ВСТУП У теорії організації є напрямок, в рамках якого дослідники розглядають організацію як розвивається під час об'єкт, що має життєвий цикл. Передбачається, що проектування, розвиток і поведінку організацій може бути описано з допомогою моделей, які базуються на одній з процесових теорій - теорії життєвих циклів. В основі теорії життєвих циклів організації лежить аналогія з біологічними об'єктами. Однак, як відзначають дослідники, слід підкреслити обмеженість цієї аналогії. Біологічні організми починають умирати з першої хвилини свого народження. Смерть - це неминуче майбутнє біологічного об'єкта. Однак те ж не можна сказати про організації, оскільки ніяка організаційна життя сама по собі не означає неминучу смерть організації. Життєвий цикл організації - її передбачувані зміни в певній послідовності станів протягом часу. Застосовуючи поняття життєвого циклу, можна бачити, що існують чіткі етапи, через які проходить організація, і що перехід від одного етапу до іншого є передбачуваними, а не випадковими. Він використовується для пояснення того, як продукт проходить через етапи народження або формування, зростання, зрілості і занепаду. Організації мають деякі виняткові характеристики, які вимагають певної модифікації поняття життєвого циклу. Один з варіантів поділу життєвого циклу організації на відповідному часовому відрізку передбачають певні етапи. 1. Життєвий цикл організації, характеристика його етапів Організації зароджуються, розвиваються, добиваються успіхів,, слабшають і, зрештою, припиняють своє існування. Деякі з них існують нескінченно довго, жодна не живе без змін. Нові організації формуються щодня. У той же час щодня сотні організацій ліквідуються назавжди. Ті, що вміють адаптуватися процвітають, негнучкі - зникають. Якісь організації розвиваються швидше інших і роблять свою справу краще, ніж інші1. Керівник повинен знати, на якому етапі розвитку знаходиться організація, і оцінювати, наскільки прийнятий стиль керівництва відповідає цьому етапу. Саме тому розповсюджене поняття про життєвий цикл організацій як про передбачувані їх зміни з визначеною послідовністю станів протягом часу. Застосовуючи поняття життєвого циклу, можна побачити: існують виразні етапи, через які проходять організації, і переходи від одного етапу до іншого є передбачуваними, а не випадковими. Концепції життєвого циклу приділяється велика увага в літературі, яка вивчає ринки. Життєвий цикл використовується для пояснення того, як продукт проходить через етапи народження чи формування, росту, зрілості й спаду. Організації мають деякі виняткові характеристики, що вимагають визначеної модифікації поняття життєвого циклу. Один з варіантів розподілу життєвого циклу організації на відповідні тимчасові відрізки передбачає наступні етапи. 1. Етап підприємництва. Організація знаходиться в стадії становлення, формується життєвий цикл продукції. Цілі є ще нечіткими, творчий процес проходить вільно, просування до наступного етапу вимагає стабільного забезпечення ресурсами. У цю стадію входять наступні явища: зародження ідеї, пошук однодумців, підготовка до реалізації ідеї, юридичне оформлення організації, набір операційного персоналу і випуск першої партії продукту. Вже на цьому етапі організація є соціальною системою, так як вона складається з людей, що належать єдиної або подібним парадигм. Кожен член організації має власні культурними уявленнями і системою цінностей. Спільна діяльність, яку починають вести члени організації, запускає процеси формування знань на індивідуальному онтологічній рівні, коли досвід, отриманий кожним членом організації, переробляється у відповідності з особистими переконаннями і уявленнями. На цьому ж етапі починається «ярмарок» знань, коли в ході спільної діяльності кожен член колективу вільно або мимоволі демонструє власну систему уявлень, вміння та навички. Фірми виникають добровільно, тому що вони представляють більш ефективний метод організації виробництва. На першому етапі свого розвитку фірма веде себе як "сіра мишка" - підбирає зернятка, які випускають з уваги більш великі ринкові структури. На етапі виникнення фірми дуже важливо визначити стратегію конкурентної боротьби: Перша стратегія - силова, що діє у сфері великого виробництва товарів і послуг. Друга стратегія - пристосувальна. Завдання таких фірм: задовольняти індивідуальні потреби конкретної людини. Третя стратегія нішева - глибока спеціалізація виробництва - те , що організація може робити краще за інших. 