Тема 1. Особливості управлінської праці.
Загальне управління підприємством за Анрі Файолем
Вчення про адміністрування являє собою сукупність принципів, правил і прийомів, мета яких – полегшити управління підприємствами всіх типів: великими, малими, промисловими, торговельними, політичними, суспільними тощо.
I. Основні функції
Усі операції на підприємстві можна розподілити на шість груп:
1. Технічні (виробництво, виготовлення, переробка).
2. Комерційні (купівля, продаж, обмін).
3. Фінансові (пошук капіталів і управління ними).
4. Охорона майна й осіб.
5. Облікові (інвентар, баланс, витрати, статистика).
6.Адміністративні (передбачення, організація, розпорядництво, узгодження і контроль).
Вчення про адміністрування зосереджується лише на останній групі; отже, воно не охоплює усього управління підприємством.
Управляти – означає вести підприємство до мети, намагаючись щонайкраще використовувати його ресурси; забезпечувати правильне здійснення шести основних функцій.
Адміністрування – лише одна із шести функцій, яким управління повинне забезпечувати правильний хід. Але воно займає настільки істотне місце серед обов’язків керівника підприємства, що може часом здатися, начебто роль останнього винятково адміністративна.
Адміністративна функція своїм предметом має передбачення, організацію, розпорядництво, узгодження і контроль.
Передбачати – вивчати майбутнє і встановлювати програму дій.
Організувати – будувати подвійний організм підприємства: матеріальний і соціальний.
Розпоряджатися – запускати в хід, ініціювати дію персоналу підприємства.
Погоджувати – пов’язувати, поєднувати, сполучати всі дії і всі зусилля.
Контролювати – спостерігати, щоб діяльність відбувалася згідно з встановленими правилами і відданими розпорядженнями.
За такого розуміння адміністрування не є ні винятковим привілеєм, ні особистим обов’язком начальника чи керівників підприємства; це функція, що розподіляється, як і інші основні функції, між головою і членами соціального організму.
Технічна функція не обмежується робітником чи інженером, вона поширюється також і на керівника підприємства; з іншого боку – адміністративна функція не є винятковою приналежністю начальника, її виконує також і нижчий службовець. Але участь кожної категорії працівників у виконанні певної функції значно відрізняється від участі іншої близької за станом категорії; в остаточному підсумку зникає всяка спільність між настановами – технічною, адміністративною чи іншою – нижчого службовця чи того ж роду настановами керівника установи.
Таблиця у книзі Анрі Файоле «Промислове і загальне управління» вказує на ступінь різних настанов, необхідних кожній з категорій службовців великого підприємства, і свідчить, що на підприємствах усіх видів найважливішою настановою нижчих функціонерів є їхня професійно - технічна настанова, яка характеризує спеціалізованість підприємства. Водночас основною настановою вищих керівників є адміністративна.
Завдяки передбаченню, організації, розпорядництву, узгодженню і контролю функція адміністрування бере участь у виконанні всіх інших.
Таким чином, якщо функція адміністрування виконується належним чином, можна припустити, що інші виконуються так само.
Керівник великого підприємства передусім має бути здібним адміністратором, тобто передбачати, організовувати, погоджувати і контролювати; по-друге, компетентним у спеціальній технічній функції, характерній для певного підприємства.
Інші якості і знання, якими бажано володіти всім головним керівникам підприємств, такі:
1) здоров’я і фізична сила;
2) інтелігентність і розумова сила;
3) моральні якості: розумна воля, твердість і наполегливість, енергійність і, якщо необхідно, сміливість; почуття відповідальності; почуття обов’язку і турбота про спільний інтерес;
4) високий рівень загальної культури;
5) загальне уявлення про усі найбільш істотні функції.
Адміністративний вплив частково заснований на особистій обдарованості, частково – на поглибленому і життєвому знанні принципів і правил адміністративної доктрини.
Розглянемо стисло різні елементи цієї доктрини.
II. Загальні принципи адміністрування
Здорове функціонування соціального організму підприємства залежить від того, наскільки береться до уваги цілий ряд принципів, головні з яких такі.
Поділ праці. Мета – робити більше і краще за однакових зусиль. Розумний розподіл веде до спеціалізації функцій і розподілу влади.
Авторитет. Відповідальність. У начальника можна розрізняти «встановлений» авторитет, що залежить від функції, яку він виконує, і «особистий» авторитет, що є результатом інтелігентності, знання, досвіду, моральних якостей, здатності розпоряджатися, вдало виконаної роботи тощо. Щоб дії начальника були ефективними, йому необхідно доповнювати особистим авторитетом той, яким він
користується за своїм положенням. Не можна уявити собі «влади без відповідальності», тобто без нагороди чи покарання, супровідного користування владою. Відповідальність є необхідною приналежністю влади. Начальник повинен мати сам і поширювати навколо себе мужність відповідальності.
Дисципліна. Це повага до умовностей, змістом яких є «покора, старанність, активність» і «зовнішні вияви поваги». Вона обов’язкова як для вищих керівних осіб, так і для пересічних функціонерів. Поряд з формулою, що знаходиться у військових статутах: «Дисципліна становить найважливішу силу армії», варто було б помістити і таку: «Дисципліна є те, у що її перетворює начальник».
Єдність розпорядництва. У будь-якій роботі будь-який функціонер повинен одержувати розпорядження лише від одного начальника. Якщо два начальники застосовують владу однакового змісту над тією самою людиною чи над однією і тією ж службою, негайно відчувається «нездужання»; якщо причина його зберігається, рівновага порушується ще більше, наступає «хвороба», начебто в живому організмі, стурбованому стороннім тілом, і спостерігаються такі наслідки: або подвійність припиняється завдяки усуненню одного з начальників і відроджується соціальне здоров’я; або організм продовжує вироджуватися. Люди не витримують подвійності розпорядництва.
Єдність керівництва. Вона виражається так: «Єдиний керівник і єдиний план для сукупності операцій, що мають загальну мету». Це необхідна умова єдності роботи, узгодженості сил, об’єднання зусиль.
Підпорядкування приватного інтересу загальному. Цей принцип нагадує, що на підприємствах інтерес функціонера чи групи функціонерів не повинен переважати над інтересом підприємства в цілому; що інтерес родини повинен йти перед інтересом одного з її членів, що інтерес держави має передувати інтересам громадянина чи групи громадян.
Повага до загального інтересу досягається твердістю і вдалим прикладом з боку самого начальника, справедливими умовами роботи й уважним спостереженням.
Винагорода праці. Це ціна наданих послуг. Вона повинна бути справедливою і, по можливості, задовольняти персонал і підприємство, службовця і роботодавця.
Ще не знайдено спосіб оплати, що цілком відповідає останній умові.
Централізація. Централізація не є сама по собі ні доброю, ні поганою системою адміністрування, яку можна було б прийняти чи відкинути за бажанням керівників чи відповідно до обставин; вона завжди існує тією чи іншою мірою. Питання про централізацію і децентралізацію є простим питанням міри. Необхідно знайти найбільш сприятливу її міру для підприємства.
Ієрархія. Ієрархія являє собою ряд керівних посад, що йдуть від вищої влади до нижчих її агентів. «Ієрархічна колія» є тим шляхом, яким слідують, проходячи всі ступені ієрархії, повідомлення, що прямують від вищої влади чи адресовані їй. Цей шлях диктується одночасно необхідністю «забезпечення передачі» і єдністю розпорядництва, але він іноді згубно довгий. Можна поєднати повагу до «ієрархічної колії» зобов’язанням швидко досягти мети, вживаючи «містки».
Порядок. Передається таким лапідарним правилом: «The right man in the right place» («Кожному – своє місце»).
Справедливість. Це поєднання доброзичливості з правосуддям, що дозволяє зменшувати строгість розпорядку, але, крім твердості, стимулює відданість і добру волю функціонерів.
Стійкість персоналу. Досвід давно довів, що начальник середнього щабля, який довго перебуває на своєму місці, кращий від кількох керівників вищого щабля, які тільки ненадовго займають посаду. На практиці це питання міри.
Ініціатива. Це можливість щось задумати і здійснити; один з наймогутніших стимулів людської діяльності. Щоб розвинути ініціативу, корисно надавати функціонерам повну самостійність у виконанні обов’язків, пов’язаних з їхньою посадою, обмежуючи її наглядом і визначенням головних напрямків їхньої роботи.
Єдність персоналу. Це застосування прислів’я: «У єдності – сила». Серед багатьох придатних для створення такого єднання засобів, відзначимо один принцип, якого варто дотримуватися, і дві небезпеки, яких треба уникати. Принцип, якого слід дотримуватися, це – «єдність розпорядництва».
Небезпеки ж, яких варто уникати, полягають:
а) у поганому тлумаченні принципу «поділяй і пануй»;
б) у зловживанні письмовими відносинами.
До таких принципів найчастіше звертаються, застосовуючи адміністративну доктрину.
III. Загальні правила
Адміністратор повинен передбачати, організовувати, розпоряджатися, погоджувати і контролювати. Кілька правил полегшують його місію.
Передбачення. Передбачення полягає в підготовці майбутнього. Воно виражається у програмі дій, що охоплює всі операції підприємства (технічні, комерційні, фінансові тощо). Програма дій складається з передбачень на тривалий і на короткий періоди (десятирічних, річних, місячних, тижневих і навіть щоденних). Її встановлюють начальники служб у межах їхніх повноважень. Вона спочатку подається у вигляді спеціальних досліджень – технічних, комерційних, фінансових, адміністративних, – виконаних функціонерами різних рангів ієрархічної градації. Потім треба узгодити ці дослідження і привести їх у відповідність до загальних директив підприємства. Це найцінніше співробітництво між різними членами керівного персоналу. Встановлення програми допомагає в узгодженні зусиль і єднанні воль. Десятирічні передбачення, досить уживані, являють собою програми на тривалий термін, змінювані щороку з метою узгодження їх з річними передбаченнями, яке є набагато точнішими і враховують наявне становище підприємства й обставини, що мають місце в момент їхнього встановлення.
Програма дії – намічувана мета, лінія поведінки, якої треба дотримуватися, етапи, які потрібно пройти, засоби, якими доведеться скористатися; це певна картина майбутнього, де близькі події чітко сформульовані і де віддалені події здаються дедалі більше невизначеними; це розвиток підприємства, передбачений і запланований на певний час.
Знаючи свої можливості і цілі, підприємство йде твердою ходою; приступає до поточних справ упевнено і об’єднує всі сили проти несподіванок і усяких негараздів, що можуть з’явитися. Програма тим більше необхідна, чим важчі обставини доводиться переборювати. Звичайно, вона не може передбачати всі прийдешні події, але допоможе приготуватися, щоб зустріти ці події озброєною і, упорядковуючи загальний хід усіх служб, залишити керівнику можливість миттєво зосередити всю свою увагу на найголовнішій проблемі.
Програма убезпечує підприємство не тільки від помилок орієнтації, які можуть зумовлювати важливі події, але і від змін, що відбуваються іноді просто через мінливість вищої влади. Ця остання небезпека особливо гостро позначається на деяких державних установах, у яких керівництво хитке і некомпетентне.
Програма дій має ще й ту перевагу, що вона встановлює єдність поглядів і отже, довіру вищої влади, що вершить долю підприємства (адміністративна рада і головний директор в акціонерних товариствах; парламент, міністерства як урядові органи в державі).
Вироблення вдалої програми дій вимагає від керівного персоналу:
1) мистецтва керувати людьми;
2) великої активності;
3) мужності;
4) достатньої стійкості;
5) компетентності у виробничій галузі, до якої належить підприємство;
6) загальної досвідченості в справах.
Це одна з найбільш значних і складних операцій у всякому підприємстві.
Організація. Організувати підприємство – означає забезпечити його всім необхідним для роботи: матеріалами, устаткуванням, капіталами, персоналом.
У цій сукупності можна намітити два великих розділи: організм «матеріальний» і організм «соціальний».
Забезпечений необхідними матеріальними ресурсами персонал, соціальний організм має бути здатний виконати всі операції, властиві підприємству.
Адміністрування соціального організму містить такі обов’язки:
1) встановити програму дій, у якій соціальний і матеріальний організми приводяться у відповідність до завдань, засобів і нестатків підприємства;
2) спостерігати за виконанням програми;
3) встановити єдине, компетентне й енергійне керівництво;
4) сприяти ефективному добору персоналу: енергійних і компетентних людей як для роботи начальниками окремих служб, так і функціонерами;
5) точно визначити повноваження;
6) поєднувати роботу, узгоджувати зусилля;
7) ясно, чітко і точно формулювати рішення;
8) заохочувати відповідальність й ініціативу;
9) справедливо і вміло винагороджувати працівників;
10) запобігати помилкам і непорозумінням;
11) примушувати дотримуватися дисципліни;
12) досягати того, щоб приватні інтереси підпорядковувалися інтересам підприємства;
13) звертати особливу увагу на єдність розпорядництва;
14) встановити загальний контроль;
15) боротися з надмірною регламентацією, бюрократичним формалізмом, паперовою тяганиною тощо.
