Розділ 1. Опис основної діяльності, якою займається організація (підприємство)
Рівненська філія Пубічного товариства “Кредобанк”, юридична адреса: 33028, м. Рівне, вул. Кавказька, 2.
Банк відповідно до наданих Національним банком України ліцензій з додержанням вимог чинного законодавства і нормативних актів Національного банку України може здійснювати такі операції:
планування продажу банківських продуктів і послуг та подання пропозицій щодо впровадження нових продуктів і послуг,
реалізація плану продажу банківських продуктів і послуг,
ведення банківських рахунків,
здійснення грошових розрахунків,
касове обслуговування клієнтів,
залучення та розміщення депозитів,
видача кредитів юридичним та фізичним особам та стягнення заборгованості за ними,
здійснення розрахунків за експортно-імпортними операціями,
інформаційне обслуговування розрахунків,
обслуговування платіжних карток та чеків,
реалізація завдань, що виникають з угод, укладених Банком,
здійснення господарської діяльності,
бухгалтерський облік операцій та їх фінансово-обліковий контроль,
належне управління ризиком банківських операцій,
постійний моніторинг роботи підлеглих Відділень,
здійснення фінансового моніторингу фінансових операцій клієнтів
Банк будує сильну позицію на роздрібному ринку у сфері іпотечних кредитів, готівкових кредитів та кредитних карток, а також зміцнює позицію в галузі індивідуальних рахунків, пропонуючи безпечні та сучасні продукти пристосовані до потреб Клієнтів. Банк розвиває відносини з українськими фірмами, пропонуючи їм професійне обслуговування. Для польських фірм, що провадять діяльність в Україні, Кредобанк є найкращим партнером у бізнесі. Кредобанк створює умови для кар'єрного розвитку працівників.
Розділ 2. Опис головних кінцевих продуктів діяльності організації та критеріїв їх оцінки.
Продукт – результат функціональної діяльності або процесу. Продуктом може бути послуга, обладнання, трансформовані матеріали, програмне забезпечення та їх комбінація.
Продукт може бути матеріальним і нематеріальним; передбачуваним та непередбачуваним, бажаним та небажаним.
На практиці вихідні потоки включають:
те, що відповідає вимогам;
те, що не відповідає вимогам;
відпади;
інформацію про зміст самого процесу.
Основними вихідними потоками діяльності Рівненської філії ПАТ «Кредобанк» є:
1. Результуючі показники надання послуг- це інформація про кількість, якість та вартість наданих банком послуг, що надається керівництву щоденно.
Критерії оцінки:
кількість наданих кредитів;
кількість оформлених депозитів;
кількість проведених валютних операцій;
кількість проведених операцій по поточних послугах;
2. Інформація про задоволеність клієнта: місією банку є якісне надання людям якнайширшого асортименту банківських послуг висококваліфікованим персоналом, задля задоволення їх потреб.
Критерії оцінки:
кількість повторних звернень громадян;
кількість відмов у наданні послуг;
кількість укладених угод про довгострокову співпрацю;
кількість судових розглядів про невиконання зобов’язань однією із сторін;
3. Фінансова звітність: філія є високоприбутковим підприємством тому в її діяльності необхідні регулярні звіти про фінансові аспекти діяльності банку.
Критерії оцінки:
умовні втрати доходу при відмові у наданні послуг і втраті клієнта;
вартість сплачених штрафних санкцій;
сумарні доходи за місяць;
сумарні доходи за квартал;
сумарні доходи за рік.
4. Фінансовий результат: філія є підприємством, а отже метою її діяльності є отримання прибутку.
Критерії оцінки:
вартість наданих послуг;
сумарні доходи за день.
Усі відображені критерії є кількісними. Їх також можна вимірювати у відносному вигляді як відношення фактичних значень до планових, а також порівняння результатів звітного місяця, квартала, року з результатами попереднього або базового відповідного періоду.
Розділ 3. Опис головних постачальників вхідних потоків, необхідних для створення продукту, адекватного вимогам споживчого ринку.
Вхідними потоками для управління діяльністю Рівненської філії ПАТ «Кредобанк» є:
1. Інформація про конкурентів .
2. Меркетингова інформація про ринок вкладників і позичальників.
3. Інформація про фондовий ринок .
4. Інформація про валютний ринок .
5. Гроші.