2. Етап колективності. Розвиваються інноваційні процеси попереднього етапу, формується місія організації. Комунікації і структура в рамках організації залишаються в сутності неформальними. Члени організації витрачають багато часу на виконання своїх обов´язків і демонструють високі зобов´язання. 3. Етап формаліації і управління. Структура організації стабілізується, вводяться правила, визначаються процедури. Опір робиться на ефективність інновацій і стабільність. Розробка і прийняття рішень стають ведучими компонентами організації. Зростає роль вищої керівної ланки організації, процес прийняття рішень стає більш зваженим, консервативним. Ролі уточнені таким чином, що вибуття тих чи інших членів організації не викликає серйозної небезпеки. 4. Етап розробки структури. Організація збільшує випуск своїх продуктів і розширює ринок надання послуг. Керівники виявляють нові можливості розвитку. Організаційна структура стає більш комплексною і відпрацьованою. Механізм прийняття рішень децентралізований. 5. Етап спаду. У результаті конкуренції на ринку, в організації зменшується попит на свою продукцію чи послуги. Керівники шукають шляхи утримання ринків і використання нових можливостей. Збільшується потреба в працівниках, особливо тих, хто має найбільш цінні спеціальності. Кількість конфліктів нерідко збільшується. До керівництва приходять нові люди, які намагаються затримати занепад. Механізм розробки і прийняття рішень централізований. Графічно основні етапи життєвого циклу організації представлені на рисунку 1.1. На ньому показано по вихідній лінії створення, ріст і зрілість організації, а також її занепад, що позначений спадаючою кривою.
Рис. 1.1. Життєвий цикл організації (типова крива) На основі проведених досліджень і узагальнення накопиченого досвіду стадії життєвого циклу організації можна представити більш детально (таблиця 1.1). Народження. Засновники організації виявляють незадоволені вимоги споживача чи соціальні потреби. Цілеспрямованість, здатність ризикувати і відданість справі характеризують цей етап. Нерідко використовується директивний метод керівництва, який потребує швидкого виконання і ретельного контролю. Для тих, хто в цей період працює в організації, характерні найвища згуртованість і взаємодія. Дитинство — небезпечний період, оскільки найбільша кількість невдач відбувається протягом перших років після виникнення організації. Головна загроза пов'язана з невідповідністю зростання організації порівняно зі зміною управлінського потенціалу, який значно відстає. Дуже образно цю загрозу висловив один із засновників і багаторічний керівник корпорації "Х'юлетт Пак-кард" Девід Паккард: "Смерть у бізнесі частіше трапляється не від голоду, а від неперетравлюван-ня". Зі світової статистики відомо, що величезне число організацій невеликого масштабу зазнають невдачі через некомпетентність і недосвідченість керівництва. Кожне друге підприємство малого бізнесу терпить крах протягом двох років, чотири з п´яти підприємств - протягом п´яти років свого існування. Задача цього періоду - швидкий успіх. Цілі - здорове існування і розвиток, а не просте виживання. Нерідко вся робота виконується на межі можливостей, щоб не втратити темп зростаючого успіху. Управління здійснюється діяльним і підготовленим керівником і його командою. Юність — під час цього перехідного періоду ріст організації здійснюється, як правило, несистематично, ривками; організація все більше набирає силу, однак координація проводиться нижче оптимального рівня. Більш