Таку адміністративну місію має виконувати персонал усякого підприємства. Вона проста на елементарному підприємстві, але ускладнюється у міру збільшення підприємства і, відповідно, персоналу. Це правило підтверджує розвиток і вдосконалення соціальних організмів.
Одиничного ремісника елементарного підприємства замінюють майстер і декілька робітників на невеликому підприємстві.
У міру збільшення, підприємства, послідовно з’являється ціла ієрархія посад. З акціонерною формою виникають нові органи: збори акціонерів, адміністративна рада, головний директор і підлегла йому ієрархія.
У дуже великих акціонерних товариствах іноді з’являється (якщо членів адміністративної ради занадто багато) ще й виконавчий комітет, що вклинюється між радою і головною дирекцією. Цей виконавчий комітет є ніби прообразом міністерства, і створюється щоб відігравати роль, подібну до адміністративної ради акціонерних товариств. Подібно до мозку в живому організмі орган управління підприємством розвивається й вдосконалюється у міру зростання соціального організму: він формує лише малу частку «настанов» для ремісника на елементарному підприємстві; є найважливішою «настановою» керівника середнього підприємства, а на великому підприємстві керівник вже потребує сприяння певної кількості інших осіб, що складають штаб управління.
Штаб є групою людей, що володіють владою, поінформованістю і часом, чого може не вистачати начальнику. Це помічник, певне підкріплення і розширення особистості начальника, що повинно полегшити йому виконання покладених на нього обов’язків. Штаб пристосовується до потреб підприємства.
На відміну від штабу великого промислового підприємства, який складається з декількох осіб у прямому підпорядкуванні керівника, штаб сучасної армії є великим ієрархічним організмом, до якого надходять усі зведення, необхідні головно-командувачу, де вивчаються всі пропозиції, що можуть сприяти ухваленню компетентного рішення.
Незважаючи на неабияку працездатність і здібності, керівники великих підприємств не можуть самостійно виконати всі обов’язки – кореспонденція, прийом відвідувачів, наради, різні заходи. Вони повинні, крім того, забезпечити керівництво і контроль, стежити за дослідженнями, готувати рішення, встановлювати програму дій, стимулювати вдосконалення... Необхідність примушує їх удатися до штабу.
Форма й обсяг соціального організму підприємства мають відповідати його потребам, а кожен функціонер повинен бути здатним виконувати свої обов’язки.
Добір – одна з найбільш важливих і важких операцій підприємства; добір значно впливає на долю останнього. Наслідки поганого вибору відповідають рангу функціонера: зазвичай незначні для нижчого службовця і завжди важливі для більш високої посади.
Труднощі вибору збільшуються відповідно до рівня функціонера: декількох днів, іноді – декількох годин досить, щоб судити про якість працівника; потрібні тижні чи місяці, щоб судити про здібності майстра; проходять іноді роки, перш ніж точно визначаться уміння керівника великого підприємства.
Добору персоналу потребують різні підприємства і, особливо, великі. Найбільш важлива справа зборів акціонерів – призначення адміністративної ради; основна турбота адміністративної ради – мати гідну головну дирекцію, найбільша турбота нації – мати ефективний уряд.
Розпорядництво. Завдання розпорядництва – задіяти побудований соціальний організм.
Це завдання розподіляється між різними керівниками підприємства, кожний з яких відповідає за свою частку. Для кожного начальника мета розпорядництва – найефективніше використати підлеглих йому функціонерів в інтересах підприємства загалом. У всіх галузях, у промисловості, в армії, у державних установах, розпорядництво потребує специфічних якостей.
Обмежимося нагадуванням деяких правил, що полегшують розпорядництво.
Керівник, на якого покладено розпорядництво, має дотримуватися наступних правил.
1. Досконало знати персонал. Яким би не був ієрархічний стан, керівнику доводиться розпоряджатися безпосередньо лише дуже малою кількістю підлеглих (як правило, менше шести). Один тільки нижчий керівник (чи подібний до нього майстер) іноді розпоряджається 20-30 людьми, якщо їхня робота проста. Тому навіть на великому підприємстві керівнику неважко вивчити своїх прямих підлеглих і знати, чого можна вимагати від них, яку міру довіри їм надати. Це вивчення потребує часу. Воно тим складніше, чим вищий ранг підлеглих, чим різнорідніші їхні функції, чим рідше зустрічаються вони зі своїм начальником, як це трапляється іноді у верхівці особливо великих підприємств. Таке вивчення неможливе за умови плинності персоналу.
2. Усувати нездатних. Щоб утримати єдність і правильність функціонування, керівник повинен усунути чи запропонувати усунення усякого функціонера, який з якихось причин не здатен виконувати покладені на нього завдання. Цей обов’язок потребує від начальника високих моральних якостей, зокрема, певної громадянської мужності, яку часом виявити складніше, ніж військову хоробрість.
3. Знати умови, що пов’язують підприємство і функціонерів. Підприємство і його функціонери пов’язані умовами. Керівник повинен стежити за виконанням цих умов. Це змушує його відігравати подвійну роль: захищати інтерес підприємства перед його функціонерами і захищати інтереси функціонерів перед власником. Щоб виконати таке завдання, керівнику потрібно ознайомитися з умовами, мати глибоке почуття обов’язку і справедливості, такт і енергію.
показаний начальником, виявляється завжди ефективнішим стимулом для підлеглих, ніж страх покарання. Він дозволяє 4. Показувати приклад. Приклад точності, відданості й активності, застосовувати до злісних порушників істотніше покарання.
Поганий приклад так само впливає на працівників і має найважливіші наслідки для роботи в цілому.
5. Періодично інспектувати соціальний організм підприємства (користуючись зведеними таблицями). Це передбачає послідовний огляд всіх органів соціального організму, загальний огляд складових частин адміністративного механізму. Складання річної програми, розгляд подання до нагороди і підвищень є приводами періодично робити такий огляд.
6. Скликати наради. На нараді найважливіших і безпосередніх своїх співробітників керівник може викласти програму, скористатися думками кожного, прийняти рішення, перевірити, чи правильно зрозуміли його розпорядження, наскільки кожний усвідомив, яку участь він повинен взяти в їх виконанні. Усе це відбувається у десять разів швидше, ніж якби потрібно було досягти тих же результатів, але без скликання наради. На таких нарадах начальник має змогу більше довідатися про своїх підлеглих.
7. Не дозволяти дріб’язкам поглинати всю увагу. Значний недолік для начальника – присвячувати багато часу таким дріб’язкам, з якими не менш успішно можуть впоратися підлеглі-функціонери, тим часом не встигаючи вирішити важливіші проблеми.
8. Прагнути активності і відданості персоналу. Начальник повинен усе знати, але він не може все бачити й усе робити сам. Він повинен перекласти на своїх підлеглих і на штаб усю ту роботу, в якій не обов’язкова його особиста участь. У нього ніколи не буде вистачати часу і сил на постійну й особисту роботу.
Узгодження. Узгодження має своєю метою надати можливість кожному елементу соціального організму виконувати свою окрему роль в узгодженні з іншими елементами.
Один з кращих засобів підтримувати особовий склад завжди в дієвому стані і полегшувати йому виконання обов’язків полягає у скликанні «нарад начальників служб».
Після такої наради кожен відділ знає точно, що він повинен виконувати загалом, узгоджено з іншими відділами; завдяки цьому між ними зникають колишні непроникні перегородки.
Контроль. Мета контролю полягає в перевірці, чи все виконується згідно з прийнятою програмою, відданими наказами і встановленими принципами. Він має відзначати помилки для того, щоб можна було їх виправити й уникнути їхнього повторення. Контроль застосовують до всього: предметів, осіб і дій; і практикують у всіх ділянках.
З «адміністративного» погляду контроль має засвідчити, що програма існує, застосовується, підтримуються на потрібному рівні; що соціальний організм у належному стані, розпорядництво здійснюється згідно з прийнятими принципами, адміністративні вказівки виконані, і все правильно функціонує.
Контроль поширюється на аналогічне поле діяльності у всіх інших функціях: технічних, комерційних, фінансових, облікових і страхових. Ці операції контролю входять у коло обов’язків начальника і його співробітників на невеликому підприємстві; на великому – частково передані спеціальним функціонерам: інспекторам, контролерам.
Основна умова, якій повинен задовольняти контролер: компетентність, почуття обов’язку, незалежне ставлення до контрольованого, розважливість і такт. Він повинен утримуватися від втручання в управління і виконання справ.
Щоб контроль був дієвим, його необхідно виконувати вчасно і виявляти його практичні наслідки.
Цілком очевидно, що якщо висновки контролю, навіть дуже добре проведеного, надходять занадто пізно, коли складно (або й неможливо) скористатися ними, такий контроль – марно проведена операція. Така сама ситуація складається, якщо практичними висновками контролю свідомо нехтують.
Такі основні правила адміністративної доктрини. Однак великих приватних підприємств, у яких адміністрування відповідає цій доктрині мало, а державних ще менше. Чому? Насамперед тому, що взагалі важко управляти великими підприємствами, до того ж недостатньо мати загальні відомості, щоб передбачати, організовувати, розпоряджатися, погоджувати, контролювати.
Адміністративна доктрина ще мало відома, тому кожний вигадує і проектує власні методи. Ось чому у промисловості, армії, родині, державі цим принципам відповідає суперечлива практика.
Інша важлива причина полягає в тому, що не встановлено, чим повинні бути організація і функціонування «управління» на великому підприємстві. Час і досвід надали «основі» соціального організму всіх підприємств пірамідальну форму, однаково застосовувану як у державних установах, так і на приватних підприємствах. Завдяки цьому вища влада може впливати на нижчу стосовно виконання покладених на неї завдань.
Розвиток сучасних великих підприємств додав до ієрархічної піраміди один чи кілька щаблів, яким ще не довелося набути фактичного досвіду. Керівники промисловості, воєначальники, міністри, правителі держав – усі у пошуках загальних правил управління їхньою діяльністю; але чекаючи їх встановлення, вони діють за власним натхненням, не завжди сприятливим для успішності підприємства. У цьому плані видовище, яке являє собою управління великими підприємствами – як приватними, так і державними – вкрай повчальне. На одному підприємстві – добре зрозуміле передбачення; на іншому – передбачення немає, і підприємство живе сьогоднішнім днем; в одній установі – велике значення надають відбору, підвищенню по службі та побудові соціального організму; в іншій – інтересу до якості персоналу немає; десь начальника вибирають ретельно; а десь розпоряджатися справою довірено майже першому-ліпшому і т.д.
Недоліки в організації і функціонуванні управління на великих підприємствах можна звести до двох основних причин:
1) до величини самих підприємств;
2) до адміністративної непідготовленості керівників.
Труднощі, що випливають з величини підприємства, змушують великі підприємства розвиватися більше по горизонталі, шляхом союзів і філій, ніж по вертикалі. Так само як у великих націй існує тенденція розвитку радше до федерації, ніж до централізації. Безсумнівно, усе це треба враховувати, будуючи великі підприємства.
Щоб перемогти адміністративну непідготовленість, треба вдатися до всіх засобів освіти. Найдієвіший спосіб, на нашу думку, полягає у впровадженні на підприємстві вдалих знарядь адміністративної техніки.
IV. Техніка адміністрування
Адміністративною технікою є обширна документація, яка обіймає сьогодення, минуле і майбутнє, використовується кваліфікованим персоналом і, у поєднанні з іншими джерелами інформації, дає управлінню можливість за найкращих умов приймати рішення, наслідки яких воно може передбачати. Це практичний спосіб здійснювати передбачення, організацію, розпорядництво, узгодження і контроль.
Для управління підприємством, передовсім, необхідно його добре знати. Нічого з того, що стосується мети підприємства, його нестатків і джерел (сировина, нерухомість, устаткування, капітали, персонал, фізичне і соціальне середовище) не повинно залишитися невідомим начальнику. Тим часом отримання таких відомостей потребує багато часу і зусиль. Якщо не було попереднього вивчення, якщо повні і зрозумілі документи не були підготовлені, то начальник, виконуючи свої обов’язки, може залишитися без потрібних йому відомостей, а новий начальник може довго не знати найістотніших речей.
Отже, необхідно, щоб існувало і щоденно велося вивчення сучасного стану підприємства і його можливого майбуття.
Це перша частина адміністративної техніки; друга – програма дій; третя – звіти про операції (доповіді); четверта – протоколи нарад.
Практикум 1:
Тривав N-ий день підготовки компанії до проведення бізнес-конференції, останній день перед її початком. Напередодні такої важливої для Компанії події, яка до того ж мала відбутися вперше за п’ять років її існування, усі працівники були особливо збудженими. Ольга бачила, що більшість співробітників вже на межі нервового зриву – давався взнаки шалений темп останніх днів.
