Опис змісту діяльності підприємства Приватне підприємство “Компанія Автоленд” створено шляхом перетворення закритого акціонерного товариства “Транспортер” і є його правонаступником прав та обов'язків, діє відповідно до норм Цивільного і Господарського кодексів України та інших нормативно-правових актів, що регулюють підприємницьку діяльність. Підприємство займається імпортом сільськогосподарської техніки закордонного виробництва бувшої у використанні. Різноманітність товару дуже велика від міні комбайнів до найновіших та найпотужніших моделей зернозбиральної та кормозбиральної техніки, різного виду сільськогосподарських знарядь. На товарному ринку підприємство вже понад 10 років, яке встигло зарекомендувати себе, як надійний та стабільний партнер. Враховуючи нові технології сільськогосподарського виробництва силами компанії було розроблено приставку для збирання ріпаку до будь-яких видів зернозбиральних комбайнів, також було створено механізований підрозділ для надання послуг по збиранню сільськогосподарських культур, який відмінно зарекомендував себе на полях Одещини, Миколаївщини, Черкащини, Вінничини, Хмельниччини, Тернопільщини та рідної Рівненщини. Відкрито філію ПП "Компанії Автоленд" в м. Дніпропетровську, щоб бути ближче до свого потенційного покупця. За роки праці компанія налагодила тісні ділові стосунками з Німеччиною, Данією, Польщею, Латвією, Великобританією, Сполученими Штатами Америки. З кожним наступним роком докладається максимум зусиль для процвітання та розвитку сільського господарства на теренах нашої рідної України. Метою – є забезпечення населення України технікою для кращого та якіснішого збирання врожаю та насаджування і насівання його, створення нових робочих місць, штат підприємства вже розширився до п’ятдесяти працівників, які зайняті в діяльності на основі трудового договору, отримання прибутку на вкладений капітал. Опис головних кінцевих продуктів діяльності підприємства та критерії їх оцінки До головними продуктами діяльності ПП «Компанія Автоленд» належить: 1) Фінансові результати. Критеріями оцінки є зменшення затрат, рівень збільшення прибутку, рівень збільшення реалізації продукції; 2) Задоволеність потреб споживача. Критерієм оцінки є кількість продажів постійним споживачам; 3) Інформація про результати діяльності. Критеріями оцінки виступають: ефективне функціонування підприємства, підвищення його рентабельності, конкурентоспроможності. Опис головних постачальників вхідних потоків, необхідних для створення продукту, адекватного вимогам споживчого ринку. Основними постачальниками ПП «Компанія Автоленд» є «MITCHAM», «Kevin Kirby Limited», «John W Doubleday», «J R FIRBY», «FLARUP MASKINER» та інші. Критеріями щодо постачальників є: станпродукції, підвищення якості продукції, що поставляється, довготермінові договори про співпрацю, термін поставки вчасно в пору. Опис критеріїв та порядок оцінки відповідності вхідних потоків вимогам організації Вхідні потоки - це матеріали та інформація, перетворювана процесом для створення вихідних потоків. Вхідними потоками для ПП «Компанія Автоленд» виступають Інформація про споживчий ринок, її можна оцінити за такими критеріями: кількість споживачів, їх вимоги до продукції, рівень попиту; Інформація про стан постачальників, критеріями оцінки якої є кількість постачальників, їх конкурентноспроможність, якість їхньої продукції, їхня частка ринку. Сільськогосподарська техніка. Для оцінки сільськогосподарської застосовують якісні і кількісні критерії. До якісних належать технічний дизайн, відсутність дефектів, універсалізація, до кількісних - продуктивність, витрата палива, технічна швидкість. Опис змісту, загальні критерії та порядок оцінки відповідності ресурсного забезпечення діяльності підприємства Відповідно до процесної моделі керівництво підприємства має забезпечити ефективне функціонування процесів, надавши необхідні ресурси, до яких належать: Персонал (це є заступники на чолі з начальником, спеціалісти та інший персонал). Критерії оцінки: досвід і навики управлінців, компетентність персоналу, забезпечення підготовки персоналу, робота якого впливає на якість продукції. Виробнича інфраструктура: виробничі приміщення, робочий простір, засоби праці й устаткування, інформаційні й телекомунікаційні технології, а також транспортні засоби; Обладнання (комп’ютерна мережа). Критерієм оцінки є удосконалення технологічних та програмних засобів Так в управлінні