінів, коли замовнику це необхідно. Такі підприємства не можуть запасати свою продукцію (послуги) і повинні виробляти їх лише тоді, коли на них є попит. У цьому випадку підприємство повинно мати потужності, достатні для задоволення попиту у пікові періоди. Деякі фірми змушені у очікуванні пікового попиту наймати нових додаткових працівників та навчати їх, а потім скорочувати персонал, коли цей період завершується. Іноді для покриття пікових навантажень робітники працюють понаднормово, підприємству доводиться вводити додаткові зміни тощо, у той час як у періоди спаду попиту фірми змушені оплачувати години простоїв працівників.
Перевагою другої чистої стратегії, що умовно може бути названою стратегією переслідування є те, що запаси готової продукції зведено до мінімуму, оскільки товари виробляються лише тоді, коли на них є попит. Для підприємств, що працюють на замовлення клієнта, ця стратегія у більшості випадків буде найкращою і, скоріше за все, єдино можливою. При цьому варіанті організації виробничої діяльності надлишкова кількість ресурсів, розрахованих на пікові навантаження (основний недолік методу), покривається збільшенням обсягу продажів і виконаних замовлень. На додачу до цього для згладжування коливань попиту можуть використовуватися різноманітні маркетингові заходи, зокрема, зниження цін у періоди низького попиту. Комбінована стратегія являє собою певне сполучення чистих стратегій. Як видно з вищевикладеного реалізація кожного з варіантів чистих стратегій пов’язана із виникненням додаткових витрат на утримання устаткування та його переналадку, на найом та звільнення персоналу, на утримання запасів, оплату годин простоїв працівників та їх понаднормової роботи, на субпідрядні замовлення тощо. При використанні комбінованої стратегії основне завдання підприємства – відшукати таку комбінацію, сумарні витрати по якій були б мінімальними (при цьому, звісно, повинно забезпечуватися досягнення поставлених цілей, а також необхідний рівень якості продукції). На рис. 5.8 наведено графічну інтерпретацію одного з можливих варіантів комбінованих планів. Спочатку попит задовольняється з перевищенням (при цьому формується деякий обсяг резервних запасів готової продукції), потім по ходу зростання попиту, відбувається збільшення обсягів випуску, а у період пікового споживання використовується стратегія постійного обсягу виробництва при задоволенні попиту продукцією з запасів, створених раніше, та, можливо, з залученням субпідряду. _____________________________________________________ Задача з розв’язком – формування плану виробництва продукції Вихідні умови: Операційний менеджер має у своєму розпорядженні інформацію щодо очікуваного агрегованого попиту на продукцію фірми на наступні вісім місяців року, який становить 14 200 од. Орієнтовний розподіл попиту по місяцях на цей період такий (табл. 5.3): Таблиця 5.3. Очікуваний попит на продукцію фірми Місяць Обсяг очікуваного попиту, од.
Квітень 1 400
Травень 1 600
Червень 1 800
Липень 1 800
Серпень 2 200
Вересень 2 200
Жовтень 1 800
Листопад 1 400
Розглядаються три можливих варіанти організації майбутньої операційної діяльності фірми у цих умовах. Відповідно до варіанта А щомісячний обсяг виробництва має відповідати обсягу попиту; збільшення або зменшення обсягу виробництва супроводжується відповідним звільненням чи найманням додаткового персоналу. Витрати, пов’язані з наймом додаткового персоналу, становлять 5 000 грн на кожні 100 од. зростання обсягу випуску продукції; витрати, пов’язані зі звільненням персоналу, — 7 500 грн на кожні 100 од. скорочення обсягу випуску продукції. За базу (100 %-ву чисельність) при здійсненні розрахунків слід прийняти ситуацію березня, коли обсяг виробництва становив 1 600 од. За варіантом Б передбачається: встановити місячний обсяг виробництва продукції на рівні 1 400 од., що відповідає рівню мінімального попиту, а різницю між обсягами виробництва та обсягами попиту компенсувати за рахунок залучення субконтракту. Додаткові витрати становитимуть 75 грн на кожну одиницю продукції, що вироблятиметься на стороні. За варіантом В передбачається, що: місячний обсяг виробництва встановлюється на рівні середнього за відповідний період попиту; чисельність працівників залишається незмінною; субконтракт не залучатиметься; різниця між обсягами попиту та виробництва компенсуватиметься за рахунок зміни рівня запасів готової продукції. Розробити календарні плани виробництва за кожним із варіантів; визначити, з якими додатковими витратами пов’язана реалізація кожного з можливих варіантів організації поточної операційної діяльності; виходячи з критерію мінімізації сукупних додаткових витрат прийняти рішення щодо вибору оптимальної лінії поведінки фірми. місячні витрати зберігання запасів — 20 грн за одиницю; втрати продажу через нестачу готової продукції на складі — 100 грн на одиницю; залишки від продажу березня — 200 од. готової продукції на складі; витрати, пов’язані з втратами робочого часу, можна не враховувати.