Усі вхідні потоки є нематеріальними і виступають у формі інформації. Відповідно постачальниками інформації про конкурентів є самі підприємства-конкуренти («ПриватБанк», «Аваль», «Укрексімбанк» та інші), статистичні щорічники, Всеукраїнські рейтинги банків.
Маркетингова інформація про ринок вкладників і позичальників отримується внаслідок маркетингових досліджень підприємства використовуючи різноманітні статистичні інструменти.
Постачальником інформації про фондовий ринок є Державна Комісія з цінних паперів та фондового ринку, яка розміщує усю інформацію на своєму сайті, Українська фондова біржа, Українська міжбанківська валютна біржа, Українська Міжнародна Фондова Біржа, а також різноманітні ЗМІ.
Постачальником інформації про валютний ринок є Національний Банк України, який також розміщує інформацію на своєму офіційному сайті, а також у вигляді постанов та інших документів.
Інформація береться виключно з офіційних джерел.
Розділ 4. Опис критеріїв та порядок оцінки відповідності вхідних потоків вимогам організації, порядок повернення (вилучення із користування) неадекватних вхідних потоків.
Вхідні потоки – це матеріали на інформація, перетворювана процесом для створення вихідних потоків.
В управлінні діяльністю філії «Відділення Промінвестбанку» виділяють такі вхідні потоки як:
1. Інформація про конкурентів: на сьогодні в банківській сферу функціонує досить велика кількість банків, що є конкурентами аналізованого підприємства, тому для ефективної діяльності йому потрібна достовірна, в повному обсязі статистична інформація про діяльність конкурентів.
Критерії оцінки:
показники фінансової звітності;
кількість заохочувальних акцій;
середня кількість клієнтів.
2. Інформація про потреби та вимоги клієнтів: діяльність банку направлена на задоволення потреб громадян шляхом надання банківських послуг, з метою отримання прибутку та підтримання рентабельності підприємства.
Критерії оцінки:
кількість звернень;
кількість відмов від співпраці;
кількість клієнтів по кожному виду послуг.
3. Інформація про фондовий ринок - частина ринку капіталів, де здійснюються емісія, купівля і продаж цінних паперів.
Критерії оцінки:
—індекси фондовго ринку (вітчизняні та міжнародні)
—обсяг торгів
4. Інформація про валютний ринок - система стійких економічних і організаційних відносин між учасниками міжнародних розрахунків з приводу не тільки валютних операцій, а й зовнішньої торгівлі, надання послуг, здійснення інвестицій та інших видів діяльності, які вимагають обміну і використання різних іноземних валют.
Критерії оцінки:
—курс гривні на міжбанківському валютному ринку;
—офіційний курс гривні до іноземних валют, встановлений НБУ;
—рівень інфляції.
5. Гроші - це кошти, що знаходяться у розпорядженні підприємств і призначені для виконання ними певних фінансових зобов'язань. гроші є основним ресурсом банківської діяльності, адже вся банківська діяльність базується на різноманітних операціях з грошима.
Критерії оцінювання:
-рівень використання грошових коштів у національній валюті; (факт/план);
-рівень використання грошових коштів у іноземній валюті;
Оскільки всі вхідні потоки нематеріальними, то вся вхідна інформація, яка не відповідає дійсності (таке можливо, якщо вона взята з неофіційних джерел) визнається недійсною і знищується. Адекватною визнається лише інформація з офіційних джерел
Розділ 5. Опис змісту, загальні критерії та порядок оцінки відповідності ресурсного абезпечення діяльності організації.
Ресурси процесу – це фактори, що сприяють створенню вихідного потоку, але самі не трансформуються у вихідні потоки.
Щоб забезпечити ефективне функціонування підприємству необхідні такі ресурси:
Персонал — (Від лат. persona — особистість) — колектив працівників або сукупність осіб, що здійснюють трудові функції на основі трудового договору (контракту).
*персонал адміністративно-технічний — керівники суб'єктів господарювання, головний енергетик (механік), начальники цехів, дільниць, лабораторій, інженери та техніки, майстри та інші особи, на яких покладено адміністративно-технічні функції;
*персонал оперативний (черговий) — персонал, який перебуває на чергуванні в зміні і допущений до оперативного керування і оперативних перемикань: диспетчери, чергові інженери та техніки, начальники змін, чергові на щитах керування, члени оперативно-виїзних бригад, які обслуговують теплові установки та мережі;