має забезпечуватися ефективне використання ресурсів. Аналізуючи персонал варто зазначити, що в ПП «Компанія Автоленд» мають бути провідні спеціалісти, компетентні начальники, які мають організувати ефективну роботу. Управління має бути забезпечене новітніми технологіями, все має бути комп’ютеризоване. Опис переліку та короткий зміст головних регламентних документів, що визначають (обмежують, регулюють) порядок діяльності підприємства Регламентними документами, що регулюють діяльність ПП «Компанія Автоленд» виступають : Статут; Стратегія підприємства; Цивільний кодекс України; Господарський кодекс України; Інших нормативно-правових актів, що регулюють підприємницьку діяльність. Побудова моделі, що демонструє діяльність підприємства як процес Визначивши вхідні та вихідні потоки, ресурси, регламент, а також зазначивши основні їх критерії можна побудувати загальну топ-модель Управління ПП «Компанія Автоленд». Топ-модель наведена в додатках. Доведено, що бажаний результат досягається, якщо діяльністю і відповідними ресурсами управляють як процесом. Стандарт ISO 9001-2000 розглядає процес управління, як сукупність дій, що пов’язана у цикл «Плануй-Дій-Контролюй-Коригуй». Виділяють 4 групи процесів за сферою застосування: організаційно-управлінські, життєвого циклу продукції – основні, забезпечення ресурсами та оціночні. Визначення переліку ключових процесів, що визначають зміст життєвого циклу, ресурсного забезпечення оціночних та організаційно-управлінських дій Модель управління ПП «Компанія Автоленд» включає 15 процесів: 1. аналіз даних; 2. аналіз вищого керівництва; 3. прийняття коригуючих рішень; 4. управління документацією; 5. управління протоколами якості; 6 .внутрішній аудит; 7. управління невідповідною продукцією; 8. дослідження стуну споживчого ринку; 9. відбір постачальників продукції; 10. залучення клієнтів; 11. оформлення замовлення; 12. поставка продукції; 13. післяпродажне обслуговування; 14. управління персоналом; 15. управління виробничим обладнанням. Загалом управління зазначеними процесами, як системою взаємодіючих і взаємопов’язаних між собою процесів, дозволить Управлінню ПП «Компанія Автоленд» досягти поставленої мети – задоволення потреб споживача і отримання прибутку. Формування організаційно-структурних карт процесів Організаційні карти підрозділів: Організаційна карта підрозділу
Керівник підрозділу: директор підприємства Власник процесу : генеральний директор Шифр :
Дата набуття чиності :
Нормативні документи : Статут підприємства, робочі інструкції та креслення, технічна документація, законодавче забезпечення, схеми процесів, методичні вимоги та інші нормативні акти, що регулюють господарську діяльність.
Вхідні потоки :
Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них :
Перевірка :
Особа, що відповідає за передачу (постачальник) : керівник процесу «Аналіз вищого керівництва»
Вихідні потоки : Документація
Форма передачі вихідних потоків і вимоги : Підготовлений та укомплектований пакет документів, їх чіткість і достовірність для споживача
Перевірка : Підтвердження того що споживач отримав потрібні дані
Особа, що відповідає за приймання (споживач) : Директор, менеджер з постачання та керівник служби кнтролю якості
Критерії оцінки процесу : Результативність - відношення кількості заходів плану по стандартизації, виконаних своєчасно до загальної кількості заходів за планом. Ефективність витрат - відношення фактично затрачених коштів фінансового плану "витрати на документування" до фінансового плану.
Необхідні записи і передача інформації : Записи ведуться, прикожному русі документа, для чіткого його відображення, а також визначення відповідальних осіб. Відповідно передача інформації проводиться у вигляді документів.
Дії у випадку, якщо ціль не досягнута : Підвищення кваліфікації персоналу, удосконалення процесу передачі даних
Відповідальність керівника підрозділу : Нести відповідальність за процес та його результати
Повноваження керівника підрозділу : Контролювати, аналізувати та покращувати процес, вносити оперативні зміни в нього, підтримувати взаємодію з іншими керівниками підрозділів
Організаційна карта підрозділу:
Найменування процесу:Управління протоколами якості
Керівник підрозділу: Менеджер з якості Власник процессу : Керівник служби контролю якості Шрифт
Дата набуття чинності
Нормативні документи:
Кодекс законів про працю України,ЗУ "Про господарську діяльність", статут підприємства, ГКУ.
