Методика управління організацією, як процесом 1. Опис змісту основної діяльності, якою займається організація ЗАТ “Костопільський завод скловиробів” створене з метою одержання прибутку в інтересах акціонерів, максимізації добробутів акціонерів у вигляді зростання ринкової вартості акцій, а також отримання акціонерами дивідендів. ЗАТ «КЗС» діє на підставі Статуту і відповідно з законами України «Про господарські товариства», « Про підприємництво». ЗАТ «Костопільський завод скловиробів» створене на засадах між учасниками товариства. Форма власності підприємства – колективна. ЗАТ «КЗС» здійснює вільний вибір діяльності, самостійно формує програми діяльності, вибирає постачальників і споживачів продукції, робіт і послуг, встановлює ціни відповідно до чинного законодавства. ЗАТ «КЗС»відкриває розрахунковий та інші рахунки в банках України. ЗАТ «КЗС» має товарний знак, круглу печатку. ЗАТ «КЗС» одержало ліцензію на свій вид діяльності оскільки це передбачено законом. ЗАТ «КЗС» має право здійснювати зовнішньоекономічну діяльність згідно чинному законодавству. ЗАТ «КЗС» створює страховий фонд для якого щорічно відраховує не менше як 5% від чистого прибутку поки він не досягне 25% від розміру статутного фонду. Місія підприємства: сприяння розвитку ринкової економіки, шляхом виробництва склотари, вдосконаленню якісних характеристик та надання робочих місць. Також підприємство вважає своєю місією зміцнення позитивного іміджу нашої країни в світі. Його бачення в майбутньому: стати кращим підприємством по створенню якісних скляних виробів в Україні. Цінності підприємства: Задоволення потреб і очікувань споживачів у високоякісних та екологічно чистій продукції; Цінування творчої ініціативи; Моральне та матеріальне заохочення персоналу. Предметом діяльності ЗАТ “КЗС” є: надання різного роду склотари; закупка і переробка продукції; торгівельна діяльність, в тому числі оптова; торговельно-закупівельна та торгово-посередницька діяльність; створення оптово-роздрібних закладів торгівлі і послуг населенню, продаж різноманітних товарів через власну торгівельну мережу; експорт-імпорт сировини, матеріалів, устаткування та обладнання, комплектуючих та запасних частин, товарів народного споживання; надання посередницьких, комерційних послуг виробничого та невиробничого характеру, здійснення угод з експорту; зберігання машин, продовольчих та непродовольчих товарів, паливно-мастильних матеріалів; зовнішньоекономічна діяльність; купівля, продаж, оренда об’єктів нерухомості. організація екологічних чистих виробництв, засобів контролю екологічного стану середовища. Основною ціллю- організації є отримання прибутку, а також : зниження собівартості продукції склотари; пошук нових споживачів; мінімізування координаційних проблем. Вся діяльність керівництва спрямовується на збільшення виробництва і конкурентоспроможності продукції, розширення ринків збуту. Мета, яку переслідує підприємство, - це збільшення прибутку та залучення інвестицій у розвиток підприємства та сфери виробництва, оскільки, переходячи на стадію зростання, потребує значних коштів. Тобто головною стратегією, якою керується підприємство, є стратегія зростання. Її суть полягає у стабільному збільшенні підприємства, зростанні обсягів виробництва і реалізації, прибутку і капіталу через проникнення на нові ринки та їх захоплення . 2. Опис головних кінцевих продуктів діяльності організації та критеріїв їх оцінки Склотара – основний вид продукції на ЗАТ «КЗС». Закрите акціонерне товариство "Костопільський завод скловиробів" спеціалізується на виробництві слідуючих видів склотари: -горілчана пляшка, - пивна пляшка,- пляшка для слабо- і безалкогольних напоїв,- винна пляшка,- медична тара,- парфумерна тара, Підприємством освоєно випуск 200 видів різноманітної склотари, в тому числі для таких відомих фірм, як”Nemiroff”,”Олімп”, ”Славутич”, ”Мягков”, “Росинка”, “Коктебель”, “Kvint”, “Бондарьов”, “Одеський коньячний завод”. Постійна праця колективу над підвищенням якості продукції дозволила здійснити експортні відвантаження парфумерної тари в Росію, Молдову, Білорусію, Латвію. Охарактеризуємо даний продукт за допомогою наступних критеріїв: -кількість задоволених споживачів продукцією; - кількість випущених скляних виробів; - кількість виданих сертифікатів на виробництво склотари. Інформація про задоволеність споживачів. Дана інформація може бути отримана з відгуків про якість продукції, опитувань споживачів, відвідування споживачів, вивчення ринку. Охарактеризуємо даний продукт за допомогою наступних критеріїв: загальна кількість проведених опитувань; обсяги перевіреної продукції; обсяг продукції з дефектами; кількість виявлених порушень при здійсненні контролю за виконанням поставлених вимог; кількість позитивних відгуків від проведених опитувань. Звіт про фінансові результати— показує фінансовий результат діяльності підприємства за визначений період (за рік). У звіті про прибутки та збитки вказуються в сумарному виразі (тис. гривень) дані про доходи та витрати із звичайних видів діяльності; операційні доходи та витрати; позареалізаційні доходи та витрати; надзвичайні доходи та витрати. Охарактеризуємо даний продукт за допомогою наступних критеріїв: вартість реалізованої продукції; кошти на виготовлення продукції; кошти за видачу сертифікатів; кошти за видачу висновків проведених експертиз; загальна сума зароблених коштів інспекцією для державного бюджету. Залишки готової продукції і сировини на складі – та частина продукції та сировини на підприємстві, яка на даний момент не використовується, проте залишилася в запасі для подальшого її використання. Охарактеризуємо даний продукт за допомогою наступних критеріїв: - кількість залишків на складі; - кількість затрат на утримання готової продукції на складі; - якісні характеристики продукції, що зберігається на складі. 