Минуло, вже півтори години, як завершився робочий день, та в офісі було, наче у вулику. Генеральний директор Компанії тільки кілька хвилин тому залишив офіс, щоб ще раз переглянути та відредагувати свій завтрашній виступ, а майже всі працівники офісу залишилися. Справ, які необхідно доробити, здавалося, може вистачити ще на кілька днів.
На конференцію мали приїхати всі партнери з розвитку в регіонах України та керівники регіональних представництв Компанії, загалом близько 100 учасників. Організація проведення такого заходу на належному рівні потребувала значних зусиль. І хоча штат центрального офісу компанії був небагаточисельним, на нараді з питань підготовки конференції було прийнято рішення про організацію її власними силами та призначено відповідальну особу – Ольгу, директора з людських ресурсів, а також визначено її помічника з організаційних питань, офіс-менеджера Віру. Усі співробітники офісу були поінформовані про необхідність допомоги у підготовці до конференції. Ольга за допомогою Віри розподіляла обов’язки та завдання.
Ольга – молода, енергійна особа 26 років, працелюбність якої за півтора роки роботи в компанії оцінили не тільки менеджери. Вона має досвід проведення успішних тренінгів з тем «Техніка успішного спілкування», «Техніка активного продажу», «Конфліктологія», «Ефективне обслуговування» не тільки для працівників Компанії, але й на замовлення інших організацій.
«Для стороннього ока може здатися, що в офісі панує хаос», – думала Ольга. Проте насправді вона була впевнена, що це лише ілюзія, і майже всі працівники були зайняті саме тим, що могли зробити швидше та краще за інших. Але часу бракувало!
Серед необхідного і термінового було: створення таблиці прибуття та від’їзду партнерів з датами і годинами приїзду-від’їзду; укомплектування папок учасників, які щойно привезли із друкарні, блокнотами та ручками; підготовка роздаткових матеріалів; організація відправлення до місця проведення конференції всіх матеріалів та комп’ютерів для презентацій та ще багато інших дрібних, але не менш необхідних справ. Самій Ользі, як і іншим керівникам підрозділів, треба було ще раз переглянути доповіді та презентації, доопрацювати особисті тезові нотатки для виступу. Цим вона й була зайнята разом із директором з питань розвитку в регіонах, який тільки вчора повернувся з відрядження, та директором з маркетингу, який лише місяць працює в компанії.
Кілька менеджерів разом із офіс-менеджером Вірою розмістилися в кімнаті відпочинку. За найбільшим столом вони креслили таблицю-«візуалізацію» з даними про приїзди-від’їзди учасників конференції, гостей з інших міст та визначали відповідальних за їхню зустріч.
Віра покликала Ольгу, щоб отримати пораду щодо розподілу машин для зустрічі учасників конференції. Саме під час цієї розмови пролунав дзвінок мобільного телефона Ольги – телефонувала Ксенія, один із менеджерів центрального офісу. Сьогодні вона завершила роботу о 17год. 30 хв., оскільки мала терміново залагодити особисту справу.
Ольга була переконана, що вона телефонує, щоб запропонувати свою допомогу у завершенні підготовки до конференції.
– Я з подружкою в центрі міста. Може, зустрінемось, вип’ємо чаю? – натомість запропонувала Ксенія.
Ольга здивовано відповіла, що, мабуть, сьогоднішній день для зустрічей та чаювання не особливо вдалий, і всі будуть раді отримати допомогу Ксениних рук та голови. Адже сьогодні останній день перед конференцією!
– Ти, як завжди, не вмієш вчасно зупинятися! – зі сміхом відповіла Ксеня. Забагато працюєш. Побачимось завтра. – І з цими словами вона від’єдналася.
Донедава Ксенія працювала у відділі по роботі з регіональними представництвами. Коли на роботу взяли директора з маркетингу, її перевели у маркетинговий відділ, адже вона мала відповідну освіту і завжди цікавилася питаннями маркетингу і реклами.
Ольга та Ксенія, які були знайомі ще до приходу в Компанію, – подруги. Вони часто спілкуються поза роботою, мають подібні особисті уподобання: займаються спортом, люблять разом ходити на вечірки та цікаво проводити час у компанії друзів. Проте на роботі вони дуже різні: Ольга з огляду на свою посаду та відповідальність багато працює, часто затримується в офісі для виконання термінової роботи; для неї робота – її основне захоплення. Ксенія працює за принципом «робота не повинна заважати жити» і вважає, що достатньо приділяти роботі час в межах офіційно визначеного робочого дня. Ксенія з великою неохотою бере участь у робочих нарадах або їздить у відрядження, якщо вони відбуваються в неробочі дні. Вона працює в компанії на місяць довше, ніж Ольга. Час від часу у них вже виникали, у приватних розмовах, суперечки щодо їхніх поглядів на роботу, але досі до конфліктів не доходило.
Завершивши розмову, Ольга зауважила, що співробітники запитально дивляться на неї. «Ну що, Ксенія, як завжди, боїться перепрацювати?» – глузливо запитав один з менеджерів. Ольга лише знизала плечима і вийшла з кімнати, щоб зателефонувати Ксенії і поговорити... Вийшовши з кімнати відпочинку та ретельно причинивши за собою двері, Ольга зателефонувала Ксенії.
– Ти справді не хочеш прийти і допомогти нам завершити підготовку до конференції? – запитала Ольга. І отримала підтвердження Ксениної відмови.
– Чому я повинна повертатися в офіс? Хіба це не може зробити хтось інший? Ти хочеш, щоб я працювала так само багато, як ти! – роздратовано відповіла Ксеня.
– Що ж, тоді, будьласка, прийди завтра на півгодини раніше, щоб допомогти з реєстрацією учасників конференції. Я тебе прошу, зроби це, – попросила Ольга.
Ксенія роздратовано і неохоче погодилась.
«Необхідно щось змінювати, але що саме і як, не дуже зрозуміло» – думала Ольга, директор з людських ресурсів Компанії.
Наступного дня з ранку і до самого обіду Ксенія демонстративно ображалася на Ольгу за те, що вона «змусила» її вийти раніше на роботу. Проте зробила все, що просила виконати Ольга.
Ольга звела конфлікт до жарту, подруги помирилися. Директору з маркетингу, якому безпосередньо підпорядковується Ксенія, Ольга про інцидент нічого не сказала.
Проте думка про необхідність змін не залишала її.
ЗАПИТАННЯ ДЛЯ ОБГОВОРЕННЯ
1. У чому суть проблеми? Які управлінські упущення призвели до її виникнення?
2. Опишіть зміст управлінських дій щодо попередження подібних ситуацій у майбутньому. Які зміни керівництву компанії слід здійснити?
3 Опишіть зміст адміністрування соціального організму підприємства.
Оксана Вірт,
Тетяна Федоришин
Тема 2. Сутність, принципи та напрямки наукової організації праці
Про підготовку менеджера.
Про філософію управління.
Про зміст підходів до розробки стратегії
Реферат статьи Джонатана Гослинга и Генри Минтцберга “The education of practicing managers”, (Jonathan Gosling and Henry Mintzberg, MIT Sloan Management Review, лето 2004, vol. 45, # 4)
Уже довольно давно традиционное бизнес-образование, в особенности учебные программы на степень MBA, подвергаются критике с самых разных сторон. Их упрекают то в недостатке профессионализма и излишней теоретичности, то, наоборот, в недостатке научности и поверхностности, то в перегруженности ненужными знаниями, то, напротив, в стремлении пройтись «галопом по Европам». Джонатан Гослинг и Генри Минтцберг утверждают в своей статье в летнем номере MIT Sloan Management Review, что все эти упреки сами по себе не затрагивают сути проблемы. Дело в том, что «научность» или «профессионализм» - вовсе не главные характеристики менеджерского образования. Менеджмент – это не наука или профессия. Это - не какая-то определенная функция, и, в то же время, не комбинация функций. Хотя в нем могут использоваться научные знания или создаваться собственные профессиональные стандарты, менеджмент как таковой– это практика, которая усваивается только в контексте совместной деятельности (здесь авторы явно испытывают влияние знаменитого социолога, создателя practice theory, Пьера Бурдьё). Научные знания для менеджера бесполезны, если он не обладает ремесленным навыком управления, в том числе, и пресловутого «управления знаниями» (knowledge management). Бесполезен и профессионализм, если менеджеру не хватает своеобразного такта и интуиции, сближающих данный род деятельности с искусством. Из определения менеджмента как практики должны следовать практические же рекомендации по изменению всей парадигмы бизнес-образования. Авторы статьи предлагают 7 «принципов» (tenets), на которых должна быть построена новая, «практикоцентричная» модель.
Принцип первый
Доступ к менеджерскому образованию должен быть открыт только практикующими менеджерами, отобранными по их реальным достижениям. Надо отказаться от идеи поступления в бизнес-школу по собственной инициативе.
Менеджером нельзя стать в классной комнате. В аудитории можно развить менеджерские навыки, но не сформировать их с нуля. Рекомендация авторов идет гораздо дальше, чем просто требование принимать в бизнес-школу только людей с реальным менеджерским опытом (подобный отбор и так проводится в большинстве бизнес-школ). Необходимо отказаться от самого принципа поступления на программу MBA по собственной инициативе. Сейчас менеджер сам решает вопрос, стоит ли ему поступать в бизнес-школу. Затем преподаватели школы на основе разных факторов, среди которых управленческий опыт играет не далеко первую роль, принимают решение о его зачислении, или, наоборот, отказе. Для некоторых менеджеров успешная управленческая карьера начинается только после окончания бизнес-школы. Не лучше ли сделать все наоборот? Пусть лучше не сам менеджер решает вопрос о своем поступлении, а руководство предприятия определяет, кто уже продемонстрировал достаточный талант на своем нынешнем рабочем месте, и кому, поэтому, есть смысл получать дальнейшее образование.
Принцип второй
Менеджерское образование и практика должны быть параллельными и интегрированными.
Нет смысла отбирать людей, опередивших других в практической деятельности, и затем вырывать их из этой деятельности. Менеджеры должны продолжать работать во время обучения, так, чтобы работа и образования переплетались друг с другом. Конечно, образование и работа неизбежно вступят в конфликт. Слишком много времени, отданного учебе, повредит работе, а отдавая учебе слишком мало времени, сведешь на нет полезный эффект от образования. Короткие курсы могут ничего не оставить после себя, а месяцы и годы, проведенные в отрыве от работы, могут означать, что у менеджера уже нет работы, на которую он мог бы вернуться. Все эти противоречия неизбежны, однако они неизбежны в силу характера самой практики менеджмента. Менеджер должен уметь разрешать их, а не избегать (ведь, эффективное решение проблем – его работа). Обучение тому, как разрешать такие проблемы, а не избегать их– само по себе необходимая часть менеджерского образования.
Принцип третий
Менеджерское образование должно использовать работу и жизненный опыт студентов.
Обучение продуктивно, когда менеджеры могут проверить эффективность полученных знаний на практике. Отсюда необходимость сочетать теорию с практическими занятиями и кейсами. В идеале сама жизненная практика учащихся должна давать материал для обсуждения в аудитории. Необходимо, чтобы обучение было организовано по принципу «тяни-толкай»: импульс, исходящий от преподавателей, должен встречаться со встречным импульсом студентов. На смену тематическому разделению, когда все предметы, вроде бы, на своем месте, и все преподается раздельно, должен прийти синтез. Например, вместо отдельного курса этики где-то между курсами финансов и маркетинга, можно рассмотреть проблемы этики в рамках курса по какой-то практической проблеме, предположим, «Ведение бизнеса в развивающихся странах».
Принцип четвертый
Ключ к обучению – вдумчивое осознание.
Многие отрасли экономики и предприятия функционируют при помощи рутины неизменных и всеми заученных предписаний и схем. Нет необходимости повторять эту же ситуацию в университете. Бизнес-школа должна дать учащемуся не предписание, а описание предмета, позволить ему взглянуть на свой управленческий опыт со стороны.
Принцип пятый
Развитие менеджера должно стать развитием всей организации.
Менеджерское образование должно оказывать положительное влияние на работу не только самого учащегося, но и всей организации. Необходимо подталкивать людей к тому, чтобы они распространяли полученные знания по своему предприятию. Этого можно достичь, только если образовательные программы будут создаваться в сотрудничестве менеджеров и компаний. Бизнес-школы должны стать более открытыми и создавать по-настоящему «кастомизированные» программы. В то же время компании должны выдвигать более высокие требования к содержанию этих программ, и больше использовать в них работу, которые менеджеры выполняют естественным образом в рамках своих профессиональных обязанностей. Эта работа должна стать органической частью образовательного процесса.