Вхідні потоки:
Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них:
Перевірка:
Особа, що відповідає за передачу (постачальник):
Вихідні потоки:
Документація
Форма передачі вихідних потоків і вимоги:
Таблиці, протоколи
Перевірка:
Достовірність показників якості.
Особа, що відповідає за прийняття (споживач):
Директор
Критеріїт оцінки процесу:
Експертна оцінка в балах за результатами аудиту – відношення оцінки цього процесу в підрозділах до кількості підрозділів, що перевіряються
Необхідні записи і передача інформації:
Розробка протоколу якості здійснюється щоденно, на основі даних, що записуються погодинно на виробництві.
Дії у випадку,якщо ціль не досягнута:
Скоригувати дії на усунення похибок та дефектів
Відповідальність керівника підрозділу:
за виконання оперативних задач, поставлених керівництвом чи директивними документами в межах визначених організаційно-розпорядчими документами.
Повноваження керівника підрозділу:
Приймати рішення і діяти у відповідності з покладеними функціональними обов'язками; Надавати пропозиції стосовно поліпшення процесу «Управління протоколами якості».
Організаційна карта підрозділу
Найменування підрозділу : Внутрішній аудит
Керівник підрозділу: Внутрішній аудитор Власник процесу : директор Шифр :
Дата набуття чиності :
Нормативні документи : стандарти ISO 9000 і ISO 9001-2000, номенклатура персоналу, управлінська документація, Кодекс етики аудиторів., Міжнародні стандарти проведення аудиту.
Вхідні потоки : дані від вищого керівництва про стан компанії, звітність підприємства
Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них : письмовий звіт проаналізованих даних від керівника компанії
Перевірка : перевірка аудитором достовірності та відповідності отриманої інформації.
Особа, що відповідає за передачу (постачальник) : директор компанії
Вихідні потоки : аудиторський висновок
Форма передачі вихідних потоків і вимоги : звіт у письмовій формі (аудиторський висновок у письмовій формі).
Перевірка : здійснюється шляхом співставлення наявних даних із даними аудиторської перевірки.
Особа, що відповідає за приймання (споживач) : генеральний директор
Критерії оцінки процесу : рівень аудотирського ризику(ризик наявності помилок, ризик не виявлення помилок)
Необхідні записи і передача інформації : записи в протоколи якості та у відповідні аудиторські документи (аудиторський висновок).
Дії у випадку, якщо ціль не досягнута : повторне проведення аудиторської перевірки
Відповідальність керівника підрозділу : відповідальність за некомпетентне проведення аудиту і повторне його проведення.
Повноваження керівника підрозділу : доступ до номенклатури підприємства, збір необхідної інформації.
Організаційна карта підрозділу
Найменування підрозділу : Управління невідповідностями
Керівник підрозділу: Начальник управління Власник процесу : Генеральний директор Шифр :
Дата набуття чиності :
Нормативні документи : ISO 9001:2000 розділ 6.2. Система менеджменту якості. Вимоги. *СТП 4.2-01 “Управління документацією” Інструкція щодо визначення і забезпечення управління невідповідностями.
Вхідні потоки : інформація про невідповідність, аудиторський висновок
Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них : офіційний аудиторський висновок у письмовій формі, письмові дані, отриманні за допомогою розсилки, інформація надходила вчасно
Перевірка : порівняння даних і документів, законність і достовірність
Особа, що відповідає за передачу (постачальник) : керівник відділу інформування
Вихідні потоки : коригуючі та попереджуючі дії
Форма передачі вихідних потоків і вимоги : передача документів у відділ інформації шляхом документальних рішень
Перевірка : контроль та вимірювання показників процесів ; збір інформації щодо результатів процесу
Особа, що відповідає за приймання (споживач) : начальник відділу управління ресурсами , начальник відділу управління персоналом, начальник відділу аналізу даних та інші
Критерії оцінки процесу : можливості процесів, досягнення цілей проекту, задоволеність споживачів й інших зацікавлених сторін, продукції організації
Необхідні записи і передача інформації : письмові інструкції, блок-схеми, документи в електронному варіанті
Дії у випадку, якщо ціль не досягнута : усунення помилок процесу, необхідність вимірювати результативність та ефективність зв’язку із зацікавленими сторонами, щоб установити міру чіткості та зрозумілість інформації; необхідно застосувати необхідні засоби передачі інформації, яка випливає з аналізу вимірів
Відповідальність керівника підрозділу : керівнику необхідно забезпечити ефективний вимір, збір і затвердження даних, щоб мати можливість переконатися в результативній роботі організації і задоволеності зацікавлених сторін. Ця діяльність включає аналіз дієвості та цілей вимірювання, а також передбачуване використання даних для гарантування даної споживчої цінності в роботі організації
Повноваження керівника підрозділу : має визначити процесу аналізу та розподілити відповідальність та повноваження для здійснення цієї діяльності, розглянути дії щодо покращення якості продукції, надати накази до відділів , що відповідають за процес управління ресурсами та персоналом
Організаційна карта підрозділу:
Найменування процесу: Коригуючі дії
Керівник підрозділу: Власник процесу Шрифт
Керівник служби контролю якості Керівник служби контролю якості Дата набуття чинності
Нормативні документи:
технологічні вимоги, методичні вимоги, карти процесів та опис процесів
Вхідні потоки:
аналітична інформація про стан діяльності інших підрозділів від вищого керівництва, варіанти рішень
Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них:
отриманні за допомогою розсилки, інформація надходила затвердженою і вчасно.
