Зміст Вступ…………………………………………………………………………………....4 Загальні відомості про підприємство………………………………………….5 Аналіз стану та діяльності підприємства……………………………………..9 Маркетинговий аналіз ринкових умов господарювання……………………19 Аналіз конкурентного середовища……………………………………….…19 3.2. SWOT- аналіз підприємства і продукції…………………………………….21 3.3. Аналіз комунікаційної політики підприємства…………………………….22 3.4. Витрати на просування товару………………………………………...…….24 4.Заходи з підвищення дохідності підприємства………………………….……26 Висновки………………………………………………………………………...……28 Список використаної літератури……………………………………………..……..29 Додатки……………………………………………………………………………….30 Вступ Завданням організаційно-управлінської практики є закріплення теоретичних знань, отриманих студентами за час навчання у вищих навчальних закладах, поглиблення професійної підготовки спеціаліста економіста, ознайомлення і набуття досвіду на робочих місцях, підвищення рівня знань з питань конкретної економіки, оволодіння практичними вміннями і навичками майбутньої професії. Організаційно-управлінська практика для студентів забезпечує можливість отримання досвіду та продовження наукового дослідження в сфері економіки підприємства. Тому в результаті проходження практики і складання звіту по ньому я намагатимусь висвітлити всі необхідні питання, якнайповніше їх розкрити, зробити їх аналіз, дати певну оцінку явищам і процесам, які відбуваються на підприємстві та зробити певні висновки. На даному підприємстві я мав змогу ознайомитися з організацією виробництва, слідкувати за процесом виготовлення продукції. Колектив підприємства з розумінням поставився до моєї роботи і намагався у всьому допомагати. В процесі перебування на підприємстві я мав можливість прослідкувати за тим, як іде керування таким складним механізмом як підприємство. В цій роботі я намагатимусь передати всі знання, яких я набув за час перебування на підприємстві, включаючи не тільки документально підтверджені, а й власні висновки з приводу функціонування підприємства як системи; вміння керувати процесом виробництва, управлінським персоналом підприємства; охорону праці на підприємстві та навколишнього природного середовища. Розкриття усіх цих питань та ще багато інших і є метою написання цієї роботи. 1. Загальні відомості про підприємство. Відкрите акціонерне товариство «Славутський хлібозавод» засновано відповідно до наказу Регіонального відділення фонду держмайна України по Хмельницькій області від 22.10.96р №980 шляхом, перетворення державного підприємства «Славутський хлібозавод» у відкрите акціонерне товариство відповідно до Декрету Кабінету Міністрів України від 17.05.93 р. №51-93 «Про особливості приватизації майна в агропромисловому комплексі» №66-95 від 19.01.95р. Товариство працює відповідно до Статуту, затвердженого рішенням Славутської міської ради №0016 від 2.01.2002р. В своїй діяльності керується Конституцією України, законами України, постановами Кабінету Міністрів України, іншими нормативно-правовими актами. Основна інформація про підприємство наведена в таблиці 1,1 Таблиця 1.1 Характеристика та ТЕП підприємства ВАТ “Славутський хлібозавод” №п/п Показник Характеристика
11 Відрахування у обов'язкові та благодійні фонди, млн.грн. 288,9 249,8
12 Середні витрати виробництва, млн.грн. 974,47 667
13 Розмір оборотних коштів, млн.грн. 2108,2 2431,4
14 Рівень конкурентоспроможності продуцтії, част.один. 0,96 0,96
15 Технічний рівень виробництва, част.один. 0,8 0,83
16 Технічний рівень продукції, част.один. 0,9 0,9
17 Оцінка організації служби маркетингу, балів 4 4,5
18 Ринки збуту -внутрішні регіональні -зарубіжні
-
Корецький, Шепетівський, Озтрозький райони -
19 Вид попиту на продукцію повноцінний повноцінний
20 Обслуговуючі банки Аваль Аваль
21 Юридична адреса Вул.Комінтерну,29
22 Телефон,факс 80384223496
