Зміст Вступ.........................................................................................................................3 1. Загальна характеристика ДП «Дубровицький держспецлісгосп»..................4 2. Організаційна структура ДП «Дубровицький держспецлісгосп» .................5 3. Товарна політика ДП «Дубровицький держспецлісгосп»............................. .9 4. Склад матеріально-технічної бази підприємства ДП «Дубровицький держспецлісгосп»..................................................................................................10 5. Склад та структура персоналу ДП «Дубровицький держспецлісгосп».......13 6. Використання робочої сили та баланс робочого часу на ДП «Дубровицький держспецлісгосп»..................................................................................................18 7. Виробнича інфраструктура ДП «Дубровицький держспецлісгосп»............19 8. Організація технічного нормування ресурсів ДП «Дубровицький держспецлісгосп»..................................................................................................22 9. Організація заробітної плати ДП «Дубровицький держспецлісгосп».........24 10. Планування організаційно-технічних заходів на ДП «Дубровицький держспецлісгосп»..................................................................................................26 11. Організація управління якістю продукції та послуг на ДП «Дубровицький держспецлісгосп»..................................................................................................29 12. Система управління трудовими ресурсами ДП «Дубровицький держспецлісгосп»..................................................................................................30 13. Кадрова політика підприємства ДП «Дубровицький держспецлісгосп»...32 14. Організація і культура управлінської праці ДП «Дубровицький держспецлісгосп»..................................................................................................35 15. Шляхи підвищення ефективності управлінської праці ДП «Дубровицький держспецлісгосп»..................................................................................................38 16. Програмне забезпечення ДП «Дубровицький держспецлісгосп»..............39 17. Підготовка і прийняття рішень на ДП «Дубровицький держспецлісгосп» .................................................................................................40 18. Облік і контроль виконання рішень на ДП «Дубровицький держспецлісгосп» .................................................................................................41 Висновки................................................................................................................43 Використана література........................................................................................45 Додатки Вступ Організаційно - управлінська практика є важливим елементом підготовки студента та всього навчального процесу. Торгівельна діяльність – важлива ланка господарчого комплексу, що дає істотний внесок у національний та внутрішній валовий продукт країни та, зв’язуючи виробництво з покупцем, впливає на попит й подальший розвиток економіки. Метою виробничої організаційно-управлінської практики є закріплення теоретичних знань і набуття практичних навичок організаційно-управлінської діяльності, здійснення економічної роботи на ДП «Дубровицький держспецлісгосп» в умовах ринкових відносин. Основним завданням виробничої практики є поглиблення професійної підготовки, ознайомлення і набуття досвіду на робочих місцях методики організаційно-управлінської, планово-маркетингової роботи, практичних основ розробки бізнес-плану ДП «Дубровицький держспецлісгосп» та підвищення рівня знань з питань конкретної економіки підприємства в ринкових умовах. Об’єктом виробної аналітичної практики є товариство з обмеженою відповідальністю ДП «Дубровицький держспецлісгосп», що займається заготівкою та розповсюдженням деревини населенню. Основними завданнями практики є оволодіння знаннями та практичними навичками: розробляти програми (короткострокові