Перевірка:
порівняння даних і документів, законність і достовірність
Особа, що відповідає за передачу (постачальник):
керівник процесу «Аналіз вищого керівництва», внутрішній аудитор
Вихідні потоки:
перелік коригуючих дій, які повинні бути використанні або застосовані до конкретного проекту або продукту
Форма передачі вихідних потоків і вимоги:
Передача документів у відділ інформації шляхом документальних рішень.
Перевірка:
Контроль та вимірювання показників процесів ; збір інформації щодо результатів процесу
Особа, що відповідає за прийняття (споживач):
начальник відділу управління ресурсами , начальник відділу управління персоналом
Критеріїт оцінки процесу:
ефективність – відношення значення критерію аналізованого процесу після проведення попереджуючих дій до значення аналітичного критерію процесу до проведення попереджуючих дій
Необхідні записи і передача інформації:
письмові інструкції, блок-схеми, документи в електронному варіанті
Дії у випадку,якщо ціль не досягнута:
усунення помилок процесу, необхідність вимірювати результативність та ефективність зв’язку із зацікавленими сторонами, щоб установити міру чіткості та зрозумілість інформації; необхідно застосувати необхідні засоби передачі інформації, яка випливає з аналізу вимірів.
Відповідальність керівника підрозділу:
керівнику необхідно забезпечити ефективний вимір, збір і затвердження даних, щоб мати можливість переконатися в результативній роботі організації і задоволеності зацікавлених сторін
Повноваження керівника підрозділу:
має розподілити відповідальність та повноваження для здійснення діяльності процесу, розглянути дії щодо покращення якості продукції, надати накази до відділів , що відповідають за процес управління ресурсами та персоналом
Організаційна карта підрозділу
Найменування підрозділу : Попереджуючі дії
Керівник процесу : Начальник відділу якості Власник процесу : Начальник відділу якості Шифр :
Дата набуття чиності :
Нормативні документи : технологічні вимоги, методичні вимоги, карти процесів та опис процесів
Вхідні потоки : аналітична інформація про стан діяльності інших підрозділів від вищого керівництва
Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них : отриманні за допомогою розсилки, інформація надходила вчасно
Перевірка : порівняння даних і документів, законність і достовірність
Особа, що відповідає за передачу (постачальник) : керівник процесу «Аналіз вищого керівництва»
Вихідні потоки : перелік попереджуючих дій, які повинні бути використанні або застосовані до конкретного проекту або продукту
Форма передачі вихідних потоків і вимоги : передача документів у відділ інформації шляхом документальних рішень
Перевірка : контроль та вимірювання показників процесів ; збір інформації щодо результатів процесу
Особа, що відповідає за приймання (споживач) : начальник відділу управління ресурсами , начальник відділу управління персоналом
Критерії оцінки процесу : ефективність – відношення значення критерію аналізованого процесу після проведення попереджуючих дій до значення аналітичного критерію процесу до проведення попереджуючих дій
Необхідні записи і передача інформації : письмові інструкції, блок-схеми, документи в електронному варіанті
Дії у випадку, якщо ціль не досягнута : усунення помилок процесу, необхідність вимірювати результативність та ефективність зв’язку із зацікавленими сторонами, щоб установити міру чіткості та зрозумілість інформації; необхідно застосувати необхідні засоби передачі інформації, яка випливає з аналізу вимірів
Відповідальність керівника підрозділу : керівнику необхідно забезпечити ефективний вимір, збір і затвердження даних, щоб мати можливість переконатися в результативній роботі організації і задоволеності зацікавлених сторін.