Хлібозавод є юридичною особою, здійснює свою діяльність на основі і відповідно до чинного законодавства України та статуту, веде самостійний баланс, має розрахунковий, валютний та інші рахунки в установах банків, печатку зі своїм іменем. Несе відповідальність за своїми зобов’язаннями в межах належного йому майна. Має право укладати угоди, набувати майнові та особисті немайнові права, нести обов’язки, бути позивачем та відповідачем в суді, арбітражному суді та третейському суді. Метою діяльності Товариства є: забезпечення інтересів держави, населення та акціонерів на основі створення сприятливих умов для інвестування і виготовлення конкурентоспроможної продукції. Предметом діяльності товариства є: - виготовлення, продаж та перевезення хлібобулочних, кондитерських, макаронних виробів та інших товарів народного споживання; виробництво, збереження, переробка і реалізація сільськогосподарської та харчової продукції. надання транспортних послуг; торгівельна діяльність, в тому числі гуртова, дрібно-гуртова, роздрібна; торгівельно-закупівельна та торгово-посередницька діяльність; створення оптово-роздрібних підприємств торгівлі і послуг населенню, продаж різноманітних товарів через власну торгівельну мережу; оптова та роздрібна торгівля тютюновими виробами; оптова та роздрібна торгівля алкогольними напоями. Основними видами продукції, яку виробляє і реалізує підприємство є: хлібні вироби, здобні вироби, булочні вироби, кондитерські вироби. Загальний асортимент продукції становить близько 140 найменувань. Вся продукція виробляється у відповідності до державних стандартів, проходить перевірку за різними фізико-хімічними та мікробіологічними показниками як у власній виробничій лабораторії, так і на підставі укладених договорів лабораторіями Славутської райСЕС та ДП «Хмельницькстандартметрологія». Поряд з основною діяльністю підприємство займається переробкою зернових культур, вироблене борошно використовується для власних потреб. Окрім цього хлібозавод має роздрібну торгівельну мережу, яка спеціалізується на продажу продукції власного виробництва. Основні техніко-економічні показники підприємства наведені в таблиці 1.1., з якої видно що більшість показників зростає, хоча є такі, що змінюються нерівномірно. Таким чином можна сказати, що підприємство знаходиться в нестабільному стані. На підприємстві використовується лінійна структура управління. Лінійна (елементарна) структура управління складається із взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрархічної драбини. Кожен управлінець підпорядковується тільки одному керівнику і всі зв’язки з вищими рівнями управління відбуваються через нього. Організаційно-управлінська структура ВАТ «Славутський хлібозавод» представлена на мал.1.1.
Мал.1.1. Організаційно-управлінська структура ВАТ «Славутський хлібозавод» Таблиця 1.1. Основні техніко-економічні показники ВАТ «Славутський хлібозавод» Показники Одиниці виміру Роки Відхилення
2. Аналіз стану та діяльності підприємства. Зобразимо зміну чисельності працівників на мал.2.1., а зміну обсягу реалізованої продукції - на мал. 2.2.
Мал.2.1. Зміна чисельності персоналу
Мал.2.2. Зміна обсягу продукції
Розрахувавши дані таблиці бачимо, що чисельність працівників з кожним роком зростає, вартість випущеної продукції при цьому також зростає. У 2005 році чисельність усього персоналу збільшилась на 17 осіб. Обсяг наданих послуг збільшився на 1521,2 тис. грн. і становить 9856,6 тис. грн. У 2005 році середньооблікова чисельність зросла на 18 осіб і становить 175 осіб. Обсяг виробленої продукції зріс до 12595,5 тис. грн. У 2007 році чисельність робітників зросла на 8 осіб. Обсяг реалізованої продукції зріс до 16429,0 тис. грн. В 2008 році чисельність працівників зросла до 190 осіб, обсяг наданих послуг значно зріс і становить 22753,0 тис. грн. В 2009 році чисельність працівників зросла до 200 осіб, обсяг наданих послуг значно зріс і становить 23448,2 тис. грн. Найбільша частка працівників припадає на хлібобулочне виробництво, протягом 2005-2009 років це значення знаходилося в межах 33-36%. На кондитерське виробництво припадає в середньому 10% працюючих. Для розрахунку виробітку продукції ми використовували як вартісні показники, так і натуральні. Так як вартісний показник не є зовсім коректним у зв’язку із значним впливом на нього інфляційних процесів, тому для порівняння темпів рості виробітку ми і використовуємо натуральні показники, які є більш достовірними. Таблиця 2 Аналіз роботи хлібобулочного цеху протягом 2005-2009 р. р. Показники 2005 2006 2007 2008 2009 Відхилення