організовані процедури поступово заміняють ризиковану пристрасть до успіху. Налагоджується планування, розробка бюджетів, прогнозів. Розширюється прийом на роботу фахівців, що викликає тертя з колишнім складом. Засновники організації змушені більше виконувати роль безпосередніх керівників, а не підприємців, проводячи систематичне планування, координацію, управління і контроль. Зрілість організації вияв ллється у проникненні в нові сфери діяльності, розширенні й диференціації. Саме в цей період з'являється бюрократія, оскільки виникає потреба в систематизації інформації та формалізації прийняття рішень. Розвиток організації відбувається через збалансування зростання та досягнення стійкої структури і чіткого управління. Керівництво стає чимраз більше задоволеним логічністю й організованістю менеджменту. На стадії остаточної зрілості втрачається інтерес до адаптації, оновлення, децентралізації. До влади поступово приходять досвідчені адміністратори. Талановитих спеціалістів заступають більш слухняні. Народжується самовдоволення. Рання зрілість. Відмітні ознаки цього періоду - експансія, диференціація і, можливо, диверсифікованість. Утворюються структурні підрозділи, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Використовується багато загальноприйнятих методів оцінки ефективності, посадові інструкції, делегування повноважень, норми продуктивності, експертиза, організація навчання і розвитку. Однак починають виявляти себе тенденції бюрократизму, боротьби за владу, місництва, прагнення домагатися успіху за будь-яку ціну. Розквіт сил. Маючи в правлінні акціонерів, організація ставить на даному етапі ціль збалансованого росту. Структура, координація, стабільність і контроль повинні мати таке ж значення, як і інновації, удосконалення всіх частин і децентралізація. Приймається концепція структурних підрозділів, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Нова продукція, ринок збуту і технології повинні бути керованими, а кваліфікаційні навички управлінського персоналу - більш відточені. Повна зрілість. Маючи компетентне, але не завжди відповідальне керівництво, організація діє практично сама по собі. Дуже часто встановлюється небажаний стан загальної благодушності. Незважаючи на те, що картина доходів цілком прийнятна, темпи росту уповільнюються. Організація може відхилятися від своїх первісних цілей під впливом зовнішнього тиску. Разом з тим слабкості занадто очевидні. Ці симптоми нерідко ігноруються керівництвом. Старіння - цей тип ніколи б не настав, якби керівництво організації постійно усвідомлювало необхідність відновлення. Конкуренти незмінно заміряються на частку організації на ринку. Бюрократична тяганина, не завжди обґрунтована стратегія, неефективна система мотивацій, громіздка система контролю, закритість до нових ідей - усе це, разом узяте, створює умови для "закупорки артерій". Як показує практика, дуже важко зупинитися і припинити виконання непродуктивної роботи. У результаті організація поступово починає розпадатися. Вона змушена або прийняти тверду систему відновлення, або загинути як самостійна структура, влившись у відповідну корпорацію. Організація відкочується назад, і знову починається боротьба за її виживання. Відродження — це стадія, коли до керівництва приходить нова команда керівників, погляди і можливості яких дають змогу здійснити програми внутрішньої перебудови компанії. Про складність цих процесів написано сьогодні багато книг, про які вже згадувалося. Цікавим у цьому плані виглядає напуття Девіда Кернса, який зумів відродити корпорацію "Ксерокс" у 80-ті роки, своєму наступнику Полу Аллеру. Передаючи справи, він написав коротку записку, в якій просив не забувати про дві речі: довіряти передчуттю, оскільки воно не підводить, і прагнути якомога швидше змінити корпорацію. Таблиця 1.1. Життєвий цикл організації Основні параметри Стадії
Народження Дитинство Юність Рання зрілість Проміжна зрілість . Остаточна зрілість Старість Відродження