Повноваження керівника підрозділу : має розподілити відповідальність та повноваження для здійснення діяльності процесу, розглянути дії щодо покращення якості продукції, надати накази до відділів , що відповідають за процес управління ресурсами та персоналом
Побудова моделі взаємозв’язків між процесами із зазначенням назви із критеріями оцінки виходв-входів кожного із підпроцесів Контекстна модель управління ПП «Компанія Автоленд» наведена в додатках. Таблиця 1 Критерії оцінки процесів №з/п Назва процесів Приклади показників ключових процесів управління
1. аналіз даних Рівень виконання рішень Рівень відповідності продукції
2. аналіз вищого керівництва Рівень виконання рішень Рівень особистої участі
3. прийняття коригуючих рішення Рівень прийнятих рішень
4. управління документацією Рівень обліку документації Рівень розробки документації
5. управління протоколами якості Рівень аналізу результатів вимірювання
6. управління невідповідностями Рівень перевірки продукції Рівень оцінки прийнятих рішень
7. внутрішній аудит Рівень перевірки даних Рівень перевірки задоволеності потреб споживачів
8. управління персоналом Рівень навчання персоналу Рівень підготовки персоналу
9. управління виробничим обладнанням Рівень використання обладнання
10. Дослідження стану споживчого ринку Рівень укладених угод Рівень відповідності вимогам угод
11. Відбір постачальників продукції Рівень реклами
12. Залучення клієнтів Час існування на ринку
13. Оформлення замовлення Кількість замовлень Рівень інформованості
14. Поставка продукції Рівень вчасних поставок
15. Післяпродажне обслуговування Рівень результативності розвитку підприємства Рівень прибутковості підприємства
Будь-який з процесів може бути оцінений за критеріями ефективності та результативності. Ефективність = Фактичний вихід / Фактичний вхід * 100% Результативність = Фактичний вихід / Плановий вихід * 100% Моніторинг, оцінка кожного з під-процесів та інтегрована оцінка процесі в цілому Моніторинг - це система збору даних про складні явища, які описуються за допомогою певних ключових показників з метою оперативної діагностики стану об'єкта дослідження, відстеження тенденцій і динаміки змін, що відбуваються в них, і на цій основі прийняття оптимальних управлінських рішень. Моніторинг використовується в різних сферах діяльності та являє собою систему послідовного збору даних про явище, процес, що описується за допомогою певних ключових показників, з метою оперативної діагностики стану об'єкта, його дослідження та оцінки в динаміці. Існують різні підходи до визначення системи показників процесів. Перший можливий підхід полягає у встановленні системи загальних (універсальних) показників, які характеризують будь-який процес. Другий підхід полягає в описі процесу через систему спеціальних показників, що характеризуються його. У індивідуальній роботі використаний перший підхід. Таблиця 2 Загальні показники, які характеризують процес ресурсного забезпечення №з/п Універсальні показники для оцінування ключових процесів Ваговий коефіцієнт Оцінка у балах Результуюча оцінка процесу
Група 1.Зрілість процесу
1. Визначення цілей процесу 0,2 4 0,8
2. Розуміння цілей процесу персоналу 0,15 3 0,45
3. Якість планування процесу 0,1 1 0,1
4. Якість визначення вхідних даних процесу 0,05 3 0,15
5. Якість визначення вихідних даних та їх достатності 0,1 3 0,3
6. Якість реєстрації виконання операцій процесу 0,05 5 0,25
7. Якість виконання технологічних стадій процесу 0,05 3 0,15
8. Якість контролю процесу 0,2 4 0,8
9. Якість удосконалення процесу 0,1 3 0,3
Індивідуальна оцінка групи 1 0,2 3,3
Група 2.Забезпеченість процесу ресурсами
1. Інформаційні ресурси 0,2 4 0,8
2. Фінансові ресурси 0,1 3 0,3
3. Матеріальні ресурси 0,2 3 0,6
4. Технічні ресурси 0,2 2 0,4
5. Людські ресурси 0,3 2 0,6