3. Опис головних постачальників вхідних потоків, необхідних для створення продукту, адекватного вимогам споживчого ринку Головними постачальниками на ЗАТ «КЗС» є : “Торговий дім нафта-7”, Папернянський кар’єр скляних пісків, “Торговий дім” УТС, , Лисичанський содовий завод, Кременецький крейдяний завод та Кримськиий содовий завод. Постачальники, з якими ми співпрацюємо є фінансово – незалежними та фінансово – стабільними. Проте, є і свої мінуси у нашій співпраці, але ми будемо зі своєї сторони докладати максимум зусиль, щоб їх уникнути. Таблиця 1. Основні постачальники для ЗАТ “Костопільський завод скловиробів” № з/п Постачальники Поставлена сировина і матеріали
2. ООО „ПФ веда-Сервіс ", ТОВ Торговельний дім”Нафтогім” ТОВ „Металург-Трейд” Склобій білий
3. „Лисичанстка сода” Сода
4. Мидське ССТ, ПП фірма „Захід-тенд”, ТОВ „Югомет Плюс”, ТОВ „вторснебгрупт” Доломіт
До постачальників відносяться також: ТОВ « Кременецький крейдовий завод», Антонівське споживче товариство, ВАТ ”Техсервіс”, Національна горілчана компанія, Кримський содовий завод, Славутич. Опис критеріїв та порядок оцінки відповідальності вхідних потоків вимогам організації, порядок повернення(вилучення із користування) неадекватних вхідних потоків Вхідні потоки - це матеріали та інформація, перетворювана процесом для створення вихідних потоків. Основними критеріями щодо продукції на ЗАТ «КЗС» є : кількість партнерів, з якими співпрацює дане підприємство; сума виручених коштів від реалізації продукції; різні соціальні проекти – конкурси, презентації та інше; обсяг випущеної продукції; результативність та ефективність діяльності підприємства; кількість продаж постійним клієнтам; обсяги експортованої продукції; обсяги імпортованої продукції; впізнаваємість торгової марки; збільшення рентабельності підприємства; інформація про стан протікання процесів на даному підприємстві та ін. Вхідним потоком на нашому підприємстві є: сировина і матеріали, інформація про споживчий ринок, інформація про діяльність конкурентів, інформація про постачальників, що відповідають вимогам організації. На достовірність перевіряються дані, що надходять на ЗАТ «КЗС» шляхом здійснення формальної, арифметичної, зустрічної перевірки документів, їх прослідковування аудитором або відповідним органом для виявлення невідповідностей та їх усунення. 5.Опис змісту, загальні критерії та порядок оцінки відповідності ресурсного забезпечення діяльності організації Ресурсне забезпечення діяльності на ЗАТ «КЗС» включає: Людські ресурси - специфічний і найважливіший з усіх видів економічних ресурсів ( працівники, що мають певні професійні навички і знання і можуть використовувати їх у трудовому процесі). Обладнання — меблі, якими обставлено яке-небудь приміщення; обстановка. Виробничі ресурси (чинники виробництва) — це все те, що необхідно для організації виробництва благ. Інформаційні ресурси є об'єктами відносин фізичних, юридичних осіб, держави. Вони складають інформаційні ресурси України і захищаються законом так само, як інші ресурси. Правовий режим інформаційних ресурсів визначається нормами, що встановлюють, яким має бути порядок документування інформації, визначають право власності на окремі документи і окремі масиви документів в інформаційних системах, обґрунтовують категорію інформації за рівнем доступу до неї та порядок правового захисту інформації. Далі наведемо критерії ресурсного забезпечення даної організації: управління персоналом: - кількість невідповідностей на одного робітника – відношення числа невідповідностей технології до кількості основних робітників; - оцінка підпроцесу «Порядок навчання персоналу питанням СМЯ» - відношення фактичної кількості осіб, які пройшли навчання до запланованої кількості за наказом; технічного обслуговування: - показник виконання ремонту – відношення кількості заявок на ремонти до числа відремонтованих вузлів; - цінність ремонтів – відношення показників якості продукції після ремонту до показників якості продукції до ремонту. 