Головна ціль Виживання Короткочасний прибуток Прискорене зростання Систематичне зростання Збалансоване зростання Формування іміджу Збереження Оживання
Тип керівника Новатор Опортуніст Консультант' Співучасник Об'єднувач загальних зусиль Державний діяч Адміністратор Здатний надати імпульс, трусонути
Тип поведінки БойовитістІ Цілеспрямованість Гнучкість Розмаїття інтересів Нівелювання систем Зрілість, самовдоволення Підтримування статус-кво Терпимість д« змін
Тип орієнтації Самозосе-редження Місцева Регіональна Національна Мультинаціональна Світова Самовдоволення Самокритика
Пріоритетна діяльність Новизна Конкурентоспроможність Завоювання Координація Інтеграція Збалансування Продовження існування Оновленая, розвиток
Основне завдання Вихідна ринок Зміцнення Захоплення свого ринку Зростання у різних напрямах Централізації і автоматизація Узгодження інтересів Стабільність Омолоджування
Тип планування Ненаукове "Хапай, що можеш" Прості форми: постачання, бюджет. Формалізація, регу-ляртс'ть, спеціалізація Складні форми стратегії, програми, бюджети та ін Соціальне- політична Екстраполяція Творче
Форма ' керівництва Одноосібна Група на громадських засадах Спеціальна група Децентралізація Централізаціє Колегіальна Надто традиційна Агресивна
Модель Прагнення максимального прибутку Оптиміза-ція , Планування прибутку Патріотизм Соціальна відповідальність Державна установа Бюрократія Птах "Фенікс
Тривалість життєвого циклу для різних організацій і підприємств у різні миттєвості часу різні (рис. 1.2). Рівні життєвого циклу підприємства в різні миттєвості часу різноманітні, як і тривалість життєвого циклу для різних підприємств.
Рис. 1.2. Графічне зображення кривої життєвого циклу різних підприємств Цілі підприємства залежать від стадії життєвого циклу підприємства (таблиця 1.2). Таблиця1.2. Залежність цілей підприємства від стадії його життєвого циклу Стадії життєвого циклу Головна ціль підприємства Проміжні цілі
1. Народження Виживання Вихід на ринок
2. Дитинство Короткочасний прибуток Укріплення становища на ринку
3. Юність Прискорене зростання обсягів продажу та прибутку Захват своєї частини ринку
4. Рання зрілість Постійне зростання обсягів діяльності Диверсифікація діяльності (освоєння додаткових напрямків діяльності)
5. Зрілість Формування іміджу підприємства та збалансоване зростання Зміцнення становища підприємства на освоєному ринку
6. Старіння Збереження позицій Забезпечення стабільності господарської діяльності
7. Відродження Пошук додаткових імпульсів у діяльності підприємства Технічне переозброєння, нові постачальники, впровадження нових технологій та інше
Останнім часом на Заході одержала поширення теорія виживання організації в умовах "структурного зрушення". В основі цієї моделі лежать наступні положення: 1) спеціалізовані підприємства в цілому більш досконалі, ніж диверсифіковані, але менш живучі; 2) згодом рентабельність має тенденцію до зменшення; 3) з віком "смертність" підприємств падає. Автори даної теорії вважають, що в будь-якій організації відбувається боротьба між силами, зацікавленими в підвищенні ефективності її діяльності й у її виживанні. В перші роки після створення організації ефективність відіграє переважну роль, але рано чи пізно організація входить у період "тривог", коли з найбільшою силою виявляються антагоністичні інтереси різних груп усередині і поза підприємствами. Акціонери виступають за глибокі перетворення, що дозволили б підприємству підвищити рентабельність; персонал, що бачить у перетвореннях загрозу своєму становищу - прагне блокувати будь-які глибокі зміни. Прикладом структурного зриву є купівля підприємства робітниками. Відповідно до цієї моделі кожна організація прагне саме до зриву, а не до максимізації ефективності. Але цю тенденцію можна перебороти, якщо керівникам удається протистояти силам, що штовхають організацію до виживання без ефективності за допомогою організаційних інновацій, екстерналізації зайнятості, злетів і придбань. Проблемам виживання підприємств присвячено багато робіт різних фахівців. Становить інтерес "біологічний підхід", відображений у роботах А.