Мал. 2.3. Гістограма темпів росту виробітку та середньомісячної зарплати 1 працівника хлібобулочного цеху Мал. 2.4. Гістограма темпів росту виробітку та середньомісячної зарплати 1 працівника кондитерського цеху Як показують розрахунки, темпи росту виробітку на 1 працівника досить нерівномірні як по роках, так і по окремих підрозділах. Так, по хлібобулочному цеху спостерігаємо досить пропорційне зростання виробітку в період з 2005 по 2009 рік при тому, що кількість працівників в період з 2005 року по 2007 рік зростає з 51 особи до 62, а у 2008 році кількість працівників хлібобулочного цеху зменшується і складає 60 чоловік. Однак, як видно з діаграми на мал. 2.3, темп росту середньомісячної заробітної плати працівників протягом 2005-2007 років перевищує темп зростання виробітку, що є дещо негативним явищем. Лише у 2009 році в порівнянні із 2008 роком темп росту виробітку перевищує темп росту середньої зарплати, і такий процес є економічно виправданим, так як лише за умови зростання продуктивності праці можливе зростання її оплати. По кондитерському цеху, як видно з мал. 2.4, спостерігається дещо інше. Темп росту виробітку на 1 працівника у 2006 році в порівнянні з 2005 та у 2006 році в порівнянні з 2005 роком зменшується і складає відповідно 155,11 і 144,69%, у 2007 році темп росту значний і складає 278,12% в порівнянні з 2006 роком, а у 2008 році відзначаємо знову зниження темпів росту виробітку. Однак у порівнянні з темпами зростання середньомісячної заробітної плати тенденція краща, ніж у хлібобулочного цеху. Перевищення темпу росту зарплати над темпом росту виробітку спостерігається лише у 2006 році у порівнянні з 2005. Інші періоди вирізняються тим, що випереджаючими темпами зростає виробіток продукції на 1 працюючого в порівнянні із середньомісячної заробітною платою. Таким чином, необхідно звернути особливу увагу на підвищення продуктивності праці працівників, так як в основному використовується ручна праця, доцільним було б продумати шляхи механізації праці. Важливе значення має також заохочення працівників до підвищення продуктивності. Цього можна досягти покращивши використання робочого часу та удосконаливши систему мотивації праці. На початку досліджуваного періоду величина основної заробітної плати була майже рівною величині додаткової, що видно на мал. 2.5. з кожним наступним роком розрив між ними збільшується. Особливо зросла заробітна плата у 2006 році у порівнянні з 2005 – на 42,96%, та у 2008 році у порівнянні з 2007 – на 30,39%. Незважаючи на те, що рівень заробітної плати зростає, середнє значення її є досить високим, однак цей показник не відображає реальну картину доходів працівників, так як існує досить значний розрив між працівниками, які отримують заробітну плату по найнижчому та найвищому тарифу. Тому необхідно підвищувати рівень матеріального стимулювання працівників за рахунок інших факторів, наприклад преміюванням за кращі результати праці. Це не тільки підвищить матеріальний рівень добробуту працівників, але й буде спонукати їх до покращення своїх трудових результатів. Потрібно визначити фактори зміни показників, що характеризують використання фонду заробітної плати. Для цього здійснюється аналіз розміру прибутку від реалізації продукції на гривню заробітної плати. , де Прп – прибуток від реалізації продукції, тис. грн.; ФЗП – фонд заробітної плати, тис. грн.; Роб – рентабельність обороту, %; Чрп – частка реалізованої продукції у загальному випуску; ГВ – середньогодинний виробіток продукції, грн.; Т – середня тривалість робочого дня, год.; Д – кількість днів відпрацьованих одним робітником, дні; - частка робітників у загальній чисельності персоналу, %; РЗП – середньорічна зарплата одного працівника, грн.. Факторний аналіз проведено на основі даних за 2008-2009 роки. Всі необхідні дані для проведення факторного аналізу прибутку на гривню зарплати наведені в таблиці 2.. Таблиця 2.2 Дані для факторного аналізу прибутку на гривню зарплати № п/п Показник 2008 2009 Відхилення
абс. %
1. Випуск продукції, тис. грн. 13678 18926 5248 37,37
2. Прибуток від реалізації продукції, тис.грн. 3174 5067 1893 59,64
3. Фонд заробітної плати, тис. грн. 2945,4 3987,5 1042,1 35,38
4. Кількість годин витрачених на виробництво продукції, год. 351089 365467 14378 4,09
10. Частка робітників у загальній чисельності персоналу, % 86,34 85,79 -0,59 -0,55
11. Середньорічна зарплата одного працівника, грн. 16095,08 20986,84 4891,76 30,39
Факторний аналіз проводиться шляхом поступової заміни показників минулого року на показники базового року. Величина прибутку від реалізації продукції на гривню заробітної плати минулого року:
Величина прибутку від реалізації продукції на гривню заробітної плати після зміни середньорічної зарплати:
Величина прибутку від реалізації продукції на гривню заробітної плати після зміни частки реалізованої продукції у загальному випуску:
Величина прибутку від реалізації продукції на гривню заробітної плати після зміни тривалості робочого дня:
Величина прибутку від реалізації продукції на гривню заробітної плати після зміни кількість днів відпрацьованих одним робітником:
Величина прибутку від реалізації продукції на гривню заробітної плати після зміни середнього динного виробітку:
Величина прибутку від реалізації продукції на гривню заробітної плати після зміни частки реалізованої продукції:
Величина прибутку від реалізації продукції на гривню заробітної плати у звітному році:
Загальна зміна прибутку від реалізації продукції на гривню зарплати : 1,51-1,27=0,24 (грн.), у тому числі за рахунок зміни: середньорічного заробітку одного працівника підприємства: 0,98-1,27=-0,29 (грн.); частки робітників у загальній чисельності персоналу: 0,97-0,98=-0,01 (грн.); середньої тривалості робочого дня: 0,97-0,97=0 (грн.); кількості днів, які працював один робітник за рік: 0,97-0,97=0 (грн.); середньогодинного виробітку робітників: 1,31-0,97=0,34 (грн.); частки реалізованої продукції в її випуску: 1,31-1,31=0 (грн.); рівня рентабельності обороту: 1,51-1,31=0,2 (грн.); Зміна величини прибутку на одиницю заробітної плати приведена в таблиці 2.3, для зручності. Таблиця2.3 Зміна величини прибутку на одиницю заробітної плати Фактор Величина зміни, грн.
Рентабельність обороту 0,2
Частка реалізованої продукції у загальному випуску 0
Середньогодинний виробіток продукції 0,34
Середня тривалість робочого дня 0
Кількість днів відпрацьованих одним робітником 0
Частка робітників у загальній чисельності персоналу -0,01
Середньорічна зарплата одного працівника, грн. -0,29
Проведений факторний аналіз показав, що прибуток від реалізації продукції на гривню зарплати у 2009 році зріс на 24 коп. Підвищити прибуток можна за рахунок збільшення частки робітників у загальній чисельності персоналу. 3. Маркетинговий аналіз ринкових умов господарювання 3.1. Аналіз конкурентного середовища В умовах ринкового середовища виграє той товар, який має певні якості, що сприймає споживач. За звичай споживач надає перевагу тому товару, який краще задовольняє його потреби порівняно з іншими товарами, тобто цей товар для нього є конкурентоспроможнішим. Конкурентоспроможність — це сукупність споживчих властивостей товару, яка забезпечує йому здатність конкурувати з аналогами на ринку в певний період часу. Для аналізу конкурентних можливостей підприємства потрібно скористатися даними таблиці 3.1. Таблиця 3.1 Аналіз конкурентних можливостей підприємства ВАТ “Славутський хлібозавод” № Економічні показники Конкуруючі фірми
12 Технічний рівень виробництва, част.один. 5 5 5 5
13 Технічний рівень продукції, част.один. 5 3 3 4
14 Оцінка організаційної структури, балів 3 1 4 3
15 Рейтинг фірми 50 49 44 48
16 місце 1 2 4 3
Відповідно : А - ПП “Рум’янець”, B – ВАТ “Ізяславський хлібозавод” , C – ПП “Нетішинська хлібопекарня”, D – ВАТ “Славутський хлібозавод”. Отже, за даними таблиці, можна зробити висновок, що головним стратегічним конкурентом для ВАТ “Славутський хлібозавод” є ПП “Рум’янець” Щодо першості підприємства відносно інших конкуруючих підприємств галузі, то це може пояснюватись більшою спеціалізацією в Славутському і в навколишніх районах, мають досить велику номенклатуру продукції водночас з меншим її асортиментом, що зменшують можливість концентрації виробництва на одному виді продукції , а тому тут має місце не досить висока якість виробництва, і як наслідок -менша конкурентоспроможність на регіональному ринку збуту. Потрібно також намагатись перекрити рейтинг ПП “Рум’янець”, оскільки таким чином можна буде переманити покупців конкурента на свою сторону, бо вони орієнтуються перш за все на якість продукції ,адже транспортно-заготівельні витрати для них приблизно однакові в обидві сторони. Необхідно проаналізувати діяльність конкурента, щоб володіти інформацією про його сильні і слабкі сторони. Можемо проаналізувати і показники продукції в таблиці 3.2. Таблиця 3.2 SWOT- аналіз продукції № п/п Показники Оцінка
6 5 4 3 2 1
1. Загальна маркетингова стратегія
2. Якість продукції
3. Дизайн
4. Упакування
5. Ціна продукції (діапазон)
6. Цінова політика (стратегія)