6. Опис переліку та короткий зміст головних регламентних документів, що визначають (обмежують, регулюють) порядок діяльності підприємства Головними регламентними документами на ЗАТ «КЗС» є стратегія, статут та закони України. Стратегія становить генеральну програму діяльності підприємства, в основі якої лежить визначення основних, довгострокових цілей та задач, розробка напрямків його діяльності, визначення необхідних ресурсів для досягнення поставлених цілей та порядку їх використання. За М. Портером, основні різновиди конкурентних стратегій фірми такі: стратегія цінового лідерства, стратегія диференціації, стратегія концентрації. Стратегія зосередження – ЗАТ «КЗС»працює на широкому ринку, тобто експортує свою продукцію закордон. Закони України, що регулюють підприємницьку діяльність: Закон України "Про підприємництво"; Закон України «Про оплату праці»; Норма тривалості робочого часу на 2009 рік; Норми витрат палива і мастильних матеріалів на автомобільному транспорті; Норма обслуговування; Норми споживання; Закон України "Про захист прав споживачів". Техні?чні умо?ви —документ, що встановлює технічні вимоги, яким повинні відповідати продукція, процеси чи послуги. Технічні умови можуть бути стандартом, частиною стандарту або окремим документом. Технічні умови містять вимоги, що регулюють відносини між постачальником (розробником, виготівником) і споживачем (замовником) продукції. РОЗДІЛ 2 7. Процесна модель підприємства ЗАТ “КЗС” У процесному підході результат діяльності кожного працівника чи структурного підрозділу є вхідним потоком виконання робіт іншим працівником чи підрозділом. Виділяють чотири групи процесів за сферою застосування: організаційно – управлінські ; ресурсно-забезпечуючі; оціночні та процеси життєвого циклу. Модель ЗАТ “КЗС” можна подати, як сукупність 10 ключових процесів: відповідальність керівництва; менеджмент ресурсів; вимірювання, аналізування та поліпшення; визначити ринок реалізації скловиробів; вибір постачальників; планування продажів; доставка продукції на склад; реалізувати продукцію; відвантажити продукцію; післяпродажне обслуговування. Основними складовими побудови СУЯ на ЗАТ “КЗС” є такі: визначення споживачів і послуг відділу; проведення обстеження та визначення структури СУЯ; поліпшування системи планування та аналізу діяльності відділу; навчання та мотивація персоналу при побудові СУЯ; розроблення документації СУЯ; впровадження СУЯ; організаційне забезпечення побудови СУЯ та розподіл відповідальності; подальше поліпшування СУЯ. На рис.1 наведена топ-модель «Управління ЗАТ «КЗС»», а ось на рис.2 – ланцюжок головних бізнес-процесів. Вхідними потоками є інформація про споживчий ринок, інформація про постачальників і конкурентів та соровина і матеріали, що функціонують на даному ринку. До регламенту процесу належить стратегія бізнесу, Статут, Закони України, ДСТУ ISO 9001-2001 та нормативні акти. Щодо ресурсів, то до них належать людські ресурси та виробниче обладнання. Виходом є інформація про задоволеність споживача, залишки готової продукції і сировини на складі, фінансовий результат, склотара.Загалом управління зазначеним процесом, як системою взаємодіючих і взаємопов’язаних між собою процесів, дозволить ЗАТ “КЗС” досягти поставленої мети. На рис.3 наведемо модель системи управління якістю ЗАТ “КЗС” . Відповідно до процесної моделі керівництво ЗАТ “КЗС” має необхідні ресурси, до яких належать людські (працівники та інший персонал), приміщення, обладнання (комп’ютерна мережа), матеріали, підтримання нормального робочого середовища (освітлення, температура, дотримання санітарно – технічних норм тощо) та фінансові. Поліпшення можуть відбуватися через удосконалення самих процесів, а також усієї системи в цілому. Головною ідеєю процесного підходу є ефективне управління ЗАТ “КЗС” через управління кожним із зазначених процесів та їх взаємодією. В свою чергу, управління окремим процесом здійснюється через контроль показників, що його характеризують. Такий підхід забезпечує високу якість кінцевого результату діяльності ЗАТ “КЗС” – задоволеність споживачів та фінансовий результат. Інтеграцію семи процесів, які суттєво визначають якість постачання продукції зображено на рис.3 процес “життєвого циклу продукції”. Тобто, успішне функціонування ЗАТ “КЗС” можливе лише за умови чіткого визначення потреб споживачів, а потім оцінювання рівня їх задоволеності. Три інші процеси, - “відповідальність керівництва”, “управління ресурсами”, “вимірювання, аналіз і поліпшення” орієнтовані на організаційну підтримку інтегрованого процесу “життєвого циклу продукції”. Постійне поліпшення СУЯ
З А Д О В О Л Е Н І С Т Ь Категорії споживачів
Споживач
Суспільство
Держава
Категорії споживачів В И М О Г И
Споживач
Суспільство
Держава
Рис.1. Модель системи управління якістю ЗАТ “КЗС” 8. Визначення переліку ключових під-підрозділів, що визначають зміст життєвого циклу, ресурсного забезпечення, оціночних та організаційно-управлінських дій До процесів життєвого цикла належать процеси вивчення ідентифікації потреб споживачів, розробки проекту продукту, поставка сировини і матеріалів, виготовленя продукту, продаж продукції і здійснення після продажного обслуговування. До процесів ресурсного забезпечення відносяться: управління персоналом та управління виробничим обладнанням. До оціночних процесів відносять: внутрішній аудит, прийняття корегуючих та попереджуючих дій, управління невідповідною продукцією. До організаційно-управлінських процесів належать: аналіз даних, аналіз вищого керівництва, управління документацією та управління протоколами якості.