*персонал оперативно-ремонтний — ремонтний персонал, спеціально навчений і підготований для оперативного обслуговування в затвердженому обсязі закріпленого за ним устатковання;
*персонал ремонтний — персонал, навчений і допущений до ремонту теплового устатковання і мереж, засобів вимірювальної техніки і автоматики теплового устатковання.
*персонал електротехничний — спеціально підготовлений адміністративно-технічний, оперативний, оперативно-ремонтний, ремонтний персонал, який здійснює монтаж, наладку, технічне обслуговування, ремонт і керування режимом роботи електроустановок.
Критерії оцінювання:
-дотримання стандарту діяльності;
-рівень виконання плану (факт/план);
-відношення кількості працівників, які фактично підвищили кваліфікацію, до планової кількості;
виробнича інфраструктура: виробничі приміщення, робочий простір, засоби праці й устаткування, допоміжні служби, інформаційні й телекомунікаційні технології, а також транспортні засоби;
Критерії оцінювання:
-відповідність інфраструктури вимогам охорони праці та техніки безпеки;
-кількість метрів квадратних на 1 працівника;
обладнання: Запорукою стабільної та ефективної роботи банку є високий рівень інформаційного забезпечення на основі новітніх технологій, що забезпечують високу швидкість та надійність розрахунків, якісне і зручне обслуговування клієнтів, ефективне та оперативне управління діяльністю. Банк активно розвиває послуги дистанційного банківського обслуговування, що дають можливість клієнтам отримувати широкий спектр банківських послуг без відвідування банку.
Критерії оцінювання:
-кількість персональних комп’терів, що припадає на 1 пацівника.
-кількість багатофункціональних пристроїв, що припадає на 1 працівника.
-регулярність ТО.
гроші: це кошти, що знаходяться у розпорядженні підприємств і призначені для виконання ними певних фінансових зобов'язань. гроші є основним ресурсом банківської діяльності, адже вся банківська діяльність базується на різноманітних операціях з грошима.
Критерії оцінювання:
-рівень використання грошових коштів у національній валюті; (факт/план);
-рівень використання грошових коштів у іноземній валюті;
– клієнти.
Критерії оцінювання:
-кількість клієнтів за звітний період;
- відношення кількості клієнтів звітного періоду до кількості попереднього періоду.
Розділ 6. Опис переліку та короткий зміст головних регламентних документів, що визначають (обмежують, регулюють) порядок діяльності організації (підприємства)
Нормативне управління процесом – це нормативні документи або діяльність, що визначає, регулює та впливає на процес.
Діяльність Рівненської філії ПАТ «Кредобанк» регулюється відповідно до:
Конституції України:
Закону України «Про банки і банківську діяльність»;
Закону України «Про господарські -товариства»;
Закону України «Про власність»;
інших законодавчих актів України;
нормативно-правових актів Національного банку України:
статуту Банку, рішень Загальних зборів акціонерів Банку, Спостережної Ради та Правління Банку. Положення «Про організацію Рівненської філії ПАТ «Кредобанк»» та інших документів Банку.
Направляючим процесом діяльності Кредобанку є корпоративна стратегія зрозтання.
Розділ 7. Побудова моделі, що демонструє діяльність організації, як процес
Розділ 8. Визначення переліку ключових під процесів, що визначають зміст життєвого циклу, ресурсного забезпечення, оціночних та організаційно-управлінських дій.
Перелік ключових підпроцесів, що визначають зміст:
Життєвого циклу:
ідентифікувати потреби клієнта;
продати банківський продукт;
розробити первинну документацію;
залучити гроші;
виготовити продукт/надати послугу та активувати;
провести після продажне обслуговування;
2.Ресурсного забезпечення:
—управляти персоналом;
—управляти обладнанням;
3.Оціночних процесів:
—аналізувати дані;
—провести внутрішній аудит;
4. Організаційно-управлінських:
—управляти документацією;
—провести аналіз з боку вищого керівництва;
—управляти протоколами якості;
—управляти невідповідною продукцією;
—прийняти коригуючи та попереджуючі рішення;
Розділ 9. Формування організаційно-структурних карт процесів
Необхідно сформувати організаційні карти 6-ти процесів, що вимагають обов’язкового документування, а саме:
управління документацією;
управління протоколами якості;
внутрішній аудит;
управління невідповідною продукцією;
корегуючи дії;
попереджуючі дії.
Організаційна карта підрозділу:

Найменування процесу: Управляти документацією

Керівник підрозділу: Директор філії
Власник процесу: Директор філії
Шифр:



Дата набуття чинності





Нормативні документи:

Статут підприємства, Стандарт ISO-9001-2000, робочі інструкції та креслення, технічна документація, законодавче забезпечення, схеми процесів, методичні вимоги та інші нормативні акти, що регулюють господарську діяльність.

Вхідні потоки:

 

Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них:



Перевірка:



Особа що відповідає за передачу (постачальник):



Вихідні потоки:



Статистичні дані



Форма передачі вихідних потоків і вимоги:

Підготовлений та укомплектований пакет документів, їх чіткість і достовірність для споживача

Перевірка:

Підтвердження того що споживач отримав потрібні дані



Особа, що відповідає за приймання (споживач):

Головний аналітик (споживачем є процес «Аналізувати дані»)

Критерії оцінки процесу

Результативність - відношення кількості заходів плану по стандартизації, виконаних своєчасно до загальної кількості заходів за планом. Ефективність витрат - відношення фактично затрачених коштів фінансового плану "витрати на документування" до фінансового плану.

Необхідні запаси і передача інформації

Записи ведуться, прикожному русі документа, для чіткого його відображення, а також визначення відповідальних осіб. Відповідно передача інформації проводиться у вигляді документів.



Дії у випадку, якщо ціль не досагнута

Підвищення кваліфікації персоналу, удосконалення процесу передачі даних



Відповідальність керівника підрозділу


Керівник відповідає за здійснення процесу, порядок оформлення, передачі та збереження документів.



Повноваження керівника підрозділу

Контролювати, аналізувати та покращувати процес, вносити оперативні зміни в нього, підтримувати взаємодію з іншими керівниками підрозділів


Організаційна карта підрозділу:


Найменування процесу: Управляти протоколами якості


Керівник підрозділу:
Власник процесу:
Шифр:

Керівник служби контролю якості
Керівник служби контролю якості
Дата набуття чинності:

Нормативні документи:


Кодекс законів про працю України,ЗУ «Про господарську діяльність», статут підприємства, ГКУ.

Вхідні потоки:





Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них:



Перевірка:






Особа, що відповідає за передачу (постачальник):





Вихідні потоки:



Статистичні дані

Форма передачі вихідних потоків і вимоги:

Таблиці, протоколи

Перевірка:



Достовірність показників якості.


Особа, що відповідає за прийняття (споживач):

Головний аналітик (споживачем є процес «Аналізувати дані»)


Критерії оцінки процесу:


Результативність - відношення кількості заходів плану по стандартизації, виконаних своєчасно до загальної кількості заходів за планом. Ефективність витрат - відношення фактично затрачених коштів фінансового плану "витрати на управління протоколами якості" до фінансового плану.

Необхідні записи і передача інформації:

Розробка протоколу якості здійснюється щоденно, на основі даних, що записуються погодинно на виробництві.

Дії у випадку,якщо ціль не досягнута:


Перевірка проводиться для забезпечення впевненості в тому, що вихідний продукт відповідає вимогам ТЗ на розробку протоколів якості( лаконічність, наявність заповненої таблиці, повний обсяг, простота викладу, зручність внесення змін, зрозумілість і т.д.).

Відповідальність керівника підрозділу:


Виконання оперативних задач, поставлених керівництвом чи директивними документами в межах визначених організаційно-розпорядчими документами.

Повноваження керівника підрозділу:


Приймати рішення і діяти у відповідності з покладеними функціональними обов’язками; Надавати пропозиції стосовно поліпшення процесу «Управління протоколами якості».


Організаційна карта підрозділу:


Найменування процесу: Провести внутрішній аудит


Керівник підрозділу:
Власник процесу:
Шифр:


Внутрішній аудитор
Дата набуття чинності:

Нормативні документи:


стандарти ISO 9000 і ISO 9001-2000, номенклатура персоналу, управлінська документація, інструкція до проведення аудиту.

Вхідні потоки:



Інформація про стан процесів

Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них:

Письмовий звіт проаналізованих даних головного аналітика

Перевірка:



перевірка аудитором достовірності та відповідності отриманої інформації


Особа, що відповідає за передачу (постачальник):

Аудитор (сектор внутрішнього аудиту)



Вихідні потоки:



Аудиторський висновок.

Форма передачі вихідних потоків і вимоги:

Звіт у письмовій формі (аудиторський висновок у письмовій формі).

Перевірка:



Здійснюється шляхом співставлення наявних даних із даними аудиторської перевірки.


Особа, що відповідає за прийняття (споживач):

Директор філії і Керівник служби якості


Критерії оцінки процесу:


Тривалість процесу, вартість процесу.

Необхідні записи і передача інформації:

Записи про час проведення процесу, про час проведення контролю за здійсненням процесу, записи з зазначенням відповідальних осіб

Дії у випадку,якщо ціль не досягнута:


Повторне здійснення аудиту з залученням зовнішнього аудитора

Відповідальність керівника підрозділу:


Відповідальність за некомпетентне проведення аудиту і повторне його проведення.

Повноваження керівника підрозділу:


Доступ до номенклатури підприємства, збір необхідної інформації.


Організаційна карта підрозділу:

Найменування процесу: Управління невідповідною продукцією

Керівник підрозділу:
Власник процесу:
Шифр:



Дата набуття чинності:

1. Нормативні документи: ISO 9000:2000. Система менеджменту якості. Головні положення і словник.

2. ISO 9001:2000 розділ 6.2. Система менеджменту якості. Вимоги.

3. ISO-10015:1999. “Управління якістю ”.

Вхідні потоки: Звіти про невідповідність продукції

Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них: Письмовий звіт про невідповідність наданих послуг.

Перевірка: Перевірити дату виявлення невідповідності, проведення аудиту.

Особа, що відповідає за передачу (постачальник): Внутрішній аудитор

Вихідні потоки: Рішення про внесення змін

Форма передачі вихідних потоків і вимоги: наказ про внесення змін в процеси життєвого циклу.