Ерелі і Ж.Моно, які ставлять перед собою мету відповісти на запитання, чи існує життєвий цикл підприємств, аналогічний життєвому циклу біологічних об'єктів. Сучасні дослідження дозволили зробити наступні висновки: Підприємства старіють, як і живі істоти, що виявляється в зниженні сприйняття підприємства до всього, що виходить за формалізовані рамки. Така формалізація перетворює організації в закриті системи. Цілком закрита система, тобто система, що не може інтегрувати нову інформацію, стає застиглою, а отже, мертвою. Вона перестає розвиватися, втрачає здатність до адаптації. Підприємства можуть продовжувати існувати, але схожі на вмираючих, життя яких підтримується за допомогою складного устаткування. У рамках "біологічного підходу" роль керівника підприємства полягає, з одного боку, в підтримці системи в стані відкритості, з іншого боку, він повинен орієнтувати ресурси організації на інновації, що забезпечать виживання підприємства, його адаптацію до оточення, що змінюється. Управління організацією в даному режимі містить визначений ризик, зв'язаний з порушенням функціонування підприємства чи необхідністю зміни існуючих керівних структур (це може піти на користь підприємству, але являє загрозу для самих керівників). Підтримка відкритості системи обходиться дорожче в плані фінансів, часу, стресів, ніж управління на принципах планування, але є основним чинником виживання підприємства в сучасних умовах. Огляд різних теорій організації і управління дозволяє зробити загальний висновок: виживання й ефективність діяльності підприємств залежать від періодичної і планомірної зміни цілей, кадрового складу і керівництва організацій. ВИСНОВОК Життєвий цикл організації відіграє важливу роль в системі чинників її внутрішнього середовища, хоча й не завжди відокремлюється внаслідок того, що сприймається не як ситуативна змінна, а як загальносистемна властивість організації, що відображається на інших її складових частинах. Однак багато труднощів та проблем організації визначаються рівнем її зрілості. Таким чином, модель життєвого циклу приймає наступні види: зародження і становлення організації; - розвиток, що передбачає заповнення обраного ринку; - зрілість, що полягає в утриманні захопленої частини ринку; - старіння, що супроводжується витісненням із ринку конкурентами або зникненням ринку. Закінчення життєвого циклу може складатися не тільки в занепаді і зникнення організації, але й у розпаді на нові організації, які в залежності від початкових умов можуть відразу опинитися на стадії зрілості або розвитку. СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ Абчук А.И. Теория организации и основы менеджмента: Учеб. пособие. —СПб.: РПГУ, 2001. Ансофф И.Х. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989. Бурганова Л.А. Теория управления: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 139 с. Валуев С А. Организационный менеджмент. — М.: Нефть и газ, 1993. Государственное управление: основы теории и организации: Учебник / Под ред. В.А. Козбаненко. — М,: Статут, 2000.— 912 с. Доблаев В.Л. Теория организации. — М.: Институт молодежи, 1995. Карташов ВА. Система систем: Очерки общей теории и методологии. — М., 1995. Кожухар В.М. Основы теории организации: Учеб. пособие. — М.: Изд.-торговая корпорация "Дашков и Ко", 2006. — 184 с. Колокнева М.В. Теория организации в вопросах и ответах: Учеб. пособие. — М.: Проспект, 2006. — 280 с Коренченко Р.А. Общая теория организации: Учеб. для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 286 с. Латфуллин Г.Р., Райченко A.B. Теория организации. — СПб.: Питер, 2003. — 400 с. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1995. — 702 с. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 558 с. Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій: Навч. посіб. — К.: Кондор, 2005. — 860 с. Парахина В.Н., Федоренко Т.М. Теория организации: Учеб. пособие. — М.: КНОРУС, 2006. — 296 с.