9. Формування організаційно-структурних карт процесів Наведемо наступний перелік організаційно-структурних карт, що підлягають обов’язковому документуванню. Організаційна карта підрозділу:
Найменування процесу: Управління документацією
Керівник підрозділу: Власник процесу: Шифр: 003
Дата набуття чинності: 2
Нормативні документи: 1. ISO 9000:2000. Система менеджменту якості. Головні положення і словник. 2. ISO 9001:2000. Система менеджменту якості. Вимоги. 3.Настанова з якості. Розділ 7.3. СТП 4.2 - 01 "Управління документацією
Вхідні потоки: Інформація з зовнішнього середовища
Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них: стандарти якості
Перевірка: повина здійснюватися безпосередньо керівником відділу через звіти подані його підлеглими
Особа, що відповідає за передачу (постачальник): начальник відділу аналізу даних.
Вихідні потоки: Інформація з зовнішнього середовища
Форма передачі вихідних потоків і вимоги: Дані щодо відповідності інформації вимогам законодавства
Перевірка: відбувається керівництвом підприємства
Особа, що відповідає за приймання (споживач):
Критерії оцінки процесу: К1=кількість необхідної вхідної інформації / загальна кількість документації, що надходить безпосередньо з зовнішнього середовища К2=тенденція виявлення помилок в документації
Необхідні записи і передача інформації: інформація щодо управління документацією.
Дії у випадку, якщо ціль не досягнута: провести аналіз документів та виправити помилки.
Відповідальність керівника підрозділу: відповідальність несе керівник відділу аналізу даних
Повноваження керівника підрозділу: керівник несе відповідальність за виконання бізнес-плану.
Організаційна карта підрозділу:
Найменування процесу: управління невідповідною продукцією
Керівник підрозділу Власник процесу Шифр 010
Дата набуття чинності
Нормативні документи: ISO 9000:2000. Система менеджменту якості. Головні положення і словник. ISO 9001:2000 розділ 6.2. Система менеджменту якості. Вимоги. ISO-10015:1999. “Управління якістю ”.
Вхідні потоки: Звіти про невідповідність продукції
Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них: наказ вищого керівництва
Перевірка: відбувається аналізом вищого керівництва
Особа, що відповідає за передачу (постачальник): начальник відділу виробництва
Вихідні потоки: Інформувати персонал про коригуючі та попереджуючі дії.
Форма передачі вихідних потоків і вимоги: наказ про внесення змін в процеси життєвого циклу.
Перевірка: відбувається начальником відділу виробництва через звіти поданні безпосередньо його підлеглими.
Особа, що відповідає за приймання (споживач): начальники всіх підрозділів.
Критерії оцінки процесу: К1 – кількість невідповідностей на одного робітника; К2 – оцінка підпроцесу “Порядок навчання персоналу питанням СУЯ»
Необхідні записи і передача інформації: інформація про невідповідності продукції яка подається у вигляді звітів.
Дії у випадку, якщо ціль не досягнута: аналіз помилок продукції, відправлення її на переоцінку та переробку, виправлення помилок та виготовлення якіснішого продукту.
Відповідальність керівника підрозділу: начальник відділу виробництва несе особисту відповідальність за діяльність свого відділу, він має право вимагати у своїх підлеглих звітів про їхню діяльність та про стратегії покращення кожного підлеглого також начальник відділу виробництва повинен тісно співпрацювати з іншими відділами через звіти подані особисто директору підприємства.
Повноваження керівника підрозділу: керівник відділу зобов’язується доводити цілі та завдання безпосередньо через наради, накази, наряди, збори і лише тоді він може вимагати звітів про діяльність підлеглих.
Організаційна карта підрозділу:
Найменування процесу: внутрішній аудит
Керівник підрозділу: Власник процесу: Шифр:
Дата набуття чинності :
Нормативні документи1. ISO 9000:2000. Система менеджменту якості. Головні положення і словник. 2. ISO 9001:2000. Система менеджменту якості. Вимоги. 3. Міжнародні стандарти аудиту.
Вхідні потоки: Звіт для проведення внутрішнього аудиту
Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них: Підготовлений та укомплектований пакет документів
Перевірка: наявність всіх відповідних документів.
Особа, що відповідає за передачу (постачальник): управління документацією
Вихідні потоки: аудиторський висновок
Форма передачі вихідних потоків і вимоги: Звіт про проведення аудиторської перевірки.
Перевірка: керівником підприємства
Особа, що відповідає за приймання (споживач): Аналіз зі сторони вищого керівництва
Критерії оцінки процесу: ефективність – відношення кількості вчасно виконаних коригувальних дій до загальної кількості невідповідностей; аудит повинен проводитися у визначені строки.
Необхідні записи і передача інформації: аудит повинен проводитися конфіденційно, чесно,компетентно, об’єктивно .
Дії у випадку, якщо ціль не досягнута: проведення повторного аудиту, призначення нового аудитора.
Відповідальність керівника підрозділу: правильне проведення аудиту; результат аудиторської перевірки.
Повноваження керівника підрозділу: планування, організація, аналіз і контроль роботи персоналу щодо проведення аудиту;погодити аудиторський висновок за результатами перевірки.
Організаційна карта підрозділу:
Найменування процесу: прийняття корегуючих рішень.