Принцип шестой
Менеджерское образование должно стать интерактивным
Необходимо пересмотреть такие традиционные для образования понятия, как "курс", "расписание", "преподаватель" и "студент". Строго говоря, в бизнес-школе не должно быть студентов, только участники. Если это не пустые слова, это значит, что «студенты» наравне с преподавателями принимают участие в процессе создания курсов и взаимного обучения. Интеграцию теории и практики, опыта студентов и знаний преподавателей в учебном процессе нельзя обеспечить раз и навсегда. Иногда все будет идти гладко, но неизбежны и конфликты. Однако подлинная интеграция может быть только интеграцией в практике, а это значит, стремиться надо не к безупречному функционированию «образовательного автомата», а к непрерывной совместной работе, в которой все время заново продумываются цели и организационные формы образовательного учреждения.
Принцип седьмой
Любой аспект образования должен облегчать обучение.
Все, от времени занятий до организации пространства классной комнаты (авторы рекомендуют, в частности, использовать столы в форме буквы U, облегчающие дискуссию), должно быть подчинено «практической» парадигме образования. Идеальный метод обучения авторам видится как experienced reflection («опытное размышление»), в котором учащиеся рассматривают знания, полученные в классе, с точки зрения их собственного жизненного и профессионального опыта.
Джонатан Гослинг – директор Center for Leadership Studies at the University of Exeter, Великобритания.
Генри Минтцберг – профессор менеджмента в Университете MCGill, Монреаль, Канада.
2. Про стратегію розвитку.
Ричард Виттингтон Оксфорд.
Предисловие
Это текст о различных стратегиях. Он полон аргументов; но он не дает никаких упрощенных предписаний. Цель книги состоит в том, чтобы помочь Вам думать о стратегии - о том, что делать и как ее делать. Главная трудность в суждениях руководства - стратегия. Вы нуждаетесь в большем, чем стандарте бизнеса типа «штепселя-и-розетки». Чтобы помочь Вам думать о стратегии серьезно, эта книга будет бомбардировать Вас различными представлениями и противоречивой информацией. Вам не будут давать никаких ответов, потому что Вы имеете свой собственный опыт, и Вы должны закончить чтение книги с новыми мнениями. Я надеюсь на то, что у Вас появится собственная последовательная философия стратегии, которая будет Вашим ресурсом и будет руководить Вашими возможностями во всех непредвиденных ненормативных событиях, поможет оптимизировать ваши жизненные организаторские действия.
Книга поможет Вам думать иными способами и путями. Вам будут предложено четыре существенно различных мышления о стратегии в широком диапазоне ситуаций - от вызовов лидерства и изменений к новшеству и интернационализации. Эти мышления - прежде всего для Вас, чтобы примерить и исправить их согласно вашему собственному специфическому опыту и обстоятельствам. Но они также предлагают напомнить Вам, что не все могут думать о стратегии таким же образом как Вы. Также как развитие своей собственной философии стратегии, Вы должны ясно представлять философию ваших конкурентов и ваших партнеров. Это тем более истинно в мире, котором мы живем теперь, с таким культурным, политическим и социальным разнообразием окружающей среды. Чтобы помогать Вам думать о них, книга будет использовать примеры интернационально - не только клише Американского бизнеса, но и с Европы и Азии.
Размышление по-другому также означает думать новыми способами. Эта книга подвергнет Вас некоторым из самых последних мышлений о стратегии - от теории сложности реальных выборов до некоторых из текущих споров - например, между отраслевым структурным подходом к стратегии и представлениями стратегии на основе ресурсов.
Это может помочь Вам видеть дальше и думать по-другому. Размышляя по-другому, мы размышляем лучше. Хорошая стратегия редко означает делать точно так же как и предыдущий раз.
1. Что является стратегией, и какое она имеет значение?
От Штата Мэн до Калифорнии капиталист, Американский демократ смаковал это больше всего. Американец глумится над Американским вопросом:
" Если Вы настолько сильны,то почему Вы не богаты? " (McCloskey 1990: 111)
Введение.
Amazon.corn вносит в список сорок семь книг с названием Стратегическое Управление. Чаще всего - толстые тома, заполненные диаграммами, списками и лечебными средствами, обещающими читателю основные принципы общей стратегии. Поверхностный осмотр показывает, что они почти все содержат те же самые матрицы, те же самые возможности. Вообще эти тексты продают в пределах 50 $.
Есть такой анекдот об этих книгах: «Если бы тайны общей стратегии могли бы быть приобретены за 50 $, то мы не платили бы нашим главным менеджерам так много». Если бы действительно принципы общей стратегии были достаточно согласованными по основным общим понятиям, то стратегические решения не были бы настолько трудны в исполнении. Эта книга не обещает сделать Вас богатыми, и при этом она не успокоит Вас мягким единодушием. Вместо этого она будет обращаться со стратегией как оспариваемой и действительно несовершенной должным образом практикой.
Итак, вопрос о названии.
Чтобы определить и представить 'стратегическое управление' мы начнем с основного вопроса, 'что является стратегией?'
В этой книге представлены четыре основные концепции стратегии - рациональная, эволюционная, прагматическая и relativist. Все имеют радикально различные определения того, как обеспечить 'выполнение стратегии'. В каждом случае, различные подходы предложат Вам аргументированные, вероятные и все же существенно противопоставленные предписания о том, как действовать. Эти позиции часто сложны и трудно отвечают на то, что Вы ожидаете? В конце концов, стратегия – это не легко.
Что такое стратегия и какое она имеет значение?
Прибыль и процесс в стратегии бизнеса.
Нет много согласия в понятии стратегия. 'Консультанты и толпы теоретиков, советчиков бизнеса даже не могут договориться о наиболее основных понятиях вопроса: что же конкретно, является общей стратегией'. Гуру Стратегии Майкл Портер (1996) также спрашивает 'что является Стратегией'. В Обзоре Бизнеса Гарварда рассматривают само название, как изделие. В недавнем учебнике, Markides допускает: 'Мы просто не знаем того, что же является стратегией и как ее хорошо развить '.
Вместо предложения Вам только одного вида, эта книга представляет четыре основополагающих подхода к стратегии:
1 Классический подход, самый старый, доминирующий в учебниках и, тем не менее, наиболее влиятельный. Полагается на рациональные методы планирования.
2.Эволюционный подход влечет фаталистическую метафору биологического развития, но заменяет законы джунглей дисциплиной рынка .
3. Processualists подчеркивают скользкий несовершенный характер всей человеческой жизни, pragmatically размещение стратегии и склонность ошибаться в процессах организации и рынках.
4. Системный подход – relativistic относительно средств и результата стратегии, что неизбежно связано с культурами и полномочиями местных социальных систем, в которых они создаются и реализуются.
Эти четыре подхода существенно отличаются по двум измерениям: результаты стратегии и процессы, которые используются в ее развитии. Эти различия могут быть изображены пересечением осей в Рис.1.1. Вертикальная ось, измеряет степень ориентации стратегии на максимизацию прибыли или отклоняется, чтобы позволить развиваться другим возможностям. Горизонтальная ось рассматривает процессы,, отражая стратегии как продукты далекого преднамеренного вычисления или их случайного, хаотичного, инерционного появления. Короче говоря, эти две оси отражают различные ответы на два фундаментальных вопроса: какая стратегия, и как реализуется стратегия.
Основные предположения о четырех подходах к стратегии могут читаться через их позиций на двух осях Рис.1.1. Классические и Эволюционные подходы видят максимизацию прибыли, как естественный результат создания стратегии;
Системный и Процессуальные подходы более плюралистические, предполагают также другие возможные результаты, кроме как только получение прибыли. Соединения различны в отношении процессов.
Эволюционный и Процессный подход описывают стратегии с одной стороны, как результат случайного, беспорядочного и консервативного управления процессами, и с другой стороны через их отличия за результатами. Классические и Системные теоретики соглашаются, что стратегия может быть предметом преднамеренной деятельности.
Эти две оси – конечно смежные. Мы будем видеть, что четыре основополагающих подхода содержат разнообразие более специфических перспектив стратегии и каждый по-другому поместил бы их на осях. Иногда эти специфические перспективы накладываются из одного сектора в другой. Эти наложения будут исследоваться более полно в последующих главах, но в этой главе, мы просто представляем широкое направление каждого подхода и указываем в каждом случае некоторых главных героев.
Результат:
максимізація прибутку

класичний еволюційний
"аналізуй, плануй "зберігай ціни низьки-
і командуй" ми, а опції відкритими"
Процеси:

Заплановані Випадкові
системний прцесуальний
"грай за місцевими "не висовуйся, а йди
правилами" за потоком"
плюралістичний
Рис. 2.1. Итоговые значения 4 перспектив стратегии.
Каждый подход имеет различные ответы для двух вопросов в названии. Связанный с властью (типа Igor Ansoff (1965, 1991) и Майкл Портер (1985, 1996)), Классический подход дает ответы из учебника. Здесь, стратегия - процесс преднамеренного рационального вычисления и анализа, предназначенного для максимизации долгосрочного преимущества.
Если усилие концентрируются на сборе информации и применении соответствующих методов, то можно внешний мир предсказать и саму организацию сделать пластичной, сформированной согласно осторожных планов высшего управления. Для Classicists хорошее планирование состоит в том, что оно ориентировано на овладение внутренней и внешней окружающей средой. Вопросы Стратегии в этом рациональном анализе и объективных решениях определяются возможностями отдаленного успеха и возможностью неудач.
Но Evolutionists, типа Hannan and Freeman (1988) или Оливер Виллиамсон (1991) отвечают, что стратегия в Классическом смысле, рационально ориентируемая на будущие планы и часто бывает несоответствующей. Типично, окружающая среда непримирима и слишком непредсказуема для эффективных ожиданий. Здесь Evolutionists предлагает отдельным стратегам жестокий парадокс. Динамический, враждебный и конкурентоспособный характер рыночных средств не допускает долгосрочного планирования выживания; он также гарантирует, что выживут только те фирмы, которые так или иначе натолкнутся на стратегию максимизации прибыли. Бизнесы подобны разновидности биологического развития: процессы конкуренции безжалостно отбирают варианты наиболее пригодные для выживания чтобы избежать своего исчезновения; другие, бессильны достаточно быстро себя изменить исчезают. Тогда согласно Эволюционной перспективе главный выбор делают не менеджеры, а рынок. Успешные стратегии появляются только по мере того, как процесс естественного отбора представит свои суждения. Менеджеры могут гарантировать, что все они соответствуют требованиям сегодняшней окружающей среды настолько эффективно, насколько она позволяет это.
Процессуалисты соглашаются, что долгосрочное планирование как правило бесполезно, но они менее пессимистично оценивают бизнес, который не ищет оптимально пригодной окружающей среды. Для них, процессы организаций и рынков очень редко совершенны для реализации стратегии Классической теории или достижения реальности Eволюционистов. Люди слишком разные в своих интересах, ограничены в своих понятиях, блуждают в своем понимании и небрежны в своих действиях, чтобы объединиться и осуществить совершенный рассчитанный план. Так или иначе, план сделан, чтобы вследствие изменения обстоятельств быть забытым. Практическая стратегия появляется больше от прагматического процесса познания и компромиссов, чем от рациональной серии великих прыжков вперед (Mintzberg 1994). Нет большого значения, если стратегия на стадии становления не совсем оптимальна. Процессы выбора рынка фактически довольно слабы: поскольку никто еще, вероятно, не знает того, чем является оптимальная стратегия, и никто не мог бы однозначно придерживаться ее. Если вы откажитесь изобретать и выполнять совершенный стратегический план, вряд ли это принесет Вам какое-то фатальное конкурентоспособное неудобство.
В Системном подходе, стратегия имеет свое значение, но не совсем того смысла, что думают Классицисты. Системные теоретики гораздо менее пессимистичны, чем Processualists в способности людей задумывать и выполнять рациональные планы, и гораздо более оптимистичны, чем Evolutionists в их способности реализовать свои стратегии вопреки рыночным силам. Следующее напряжение экономической деятельности Системные теоретики формируют на социальной 'вложенности', утверждая, что цели и методы стратегии должны зависеть от специфики социальной системы, в которой стратегическое планирование имеет место. Стратеги часто весьма преднамеренно отклоняются от нормы прибыльности. Их социальная среда может давать им другие интересы, чем прибыль - профессиональная гордость, организаторская мощь или возможно национальный патриотизм. Поэтому, преследование этих различных целей является совершенно рациональным, даже за счет максимизации прибыли, даже если объяснение может быть часто замаскированным. Альтернативно, стратеги могли бы отклоняться от правил учебника рационального вычисления, не, потому что они глупы, а потому что, в культуре, в который они работают, такие правила имеют небольшой смысл. Эти ненормативные стратегии имеют значение, потому что они могут быть эффективно осуществлены. Конкурентоспособные давления не гарантируют, что только Эволюционная прибыль максимизирует выживание: рынки могут управляться или развиваться, и общества для поддержки предприятия имеют другие возможности, кроме как финансовых критериев. Поэтому, Системный подход утверждает, что стратегия отражает специфичность социальных систем, в которых стратеги обитают, определяет интересы, для которых они действуют и правила, за которыми они могут выживать. Классы и страна делают стратегии различными.