7. Система розповсюдження
8. Проштовхування та реклама
9. Торгова марка
10. Public Relations I Publicity
11. Гнучкість витрат
12. Система управління
- ВАТ “Славутський хлібозавод” -ПП „Рум’янець ” 6-еталонний показник; 1-схожість з еталоном мінімальна. Згідно проведеного SWOT-аналізу продукції, можна зробити висновок, що фактично за усіма показниками продукція конкурента краща, проте позитивним є те, що продукція ВАТ “Славутський хлібозавод” наближається до аналізованих показників, що деякою мірою робить її висококонкурентною поряд з продукцією ПП ”Рум’янець”. Тут також можна побачити, які показники у нас мають дуже низькі оцінки, а тому потрібно намагатися їх покращувати. 3.2. SWOT- аналіз підприємства і продукції SWOT-аналіз-це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strength), слабкі сторони (Weakness) внутрішнього середовища, а також можливості (Opportunities), загрози (Threats) зовнішнього середовища підприємства. Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, шансів і небезпек, після цього встановлення зв’язків між ними, які можуть бути використані для формування стратегії підприємства в подальшому розвитку. Маркетингові шанси і небезпеки визначаються на основі аналізу зовнішнього маркетингового середовища підприємства. При цьому розрізняють зовнішнє маркетингове середовище непрямого впливу та зовнішнє маркетингове середовище безпосереднього впливу. До основних груп факторів зовнішнього маркетингового середовища непрямого впливу належать: політико-правове середовище; економічне середовище; соціокультурне середовище; технологічне середовище. До факторів зовнішнього маркетингового середовища безпосереднього впливу відносяться: споживачі; постачальники; партнери (маркетингові посередники); конкуренти; громадськість. При аналізі внутрішнього середовища беруться до уваги наступні досліджувані питання: система і організація управління підприємством; фінансова стійкість підприємства; інноваційна політика; рівень і обсяги науково-дослідних робіт; ступінь інформаційного забезпечення; кількість та професійний рівень кадрів; прибутковість і рентабельність. В результаті аналізу беруться на контроль слабкі сторони підприємства і загрози, які можуть виникнути в результаті діяльності. При цьому маркетингова служба підприємства повинна не лише вірно обрати єдино правильний шлях подальшого розвитку підприємства, а намагатись втілювати його в реальність з найменшими втратами. Отже, щодо SWOT-аналізу ВАТ “Славутський хлібозавод”, то його результати наведені в таблиці 3.3. Таблиця 3.3 SWOT- аналіз підприємства СЛАБКІ СТОРОНИ СИЛЬНІ СТОРОНИ
1.Обмежені фінансові можливості підприємства. 2.Слабка збутова мережа (лише на регіональному ринку). 3. Недостатня номенклатура виробів. 1.Зручне місце розташування підприємства. 2.Налагоджена інфраструктура, обізнаність ринку збуту в регіоні. 3.Наявність виробничої та технологічної бази. 4. Наявність висококваліфікованого персоналу. 5. Привабливість для інвесторів
ШАНСИ НЕБЕЗПЕКИ
1.Підвищення якості та конкурентоспроможності продукції. 2. Збільшення інвестиційного капіталу 3. Розширення збутової мережі 4.Розширення номенклатури і асортименту продукції 1. Нестабільність господарського та податкового законодавства. 2. Недосягнення бажаних результатів від вкладених інвестицій 3.Невисокий платоспроможний попит населення та відсутність тенденції до його зростання. 4. Витіснення з ринку продукцією конкурентів
Щодо слабких сторін, то суттєвим є розширення номенклатури продукції підприємства, водночас слід відзначити досить великий її асортимент. Загалом потрібно приділити увагу саме політиці комунікацій підприємства, адже саме „реклама–двигун торгівлі” і, можливо. Якщо зробити рекламу сильної сторони підприємства, зокрема якості продукції, то це не лише відкриє нові ринки збуту, а й підвищить конкурентоспроможність продукції дасть поштовх розширенню її номенклатури. 