Керівник підрозділу: Власник процесу Шифр 010
Дата набуття чинності
Нормативні документи: 1.ISO 9000:2000. Система менеджменту якості. Головні положення і словник. 2.ISO 9001:2000 розділ 6.2. Система менеджменту якості. Вимоги. 3.Технічні вимоги. 4.Методичні вимоги.
Вхідні потоки: Пропозиція щодо покращення всієї системи
Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них: Протоколи нарад.
Перевірка: Проводиться з метоюзабезпечення ефективного виміру, збору і затвердження даних,щоб мати можливість переконатися в результативній роботі організації і задоволеності зацікавлених сторін.
Особа, що відповідає за передачу (постачальник): начальник відділу виробництва
Вихідні потоки: Корегуючі дії щодо покращення елементів та системи в цілому.
Форма передачі вихідних потоків і вимоги: Накази, розпорядження у вигляді письмових інструкцій.
Перевірка: Підтвердження покращення елементів та системи в цілому.
Особа, що відповідає за приймання (споживач):Нчальник відділу контролю.
Критерії оцінки процесу: Результативність – відношення кількості заходів плану по стандартизації, виконаних своєчасно до загальної кількості заходів за планом. Ефективність виконання рішень – досягнення цілей проекту, задоволеність споживачів й інших зацікавлених сторін.
Необхідні записи і передача інформації: Результати аналізу даних; інформація про контролювання дій.
Дії у випадку, якщо ціль не досягнута: Перевірка правильності прийнятих рішень; необхідно постійно контролювати дії; удосконалення процесу передачі аналізу даних.
Відповідальність керівника підрозділу: Виконання поставлених завдань; нести відповідальність за процес та його результати.
Повноваження керівника підрозділу: Контролювати, аналізувати та покращувати процес, вносити оперативні зміни в нього, підтримувати взаємодію з іншими керівниками підрозділів.
Організаційна карта підрозділу:
Найменування процесу:Управління протоколами якості
Керівник підрозділу: Власник процесу Шрифт
Дата набуття чинності
Нормативні документи:Кодекс законів про працю України,ЗУ "Про господарську діяльність", статут підприємства, ГКУ.
Вхідні потоки:Результати вимірювання і моніторингу
Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них:Таблиці і графіки
Перевірка:Достовірність показників якості.
Особа, що відповідає за передачу (постачальник):Керівник служби вимірювання і моніторингу
Вихідні потоки:Статистичні дані
Форма передачі вихідних потоків і вимоги:Таблиці, протоколи
Перевірка:Достовірність показників якості.
Особа, що відповідає за прийняття (споживач):Скоригувати дії на усунення похибок та дефектів
Критеріїт оцінки процесу:Експертна оцінка в балах за результатами аудиту – відношення оцінки цього процесу в підрозділах до кількості підрозділів, що перевіряються
Необхідні записи і передача інформації:Розробка протоколу якості здійснюється щоденно, на основі даних, що записуються погодинно на виробництві.
Дії у випадку,якщо ціль не досягнута:Перевірка проводиться для забезпечення впевненості в тому, що вихідний продукт відповідає вимогам ТЗ на розробку протоколів якості( лаконічність, наявність заповненої таблиці, повний обсяг, простота викладу, зручність внесення змін, зрозумілість і т.д.).
Відповідальність керівника підрозділу:за виконання оперативних задач, поставлених керівництвом чи директивними документами в межах визначених організаційно-розпорядчими документами.
Повноваження керівника підрозділу:Приймати рішення і діяти у відповідності з покладеними функціональними обов'язками; Надавати пропозиції стосовно поліпшення процесу «Управління протоколами якості».
10. Побудова моделі взаємозв’язків між процесами Модель взаємозв’язків між процесами побудована за допомогою програмного забезпечення BPWin(рис.2.). Показники функціонування процесу на ЗАТ «КЗС» є реальними, вимірюваними, здатними реагувати на зміни в процесі, стійкими до впливу зовнішніх факторів, зрозумілими, економічно обгрунтованими та взаємозвязаними з цілями у сфері якості. У таблиці 2 наведені показники функціонування процесу на ЗАТ «КЗС». № з/п Назва процесів Приклади показників ключових процесів на ЗАТ «КЗС»
1. Відповідальність керівництва рівень виконання рішень; рівень виділення ресурсів; рівень особистої участі.
2. Менеджмент ресурсів рівень відповідності компетентності персоналу потребам; рівень відповідності інфраструктури потребам; рівень відповідності робочого середовища встановленим вимогам.
3. Розробка проекту рівень виконання плану; рівень відповідності стандартам; рівень компетентності працівників щодо виконання проекту.
4. Поставка сировини і матеріалів рівень надійності постальників; рівень задоволеності доставлених матеріалів та сировини; рівень якості доставки.
5. Виготовлення продукту рівень якості продукту; рівень оборотності коштів.
6. Продаж продукції і її післяпродажне обслуговування рівень задоволеності споживачем; рівень успішності продажів; рівень реклами; рівень цін на ринку.
7. Управління персоналом і виробничим обладнанням рівень кваліфікації працівників; рівень відповідності виробничого обладнання до поставлених вимог; рівень ефективності роботи персоналу.
8. Аналіз даних і Вищого керівництва рівень поліпшення процесів якості підготовки; рівень результативності та ефективності СУЯ.