Таким образом, каждая перспектива имеет свое собственное представление стратегии, важное для организаторской практики. Классицисты видит стратегию как широкий рациональный процесс долгосрочного планирования, жизненного обеспечения будущего.
Eволюционисты, обычно расценивают будущее как далекое, слишком изменчивое и непредсказуемое, чтобы планировать его. Они утверждают, что лучшая стратегия состоит в концентрировании на максимизации возможностей выживания сегодня.
Processualists также сомневаются в ценности рационального долгосрочного планирования, стратегию лучше всего рассматривать как процесс на стадиях становления изучения и адаптации. Тогда, для Эволюционных и Processual теоретиков, стратегия в Классическом смысле рационального планирования действительно не имеет значения; планы связаны, чтобы быть разбитыми событиями или уничтоженными ошибкой. Наконец, Системные теоретики занимают relativist позицию, споря, что формы и цели создания стратегии особенно зависят от социального контекста, и поэтому стратегия должна быть предпринята с социальной чувствительностью.
Системная теория также утверждает, что стратегия имеет значение в различном смысле. Поскольку стратегии отражают социальные системы, в которых они существуют, фирмы от различных систем изменяются по своим характерным подходам к стратегии, с потенциальными последствиями для национального экономического развития. В своей работе, Capitalisme сосредотачивают Capitalismе, французский банкир и интеллектуал Альберт Мичела(1991) описал международную конкуренцию между двумя основными формами развитого капитализма - Германия (центральная Европ) и Японии и Англо саксонским миром во главе с Соединенными Штатами и Объединенным Королевством. Немецко/Японская модель - пример близкого сотрудничества и деловых отношений между банками и предприятиями, патерналистским государством и представителями высшего менеджмента. Эта модель переводит стратегии в долгосрочное виденье, готовность вкладывать капитал в оборудование и обучение, уважение к практическим навыкам, требуемым для технологии производства. Это вид стратегии, которая также оценивает склонность к планированию, как важность Processual школы.
С другой стороны есть Англосаксонская модель, связанная с бурными финансовыми рынками и нетерпеливыми кредиторами, враждебными переворотами и горячим подходом к наемному труду. Последствия этой стратегии - акцент на краткосрочных финансовых результатах, агрессивная ориентация к внешней стратегии и высокой оценки подвижности и гибкости. Снова, Англосаксонский подход не исключает Классического планирования, но он также чувствует себя очень удобно в безжалостной Эволюционной логике - 'выживают наиболее пригодные'.
Эти специфические национальные подходы к стратегии могут иметь большое воздействие на национальное экономическое развитие. Однако, Системные теоретики подчеркивают, как влияние таких характерных стратегий может изменяться от положительных до отрицательных или от отрицательного до положительного согласно изменения требований экономической окружающей среды. Можно сравнить рост валового национального продукта Германии, Японии, Соединенных Штатов и Великобритании за прошлые последние четыре десятилетия. В раннем периоде, Немецко/Японская общая модель стратегии увязывалась с экономическим успехом: через Tихий океан Японцы в 1960-90г. побеждают Соединенные Штаты, в то время как в пределах Европы 1980-ых Немцы опередили Британцев. Эти периоды были во власти требований крупномасштабного массового производства традиционных товаров - автомобили, потребительская электроника, химикаты и т.п. Планирование будущего, а также приоритетные вложения в совершенство, преданность и высокую квалификацию рабочих, пригодность к качественному и непрерывному усовершенствованию стали в этих условиях критическими. С другой стороны, Англосаксонские экономики активизировались, особенно в современном периоде конца 1990-ых, характеризующийся скачкообразным переходом в 'новую экономику' информации, услуг и Интернета. Это говорит, что для экономических состояний начала двадцать первого столетия лучше подходящими будут стремительные, гибкие, а иногда и безжалостные стратегии Англосаксонских экономик, чем стратегии осторожного и постепенного роста Германии и Японии.
Вызов Системной теории однако должен подчеркнуть трудность переноса философии стратегических методов от одного контекста к другому. Успех Японских методов непосредственно в послевоенном периоде и Американских методов весьма недавно, зависят от социальных систем, в которые эти стратегии были вложены. Мы узнали из мук России в 1990-ых, что новые подходы к стратегии не могут быть просто пересажены. Деловыми стратегами, подобно национальными высшими чиновниками, требуется чувствительность к видам стратегии, которые являются и желательными и выполнимыми в специфических временах и специфических местах. Поэтому, для высших чиновников изменение характерной стратегии означает изменение национальной социальной системы, где они реализованы. Системная теория не предлагает никакой легкого пути к оптимизации стратегии и рецепты для успеха не являются ни универсальными, ни бесконечными.
Практикум:
Сформулюйте власне бачення персонального розвитку в контексті:
А) моє бачення власного статусу у перспективі 3 роки
Б) яким я є сьогодні:
знаю
вмію
даю
маю
в) що я маю зробити у ближній перспективі (12 місяців)
Рекомендований обсяг 7-9 стор. тексту ф А4.
2. Обговорення моделі власного розвитку і вдосконалення.
ВЕЧІРКА
ВЕЧІРКА
Дійсно, це була та сама касета, та сама музика, під яку танцювали два роки тому на вечірці, присвяченій закінченню університету. Тоді після вручення дипломів зібралась вся група. Веселилися, бо вже позаду були державні іспити і захист дипломів… І безсонні ночі над дипломом, таблички і додатки, які то не роздруковувалися, то роздруковувалися, але не так, як слід, походи до друзів «на комп’ютер»… От і, нарешті, свіженький переплетений диплом… На той час у голові були лише показники рентабельності, прибутковості, ліквідності… голос керівника диплому, що проривався крізь завісу короткого сну, нескінченні дані балансу рідного базового підприємства, що, здавалось, назавжди закарбуються у пам’яті. І розмови про те, що «така модель, хоч стріляй, а на моєму базовому підприємстві не може працювати, але ми її «змусимо працювати», про білети і тести… А самі державні іспити і захист минули якось несподівано швидко – наче і не було тих місяців переддипломного «буму».
Було урочисто/помпезне привітання ректора, вручення дипломів, була вечірка – спочатку для всього курсу, а потім збиралися своїми групами і веселились досхочу… Шампанське, солодощі і танці… і та ж музика, яка звучала і тепер – через два роки після закінчення університету.
Правда, компанія, що зібралась, тепер була значно меншою – хто поїхав після навчання додому, хто втратив зв’язок з одногрупниками після закінчення, хто просто не зміг (саме був у відпустці або з інших причин) або не захотів прийти, але ті дев’ятеро, які зібрались цього погожого літнього вечора, і під час навчання в університеті складали ядро групи, були щиро раді бачити один одного… Дівчата «начаклували» фантастичну вечерю, хлопці, правда, нічого не «чаклували», але виконували свою творчу місію, підкидаючи дівчатам компліменти.
О шостій вечора вирішили, що кворум уже є, а як хто запізнюється, то потім наздоганятиме. І сіли до столу, поставили ту саму касету з випускного вечора… Потекла розмова…
НАША ТІСНА КОМПАНІЯ (ЯКИМИ МИ БУЛИ В УНІВЕРСИТЕТІ)
Сашко, скільки його пам’ятали одногрупники, завжди цікавився комп’ютерами, програмами, програмуванням. Для всіх було загадкою, що саме він робить на економічному факультеті економічного вузу – з нього як випускника фізматкласу неодмінно мав вийти гуру програмування. Але батьки/інженери вірили, що світле майбутнє можливе тільки для спеціаліста економічного профілю, а тому альтернатив економічному вузу для сина майже не було. Проте вчився Сашко в університеті добре, хоча програмування і комп’ютери, а потім і Інтернет завжди були його пристрастю…
Леся – цікава особистість, надзвичайно організована і цілеспрямована, з власною точкою зору, з почуттям гумору. Вона була душею групи. До неї зверталися за порадою, за консультацією, просто заходили в гуртожиток у гості.
Андрій завжди був хорошим товаришем. Проте його мало хто чув в аудиторії на семінарах, хоча він старанно виконував усі завдання і досить добре складав кожну сесію.
Таня – міс старанність, міс пунктуальність, міс найкращий конспект…. І так стосовно всього, за що бралася ця мила, розумна і надзвичайно симпатична дівчина. Якщо якесь велике письмове завдання взагалі хтось вчасно виконував, то це була тільки Таня…
Оля – це було якесь особливе явище на розміреному фоні університетської групи. Починаючи з першого курсу – ідеї, проекти, задумки, і все це помножене на розум, знання, ініціативність, наполегливість, винахідливість. Якщо оцінювати амбіційність за десятибальною шкалою, то в Олі було б тверде 10. Саме Оля пішла працювати після другого курсу, продовжуючи навчання на стаціонарі. Доводила до божевілля деканат своїм відвідуванням, проте успішно складала і заліки, і екзамени.
Наталка прийшла до нас на третьому курсі. Прекрасні здібності у неї фантастичним чином поєднувалися з безтурботністю і взагалі відсутністю регулярної участі в навчальному процесі – музика, вечірки, компанії… Але завдяки здібностям їй вдавалось за ніч перед екзаменом не тільки технічно «запакувати» в голову конспект, але й зрозуміти, про що там ішлося… Тому зазвичай проблем зі складанням заліків та іспитів не було, хіба інколи… Проте Наталка завжди була чудовим організатором.
Олег. Усі з першого курсу знали, що економіка – це його стихія; його цікавили митні тарифи, облікові ставки, податки ще тоді, коли ми, студенти першого курсу, переймалися далекими від прикладної економіки філософсько/соціальними дисциплінами.
Сергій частіше бував на різноманітних спортивних змаганнях і на репетиціях студентського КВК, ніж в аудиторіях. Проте коли він там усе ж з’являвся – кільканадцять вибухів сміху після його реплік було гарантовано.
Катя, старанна і тиха дівчина, нічим особливо не виділялася в університеті. Все робила акуратно і вчасно, непогано вчилася.
РОЗМОВА
Вечірка, вечірка, вечірка!!! Спочатку згадували смішні випадки з університетського життя, потім розповідали, хто з ким бачився за ці два роки, і врешті розмова перейшла на те, хто де працював і працює, хто чим займається.
Сашко розповів, що влітку після закінчення університету насолоджувався ще післядипломними канікулами. А потім постало питання працевлаштування. Якось над тим, де працювати і ким, задумуватись не доводилось – потрібно просто було знайти якусь роботу. Про посаду економіста не йшлося. Хоча Сашко спробував знайти роботу за спеціальністю, звернувшись до агенції із працевлаштування. Йому запропонували посаду молодшого економіста на виробничому підприємстві; щоправда, підприємство практично не працювало, тож і зарплата передбачалася мізерна, ще й та не гарантувалася. А бути тягарем для батьків не хотілось, тож такий варіант було відразу відкинуто. І ось восени за протекцією знайомих Сашко пішов працювати на мале підприємство «менеджером» – простіше кажучи, суміщав професії продавця, експедитора, вантажника, помічника бухгалтера. Займатися таким любимим душі програмуванням не було ні сил, ні часу. І це дратувало найбільше, дратувало і сердило. А тут товариш сказав, що у них на підприємстві звільнився системний адміністратор – так Сашко потрапив на свою теперішню роботу. Спочатку робота йому дуже подобалась: цілий робочий день мав справу з комп’ютерами, програмами, налагоджував і адміністрував локальну мережу, мав змогу більше часу проводити в Інтернеті. Але згодом, як вже все це опанував і налагодив, робота перестала бути творчою – радше технічною. Дещо втішало те, що майже за півтора року роботи жодного разу не було затримки виплати зарплати. Правда, останнім часом була одна дуже цікава робота, про яку Сашко розповідав захоплено, – доводилось налагоджувати мережеву програму фінансового обліку – тут йому і знадобилися знання, отримані в університеті. Але це завдання він виконав, а далі робота потекла у звичному руслі. Начебто все добре. Але…
Леся відразу після закінчення університету подала документи до аспірантури. Вступила і тепер була заклопотана написанням кандидатської дисертації, підготовкою до семінарських занять, виконанням завдань кафедри…
Андрій після закінчення університету відразу пішов працювати помічником бухгалтера на підприємство, на якому проходив і переддипломну практику; його батьки також працювали на цьому підприємстві. Його нібито все задовольняло, проте як випускнику економічної спеціальності спочатку довелось опановувати практику бухгалтерського обліку. Щоправда, сам процес фінансового обліку на підприємстві мав досить примітивний характер – про модернізацію чи комп’ютеризацію облікового процесу керівництво навіть не хотіло чути. На підприємстві зберігались старі династичні традиції.