плани, проекти) та оперативні плани, бізнес-плани комерційної діяльності, а також прогнози діяльності підприємства на основі маркетингової роботи; розробляти маркетингові програми, прогнозувати розвиток підприємства; конкретно підбирати вихідні дані для розробки планів підприємства; розраховувати економічні показники діяльності підприємств; визначати та обґрунтовувати основні напрямки поліпшення господарської діяльності підприємства в умовах ринкових відносин; визначати економічну ефективність основного, допоміжного та обслуговуючого виробництв; обґрунтовувати технічне переоснащення, розширення, реконструкцію підприємства, впровадження нових матеріалів, техніки, технології та організації виробництва; опрацьовувати результати звичайних та нормативних спостережень за виробничими процесами; вдосконалювати існуючі методики організаційно-управлінської, планово-маркетингової роботи на підприємствах, пристосовувати їх до умов виробництва та до сучасних умов господарювання; узагальнювати та використовувати позитивний досвід інших підприємств країни та іноземних фірм. Загальна характеристика ДП «Дубровицький держспецлісгосп» Державне підприємство ДП «Дубровицький держспецлісгосп» Рівненського обласного управління лісового господарства розташоване в північно-західній частині Рівненської області на території Зарічненського і Дубровицького адміністративних районів. Найближча залізнична станція знаходиться в м. Дубровиця. Загальна площа лісів держлісфонду Дубровицького лісгоспу складає 38,8 тис. га, в тому числі покрита лісом - 33,5тис. га або 86,3 % від загальної площі. До складу держлісфонду входить 4848 га (12,6 %) лісів І групи та 33652 га (87,4 %) лісів II групи. Загальний запас деревини – 5896 тис. кбм, а середній на 1 га – 176 кбм, в тому числі: - по сосні звичайній: площа - 20481га (61,0 %), загальний запас - 3801тис. кбм (64,5 %), середній запас на 1 га – 185,6 кбм; - по ялині європейській : відповідно - 158,0 га (0,5 %), 30,0 тис. кбм (0,5 %), 189,9 кбм; - по дубу звичайному: - 1507 га (4,5 %), 226 тис. кбм (3,8 %), 150 кбм; - по березі повислій: - 5499 га (16,4 %), 870 тис. кбм (14,8 %), 158,2 кбм; - по вільсі чорній: - 5791 га (17,2 %), 943 тис. кбм (16,0 %), 162,8 кбм. Для забезпечення потреб лісгоспу в посадковому матеріалі створено 60,9 га постійних лісонасінневих ділянок. Підприємство вирощує 2 млн. шт сіянців та саджанців, що забезпечує лісовідновлення і лісорозведення в ДП «Дубровицький держспецлісгосп»”, проведення лісокультурних робіт на землях сільськогосподарських підприємств. На виконання Державної програми по збільшенню лісистості України на 2009 рік заплановано створення лісів на землях запасу загальною площею 72 га. В адміністративно-господарському відношенні територія лісгоспу поділена на 8 лісництв (Олександрівське, Вичівське, Дубрівське, Локницьке, Мутвицьке, Острівське, Річицьке, Сварицевицьке), 2 нижніх склади: нижній склад в смт. Зарічне – розкряжовка та навантаження деревини, м. Дубровиця – навантаження залізничного транспорту, деревообробний цех та автотранспортний цех. До складу лісництв входять 34 лісових обходи. Річний обсяг лісовідновлення та лісорозведення в лісгоспі понад 180 га. На території підприємства створено ряд природозаповідних об'єктів, загальною площею 11410 га, зокрема ботанічні заказники загальнодержавного значення Вичівський та Сварицевицький, загальною площею 3430га, де ростуть рідкісні рослини, занесені до Червоної книги України, цінні історичні деревостани дуба, знаходяться поселення різних звірів та птахів та гідрологічні заказники загальнодержавного значення Острівський і Дубрівський, загальною площею 2800 га. Розрахункова лісосіка, яку підприємство освоїло в 2007 році, склала 39,5 тис. кбм, в тому числі від рубок головного користування — 13,3 тис. кбм, в т. ч. по хвойній госпсекції – 8,5 тис.м3, м’яколистяна – 4,8 тис.м3, та від рубок проміжного користування за лісом — 26,2 тис. кбм на площі – 1673 га, в т.ч. рубки догляду – 1,05 тис.м3 – 185 га, вибіркова санітарна рубка – 7,6 тис.м3 – 750 га, суцільна санітарна – 12,2 тис.м3 – 88 га, лісовідновна – 1,8 тис.