9. Внутрішній аудит рівень доцільного проведення вимірювань; рівень ефективності.
10. Управління невідповідною продукцією рівень маркування продукції; рівень утилізації; рівень використаної продукції після усунення виявленої невідповідної продукції.
11. Прийняття корегуюючих та попереджуючих дій рівень скарг споживачів; рівень звітів про невідповідність продукції; рівень аналізу зі сторони керівництва.
12. Управління документацією та протоколами якості рівень здійснення системи кодування документів; рівень наявності документів; рівень відповідності документів вимогам.
Будь-який з процесів може бути оцінений за критеріями ефективності та результативності. Ефективність = *100% Результативність = *100% 11. Моніторинг процесів Моніторинг - це певна система збору даних про складні явища, які описуються за допомогою певних ключових показників з метою оперативної діагностики стану об'єкта дослідження, відстеження тенденцій і динаміки змін, що відбуваються в них, і на цій основі прийняття оптимальних управлінських рішень. Моніторинг використовується в різних сферах діяльності та являє собою систему послідовного збору даних про явище, процес, що описується за допомогою певних ключових показників, з метою оперативної діагностики стану об'єкта, його дослідження та оцінки в динаміці. Також в кожному з документованих описів процесів повинна наводитися схема моніторингу цього процесу (яка інформація передається керівництву для аналізу процесу, ким, в якій формі і з якою періодичністю, як і ким розглядається ця інформація). Для забезпечення можливості аналізу системи з боку керівництва, протягом річного циклу подібні дослідження повинні проводитися для усіх видів послуг і усіх категорій споживачів. Вимірювання задоволеності можуть відбуватися, наприклад, шляхом: прямого анкетування або опитування споживачів (як власними силами, так і з залученням сторонніх організацій); розміщення анкет на веб-сайті ЗАТ «КЗС»; розміщення анкет у засобах масової інформації; розгляду на зборах акціонерів ЗАТ «КЗС» ; проведення консультацій з громадськістю. Такі дослідження можуть проводитися як згідно з окремим планом (або в рамках плану з вивчення очікувань споживачів), так і після кожного надання відповідної послуги (наприклад, анкетування учасників заходу відразу після його проведення).Особливу увагу слід звертати на репрезентативність отриманих даних. Дані про рівень задоволеності споживачів повинні реєструватися, узагальнюватися, аналізуватися і використовуватися для поліпшування. Існують різні підходи до визначення системи показників процесів. Перший можливий підхід полягає у встановленні системи загальних (універсальних) показників, які характеризують будь-який процес. Другий підхід полягає в описі процесу через систему спеціальних показників, що характеризуються його. № з/п Спеціальні показники для оцінювання якості ключових процесів виробництва продукції Ваговий коефіцієнт Оцінка у балах Результуюча оцінка
Процес 1. Аналіз зі сторони вищого керівництва
1. Рівень виконання рішень 0,5 3 1,5
2. Рівень особистої участі 0,3 2 0,6
3. Рівень отримання аналітичної інформації 0,2 2 0,4
Індивідуальна оцінка процесу 1 2,5
Процес 2. Менеджмент ресурсів
1. Рівень відповідності компетентності персоналу потребам 0,5 4 2
2. Рівень відповідності інфраструктури потребам 0,3 3 0,9
3. Рівень відповідності робочого середовища встановленим вимогам 0,2 2 0,4
Індивідуальна оцінка процесу 2 3,3
Процес 3. Етапи життєвого циклу
Процес 3.1. Ідентифікація потреб споживача
1. Рівень відповідності очікувань споживачів реальним даним на ринку 0,4 3 1,2
2. Рівень забезпечення вимог споживачів 0,5 5 2,5
3. Рівень задоволеності споживачів існуючою ситуацією на ринку 0,1 3 0,3
Індивідуальна оцінка процесу 3.1 4
Процес 3.2. Процес проектування та розроблення продукції
1. Рівень відповідності проекту очікуванням споживачів
0,3
3
0,9
2. Рівень відповідності проекту очікуванням юридичних осіб та фізичних осіб-підприємців 0,4 3 1,2
3. Рівень відповідності проекту загальнодержавним нормам
0,3
4
1,2
Індивідуальна оцінка процесу 3.2 3,3
Процес 3.3. Поставка сировини і матеріалів
1. Рівень якості доставки сировини і матеріалів 0,4 4 1,6
2. Рівень відповідності поставлених матеріалів згідно договору 0,4 3 1,2
3. Рівень відповідності поставленої сировини згідно очікувань виробничого процесу 0,2 3 0,6
Індивідуальна оцінка процесу 3.3 3,4
3,3
Процес 3.4. Виготовлення продукту
1. Рівень якості виготовленної продукції 0,5 5 2,5
2. Рівень ефективності виготовлення продукції згідно запланованого проекту 0,3 4 1,2
3. Рівень браку у виробництві 0,2 3 0,6
Індивідуальна оцінка процесу 3.4 4,3
Процес 3.5. Продаж продукції
1. Рівень результатів продажу 0,7 4 2,8
2. Рівень поліпшення якості продажів 0,3 3 0,9
Індивідуальна оцінка процесу 3.5 3,7
Процес 3.6. Післяпродажне обслуговування
Рівень задоволеності споживачів 0,5 5 2,5
Рівень заключених контрактів про майбутній продаж продукції 0,3 4 1,2