Перевірка: відбувається начальником відділу виробництва через звіти поданні безпосередньо його підлеглими.

Особа, що відповідає за приймання (споживач): начальник виробничого відділу

Критерії оцінки процесу: кількість невідповідностей на одного робітника;

оцінка підпроцесу “Порядок навчання персоналу питанням СУЯ»

Необхідні записи і передача інформації: записи, про стан протікання процесу, про ідентифіковані невідповідності. інформація про невідповідності продукції подається у вигляді звітів.

Дії у випадку, якщо ціль не досягнута: аналіз помилок продукції, відправлення її на переоцінку та переробку, виправлення помилок та виготовлення якіснішого продукту.

Відповідальність керівника підрозділу: начальник відділу виробництва несе особисту відповідальність за діяльність свого відділу, керівник відділу зобов’язується доводити цілі та завдання безпосередньо через наради, накази, наряди, збори і лише тоді він може вимагати звітів про діяльність підлеглих.

Повноваження керівника підрозділу: він має право вимагати у своїх підлеглих звітів про їхню діяльність та про стратегії покращення кожного підлеглого також начальник відділу виробництва повинен тісно співпрацювати з іншими відділами через звіти подані особисто директору підприємства.



Організаційна карта підрозділу:

Найменування підрозділу : Попереджуючі дії

Керівник підрозділу :
Власник процесу :
Шифр :

Директор філії
Начальник відділу якості
Дата набуття чиності :

Нормативні документи : технологічні вимоги, методичні вимоги, карти процесів та опис процесів

Вхідні потоки : аналітична інформація про стан діяльності інших підрозділів від вищого керівництва, варіанти рішень.

Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них : отриманні за допомогою розсилки, інформація надходила затвердженою і вчасно.

Перевірка : порівняння даних і документів, законність і достовірність

Особа, що відповідає за передачу (постачальник) : керівник процесу «Аналіз вищого керівництва»

Вихідні потоки : перелік попереджуючих дій, які повинні бути використанні або застосовані до конкретного проекту або продукту

Форма передачі вихідних потоків і вимоги : передача документів у відділ інформації шляхом документальних рішень

Перевірка : контроль та вимірювання показників процесів ; збір інформації щодо результатів процесу

Особа, що відповідає за приймання (споживач) : начальник відділу управління ресурсами , начальник відділу управління персоналом

Критерії оцінки процесу : ефективність – відношення значення критерію аналізованого процесу після проведення попереджуючих дій до значення аналітичного критерію процесу до проведення попереджуючих дій

Необхідні записи і передача інформації : письмові інструкції, блок-схеми, документи в електронному варіанті

Дії у випадку, якщо ціль не досягнута : усунення помилок процесу, необхідність вимірювати результативність та ефективність зв’язку із зацікавленими сторонами, щоб установити міру чіткості та зрозумілість інформації; необхідно застосувати необхідні засоби передачі інформації, яка випливає з аналізу вимірів.

Відповідальність керівника підрозділу : керівнику необхідно забезпечити ефективний вимір, збір і затвердження даних, щоб мати можливість переконатися в результативній роботі організації і задоволеності зацікавлених сторін.

Повноваження керівника підрозділу : має розподілити відповідальність та повноваження для здійснення діяльності процесу, розглянути дії щодо покращення якості продукції, надати накази до відділів , що відповідають за процес управління ресурсами та персоналом


Організаційна карта підрозділу:

Найменування процесу: Коригуючі дії

Керівник підрозділу: Директор філії
Власник процесу:
Начальник відділу якості
Шифр:

Нормативні документи:
 

технологічні вимоги, методичні вимоги, карти процесів та опис процесів

Вхідні потоки:

аналітична інформація про стан діяльності інших підрозділів від вищого керівництва, варіанти рішень.

Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них:

отриманні за допомогою розсилки, інформація надходила затвердженою і вчасно.

Перевірка:
 
 

порівняння даних і документів, законність і достовірність
 

Особа, що відповідає за передачу (постачальник):

керівник процесу «Аналіз вищого керівництва», внутрішній аудитор

Вихідні потоки:
 
 

перелік коригуючих дій, які повинні бути використанні або застосовані до конкретного проекту або продукту

Форма передачі вихідних потоків і вимоги:

Передача документів у відділ інформації шляхом документальних рішень.