м3 – 7 га, очищення лісу від захаращеності – 2,4 тис.м3 – 600 га , інші рубки пов’язані і не пов’язані з веденням лісового господарства – 1,15 тис.м3 – 43 га. На 2008 рік розрахункова лісосіка складає 39,5 тис.м3, в тому числі від рубок головного користування – 16,8 тис.м3. Основними видами продукції, що виготовляється ДП «Дубровицький держспецлісгосп» є: лісоматеріали круглі для виробітку пиломатеріалів і заготовок, для будівництва, для виробітку целюлози і деревної маси, лущення, заготовки пилені, брус столярний, пиломатеріали. Організаційна структура ДП «Дубровицький держспецлісгосп» Структура ДП «Дубровицький держспецлісгосп» розглядається як найважливіший фактор, що визначає форми поведінки (діяльності) усього колективу і окремих його членів. В цьому плані в організаційну структуру включаються такі управлінські поняття, як співвідношення відповідальності і повноважень, делегування повноважень, централізація і децентралізація, відповідальність і контроль, норми керованості, організаційна політика фірми, моделі управлінських рішень, проектування загальних і індивідуальних завдань і деякі інші. Таким чином, даючи загальну характеристику організаційної структури виділяють основні положення, які характеризують її значимість: організаційна структура фірми забезпечує координацію всіх функцій менеджменту; структура організації визначає права і обов'язки (повноваження і відповідальність) на управлінських рівнях; від організаційної структури залежить ефективна діяльність фірми, її виживання і процвітання; структура, прийнята в даній конкретній фірмі, визначає організаційну поведінку її співробітників, тобто стиль менеджменту і якість праці колективу. Структура організації розроблена зверху вниз. Послідовність проектування організаційної структури схожа з послідовністю елементів процесу планування. Спочатку керівники - генеральний директор ДП «Дубровицький держспецлісгосп» та директори інших філій цього підприємства здійснили розподіл організації на широкі сфери, потім були поставлені конкретні завдання. Таким чином, був проведений поділ організації по горизонталі на блоки, що відповідали найважливішим напрямкам діяльності по реалізації стратегії: встановити співвідношення повноважень різних посад (що було передбачено посадовими інструкціями). При цьому керівник встановлює ціль команд, або регламентує діяльність кожного відділу, що передбачено в положеннях про відділи, проводить подальший поділ на дрібніші організаційні підрозділи, щоб ефективніше використовувати спеціалізацію і уникати перевантаження керівництва; визначені посадові обов'язки як сукупність певних завдань і функцій, які також передбачені посадовою інструкцією, розробленою на кожну посадову особу. В організації також існують правила і норми поведінки персоналу, але вони нечисленні і скоріш за все негласні, та професійні відносини в організації встановлені цими правилами та інструкціями. Статус кожної посадової особи є чітко визначеним посадовими інструкціями де передбачені функціональні обов'язки, права та відповідальність, а також порядок підпорядкування. Кожна посадова особа приймає рішення в межах своєї компетенції і функціональних обов'язків, але вона може проявити ініціативу, хоча напрямок ініціативи теж визначений посадовою інструкцією. Дана організація прагне стабільності, але все більше приходе розуміння того, що зміни є необхідним атрибутом кожної організації в сучасних ринкових умовах. Методика проведення роботи і правила також стабільні, але їх зміна цілком допустима, оскільки організації приходиться адаптуватися до зміни зовнішніх та внутрішніх факторів, що постійно впливають на ії діяльність. Підбір кадрів до персоналу адміністративного управління здійснюється за професійними якостями, досвідом роботи на протязі якого людина набуває ділових якостей. ДП «Дубровицький держспецлісгосп» належить до структури плоскої конфігурації, що має певні переваги там, де структура високої конфігурації має недоліки, але вона менш демократична. В центрі керівники використовують в роботі стандартні процедури і приписи. В задачах