Рівень відповідності виготовленої продукції очікуванням ринку 0,2 3 0,6
Індивідуальна оцінка процесу 3.6 4,3
Індивідуальна оцінка процесу 3 3,8
Процес 4. Вимірювання, аналіз, поліпшення
Рівень результативності СУЯ 0,5 5 2,5
Рівень ефективності СУЯ 0,3 5 1,5
Рівень поліпшення процесів якості підготовки 0,2 4 0,8
Індивідуальна оцінка процесу 4 4,8
У індивідуальній роботі використаний другий підхід. Оцінювання якості ключових процесів ЗАТ «КЗС»
Рис. 3. Графічне зображення стану процесу З рисунку видно, що удосконалення потребують процес менеджменту ресурсів, процес, що включає всі етапи життєвого циклу, а найбільше – процес відповідальності вищого керівництва, для якого формуємо стандартизовану процедуру його здійснення. «ЗАТВЕРДЖУЮ» Директор “Держінспекції з виробництва” ______М.Самсон “__”_____2009р. СТАНДАРТ ПІДПРИЄМСТВА СИСТЕМА УПАРВЛІННЯ ЯКІСТЮ Аналіз зі сторони вищого керівництва Редакція 1 Дата впровадження 23.10.2008 Заступник генерального директора ПОГОДЖЕНО: Генеральний директор Уповноважений з якості ЦІЛЬ ТА ГАЛУЗЬ ВИКОРИСТАННЯ. Ціль – контролювання всіх процесів СУЯ через аналіз даних з метою покращення, управлінням невідповідностями та забезпечення ефективного виробництва. Галузь використання – узгодження та проведення корегувальних і попереджуючих дій з усіма підрозділами підприємства по роботі відповідного підрозділу.
НОРМАТИВНІ ПОСИЛАННЯ. ISO 9000:2000. Система менеджменту якості. Головні положення і словник. ISO 9001:2000. системи менеджменту якості. Вимоги. Настанова з якості. Положення та інструкції щодо оформлення документів. ПОЗНАЧЕНННЯ ТА СКОРОЧЕННЯ. В даному стандарті використано такі скорочення: СУЯ – система управління якістю. СМЯ – система менеджменту якості. ВТЗ – відділ тех. забезпечення. ДКБ – дизайнерсько-конструкторське бюро. ОПИС ВИКОНАННЯ : Власником процесу «Аналіз даних зі сторони вищого керівництва» є заступник генерального директора. Власник підприємства має повноваження: визначити засоби, необхідні для попередження виникнення невідповідностей та усунення причин; проведення періодичного аналізу СМЯ; прийняття рішень з покращення СМЯ; прийняття рішень щодо відповідності даних по кожному з процесів; здійснює корегуючі та попереджуючі дії. Власник підприємства несе відповідальність за: розробку і контроль за процесами СУЯ; ефективну роботу підприємства в цілому; розробку і виконання заходів, спрямованих на виправлення невідповідностей; прийняття рішень з питань що стосується його компетенції. 4.2 Модель процесу «Аналіз даних зі сторони вищого керівництва». Модель процесу «Аналіз даних зі сторони вищого керівництва» наведена у додатку 1. 4.2.1 Вихідні потоки: Вихідний потік Процес-споживач Форма передачі вихідного потоку Відповідальний за приймання
Корегуючі і попереджуючі дії, скореговані дані Внутрішнього інформування Висновки про відповідність, корегуючі чи попереджуючі дії Начальник відділу внутрішнього інформування
Результати аналізу даних Внутрішнього аудиту Звіти та висновки Внутрішній аудитор
Інформація про невідповідності Управління невідповідностями Пропозиції щодо усунення невідповідностей Начальник відділу управління невідповідностями
Постійного покращення
Начальник відділу постійного покращення
Запит на обладнання та устаткування Управління ресурсами Документи з переліком необхідного та наявного обладнання Керівник ВТЗ
Вимоги до персоналу Підготовка персоналу Перелік вимог до персоналу Начальник
4.2.2 Вхідні потоки: Вхідний потік Процес-постачальник Форма отримання вхідного потоку Відповідальний за передачу
Інформація про стан процесу Відбір рослинницької продукції Акти про стан протікання процесу Провідний спеціаліст
Проведення лабораторних експертиз
Заступник завідувача ЦНДКЛ
Оформлення сертифікату
Начальник відділу
Статистичні дані Управління протоколами якості Накладні, форми, звіти Начальник відділу управління якістю
Підготовлене обладнання Управління ресурсами Звіти з даними про показник виконання ремонту, цінність ремонту, пропозиції щодо оновлення матеріально-технічної бази Керівник ВТЗ
Підготовлений персонал Підготовка персоналу Відомості обліку персоналу Начальник відділу кадрів
Висновок про невідповідності законодавчих і нормативних документів Облік законодавчих та нормативних вимог Запис про відповідність законодавчим та нормативним органам Юрисконсульт
Облік документації Управління документації Запис у книзі обліку документів Секретар
Аудиторський висновок Внутрішній аудит Аудиторський висновок Внутрішній аудитор
Корегуючі і попереджуючі дії Управління невідповідностями Пропозиції щодо внесення корегуючи та попереджуючих дій Начальник відділу управління невідповідностями
Постійне покращення
Начальник відділу постійного покращення