Розв’язок: 1-й крок. Аналіз можливих варіантів організації майбутньої операційної діяльності підприємства, який дає змогу дійти до висновку, що: варіант А відповідає другій чистій стратегії планування виробництва – це стратегія змінного обсягу виробництва (або, коректніше, стратегія гонитви за попитом); варіант Б відповідає першій чистій стратегії планування виробництва – це стратегія постійного обсягу виробництва (коректніше - стратегія вирівнювання завантаження виробничих потужностей) у версії стратегії субпідряду; варіант В також відповідає першій чистій стратегії планування виробництва – це стратегія постійного обсягу виробництва, але у версії стратегії згладжування; жоден із варіантів, запропонованих для розгляду, не передбачає використання комбінованої стратегії. 2-й крок. Розрахунок витрат, пов’язаних з реалізацією варіанта А - щомісячний обсяг виробництва має відповідати обсягу попиту; збільшення або зменшення обсягу виробництва супроводжується відповідним звільненням чи найманням додаткового персоналу (розрахунок представлено у табл. 5.4). Таблиця 5.4 Розрахунок додаткових витрат, що супроводжують реалізацію плану виробництва за варіантом А Місяць Обсяг попиту, од. Обсяг вироб-ництва, од. Динаміка обсягу вироб-ництва у порівнянні з попереднім місяцем, од. Витрати на скорочення чисельності персоналу, грн Витрати на найом додаткового персоналу, грн
Березень н.в. 1 600 – – –
Квітень 1 400 1 400 - 200 7 500(2=15 000 –
Травень 1 600 1 600 + 200 – 5 000(2=10 000
Червень 1 800 1 800 + 200 – 5 000(2=10 000
Липень 1 800 1 800 – – –
Серпень 2 200 2 200 + 400 – 5 000(4=20 000
Вересень 2 200 2 200 – – –
Жовтень 1 800 1 800 - 400 7 500(4=30 000 –
Листопад 1 400 1 400 - 400 7 500(4=30 000 –
Всього 14 200 14 200 Х 75 000 40 000
Висновок: 1. Відповідно до А-варіанту організації операційної діяльності, що відповідає стратегії гонитви за попитом, календарний план виробництва є таким (табл. 5.5): Таблиця 5.5 Календарний план виробництва (варіант А) Місяць Обсяг виробництва, од.