Перевірка:
 
 

Контроль та вимірювання показників процесів ; збір інформації щодо результатів процесу

Особа, що відповідає за прийняття (споживач):

начальник відділу управління ресурсами , начальник відділу управління персоналом
 

Критеріїт оцінки процесу:
 

ефективність – відношення значення критерію аналізованого процесу після проведення попереджуючих дій до значення аналітичного критерію процесу до проведення попереджуючих дій



Необхідні записи і передача інформації:

письмові інструкції, блок-схеми, документи в електронному варіанті

Дії у випадку,якщо ціль не досягнута:

усунення помилок процесу, необхідність вимірювати результативність та ефективність зв’язку із зацікавленими сторонами, щоб установити міру чіткості та зрозумілість інформації; необхідно застосувати необхідні засоби передачі інформації, яка випливає з аналізу вимірів.

Відповідальність керівника підрозділу:

керівнику необхідно забезпечити ефективний вимір, збір і затвердження даних, щоб мати можливість переконатися в результативній роботі організації і задоволеності зацікавлених сторін

Повноваження керівника підрозділу:

має розподілити відповідальність та повноваження для здійснення діяльності процесу, розглянути дії щодо покращення якості продукції, надати накази до відділів , що відповідають за процес управління ресурсами та персоналом


Розділ 10. Побудова моделі взаємозв’язків між процесами та їх критеріїв оцінки
№з/п
Назва процесу
Показники ключових процесів

1.
Ідентифікація потреб споживачів
рівень розуміння потреб споживачів;
рівень передбачення майбутніх потреб споживачів;

2.
Продаж продукту
Рівень продажу;
Рівень організації продажу;

3.
Розробка первинної документації
рівень відповідності вимогам споживача;
рівень зручності та зрозумілої експлуатації;

4.
Залучення грошей
рівень відповідності ресурсів;
рівень надійності поставок;
рівень валютного курсу;
рівень вчасності поставки;

5.
Виготовлення продукції та її активація
рівень обсягу продукції;
рівень використання ресурсів;
рівень якості продукції;
рівень невідповідної продукції;

6.
Післяпродажне обслуговування
рівень задоволеності споживача (замовника);
кількість коригувальних дій за вимогою споживачів;

7.
Управління персоналом
кваліфікаційний рівень персоналу;
підготовка працівників;
міжособистісні стосунки у колективі;
рівень ефективності та результативності роботи персоналу;

8.
Управління обладнанням
рівень задіяних у виробництві основних фондів;
рівень морального та фізичного зносу основних засобів;
рівень поломок обладнання та виходу з ладу;

9.
Внутрішній аудит;
Рівень перевірки даних;
Рівень поліпшення процесів якості виготовлених продуктів;
Рівень результативності СМЯ;
Рівень ефективності СМЯ;
Рівень усунення недоліків СМЯ;

10.
Управління невідповідною продукцією
рівень невідповідної продукції;
рівень витрат на усунення; невідповідностей або утилізації;

11.
Управління документацією
Рівень затрат на документування;
швидкість документообігу;
рівень вчасно виконаних заходів по стандартизації;
наявність необхідних документів;

12.
Управління протоколами якості
рівень дотримання даних протоколів якості при здійсненні діяльності;

13.
Аналіз даних
швидкість та систематичність аналізу даних

14.
Аналіз вищого керівництва
Рівень виконання рішень;
Рівень особистої участі;
Рівень виділення ресурсів;

15.
Прийняття коригуючих і попереджуючих дій.
рівень виконаних коригувальних дій;
рівень ризику;
ефективність та результативність;
рівень затрат на запровадження даних рішень;


Розділ 11. Опис переліку змісту інформаційних потоків, необхідних для забезпечення ефективного менеджменту і моніторингу процесу.
Встановлення процедур моніторингу та вимірювання показників бізнес-процесів передбачає:
Визначення контрольних точок;
Визначення одиниць вимірювання;
Визначення споживачів інформації про стан процесу.
Процес "Моніторингу" складається з етапів:
- збір інформації;
- групування отриманої інформації;
- обчислення показників;
- передача вихідної інформації на аналіз керівництва.
Збір інформації проводиться шляхом отримання звітів від власників процесів:
- внутрішнього інформування – інформація про діяльність безпосередньо кожного з відділів підприємства, іх ефективність.
- оцінка вимог споживачів – інформація безпосередньо про вимоги споживачів до продукції
- зв’язки із споживачами – інформація про коло споживачів, про задоволення вимог споживачів, певні пропозиції щодо покращення товару.
- продукт – інформація про виготовлення продукції
Всі необхідні визначені показники збираються в єдину таблицю звіт, яка подається на аналіз вищому керівництву. Кожен показник у таблиці має своє допустиме відхилення, якщо відхилення виходить за межі норми, у додатковій колонці таблиці обов’язково зазначається одна з 5 причин відхилення (Люди, машини і механізми, сировинні матеріали, система управління, технологія).
Відредагована інформація у вигляді звіту передається до процесу «Аналізу даних з боку керівництва» в електронному варіанті через комп’ютерну сітку.
Розділ 12-13. Формулювання оцінки впливу кожного з під процесів а також оцінка кожного з під процесів
Оцінка якості ключових процесів
№
Спеціальні показники для оцінювання якості ключових про процесів РФ ПАТ «Кредобанк»
Ваговий коефіцієнт
Оцінка у балах
Значення показників
процесу