4.2.3 Ресурси процесу: бюджет; канцтовари, оргтехніка, приміщення; підготовлений персонал; норми та стандарти даних по процесам. 4.3 Опис виконання процесу. Процес «Аналіз даних зі сторони вищого керівництва» складається з етапів: отримання даних від керівників процесів, які підлягають аналізу; аналізування даних; подання висновків з зазначеними корегуючими діями для виправлення невідповідностей; вторинна перевірка даних. Отримання даних від керівників процесів, які підлягають аналізу. Після завершення кожного з процесів, відповідальна особа подає акт про виконання процесу до вищого керівництва. Аналізування даних. Відповідальна людина по процесу аналізу даних зіставляє отримані результати по процесах з нормами на вимогами до них. Подання висновків з зазначеними корегуючими діями для виправлення невідповідностей. Після аналізу даних подаються висновки про відповідність результатів процесів. У разі виявлення помилок чи відхилень пропонуються корегуючі дії для їх усунення. Вторинна перевірка даних. У разі якщо були надані висновки про наявність невідповідностей керівник відповідного процесу повинен подати звіт про усунення невідповідностей та подати дані на повторну перевірку. Вимірювання та моніторинг. Критерії оцінки процесу та способи вимірювання: Результативність СМЯ – відношення досягнутих значень показників до запланованих. Процес вважаться ефективним, якщо відношення вище 0.75. Періодичність вимірювань: Періодичність розрахунку критерій оцінки – щоденно. Форма запису результатів вимірювання: Результати процесу подаються у формі висновків про відповідність даних, які подаються щоденно до керівників виробничих процесів для усунення невідповідностей. Поліпшення процесів Незалежно від того, на якому етапі циклу планування було розпочато розроблення СУЯ, бажано як можна раніше визначити політику відділу та вимірювані показники, за якими відбуватиметься моніторинг її реалізації. Якщо є можливість, за цими показниками повинні бути встановлені кількісні цілі (швидше за все – на період до кінця поточного року); якщо цілі встановити на цьому етапі складно, певний час накопичується статистика за цими показниками, щоб потім визначити обґрунтовані цілі за ними. Плани поліпшування діяльності відділу, спрямовані на досягнення встановлених цілей, можуть розроблятися або у повному обсязі, або шляхом доповнення наявних планів діяльності відділу новими заходами (якщо наявні плани не містять заходів, спрямованих на досягнення усіх встановлених цілей). Якщо політика, цілі та плани розробляються впродовж бюджетного процесу, їх пов’язують з бюджетними пропозиціями та запитами. У будь-якому випадку бюджетний цикл, наступний після розроблення документації СУЯ, повинен бути повністю інтегрований з процесом планування та відповідати вимогам СУЯ. Дуже важливо, щоб розроблення політики та цілей здійснювалося безпосередньо вищим керівництвом ЗАТ «КЗС», щоб вони відображали реальні пріоритети та бачення керівництва. Процес їх розроблення може бути кількашаговим, в рамках цього процесу керівники можуть детально обговорювати, в чому полягають місія та довготермінові завдання виробництва продукції, що означає ефективна робота відділу і як можна оцінити її ефективність. В рамках розроблення СУЯ для усіх показників діяльності (як на рівні відділу в цілому, так і для окремих процесів) і для інших джерел інформації про діяльність відділу та його оточення необхідно визначити схему моніторингу (періодичність збирання інформації, відповідальність за збирання, методи представлення результатів) та аналізу (періодичність та рівень розгляду зібраної інформації та прийняття рішень на її підставі, форма реєстрації прийнятих рішень). До числа рівнів розгляду та аналізу інформації в першу чергу відносяться різноманітні колегіальні заходи: апаратні наради, розширені апаратні наради, цільові комісії, наради у заступників керівників відділу тощо. Значною мірою мова іде про упорядкування діяльності з проведення таких заходів: яка саме інформація повинна розглядатися на кожному заході та з якою періодичністю. Звичайно, мова йде про перехід тільки від розгляду поточних проблем до справжнього регулярного і всебічного аналізу діяльності відділу. Детально схема аналізу інформації з різних джерел розробляється в рамках розроблення процесів СУЯ. При цьому особлива увага повинна приділятися узгодженню цієї схеми з керівниками, які проводитимуть аналіз певної інформації: Чи цікава їм ця інформація? Чи готові вони її розглядати? З якою періодичністю? Які рішення можуть прийматися за підсумками такого аналізу? Але вже на ранніх етапах побудови СУЯ, не чекаючи повного розроблення процесів, потрібно починати поліпшувати схему аналізу діяльності СУЯ, структуризувати проведення нарад, регулярно виносити на них питання, пов’язані з аналізом результативності та ефективності діяльності СУЯ. В першу чергу це стосується аналізу показників реалізації політики виготовлення продукції. Принаймні вже з початку побудови СУЯ, аналізуючи діяльность виробництва за квартал, півріччя, рік бажано проводити згідно з основними положеннями ДСТУ ISO 9001-2001 та використовувати їх результати для розроблення та встановлення поставлених цілей.