Квітень 1 400
Травень 1 600
Червень 1 800
Липень 1 800
Серпень 2 200
Вересень 2 200
Жовтень 1 800
Листопад 1 400
2. Додаткові витрати виникають внаслідок звільнення зайвого чи наймання додаткового персоналу, а також через зберігання на складі протягом усіх восьми місяців 200 од. готової продукції, що лишилася від березневих продажів. Додаткові витрати складають: 75 000 грн – на скорочення чисельності персоналу; 40 000 грн – на збільшення чисельності персоналу; 32 000 грн – на зберігання 200 од. готової продукції на складі: (200 од. ( 20 грн ( 8 міс. = 32 000 грн). Сумарні додаткові витрати становлять 147 000 грн. 3-й крок. Усвідомлення того, що цілком логічним стає виникнення питання: “А навіщо ж мати такий запас (200 од.) і не використати його протягом зазначеного періоду? Тим більше, що механічне зберігання запасу на складі лише збільшує додаткові витрати??!!!”. Слухачам пропонується: самостійно сформувати календарний план виробництва виходячи з того, що запас готової продукції не зберігається на складі протягом усього планового періоду, а використовується у квітні, або у травні, або в черві тощо, з відповідними корегуваннями щомісячних обсягів виробництва та необхідної чисельності персоналу; розрахувати додаткові витрати, виникнення яких буде наслідком даного способу дій. 4-й крок. Розрахунок витрат, пов’язаних з реалізацією варіанта Б - місячний обсяг виробництва продукції встановлюється на рівні 1 400 од., що відповідає мінімальному попиту, а різниця між обсягами виробництва та обсягами попиту компенсується за рахунок залучення субконтракту (розрахунок представлено у табл. 5.6). Таблиця 5.6 Розрахунок додаткових витрат, що супроводжують реалізацію плану виробництва за варіантом Б Місяць Обсяг попиту, од. Обсяг виробництва, од. Обсяг продукції, що має бути вироблений за субконтрактом, од. Додаткові витрати на виробництво продукції за субконтрактом, грн
Квітень 1 400 1 400 0 0 (75 = 0
Травень 1 600 1 400 200 200 (75 = 15 000
Червень 1 800 1 400 400 400 (75 = 30 000
Липень 1 800 1 400 400 400 (75 = 30 000
Серпень 2 200 1 400 800 800 (75 = 60 000
Вересень 2 200 1 400 800 800 (75 = 60 000
Жовтень 1 800 1 400 400 400 (75 = 30 000
Листопад 1 400 1 400 0 0 (75 = 0
Всього 14 200 11 200 3 000 3 000(75 = 225 000
Висновок: 1. Відповідно до Б-варіанту організації операційної діяльності, що відповідає стратегії вирівнювання завантажування потужностей за рахунок використання субпідряду, календарний план виробництва є таким (табл. 5.7): Таблиця 5.7 Календарний план виробництва (варіант Б) Місяць Обсяг виробництва, од.
Квітень 1 400
Травень 1 400
Червень 1 400
Липень 1 400
Серпень 1 400
Вересень 1 400
Жовтень 1 400
Листопад 1 400
2. Додаткові витрати виникають внаслідок залучення субпідряду, а також за рахунок зберігання на складі протягом усіх восьми місяців 200 од. готової продукції, що лишилася від березневих продажів. Додаткові витрати складають: 225 000 грн – на виробництво за субконтрактом 3 000 од. продукції; 32 000 грн – на зберігання 200 од. готової продукції на складі: (200 од. ( 20 грн ( 8 міс. = 32 000 грн). Сумарні додаткові витрати становлять 257 000 грн. 5-й крок. Усвідомлення того, що ще логічнішим, ніж раніше, стає виникнення питання: “А навіщо ж мати такий запас (200 од.) і не використати його протягом зазначеного періоду? Тим більше, що механічне зберігання запасу на складі лише збільшує додаткові витрати??!!!” Слухачам пропонується: самостійно сформувати календарний план виробництва виходячи з того, що запас готової продукції не зберігається на складі протягом усього планового періоду, а використовується у травні, або в черві тощо, з відповідними корегуваннями щомісячних обсягів виробництва та обсягів продукції, що мають бути виробленими за субпідрядом; розрахувати додаткові витрати, виникнення яких буде наслідком даного способу дій. 6-й крок. Розрахунок витрат, пов’язаних з реалізацією варіанта В - щомісячний обсяг виробництва встановлюється на рівні середнього за відповідний період попиту; чисельність працівників залишається незмінною; субконтракт не залучатиметься; різниця між обсягами попиту та виробництва компенсуватиметься за рахунок зміни рівня запасів готової продукції. При цьому спочатку слід визначити місячний обсяг виробництва, який має дорівнювати обсягу середнього за розглядувані вісім місяців попиту:
од. Потім здійснюються відповідні розрахунки (див. табл. 5.8). Таблиця 5.8 Розрахунок додаткових витрат, що супроводжують реалізацію плану виробництва за варіантом В Місяць Обсяг попиту, од. Обсяг вироб-ництва, од. Різниця між обсягом попиту та обсягом вироб-ництва, од. Динаміка запасу готової продукції на складі, од. Витрати на зберігання запасу на складі,* грн Втрати продажів, грн
* - станом на кінець кожного місяця; ** - 200 од. – запас готової продукції, що був наявним на складі станом на 1-е квітня; *** - від’ємне значення свідчить про те, що реально на складі немає готової продукції; для спрощення розрахунків вважаємо, що кількість одиниць готової продукції на складі дорівнює 0. Висновок: 1. Відповідно до В-варіанту організації операційної діяльності, що відповідає стратегії вирівнювання завантажування потужностей (у версії стратегії згладжування), календарний план виробництва є таким (табл. 5.9):
Таблиця 5.9 Календарний план виробництва (варіант В) Місяць Обсяг виробництва, од.