У балах


Процес 1. Аналіз даних

1.
Швидкість аналізу даних
0.4
4
1,6


2.
Систематичність аналізу даних
0.6
5
3,0


Індивідуальна оцінка процесу 1
4,6


Процес 2. Аналіз вищого керівництва



1.
Рівень виконання рішень
0.3
4
1.2


2.
Рівень особистої участі
0.3
3
0.9


3.
Рівень виділення ресурсів
0.4
5
2


Індивідуальна оцінка процесу 2
4.1


Процес 3. Прийнятя коригуючи рішень

1.
рівень виконаних коригувальних дій;
0,2
4
0,8


2.
рівень ризику;
0,3
4
1,2


3.
ефективність та результативність
0,3
4
1,2


4.
рівень затрат на запровадження даних рішень;
0,2
3
0,8


Індивідуальна оцінка процесу 3
4


Процес 4. Управління документацією

1.
Рівень затрат на документування;
0,2
3
0,6


2.
швидкість документообігу
0,2
4
0,8


3.
рівень вчасно виконаних заходів по стандартизації;
0,3
5
1,5


4.
наявність необхідних документів
0,3
5
1,5


Індивідуальна оцінка процесу 4
4,4


Процес 5. Управління протоколом якості

1.
рівень дотримання даних протоколів якості при дійсненні діяльності вимірювання
1
4
4