3.3. Аналіз комунікаційної політики підприємства Впровадження та здійснення маркетингової політики комунікацій на ринку підприємства складається з певних етапів: Визначення мети комунікаційної політики. Для ВАТ “Славутський хлібозавод” головними цілями комунікації є: формування сприятливого іміджу товару та підприємства в цілому; формування (підтримання) прихильності споживачів; інформування громадкості про діяльність товариства; підтримання ділових стосунків і взаєморозуміння між діловими партнерами, між підприємством і громадкістю тощо. Визначення цільової аудиторії. Цільову аудиторію для ВАТ “Славутський хлібозавод” становлять покупці хлібобулочних, кондитерських, макаронних виробів, як наявні, так і потенційні, а також посередники та особи, які приймають рішення про купівлю даного товару або впливають на процес купівлі. Визначення бажаної зворотньої реакції на стимулювальний вплив. Споживачі не завжди реагують відразу, а їх реакція після звернення не завжди є результатом цього впливу. Цільова аудиторія може перебувати в одному з таких станів споживацької готовності: неознайомленість відносно товару; ознайомленість, тобто володіння лише загальною інформацією; знання, тобто володіння детальною інформацією; сприйняття товару (негативне, байдкуже, позитивне); надання переваг даному товару; упевненість, що товар потрібен; здійснення купівлі товару. Залежно від стану споживацької готовності приймається рішення про характер та інтенсивність стимулювальних заходів. Оскільки ВАТ “Славутсьакий хлібозавод” здійснює виробництво продукції тривалий час і виробляє продукцію належної якості, то завданнями працівників служби стимулювання збуту є розробка заходів щодо підтримання іміджу підприємства і товару та досягнення максимально бажаної реакції споживачів – купівлі товару. Вибір складових комплексу стимулювання і засобів комунікацій зі споживачами. Група споживачів на яку спрямований комплекс просування товару – кінцеві споживачі, посередники – зумовлює вибір засобів маркетингових комунікацій. ВАТ “Славутський хлібозавод” використовує для впливу на кінцевих споживачів такі методи як стимулювання збуту, реклама в масових виданнях, а для впливу на посередників (оптових та роздрібних) надає перевагу стимулюванню за допомогою знижок. Основним видом реклами, що застосовується на ВАТ “Славутський хлібозавод”, є пряма друкована реклама – буклети, наклейки та ін., які містять детальну інформацію про вироблювану ним продукцію. З реклами у пресі (газетна реклама) для підприємства найважливішими є публікації у спеціалізованих виданнях. Зокрема, ВАТ “Славутський хлібозавод” розміщує свою рекламу у місцевій пресі (газети „Трудівник Полісся”, „Пульс”) Щодо посередників ВАТ “Славутський хлібозавод” застосовує методи стимулювання збуту. Товариство застосовує такі цінові знижки: знижка за платежі готівкою; знижки постійним клієнтам. В стимулюванні збуту ВАТ “Славутський хлібозавод” велике значення відіграє сервіс. Він має такі складові: доставка товару споживачеві – доставлення товару за призначенням за рахунок виробника; фасування та пакування для замовлення – створення зручної для споживача упаковки. Визначення графіка проведення заходів комплексу комунікацій. Визначають періодичність звернення до цільової аудиторії, їх рівномірність, тривалість, враховуючи при цьомучастоту появи на ринку нових покупців, частоту купівель, темпи забування та сезонність товару. Складання бюджету комплексу маркетингового стимулювання. Оцінка ефективності заходів комплексу маркетингового стимулювання. 3.4. Витрати на просування товару Під час складання бюджету просування товару можливі два підходи: „зверху вниз” – спочатку визначається загальна сума витрат на комлекс просування, яка потім розподіляється між елементами цього комплексу. „знизу вверх” – передбачає складання кошторису окремо для реклами, пропаганди, стимулювання збуту, персонального продажу, сума яких становитиме загальний кошторис просування. ВАТ “Славутський хлібозавод” визначаючи бюджет просування, використовує підхід „зверху вниз”. На підприємстві спочатку визначають загальну суму витрат, яка виділяється на реалізацію заходів щодо просування товару. Дану суму потім розподіляють між елементами комплексу просування, які планується здійснити. Серед методів складання бюджету просування ВАТ “Славутський хлібозавод” використовує метод „виходячи з наявних коштів” чи метод „відсоток від суми продажу”, залежно від фінансового становища підприємства на певному періоді. Виходячи з наявних коштів – розмір бюджету визначають з огляду на можливості товариства. Бюджет визначається як сума, що залишається після відрахування від загального доходу витрат на виробництво і постійних витрат. Метод „відсоток від суми продажу” передбачає визначення бюджету просування, виходячи з товарообороту. Суму, визначену за одним з цих методів ВАТ “Славутський хлібозавод”, а саме працівники відділу маркетингу, розприділяють між запланованими заходами комплексу маркетингових комунікацій. Таблиця 3.4 Щомісячні витрати на просування товару ВАТ “Славутський хлібозавод” Складові витрат Сума, грн