Індивідуальна оцінка групи 2 0,5 2,7
Група 3.Часові характеристики процесу
1. Тривалість підготовки до процесу 0,4 3 1,2
2. Оптимальність тривалості 0,1 1 0,1
3. Своєчасність виконання 0,2 4 0,8
4. Можливість скорочення часу процесу без негативного впливу на якість продукту 0,3 2 0,6
Індивідуальна оцінка групи 3 0,3 2,7
Таблиця 3 Загальні показники, які характеризують процес «життєвого циклу» №з/п Універсальні показники для оцінування ключових процесів Ваговий коефіцієнт Оцінка у балах Результуюча оцінка процесу
Група 1.Зрілість процесу
1. Визначення цілей процесу 0,2 3 0,6
2. Розуміння цілей процесу персоналу 0,2 2 0,4
3. Якість планування процесу 0,3 5 1,5
4. Якість визначення вхідних даних процесу 0,04 2 0,08
5. Якість визначення вихідних даних та їх достатності 0,04 2 0,08
6. Якість реєстрації виконання операцій процесу 0,01 1 0,01
7. Якість виконання технологічних стадій процесу 0,01 1 0,01
8. Якість контролю процесу 0,15 2 0,3
9. Якість удосконалення процесу 0,15 3 0,3
Індивідуальна оцінка групи 1 0,3 3,28
Група 2.Забезпеченість процесу ресурсами
1. Інформаційні ресурси 0,3 5 1,5
2. Фінансові ресурси 0,15 4 0,6
3. Матеріальні ресурси 0,2 3 0,6
4. Технічні ресурси 0,2 2 0,8
5. Людські ресурси 0,15 3 0,45
Індивідуальна оцінка групи 2 0,3 3,95
Група 3.Часові характеристики процесу
1. Тривалість підготовки до процесу 0,15 3 0,45
2. Оптимальність тривалості 0,15 2 0,3
3. Своєчасність виконання 0,5 5 2,5
4. Можливість скорочення часу процесу без негативного впливу на якість продукту 0,2 4 0,8
Індивідуальна оцінка групи 3 0,4 2,45
Таблиця 4 Загальні показники, які характеризують організаційно-управлінський процес №з/п Універсальні показники для оцінування ключових процесів Ваговий коефіцієнт Оцінка у балах Результуюча оцінка процесу
Група 1.Зрілість процесу
1. Визначення цілей процесу 0,03 2 0,06
2. Розуміння цілей процесу персоналу 0,1 1 0,1
3. Якість планування процесу 0,1 2 0,2
4. Якість визначення вхідних даних процесу 0,05 3 0,15
5. Якість визначення вихідних даних та їх достатності 0,02 3 0,06
6. Якість реєстрації виконання операцій процесу 0,1 4 0,4
7. Якість виконання технологічних стадій процесу 0,3 2 0,6
8. Якість контролю процесу 0,2 2 0,4
9. Якість удосконалення процесу 0,1 1 0,1
Індивідуальна оцінка групи 1 0,3 2,07
Група 2.Забезпеченість процесу ресурсами
1. Інформаційні ресурси 0,3 5 1,5
2. Фінансові ресурси 0,15 2 0,3
3. Матеріальні ресурси 0,15 3 0,45
4. Технічні ресурси 0,1 1 0,1
5. Людські ресурси 0,3 3 0,9
Індивідуальна оцінка групи 2 0,2 3,25
Група 3.Часові характеристики процесу
1. Тривалість підготовки до процесу 0,15 2 0,3
2. Оптимальність тривалості 0,25 3 0,75
3. Своєчасність виконання 0,4 2 0,8
4. Можливість скорочення часу процесу без негативного впливу на якість продукту 0,2 3 0,6
Індивідуальна оцінка групи 3 0,5 2,45
Таблиця 5 Загальні показники, які характеризують оціночний процес №з/п Універсальні показники для оцінування ключових процесів Ваговий коефіцієнт Оцінка у балах Результуюча оцінка процесу
Група 1.Зрілість процесу
1. Визначення цілей процесу 0,05 4 0,2
2. Розуміння цілей процесу персоналу 0,1 5 0,5
3. Якість планування процесу 0,15 3 0,45
4. Якість визначення вхідних даних процесу 0,1 3 0,3
5. Якість визначення вихідних даних та їх достатності 0,1 3 0,45
6. Якість реєстрації виконання операцій процесу 0,07 4 0,28
7. Якість виконання технологічних стадій процесу 0,05 3 0,15
8. Якість контролю процесу 0,08 4 0,32
9. Якість удосконалення процесу 0,3 5 0,15
Індивідуальна оцінка групи 1 2,8
Група 2.Забезпеченість процесу ресурсами
1. Інформаційні ресурси 0,25 5 1,25
2. Фінансові ресурси 0,3 5 1,5
3. Матеріальні ресурси 0,15 4 0,6
4. Технічні ресурси 0,1 3 0,3
5. Людські ресурси 0,2 4 0,8
Індивідуальна оцінка групи 2 4,45
Група 3.Часові характеристики процесу