Індивідуальна оцінка процесу 5
4


Процес 6. Управління невідповідностями

1.
рівень невідповідної продукції;
0.5
4
2,0


2.
рівень витрат на усунення; невідповідностей
0.5
5
2,5


Індивідуальна оцінка процесу 6
4,5


Процес 7. Ідентифікація потреб споживача

1.
рівень розуміння потреб споживачів;
0,5
5
2,5


2.
рівень передбачення майбутніх потреб споживачів
0.5
4
2,0


Індивідуальна оцінка процесу 7
4,5


Процес 8. Розробка первинної документації

1.
рівень відповідності вимогам споживача;
0,5
5
2,5


2.
рівень зручності та зрозумілої експлуатації
0,5
4
2,0


Індивідуальна оцінка процесу 8
4,5


Процес 9. Залучення грошей

1.
Рівень відповідності ресурсів
0,2
5
1,0


2.
рівень надійності поставок;
0,4
4
1,6


3.
рівень валютного курсу
0,2
3
0,6


4.
рівень вчасності поставки
0,2
5
1,0


Індивідуальна оцінка процесу 9
4.2


Процес 10. Виробництво банківського продукту та активація

1.
рівень обсягу продукції;
0.2
5
1


2.
рівень використання ресурсів;
0.2
4
0.8


3.
рівень якості продукції;
0.4
5
2,0


4.
рівень невідповідної продукції
0.2
2
0,4


Індивідуальна оцінка процесу 10
4,2


Процес 11. Продаж банківського продукту

1.
рівень продажу
0.5
5
2,5


2.
Рівень організації продажу
0.5
3
1,5


Індивідуальна оцінка процесу 11
4,0


Процес 12. Післяпродажне обслуговування

1.
рівень задоволеності споживача (замовника);
0.4
5
2.0


2.
кількість коригувальних дій за вимогою споживачів
0,5
4
2,0


Індивідуальна оцінка процесу 12
4.0


Процес 13. Внутрішній аудит

1.
Рівень перевірки даних
0.3
3
0.9


2.
Рівень поліпшення процесів якості виготовлених продуктів
0.2
5
1


3.
Рівень результативності СМЯ
0.2
1
0.2


4.
Рівень ефективності СМЯ
0.1
2
0.2


5.
Рівень усунення недоліків у СМЯ
0.2
4
0.8


Індивідуальна оцінка процесу 13
3.1


Процес 14. Управління виробничим обладнанням

1.
рівень задіяних у виробництві основних фондів;
0,3
5
1,5


2.
рівень морального та фізичного зносу основних засобів;
0,4
4
1,6


3.
рівень поломок обладнання та виходу з ладу;
0,3
3
0,9


Індивідуальна оцінка процесу 14
4


Процес 15. Управління персоналом

1.
кваліфікаційний рівень персоналу;
0.2
2
0.4


2.
підготовка працівників;
0.3
4
1.2


3.
міжособистісні стосунки у колективі;
0.2
3
0.6


4.
рівень ефективності та результативності роботи персоналу
0.3
5
1.5


Індивідуальна оцінка процесу 15
3.7



Розділ 14. Визначення критичного процесу у ланцюжку під процесів та рекомендації щодо його вдосконалення
Згрупуємо дані процеси у 4 групи і визначимо їх індивідуальну оцінку.
До першої групи під назвою «Оцінка життєвого циклу» відносяться :
Ідентифікація потреб споживача (4,5 б);
Продаж банківського продукту (4,0 б)
Розробка первинної документації (4,5 б);
Залучення грошей (4,2 б);
Виробництво банківського продукту та активація(4,2 б);
Післяпродажне обслуговування(4,0 б).
В сумі в нас виходить 25,4 бали, ділимо на кількість процесів, виходить індивідуальна оцінка процесу життєвого циклу рівна 4,2 б.
Наступний процес «Оцінка процесу управління ресурсами»:
Управління персоналом (3,7 б);
Управління виробничим обладнанням(4 б).
Індивідуальна оцінка цього процесу 3,9 б.
Організаційно-управлінські процеси:
- управління документацією (4,4 б);
- управління протоколами якості(4 б);
- управління невідповідностями(4,5 б);
- Аналіз з боку вищого керівництва(4,1 б);
- прийняття коригуючи та попереджуючих рішень(4 б).
Індивідуальна оцінка цього процесу рівна 4,2б.
Оцінка процесів поліпшення включає:
Внутрішній аудит (3,1 б);
Аналіз даних (4,6 б).
Індивідуальна оцінка процесу поліпшення є 3,8 бали.
Графічно зобразимо стан процесів

Як бачимо з таблиці та графіка, критичним є процес «Внутрішній аудит».
Запропонуємо поетапне поліпшення критичного процесу:
Процес «Внутрішній аудит»

Підрозділ
Керівник процесу

Напрями удосконалення

№з/п
Етап процесу
Ресурсне
забезпечення
Інформаційне
забезпечення
Управління
Вимірювання і аналіз результатів
Терміни
Виконання процесу
Ефективність процесу
Відповідальний за удосконалення

1
Планування перевірок, включаючи зустрічні на інших підприємствах
Аудитори, працівники
Методи і засоби аудиту
Контроль за дотриманням стандартів аудиту
Кількість складених анкет
До 01.12.2010
Відповідність анкет і планів використаним ресурсам
Головний аудитор

2
Накопичення фактів та інформації про діяльність підрозділів
Аудитори,працівники
Плани якості, протоколи якості, робочі інструкції, нормативна документація
Надання доступу до необхідне інформації
Кількість переданої документації
До 07.12.2010
Збір усієї необхідне інформації у відповідності з можливостями
Головний аудитор

3
Вивчення фактичного стану діяльності підрозділів
Аудитори,працівники
Зібрана інформація, методи та стандарти аудиту
забезпечення відповідності стандартам
Записи про проведе про кожного виду аудитор аудит послуг
До 14.12.2010
Відповідність отриманого продукту
Головний аудитор

4
Оцінка адекватності системи управління та контролю
Аудитори, працівники
Результати аудитор аудит діяльності
Забезпечення відповідності
стандартам
Кількість оціночних дій
До 21.012010
Покращення роботи
Головний аудитор

5
Підготовка підсумкових висновків та рекомендацій (підготовка звіту)
Аудитори, працівники
Результати оціночних дій
Відповідність стандартам і вимогам
Точність інформації в звіті
До 30.12.2010
Підвищення ефективності аудиторської роботи
Головний аудитор


Висновок: Управління якістю – це процес покращення усієї сукупності параметрів якості, пов’язаної із об’єктом управління, шляхом послідовного наближення їх характеристик до планових, з одночасним зниженням частоти та амплідути їх коливань у межах цільових значень. Управління СМЯ є досить важливим аспектом в організації.
В даній розрахунково-графічній роботі був описаний зміст основної діяльності, якою займається РФ ПАТ «Кредобанк», наведений перелік головних продуктів діяльності підприємства та критерії їх оцінки; опис головних постачальників вхідних потоків необхідних для створення продукції; наведений перелік основних критеріїв та порядок оцінки відповідності вхідних потоків вимогам підприємства; опис змісту ресурсного забезпечення та загальні критерії і порядок їх оцінки; короткий зміст головних регламентних документів, що визначають порядок діяльності підприємства. Була побудована модель, що демонструє діяльність підприємства як процес і ланцюжок бізнес-процесів. Було проведено вимірювання показників бізнес-процесів, а саме зазначено критерії, періодичність їх вимірювання, одиниці вимірювання та споживачів інформації про стан процесу. Здійснено моніторинг та оцінку кожного з під процесів і визначено критичний процесу у ланцюжку бізнес-процесів, ним є «Внутрішній аудит», запропоновано шляхи покращення даного процесу. Для його покращення необхідно здійснювати постійний контроль за дотриманням правил та стандартів аудиту, а також дотримання аудитором етичних норм.