Таня за перший рік після закінчення університету встигла попрацювати на п’ятьох різних підприємствах, ще й на різних посадах – від секретаря/референта до головного бухгалтера. На якомусь підприємстві їй просто не виплатили зарплату за три місяці – мовляв, це був випробувальний термін, який вона, виявляється, не пройшла. На іншому підприємстві керівництво вважало, що ведення бухгалтерії – то дурничка, а відтак керівництву було байдуже до правильності документального оформлення операцій. Але відповідальність, у тому числі кримінальна, неодмінно лягла б на головного бухгалтера і керівника підприємства. Ризикувати Таня не хотіла. Ще на одному підприємстві її взяли на роботу секретарем, пообіцявши підвищення, як тільки звільниться місце в економічному відділі, але очікуваного підвищення так і не було... Саме Таня розповіла, що після закінчення університету не мала найменшого уявлення, в якій галузі і ким би хотіла працювати – тож довелось діяти методом спроб і помилок. Своєю теперішньою роботою на посаді менеджера оптового торговельного підприємства також не була цілком задоволена, бо їй завжди більше подобалась фінансово/ аналітична робота…
Оля після другого курсу пішла працювати перекладачем у представництво іноземної торговельної компанії, потім її перевели у відділ маркетингу. А коли фірма почала розростатися і постала потреба у створенні відділу логістики, то керівництво компанії скерувало Олю на літнє навчання, і наступні півтора року вона спочатку організовувала відділ логістики, а потім керувала ним. Але згодом певні економічні негаразди спричинили скорочення діяльності компанії на ринку, змінилась також політика керівництва щодо управління кадрами. Тож єдиним виходом, який для себе бачила Оля, було звільнення. З одного боку, це було непогано – з’явилася можливість більше уваги приділити навчанню, а з іншого… Проте Оля відіслала резюме в кілька компаній, і невдовзі її запросили на інтерв’ю. За два роки з рядового працівника відділу маркетингу Оля стала бренд/ менеджером. Правда, залишалась мрія – працювати у виробничій сфері…
Наталка перший рік після закінчення університету взагалі не працювала, а зараз влаштувалась на підприємство до своїх знайомих секретарем/референтом. При згадці про роботу кумедно поморщила носика і сказала коротко: «Будівельні матеріали – це не моя стихія». Так, симпатична, активна, винахідлива Наталка ніяк не вписувалась у будівельний бізнес – їй радше підходила рекламна діяльність, паблік рілейшнз, видавнича справа або мас/медіа...
Олег прибіг на зустріч останнім – заклопотаний після насиченого трудового дня, що в нього ще продовжувався у вигляді цінних вказівок, які він надавав комусь по мобільному телефону. Олег був, як картинка з рекламним гаслом «спілкуйся вільно – живи мобільно». Справи Олега йшли дуже добре. Він після закінчення університету влаштувався в маркетингову фірму у відділ вхідних даних, спочатку на посаду інтерв’юера, і за два роки став помічником керівника відділу. Два роки наполегливої праці не були потрачені даремно – в Олега була хороша посада, хороша зарплата і досить непогані перспективи, оскільки фірма розширювалась. Із часом Олег мав всі шанси отримати посаду керівника відділу. Єдине, що його засмучувало, це те, що він працював не в банківській сфері, яка його завжди цікавила… У нього, щоправда, була думка надіслати резюме в один з банків, проте два рокe досвіду в маркетинговій сфері, як він вважав, не давали йому
жодних шансів на працевлаштування в банку. А починати кар’єру з посади клерка він вже не хотів, та і зарплата, яка пропонувалась, теж його не влаштовувала…
Сергій працював на радіо і був цілковито щасливий, бо його оточувала мистецька молодь, а він обожнював богемні вечірки. Щоправда, останнім часом були проблеми із заробітною платою – мало того, що півроку тому посадовий оклад знизили, ще й постійно затримували виплату зарплати.
Катя пішла працювати економістом в одне з міністерств, і через півтора рокe отримала категорію. В цілому робота не була дуже цікавою, але Катю вона влаштовувала. Власне, її ділянка роботи полягала у збиранні і класифікації даних, за які відповідав її відділ.
Уже було близько півночі, а бесіда продовжувалась… Обговорювали, слухали, хтось комусь давав якісь поради, записували робочі телефони один одного, дівчата пішли готувати каву і принесли солодощі. І тут хтось сказав: «Якби кожен з нас ще два роки тому визначився з тим, до чого у нас здібності, чого кожен з нас прагне в житті, яким шляхом цього можна досягти, як уникнути найбільш розповсюджених помилок, зараз би ми всі і працювали продуктивніше, і були б більше задоволені своєю роботою».
Оля відповіла: «Авжеж, варто серйозно підійти до планування свого професійного розвитку та планування кар’єри».
Запала тиша…. І кожен думав, як можна було б спланувати власне майбутнє?
Існує єдина формула успіху в житті: створи себе сам ! ! !
ТЕМА 3. Мислення, як спосіб розв’язання проблемних ситуацій.
План заняття.
Визначення, терміни і підходи до вирішення проблеми.
Підходи до процесу мислення
1. Вирішення проблеми
Визначення, термінологія, і підходи (за Хідетоші Шібата).Вирішення проблеми є надзвичайно важливим дійством, але досить часто менеджери, які їх вирішують не вірно розуміють зміст проблеми. Цей матеріал пропонує вам ознайомитися з визначенням проблеми, термінологією, пов’язаною з цією темою, і корисними підходами для вирішення проблеми.
Першим кроком до вирішення певної проблеми є власне визначення самої проблеми. Досить часто люди, які прагнуть вирішити її, забувають про цей перший крок.
Далі ми ознайомимось з термінами: Ціль, Ситуація, Проблема, Причини в цілому та Причини, які піддаються вирішенню, Пропозиція, Рішення. Інколи, навіть консультанти, які здавалося б повинні бути фахівцями у вирішенні проблем, досить часто не точно розуміють значення того чи іншого терміну. Наприклад, дехто сприймає формулювання Пропозиції або Причини як формулювання Проблеми. Насправді, Пропозиція це лише крок до вирішення Проблеми. Формулювання самої Проблеми повинно мати негативне забарвлення, в той час, як формулювання Пропозиції повинно бути позитивним. Дехто з керівників не бере до уваги такі здавалося-б дрібнички, але власне саме вони допомагають у вирішенні проблеми
По-третє, існує кілька корисних підходів для мислення:
стратегічне мислення, емоційне мислення, реалістичне мислення, емпіричне мислення і т.д.
Сам термін Підходи мислення означає, як ми мислимо. Так, існує 14 підходів. Якщо правильно застосувати кожен із підходів мислення, то звичайно вирішення проблем стає більш ефективним.
Цей матеріал дасть пояснення трьом наступним катеогоріям:
Визначення проблеми;
Термінологія вирішення вроблеми,
Корисні підходи до мислення.
Визначення Проблеми
Проблема – це невміння зрозуміти послідовність дій або організаційних заходів, виконання яких безумовно приведе до досягнення поставленої цілі. Причина проблеми завжди полягає у відсутності знань щодо практичного досягнення поставленої цілі.
Проблема визначається ціллю. Якщо Вам потрібні гроші, але у Вас їх є недостатньо, тоді у Вас виникає проблема. Але якщо Вам гроші не потрібні, то невелика кількість грошей не є проблемою. Наприклад, менеджери з виробництва, як правило оцінюють стан справ кривою, що виражає процентне відношенням між відпрацьованими годинами та загальною кількістю робочих годин. Тому менеджери з виробництва інколи організовують свою працю незалежно від замовлень комерційного відділу. Так, стає можливим виробництво більшої кількості продукції, ніж замовлено, а також створення надлишкових запасів. Надлишкові запаси можуть бути проблемою для генерального директора компанії, але для менеджера з питань виробництва це не є проблемою.
Якщо у менеджерів ціль сформульована по різному, то вони сприймають одну і ту ж ситуацію по різному. Хтось може бачити проблему, а хтось може і не бачити її. Для того аби визначити проблему, люди, які займаються її вирішенням, тобто керівники, повинні насамперед ідентифікувати відмінності у формулюванні цілі. Але, досить часто вони забувають про цей етап і стикаються з труднощами при реалізації проектів, що спрямовані на вирішення проблеми. Тому, ті, хто приступає до вирішення проблеми, повинні почати розгляд проекту з формулю-вання цілі і єдного змісту проблеми.
Термінологія Вирішення проблеми
Ми повинні чітко володіти термінами, що пов’язані з процесом вирішенням проблеми. В даній роботі визначені наступні поняття:
Purpose – Ціль Situation - Ситуація
Problem – Проблема Cause – Причина
Solvable cause – Причина, яка піддається усуненню
Issue – Пропозиція Solution - Рішення
Ціль
Ціль – це те, що ми хочемо зробити або те, ким ми хочемо стати. Цей термін дуже достатньо зрозумілий, але люди, які прагнуть вирішити проблему часто забувають висунути ціль на першому етапі її вирішення. Без чітко визначених і ясно зрозумілих цілей ми не можемо говорити про проблему.
Ситуація
Ситуація – це те, що визначається обставинами, які склалися. Ситуація не є однозначно ні “доброю” ні “поганою”. Ми повинні розпізнати ситуацію якомога об’єктивніше. Зазвичай ситуація ніколи не є проблемою. Але інколи, той хто вирішує проблему вважає будь-яку ситуацію проблемною, що і є його помилкою. Перед визначенням проблеми ми повинні неупереджено чітко оцінити і вловити суть ситуації. Без об’єктивного визначення ситуації, Вирішення Проблеми набирає вузького і упередженого значення, тому що люди, які вирішують проблему розглядають її через свої суб’єктивні застереження.
Проблема
Проблема - це окремі частини ситуації, які не можуть бути об’єднані ціллю. Так як ті, хто вирішують проблему, часто нехтують відмінностями у визначенні цілі менеджерами, вони не можуть охопити суті проблеми. Якщо цілі різні, то ідентична ситуація може сприйматися одними людьми як проблемна, а іншими не проблемна.
Причина
Причина – це те, що спричиняє проблему. Інколи проблема має місце із-за того, що той хто береться за її вирішення не розрізняє причини і проблеми. Але, так як проблема лише частково формулюється ситуацією, то проблема є більш загальною в порівнянні з причиною. Іншими словами, причини - це більш конкретні факти, які щось говорять про проблему. Якщо не розрізняти причини і проблеми, то вирішення проблеми не може бути конкретним. Виділення конкретних фактів, що спричиняють проблему є обов’язковим і значним кроком у самому рішенні проблеми.
Причина, що може бути усунена
Причина, яка може бути усунена, є частиною всіх причин. Пр вирішенні проблеми необхідно сконцентрувати увагу на тих причинах, що можуть бути усунені. Визначення причин, які піддаються усуненню є важливим кроком у рішенні проблеми. Але, досить часто менеджери просто не виокремлюють причин, які можуть бути вирішені від інших причин. Якщо ми будемо намагатися усунути причини, які не можуть бути усунені, ми просто втратимо час. Виокремлення причин, які можуть бути вирішені, це корисний крок для ефективного вирішення проблеми.
Пропозиція
Пропозиція є формулюванням протилежним до проблеми. Якщо проблема полягає в тому, що у вас не має грошей, то пропозиція буде, – як Вам отримати їх. Інколи, ті хто вирішують проблему не знають як сформулювати пропозицію. Вони можуть сприймати фразу: “Ми не маємо грошей”, як пропозицію. В гіршому випадку вони змішують поняття проблеми (негативне формулювання) і поняття пропозиції (позитивне формулювання).
Рішення
Рішення - це певна дія, що спрямована на вирішення проблеми і яка визначається через осмислення пропозиції. Інколи, ті хто вирішують проблему не розвивають пропозицію у конкретно визначені дії. Пропозиції не є рішенням. Той, хто вирішує проблему, повинен перетворити пропозиції в конкретні дії.

Підходи до мислення
Ця стаття містить 14 підходів до процесу мислення. Ті, хто вирішують проблему мають обрати підхід, відповідний до ситуації. Ця стаття надає інформацію про розмежування всіх типів на 3 підходи: мислення для прийняття рішень, систематизоване мислення, ефективне мислення.
Мислення для прийняття рішень
Для того, щоб створити цінність через мислення, ми повинні знати, правильним чи ні є те, що ми думаємо. Ця стаття містить такі підходи до прийняття рішень, як стратегічне мислення, емоційне мислення, реалістичне мислення, емпіричне мислення.
Стратегічне мислення
Упереджена концентрованість є критерієм для стратегічного мислення. Якщо Ви визначаєте правильність ситуації через її сконцентрованість і відповідність вашим цілям, то ваше рішення є стратегічним. Стратегія не є обов’язково стратегічною. Історично, багато стратегів такі як Сonfucis в стародавньому Китаї, Наполеон, М.Портер запропонували стратегічне мислення в процесі розвитку стратегії.
Емоційне мислення
В організаціях, емоційний аспект є обов’язковим. Тактичні лідери оцінюють правильність чи неправильність ситуації опираючись на емоційний стан персоналу. Вони вважають, якщо учасники позитивно відносяться до ситуації, то вона є правильною.