1. Тривалість підготовки до процесу 0,2 4 0,8
2. Оптимальність тривалості 0,25 4 1
3. Своєчасність виконання 0,4 5 2
4. Можливість скорочення часу процесу без негативного впливу на якість продукту 0,15 3 0,45
Індивідуальна оцінка групи 3 4,25
Графічно це можна зобразити так :
Рис. 3. Графічне відображення стану процесу управління ПП «Компанія Автоленд» З рисунку видно, що найбільшого вдосконалення потребують організаційно-управлянські процеси, а саме управління документацією. Вдосконалення процесу «Управління документацією» можна представити у вигляді таблиці 6. Таблиця 6 Удосконалення процесу «Управління документацією» Процес «Управління документацією»
Підрозділ Керівник процесу
Напрями удосконалення
№з/п Етап процесу Ресурсне забезпечення Інформаційне забезпечення Управління Вимірювання і аналіз результатів Терміни Виконання процесу Ефективність процесу Відповідальний за удосконалення
1 Аналіз отриманої інфор-мації Отримана інформація Працівники відділів, замовники Покращення управління Кількість переданої документації До 01.01. 2011 Зменшення фактично затрачених коштів фінансового плану Керівник кожного підрозділу на підприємстві
2 Розробка до куме-нтації Плани якості, протоколи якості, робочі інструкції, Аналізована інформація Коригування або попередження неадекватності стану системи процесів Кількість переданої документації До 01.01. 2011 Документацію відповідно до стандартів Керівник кожного підрозділу на підприємстві
3 Затвердження до куме-нтації Розроблена документація Працівники відділів забезпечення відповідності Загальна кількість розробленої документації До 01.01. 2011 Відповідності отриманого продукту Начальник виробництва
4 Передача оформленої документації відповідним підрозділам Готова документація Працівники відділів Забезпечення відповідності Загальна кількість розробленої документації До 01.01. 2011 Покращення роботи Керівник кожного підрозділу на підприємстві
Якщо проблему процесу повністю не усунено, то процес поліпшення повторюють обираючи один із методів : поступове поліпшення існуючого процесу або кардинальний перегляд існуючого процесу на новий. Вище керівництво може сприяти процесу постійного поліпшення шляхом створення відповідних робочих груп, делегування повноважень щодо поліпшення процесів співробітникам, задіяним у процесі, виділенням необхідних ресурсів, організацією навчання і підвищення рівня компетентності персоналу. ВИСНОВКИ Отже,можна зробити висновок, що вже на ранніх етапах побудови СУЯ в Управлінні ПП «Компанія Автоленд», не чекаючи повного розроблення процесів, потрібно починати поліпшувати схему аналізу діяльності СУЯ, структуризувати проведення нарад, регулярно виносити на них питання, пов’язані з аналізом результативності та ефективності діяльності СУЯ. В першу чергу це стосується аналізу показників реалізації напрямів розвитку галузі. Принаймні вже з початку побудови СУЯ, аналізи діяльності Управління за квартал, півріччя, рік бажано проводити згідно з основними положеннями ДСТУ ISO 9001-2001 та використовувати їх результати для розроблення або перегляду політики відділу, встановлення цілей. Підвищення результативності управління та посилення орієнтації влади на споживача її послуг полягає, перш за все, в побудові системи управління якістю (СУЯ), яка гарантує ефективність використання бюджетних коштів, а також здатність апарату органу державної влади виконувати поставлені перед ним завдання. Список використаної літератури Стандарт ДСТУ ISO 9000-2001. Система менеджменту якості – Основоположні принципи і словник. Стандарт ISO 9000-2008. Система менеджменту якості. Вимоги. Стандарт ДСТУ ISO 9004-2001. Система менеджменту якості. Настанови щодо поліпшення показників. ISO 19011 : 2002. Настанови стосовно аудиту системи управління якістю та/чи навколишнім середовищем.