1. Реклама у пресі (4 рази у 3 газетах) 120
2. Пряма друкована реклама (буклети, наклейки, ін.) 180
3. Реклама на телебаченні 510
4. Стимулювання збуту (цінові знижки) 450
5. Безоплатна доставка товару 480
6.Пакування товару Бюджет витрат на просування 600 2340
4.Заходи з підвищення дохідності підприємства ВАТ «Славутський хлібозавод» дбайливо зберігає давні традиції випікання хліба і виготовлення соломки, пряників, печива. Але застаріле устаткування не дає змоги виготовляти конкурентоспроможну продукцію, особливо це стосується виготовлення булочних та кондитерських виробів. Оснащення виробництва, заміна застарілого обладнання – одна із головних задач діяльності хлібозаводу. На хлібозаводі значну увагу приділяють переоснащенню і реконструкції виробничих цехів для зменшення ручної праці. Це прерогатива спеціалістів підприємства та науковців. Здано в експлуатацію механізовану лінію по виробництву сувенірних пряників. Незважаючи на скрутні економічні часи, підприємство і зараз продовжує будівництво тістомісильного відділення хлібобулочного цеху. Повністю механізовано процес приготування тіста для заварних сортів хліба. Реконструкція булочного цеху хлібозаводу передбачає заміну морально та фізично застарілих печей ФТЛ –2 на одну тунельну піч та пекарню з двома ротаційними печами, та часткову заміну обладнання для приготування та оброблення тіста на більш сучасне обладнання Словацької фірми Гостол. Оскільки на підприємстві досить старе обладнання, а у відповідності з нормами технологічного проектування підприємств харчової промисловості термін використання обладнання 8 – 10 років, і остання реконструкція булочного цеху, проводилася у 1973 році, то було б, на мій погляд, доцільно зробити саме цю реконструкцію. Тому що обладнання вже використало свій потенціал і не відповідає сучасним вимогам виробництва . Ще одним недоліком даного обладнання є високий рівень енерговитрат. Оскільки ціна на електроенергію постійно збільшується, тому доцільно використовувати сучасне обладнання, яке є менш енергоємним, оскільки не використовуються витрати на постійне підтримання температури - в сучасних печах передбачається швидке нагрівання, що значно скорочує енерговитрати. У зв’язку з тим, що в останній час відбувається спад реалізації хлібобулочної продукції та з метою розширення асортименту відділом маркетингу хлібозаводу був зроблений аналіз обсягів виробництва здобних виробів іншими підприємствами які діють на томуж ринку. В результаті цього аналізу було виявлено, що найбільшим попитом серед населення користується продукція із вищих сортів борошна, а саме батони. Тому на хлібокомбінаті розроблено та впроваджено новий вид виробу батон “Слобідський”, але він дуже відрізняється від звичайного батона смаковими якостями та вагою. Тому це впровадження на дало очикуємих результатів. Аналізуючи кількість реалізованої продукції у фірмовій торгівлі за поточний місяць, можна зробити висновок, що більшим попитом користується здобна продукція різної ваги та форми з різноманітною начинкою (більше всього, із повидлом). Тому перед підприємством виникає питання про розроблення і внедрення нового асортименту, а саме: батонів та здобних виробів. Це передбачає реконструкція. З розвитком ринкових відносин змінилась структура хлібопекарської промисловості. Якщо до 1990 року хлібобулочні вироби виготовляли в основному хлібозаводи, оснащені комплексно-механізованими лініями і кваліфікованим персоналом, то на цей час частина продукції виготовляться на пекарнях. Відродження пекарень відбувається на якісно новому технічному рівні з провадженням сучасних технологій і технологічного обладнання. Розширення мережі пекарень різної потужності сприяє покращанню забезпечення свіжим хлібом населення віддалених районів міст, невеликих населених пунктів і особливо сільської місцевості, що має велику соціальну значимість. У великих містах пекарні доповнюють асортимент виробів, що виготовляється потужними хлібозаводами. Пекарні, що виникли в останні роки, відрізняються за потужністю, встановленим обладнання, кваліфікацією