Реалістичне мислення
Починайте з того, що ви можете робити
Зафіксуйте основну причину проблеми
Ці два критерії є надзвичайно важливими. “Початок” є дуже важливим, навіть якщо справа є невеликою. Ми не повинні починати з головної частини. Навіть якщо почнемо з легшої частини, то за принципами реалістичного мислення такий початок є кращим рішенням. Після того, як ми почали, нам необхідно знайти ключові фактори для того, щоб зробити Вирішення проблеми якомога ефективнішим. Як правило, 80% проблем спричинені лише 20% причин. Якщо ми зможемо знайти основні 20% причин, то ми зможемо досить легко знайти інших 80%. Друга частина реалістичного мислення полягає у пошуку і розгляді основних причин проблеми.
Емпіричне мислення
Якщо ми розглядаємо правильність чи неправильність ситуації, базуючись на попередньому досвіді, то це означає, що ми використовуємо емпіричне мислення. Інколи, цей тип мислення занадто сильно спирається на минуле, навіть коли ситуація досить змінилася. Але, якщо брати сьогодення, то ситуації змінюються не так швидко. Якщо ми маємо ідентичні ситуації, то чому б не використати для досягнення успіху перевірені знання.
Систематизований підхід “до процесу мислення”
Якщо ми мислимо систематично, то не потрібно розпорошуватися в процесі мислення. Якщо ж у нас немає систематичного методу, Вирішення проблеми розсіює нас. Ця стаття містить 5 процесів систематичного мислення: раціональне мислення, системне мислення, причинно-наслідкове мислення, умовне мислення і метод п’ятиразового ”чому” відомої фірми “Тойота”.
Раціональне мислення
Раціональне мислення це один з найпоширеніших методів Вирішення Проблем. Давайте коротко розглянемо його суть.
1.Сформулюйте ідеальну ситуацію
2. Ідентифікуйте ситуацію на даному етапі
Порівняйте ідеальну ситуацію з теперішньою, а потім сформулюйте проблему.
Розбийте проблему на причини
Сформулюйте альтернативні рішення по усуненню причин
Оцініть і виберіть перспективні альтернативні рішення
Прийміть рішення.
Ви можете використовувати раціональне мислення, як метод вирішення проблем майже для всіх ситуацій.
Системне мислення
Системне мислення є більш науковим підходом до Вирішення проблеми, ніж раціональний підхід. Ми встановлюємо системи, що спричиняють проблеми і аналізуємо їх базуючись на функціях систем. На схемі зображено систему та її роботу.
Система
Purpose – ціль
Input – вхідний ресурс
Function – функція (дія)
Output – вихід
Result – результат
Inside cause – внутрішня причина (Та, яку можна вирішити)
Outside cause - зовнішня причина (Та, яку неможливо вирішити)
Для того аби зрозуміти Ціль, ми формулюємо Вхід і через Функцію (Дію) отримуємо Вихід. Але Вихід не обов’язково осмислює ціль. Результат функції може відрізнятися від Цілі. Різниця може бути спричинена Зовнішніми та Внутрішніми причинами. Ми не можемо змінити Зовнішні причини, але ми можемо впливати на внутрішні причини. Наприклад, коли ми хочемо пограти в гольф, то ціллю є гра в гольф. Якщо ми не вміємо грати в гольф, то ця ситуація є Виходом. Якщо ми не можемо грати в гольф через погану погоду, то погода буде Зовнішнім фактором. І ми не можемо впливати на зовнішній фактор. Якщо ж ми не можемо грати в гольф тому, що забулися спорядження для гри вдома, то це можна виправити, і цей фактор є Внутрішнім.
Системне міркування є дуже ясним і корисним методом вирішення проблем.
Причинно-наслідкове мислення
Традиційно, ми визначаємо зв’язок між причиною та наслідком. Як правило, знайшовши причину ми думаємо, що вже вирішили проблему. Встановлення причинно-наслідкового зв’язку є лишень одним із головних методів Вирішення проблеми.
Умовне мислення
Теорія Гри це типовий умовний метод мислення. Коли ми думаємо про всі можливі ситуації, які можуть трапитися і готуємо рішення для всіх них, цей процес називається умовним мисленням. .
П”ятиразове “чому” “Тойоти”
На підприємстві “Тойота” працівників вчать думати ЧОМУ п’ять разів. Це називається адаптацією причинно-наслідкового мислення. Якщо працівник думає ЧОМУ і знаходить причину, він намагається запитати себе ЧОМУ знову. Так повторюється 5 разів. За цих 5 разів, вони розбивають причини на специфічні елементи.
Підходи ефективного мислення
Для того аби думати ефективно, існує кілька підходів до мислення. У цій статті приведено 5 підходів ефективного мислення: гіпотетичне мислення, концепційне мислення, структурне мислення, мислення схожості і відмінностей, мислення часової послідовності.
Гіпотетичне мислення
Якщо ви швидко і легко можете збирати інформацію, ви можете досить ефективно вирішувати проблеми. Але, насправді ми не можемо зібрати одразу всю інформацію. Гіпотетичне мислення не вимагає збору всієї інформації. Ми висуваємо гіпотези, базуючись на інформації, яку маємо. Після того, як ми висунули гіпотезу, то використовуємо мінімум фактів для того аби її захистити. Якщо перша гіпотеза підтверджується, то вам не потрібно більше збирати інформацію. Якщо ж вона не підтверджується, то наступна гіпотеза знову будується на основі існуючої інформації. Цей метод є досить зручним, так як ми не витрачаємо часу на збір непотрібної інформації.
Концептуальне мислення.
Вирішення проблеми є не обов’язково логічним чи раціональним. Творчість та гнучкість – основні аспекти Вирішення проблеми. Точно ми не можемо розпізнати ці аспекти. Наступний список лише підкаже, що є корисним для творчої та гнучкої концепції.
Бути наглядним.
Записувати все, що думаємо.
Використовувати картки з схемами, записувати і оформляти ідеї різними способами
Змінювати позиції, форми і точку зору як фізично так і розумово.
Ми можемо уявляти без слів та логіки, але для того аби спілкуватися з іншими, ми повинні пояснювати свою уяву за допомогою слів та логіки. Тому, після того як ми створили ідею, ми повинні її літературно пояснити. Без пояснень, концепція не діє.
Структурне мислення
Якщо, для того аби зрозуміти складну ситуацію, розробити структуру подібно до дерева рішень, то ми можемо чітко зрозуміти наступне.
Вищий рівень повинен бути більш абстрактним, а нижній – більш конкретним. Відмежування абстрактних ситуацій від конкретних є корисним у вирішенні складних ситуацій. Дуже часто, люди, що вирішують проблеми не можуть чітко визначити ситуацію. Ясність визначення складної ситуації збільшує ефективність Вирішення проблеми.
Мислення через подібності та розбіжності
Якщо ми бажаємо бути творчими, то ми не повинні розглядати подібності. Якщо ж нам потрібно підсумувати ідеї, то ми повинні концентрувати свою увагу на подібностях. Якщо ж ми одночасно враховуємо подібність і розбіжності, то вирішення проблеми стає неможливим.
Мислення у часовій послідовності
Мислення основане на послідовності часу є досить зручним тоді, коли ми заблукали у Вирішенні проблеми. Ми можемо думати базуючись на розвитку подій від минулого до майбутнього і уточнювати ситуацію.
Практикум: Офістех.
Offetech, lnc.
Officetech Іпс, продукує канцелярське технічне обладнання для офісів малого бізнесу, а також має велике замовлення від міністерства внутрішніх справ. Кілька місяців тому вони почали виробництво PFS-1000, окремої одиниці, яка функціонує як кольоровий принтер, кольоровий скануючий копіювальний пристрій і факс. PFS-1000 розглядається як успіх через функціональні можливості, доступну ціну та інноваційність товару. Це, разом з репутацією Officetech, як виробника високо надійного товару, привело до суттєвого відставання в задоволенні ринку новим продуктом.
Так склалися обставини, що завод Officetech просто не міг не відставати від рівня попиту.
Спочатку, Генеральний директор Officetech, Ненсі Самуєлсон, була надзвичайно стурбована із-за відставання і серйозно вимагала від директора заводу, Джорджа Джонсона, нарощувати виробництво. Проте Ненсі різко змінила свою поведінку, коли чергове повідомлення вказало, що рекламації і скарги щодо оцінки PFS-1000 у чотири рази вищі галузевої норми. Оскільки під загрозою опинилася репутація Оффісетех, Ненсі вирішила уділити проблемі безпосередню увагу. Вона вирішила, що найшвидшим способом діагностики проблеми і уникнення уже звичного "перепокладання відповідальності за це на інший відділ", буде запрошення зовнішнього консультанта, експерта з цих питань.
Для дослідження проблеми, Ненсі найняла екперта по імені Джон Катей. Ненсі і Експерт погодилися, що свій перший тиждень Джон проведе на підприємстві з метою отримання інтерв'ю у ключового персоналу і якомога кращого вивчення проблеми, наскільки це буде можливо. Із-за невідкладності проблеми, Ненсі обіцяла Експерту, що він матиме повен доступ і співпрацю всіх працівників. Ненсі проінформувала службовою запискою весь персонал, що вони повинні співпрацювати і допомагати Експерту усіма способами, які їм доступні.
Наступного ранку Джон вирішив розпочати свої дослідження шляхом обговорення проблеми якості із окремими керівниками та робітниками-операторами. Він почав з оператора кінцевого монтажу Теодора Алісона. Теодор прокоментував: «Я знаю про вказівку Ненсі від вчора, і якщо щиро, то проблема з якістю PFS-1000 мене не дивує. Одна з проблем, що виникає на етапі завершення монтажу - це проблема корпусу. Як правило, будь-яка справа має підстави на успіх. Але проблема, яку ми маємо, полягає в тому, що всі запроектовані функції рідко існують разом, так що ми маємо дозволити їм функціонувати разом. Я переконаний, що це вимагає врахування багатьох додаткових умовностей. Я не вважаю, що проблема з якістю випадкова, але мене і не здивувало б, якщо б якась одна із проблем була вирішена випадково або окремий випадок вивів із ладу всю систему.
Я повинен також згадати, що ми не мали подібних проблем із попереднім постачальником. Проте, ми перейшли до нового постачальника комплектуючих деталей і змогли економити 1 $ на одиниці”.
Зустріч до Теодором тривала близько години, і Джон вирішив, що до чергової зустрічі йому варто розглянути зроблені записи, поки бесіда була ще свіжою в його думках.
Після повернення з сніданку, Експерт вирішив поговорити із Стефаном Морганом, оператором виробництва панелей друкарських плат. Експерт знайшов Стефана, коли той з допомогою шаблона розміщував компоненти типу інтегральних схем, конденсаторів і резисторів на панелі друкарської схеми перед пайкою. Підійшовши, Експерт представився Стефану і запитав: "Що він думає про...? "
Стефан відповів: «Ми переживаємо надзвичайну напругу, виготовляючи схему для управління друком PFS-1000. Проектувальники помістили компоненти кучніше, ніж це є можливим для їх компонування. В результаті, провідники постійно згинаються. Я переконаний, що у більш ніж 25% всіх панелей компоненти встановлені не належним чином. У результаті, ми втрачаємо велику кількість часу для повторно огляду всіх панелей та усунення невідповідностей. Також, із-за великого відставання виробництва цих панелей і великої кількості переробок, ми спробували використати устаткування на 20% інтенсивніше, ніж передбачено нормою потужності. Це призвело до частих поломок механізмів. Я думаю, що при восьми часовій зміні, обладнання працює нормально лише 6-7 годин”.
Вимога до роботи передбачає визначення причин проблем якості і дефектів панелі. Нам необхідно визначити причину, ключового вірогідного „вкладника”. Ми прагнемо знаходити і виправляти всі дефекти, але огляд і переробка панелей – це дуже втомливий процес, і працівники тратять багато додаткового часу. Крім того, ми знаходимося під величезним тиском із-за несвоєчасної поставки плат на лінію кінцевого монтажу. Мені дуже жаль, що я не мав достатньо інформації і повноважень, коли конструктори створювали дослідні зразки PFS 1000. Дослідні зразки були створені з допомогою індивідуальної технології, яка насамперед використовувала ручну порацю. На жаль, дослідні зразки побудовані лише для того, щоб дати конструкторам зворотний зв'язок щодо оцінки проекту. Якби вони показали дослідні зразки виробникам, ми могли б зробити пропозиції щодо зміни конструкції, які зробили б проект більш зручним для виробництва.
Джон вирішив в кінці дня поговорити з директором заводу Джорджем Джонсоном. Джордж був абсолютно згоден із Теодором і Стефаном і детально коментував величезний тиск, який він відчув на собі із-за необхідності наростити виробництво: "Суть в тому, що ніхто не співпрацює. При покупці ми міняємо постачальників, щоб заощадити декілька доларів і це закінчується виробництвом товару, який не придатний для використання. Як наші власні інженери проектують продукт, який ми не можемо якісно виготовити? Ми повинні працювати разом".