Квітень 1 775
Травень 1 775
Червень 1 775
Липень 1 775
Серпень 1 775
Вересень 1 775
Жовтень 1 775
Листопад 1 775
2. Додаткові витрати виникають внаслідок формування запасів готової продукції та їх зберігання на складі, а також через невідповідність реальних обсягів продажів продукції у вересні та жовтні обсягам наявного попиту. Додаткові витрати складають: 68 000 грн – витрати на зберігання запасів готової продукції на складі; 17 500 грн – втрати продажів через відсутність запасів готової продукції. Сумарні додаткові витрати становлять 85 500 грн. 7-й крок. У даному випадку сумнівів щодо нелогічності мати на складі та не використовувати запаси готової продукції, як у попередніх випадках, не виникає, оскільки запаси і формуються і використовуються. Але виникає інше питання: “А чи правильно здійснено обрахунок витрат, пов’язаних зі зберіганням продукції, що вироблялася протягом поточного місяця???!! Здається, що вони були штучно завищені........”. Дійсно, певна некоректність у розрахунках має місце, оскільки витрати на зберігання запасу готової продукції, напрацьованого протягом поточного місяця розраховуються на весь місяць, так, ніби то вже 1го числа кожного місяця на складі наявний повний обсяг вирахуваного запасу, хоча ця продукція ще навіть не вироблена! Слухачам пропонується: перерахувати додаткові витрати на зберігання готової продукції на складі виходячи з того, що реально запас складається з двох частин: та частина запасу готової продукції, що вироблена у попередні місяці та зберігається на складі без руху протягом поточного місяця. Розрахунок витрат станом на кінець кожного місяця здійснювати за логікою: обсяг запасу готової продукції, що вироблена у попередні місяці ( місячні витрати зберігання одиниці продукції = витрати на зберігання даної частини запасу
та частина запасу готової продукції, що вироблена і відправлена до складу протягом поточного місяця. При здійсненні розрахунків витрат слід прийняти до уваги, що в разі рівномірного формування чи витрачання запасу витрати на його зберігання розраховуються за правилом середнього арифметичного, оскільки: на початок періоду на складі немає продукції, виробленої у поточному місяці – тобто 0 % + на кінець періоду на складі наявна вся кількість запасу продукції, виробленої у поточному місяці – тобто 100 %
Розрахунок витрат станом на кінець кожного місяця здійснювати за логікою: 1/2 ( обсяг запасу готової продукції, що вироблена у поточному місяці ( місячні витрати зберігання одиниці продукції = витрати на зберігання даної частини запасу
8-й крок. Загальний висновок (суто по результатах розрахунків, наведених у розв’язку задачі): спираючись на дані, отримані в результаті розрахунків додаткових витрат, виникнення яких супроводжує реалізацію кожного з варіантів організації операційної діяльності –
варіант А – 147 000 грн; варіант Б – 257 000 грн; варіант В – 85 500 грн; перевагу слід віддати варіанту В – щомісячний обсяг виробництва 1 775 од. з компенсацією різниці між обсягами попиту та виробництва за рахунок формування (у період спаду попиту) та використання (у період підйому попиту) запасу готової продукції. _____________________________________________________