кадрів. Такі пекарні виробляють від 0,2 до 5 т продукції, працюють в одну зміну 10-12 год. на добу. Останнім часом хлібозаводи організовують свої пекарні з метою оперативного впровадження нових видів дрібно штучних виробів, виробництва продукції малими партіями. Види обладнання для пекарень ідентичні з обладнанням хлібозаводів. Це хлібопекарські печі, обладнання для підготовки сировини, тістомісильні машини, тісто подільники та інше обладнання. Тому можлива часткова заміна тістоприготувального обладнання з метою скорочення витрат на реконструкцію. Висновки Торгівельна діяльність – важлива ланка господарчого комплексу, що дає істотний внесок у національний та внутрішній валовий продукт країни та, зв’язуючи виробництво з покупцем, впливає на попит й подальший розвиток економіки. Об’єктом дослідження роботи є: ВАТ «Славутський хлібозавод». Основним завданням лісогосподарської діяльності ВАТ «Славутський хлібозавод», є: виготовлення, продаж та перевезення хлібобулочних, кондитерських, макаронних виробів та інших товарів народного споживання; виробництво, збереження, переробка і реалізація сільськогосподарської та харчової продукції. надання транспортних послуг; торгівельна діяльність, в тому числі гуртова, дрібно-гуртова, роздрібна; торгівельно-закупівельна та торгово-посередницька діяльність; створення оптово-роздрібних підприємств торгівлі і послуг населенню, продаж різноманітних товарів через власну торгівельну мережу; оптова та роздрібна торгівля тютюновими виробами; оптова та роздрібна торгівля алкогольними напоями. Організаційна структура ВАТ «Славутський хлібозавод» має певні недоліки. Виникають труднощі, що пов'язані з наданням великого значення стандартизованим правилам, процедурам і нормам, що забезпечують належне виконання співробітниками своїх завдань, виконанню запитів інших підрозділів, а також взаємодію з клієнтами та державними установами. Це призводить до того, що організація втрачає гнучкість поведінки, оскільки всі проблеми і питання що тут виникають вирішуються тільки виходячи з прецедентів. Відсутність гнучкості може виникати і у взаємовідносинах працівників в межах організації. ВАТ «Славутський хлібозавод» планує розширити ринки збуту. Щодо підвищення ефективності діяльності, організації та управління ВАТ «Славутський хлібозавод» можна запропонувати наступні заходи: налагодження роботи і більш гнучкої взаємодії між підрозділами; усунення недоліків та вдосконалення служби маркетингу, зокрема залучення кваліфікованих маркетологів і створення групи сервісу. усунення слабкої гнучкості структурних підрозділів; покращення роботи відділу логістики за рахунок максимального використання обсягів площ, логістична оптимізація ланцюга руху товарів, скорочення транспортних витрат, за рахунок високої узгодженості ділянок з питань використання транспорту; покращення роботи відділу збуту за рахунок контролю часу за процесами розміщення і виконання замовлень; покращення стосунків з постачальниками; підвищення управлінської культури пероналу. Список використаної літератури: 1. Волошин І. В. Особливості формування фінансового результату від операційної діяльності // Вісник Хмельницького національного університету. Економічні науки. – 2005. - №4, Ч. 2, Т.2. – с. 118-120 2. Грабовська І. В. Планування діяльності підприємства: Навчально-методичний посібник / І. В. Грабовська, Г. І. Капінос. – Хмельницький: ТУП, 2002. – 142 с. 3. Гринькова В. М., Корда В. О. Фінанси підприємств: Навчальний посібник. – 2-ге вид., перероб. і доп. – К.: Знання-Прес, 2004. – 424 с. 4. Партин Г. О., Загородній А. Г. Фінанси підприємств: Навчальний посібник. – Львів: ЛБІНБУ,2003. – 265 с. 5. Фінанси підприємств: Підручник / Кер. авт. кол. наук. ред. проф А. М. Поддєрьогін. – 4-те вид., перероб. та доп. – К.: КНЕУ, 2002. – 571 с. 6. Шишкина Н. Методология оценки эффективности макроэкономики //Международный сельскохозяйственный журнал. - 2004. - № 2. - С. 6-8. 7. Ищенко Е. Прибыль как критерий эффективности функционирования предприятия // Економіст. - 2005. - №8. - С. 90-92. 8. Птушенко А. К вопросу о понятиях и критериях эффективности экономики. // Общество и экономика. - 2004. - №10. - С. 157-167. 9. Турило А.М., Турило А.А. Методологические и методические аспекты совершенствования оценки экономической эффективности // Економіка промисловості. - 2003. - №1. - С. 16-20.