На другий день Джон вирішив доповнити інформацію зібрану раніше. Він спочатку відвідав керівника служби постачання Мерілін Реаган. На питання про причини проблеми якості комплектуючих, Мерілін відповідала: Суть питання - перехід до інших постачальників дав економію в 1.04 $ за одиницю. Це може не аргументовано звучати, але помножте це на 125 000 одиниць, які ми плануємо продати цього року, і ви відчуєте цю істотність. Персонал з виробництва думає, що світ обертається навколо них. Я співчуваю їх проблемам і планую обговорити якість компонентів із постачальником в наступний раз, коли ми зустрінемося. Це має бути незабаром, у наступному місяці.
Після завершення зустрічі з Мерілін, Джон вирішив зустрітися з керівником конструкторського бюро. Дорогою, біля торгового автомата він пізнав людину, яка працювала поряд із Стефаном на складанні друкарських схем. Експерт представився і вирішив переговорити протягом декількох хвилин з робітником. Робітник відрекомендувався, як Джим і розповів, що всього лише два тижні тому він працював у відділі відвантажень. Оператор перед Джимом пішов із-за великої напруги. Джим не мав ніякого формального навчання щодо роботи з новим устаткуванням, але сказав, що Стів пробував пару годин в день консультувати і перевіряти його, щоб побачити як йдуть справи. Джим цінував зусилля Стіва, але інспектори з якості почали виставляти йому незрозумілі претензії, і він відчував, що вони постійно „дивляться йому в спину”.
Потім Кен зустрівся з керівником конструкторів Джеком Карела. Джек сказав: « Згідно команди шефа Ви повинні діагностувати причину низької якості. Тиск, який ми відчуваємо, як розробники, полягає в потребі скоротити час проектування. Два роки тому факс, принтер, сканер і копіювальні пристрої були окремим устаткуванням. Тепер, у баченні PFS-1000, всі ці функціональні можливості включені в один корпус, не набагато більший, ніж перший принтер. Це означає, що допуски проекту повинні бути набагато більш щільними, а продукт буде важче збирати на виробництві. Але виробництво з цим не погоджується і висловлює- невдоволення. ...Якщо ми бажаємо виживати, то вони повинні довести нашу сумісну роботу до результату. Технічно-конструкторський відділ зробив свою роботу. Ми розробили проект сучасного офісного обладнання, створили експерементальні зразки, ми створили доказ реальності проектних робіт. Тепер завдання персоналу з виробництва зуміти виготовити це. Ми зробили все, що ми можемо і повинні були зробити, а тепер маємо право чекати від них готової продукці”.
Щоб закінчити свій другий день, Джон вирішив зустрітися з керівником служби контролю якості Деббі Лінн. Деббі прокоментував: «Найголовніше для мене, як керівника служби управління якістю - це переконати персонал організації у важливості якості. Кожен упевнено пудрить мізки щодо важливості якості, а коли підходить кінець місяця, то зростання об'ємів виробництва - завжди є вищим пріоритетом. Також, в той час, коли я офіційно був призначений відповідальним за якість, я не отримав ніяких формальних повноважень щодо впливу на головне виробництво. Інспектори якості, які інформують мене, роблять не більше, ніж просто оглядають сам продукт і етикетку на відповідність специфікації, щоб потім мати можливість відправити продукцію на переробку. Якщо чесно, то я цілком вітаю поточний неспокій Ненсі за якість і готовий працювати близько з Вами, щоб реалізувати ініціативу якості Оффісетеха».
Питання:
Запропонуйте рішення проблеми у варіантах
підхід мислення для прийняття рішень,
систематичний підхід до мислення,
підхід “ефективне мислення”.
Тема 4.
Тема: Збалансована модель оціночних показників, як інструмент планування і оцінки розвитку підприємства.
Оцінка, як складова процесу управління.
Модель збалансованих показників оцінки розвитку (Нортона – Каплана)
Критерії оцінки ефективності розвитку підприємства (організації).
Практикум: формування бази даних для управлінської оцінки стану роботи підприємства на прикладі факультету менеджменту.
А) зміст даних по оцінці кожного із рівнів
Б) місце відбору даних
С) відповідальний за відбір даних
Д) відповідальний за обробку даних та підготовку інформації
Тема 5.
Лекція: Відбір персоналу та системи оцінки кандидатів.
Практикум: підготовка резюме, листа – звернення та проходження співбесіди на посаду. Підготовка самооціночного огляду діяльності щодо забезпечення власної професійної конкурентоздатності.. Підготовка посадової інструкції. Заповнити лист – опитувальник.
Тема 6. Лекція: Організація та проведення нарад і зборів.
Практикум: підготовка і проведення зборів
Тема 7. Лекція: Організація діловодства.
Практикум: Підготовка номенклатури справ
Підготовка протоколу і протокольного доручення
Підготовку наказу
Підготовка службової записки
Тема 8. Лекція: Менеджмент часу
Тема 9. Лекція: Ділові контакти в діяльності менеджера.
1. Плани проведення семінарських занять
Тема 1. Особливості управлінської праці
Семінарське заняття 1 (2 години)
План
1. Управлінська праця, як складова управлінської діяльності.
2. Функціональний аналіз діяльності менеджера.
3. Вимоги, які пред'являються до сучасного менеджера.
Питання для обговорення
1. Як пов’язаний курс „Організація праці менеджера” з іншими дисциплінами?
2. У чому полягає сутність управлінської праці як складової управлінської діяльності?
3. Визначте логіку процесу управлінської праці, використовуючи процесну модель.
4. Охарактеризуйте складові функції адміністрування.
5. Назвіть основні складові, що визначають зміст діяльності організації.
6. У чому полягає зміст діяльності менеджера?
7. Опишіть структуру регламентного документу, використовуючи модель процесного підходу?.
8. Дайте характеристику вимог до рівня знань і навичок, які пред'являються до сучасного менеджера.
9. У чому полягає суть проблеми, що описана у вправц “Конференція». Які упрапвлінські упущення призвели до її виникнення?
10. Сформулюйте рекомендації у формі регламентного документу, який попереджатиме виникнення подібних ситуаціїй у майбутньому.
Тема 2. Сутність, принципи та напрямки наукової організації праці
Семінарське заняття 2 (2 години)
План
Сутність та завдання наукової організації праці на сучасному етапі.
Про підготовку менеджера.
Про філософію і стратегію управління.
Питання для обговорення
1. Розкрийте сутність наукової організації праці на сучасному етапі.
3. Висвітліть основні принципи підготовки менеджера.
4. Визначте і охарактеризуйте напрямки наукової організації праці.
6. Опишіть підходи до формулювання стратегії?
7. Розкрийте зміст класичного підходу до планування перспектив розвитку.
8. Як ви вважаєте: який підхід до планування перспектив є найбільш привабливим у сучасних умовах господарювання?
9. Сформулюйте бачення песпективи персонального розвитку .
10. Сформулюйте цілі учасників ігрової ситуації «Аліса…».
Тема 3. Мислення, як спосіб розв’язання проблемних ситуацій.

Семінарське заняття 3 (2 години)
План
Визначення, терміни і підходи до вирішення проблеми.
Підходи до процесу мислення
Питання для обговорення
1. Опишіть зміст основних термінів процесу вирішення проблеми.
2. Назвіть відмінності між поняттями «причина» та «пропозиція».
3. Опишіть зміст понятя «ситуація»?
4. Розкрийте зміст мислення для прийняття управлінських рішень.
5. Розкрийте зміст систематизованого мислення?
6. Розкрийте зміст підходів до ефективного мислення.
7. Запропонуйте приклади вирішення проблеми в компанії “Офістех», використовуючи різні підходи до мислення.
Тема 4. Збалансована модель оціночних показників, як інструмент планування і оцінки розвитку підприємства.
Семінарське заняття 4 (2 години)
План
1.Оцінка, як складова процесу управління.
2. Модель збалансованих показників оцінки розвитку (Нортона – Каплана)
3. Критерії оцінки ефективності розвитку підприємства (організації).
Питання для обговорення
1. У чому полягає практичне значення функції «оцінка» у процесі управління?
2. Визначте і охарактеризуйте відмінності функції оцінки та контролю.
3. Охарактенризуйте зміст складових моделі збалансованої оцінки розвитку підприємства.
4. Сформулюйте зміст критеріїв оцінки фінансового стану підприємства.
5. Сформулюйте зміст критеріїв оцінки роботи підприємства із клієнтами.
6. Сформулюйте зміст критеріїв оцінки стану протікання внутрішніх бізнес-процесів.
7. Сформулюйте зміст критеріїв оцінки стану розвитку персоналу?
8. Хто несе відповідальність за підготовку баз даних для оцінки стану розвитку підприємства (організації)?
Тема 5. Менеджмент часу в діяльності менеджера
Семінарське заняття 5 (2 години)
План
1. Нормування управлінської праці.
2. Облік та аналіз робочого часу менеджера.
3. Адміністративний етикет.
Питання для обговорення
1. Розкрийте сутність та роль нормування управлінської праці в сучасних умовах.
2. Назвіть та охарактеризуйте вимоги до нормування управлінської праці.
3. У чому полягає сутність та особливості застосування методів нормування управлінської праці?
4. Охарактеризуйте значення обліку та аналізу робочого часу менеджера.
5. Назвіть принципи обліку робочого часу менеджера.
6. Розкрийте сутність поняття "діагностика часу".
7. Назвіть основні причини втрат часу в діяльності менеджера.
8. Які з методів нормування управлінської праці дають більш адекватний результат?
Тема 6. Лідерство, як складова управлінської праці.
Семінарське заняття 6 (2 години)
План
1. Сутність лідерства в роботі менеджера.
2. Активізація інтелектуальної складової в діяльності менеджера.
3. Закони філософії творення.
Питання для обговорення
1. Охарактеризуйте зміст поняття лідерство
2. Охарактеризуйте зміст і форми прояву влади.
3. Охарактеризуйте зміст законів філософії творення.
4. Охарактеризуйте зміст складових емоційного лідерства.
5. Охарактеризуйте зміст філософських понять простір, матерія, енергія, час?
6. Опишіть зміст складових емоційного лідерства.
Тема 7. Етика бізнесу.
Семінарське заняття 7 (2 години)
План
1. Історичні аспекти розвитку етики бізнесу.
2. Зміст принципів етики бізнесу.
3. Етика і соціальна відповідальність бізнесу.
Питання для обговорення
1. Розкрийте історичні аспекти розвитку етики бізнесу
2. Наведіть перелік принципів етики бізнесу.
3.Розкрийте особливості принципу індивідуальної відповідальності в бізнесі.
4.Розкрийте особливості принципу ситуативної справедливості.
7. Розкрийте особливості принципу економічної раціональності.
8. Охарактеризуйте зв'язок між етикою і соціальною відповідальністю бізнесу.
Тема 8. Організація та проведення нарад і зборів
Семінарське заняття 8 (2 години)
План
1. Види ділових нарад.
2. Технологія проведення ділової наради.
3. Особливості проведення нарад різних видів.
4. Обладнання робочого місця
Питання для обговорення
1. Розкрийте сутність таких форм колективної роботи як нарада, засідання, збори.
2. Назвіть позитивні і негативні сторони ділової наради.
3. Наведіть класифікацію ділових нарад.
4. З яких етапів складається процедура проведення ділової наради?
5. Розкрийте зміст підготовки ділової наради.
6. У чому полягають особливості проведення ділової наради?
7. Охарактеризуйте етап підведення підсумків ділової наради.
9. Розкрийте специфіку проведення наради методом "мозкової атаки" та "наради без наради".
10. У чому полягають особливості опрацювання інформації отриманої протягом наради?
11. Як організувати контроль за документальним забезпеченням управлінської діяльності?
12. Охарактеризуйте засоби оргтехніки, які використовуються на робочому місці менеджера.
Тема 9. Ділові контакти в діяльності менеджера
Семінарське заняття 9 (2 години)
План
1. Ділові контакти та проведення ділових бесід в діяльності менеджера.
2. Техніка прийому відвідувачів та контактів з підлеглими.
3. Етика бізнесу.
Питання для обговорення
1. У чому полягають особливості ділових контактів менеджера?
2. Розкрийте технологію проведення ділових переговорів.
3. В чому полягає підготовка до ділової бесіди?
4. Як грамотно ставити запитання співрозмовнику?
5. Які прийоми дозволяють вдало почати ділову бесіду?
6. Якщо мета бесіди досягнута, а співрозмовник не бажає йти, як завершити бесіду, щоб його не образити?
7. Яким чином менеджер повинен здійснювати процедуру прийому відвідувачів?
8. Висвітліть техніку контактів менеджера з підлеглими.
9. Розкрийте механізм виникнення конфлікту.
10. Як повинен поводитись менеджер, якщо він втягнутий у конфлікт?
11. Назвіть і прокоментуйте принципи етики бізнесу.