підлеглих окремих відділів багато спільного, введення нових задач для підлеглих майже відсутнє. Ці ознаки свідчать про широкий діапазон контролю в організації. Але розгалуження торговельної мережі по 6 регіонам Західної України, а також існування торгових точок в м. Хмельницькому звужує діапазон контролю. Однак організаційна структура ДП «Дубровицький держспецлісгосп» має певні недоліки. Виникають труднощі, що пов'язані з наданням великого значення стандартизованим правилам, процедурам і нормам, що забезпечують належне виконання співробітниками своїх завдань, виконанню запитів інших підрозділів, а також взаємодію з клієнтами та державними установами. Це призводить до того, що організація втрачає гнучкість поведінки, оскільки всі проблеми і питання що тут виникають вирішуються тільки виходячи з прецедентів. Відсутність гнучкості може виникати і у взаємовідносинах працівників в межах організації. Строге слідування встановленим правилам може породжувати нові проблеми в ході взаємодії, обміну інформацією і координації діяльності різних частин організації. Також це призводить до негнучкості і повному порушенню здатності організації породжувати і вводити нові елементи в процес своєї діяльності. Особливо це стосується тих організацій, яким необхідно по-новому реагувати на швидкі зміни умов ринку і технології. Всі недоліки бюрократичного типу даної організації виражені не так яскраво. Комерційний директор ДП «Дубровицький держспецлісгосп» має велику кількість різних обов'язків і відповідає за їх виконання, тобто його робота заснована на виконанні ряду завдань. Комерційний директор організації є одночасно і ії лідером, організація працює як згуртована команда, не дивлячись на ії поділ по відділам. Стиль керівництва нагадує консультативно-демократичний, бо директор виявляє значну, але неповну довіру до підлеглих. Існує двостороннє спілкування і деяка ступінь довіри між керівником і підлеглим. Важливі рішення приймаються директором, але багато конкретних рішень приймаються підлеглими. В перший день робочого тижня або по мірі необхідності директор скликає весь управлінський персонал на півгодинні наради де вирішуються чергові питання, визначаються завдання на тиждень , виносяться догани тим, хто не виконав покладеного на нього завдання і дезорганізував роботу організації в цілому або ж завдав збитків організації. В той же час керівник складає плани на півріччя і рік, що створює ряд важливих і часто суттєвих сприятливих факторів для організації. Адже стратегічне планування є єдиним способом прогнозувати майбутні проблеми і можливості. Стратегічне планування дає також основу для прийняття рішень. Знання того, що організація бажає досягнути, допомагає зорієнтуватися у напрямках діяльності. Приймаючи обґрунтовані і систематизовані планові рішення, керівник знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову або недостовірну інформацію про можливості організації або зовнішнє середовище. Планування, оскільки воно необхідне для формулювання встановлених цілей, допомагає створити необхідну єдність загальної мети в організації ДП «Дубровицький держспецлісгосп» займає значне місце як на регіональному ринку, так і на ринку автошин і послуг шиномонтажу Західного регіону. ДП «Дубровицький держспецлісгосп» складається з головної оптово-роздрібної бази та головного офісу, що знаходиться в м. Дубровиця та 8 філій. 8 філій - це оптово-роздрібні бази та станції технічного обслуговування та шиномонтажу, що розміщені 5 областях Західної України. Їх функції визначаються відповідно до їх завдань: організація оптової і роздрібної торгівлі з юридичними особами; організація оптової і роздрібної торгівлі з фізичними особами; Отже, діяльність головної оптово-роздрібної бази значним чином впливає на діяльність інших 8 філій «Дубровицьккого держспецлісгоспу», а діяльність 8 філій впливає в свою чергу, на функціонування ринку деревини в усьому Західному регіоні. На підприємстві поділяють персонал за наступною схемою: Рис. 1. Організаційна структура Дубровицького держспецлісгоспу
3. Товарна політика «Дубровицький держспецлісгосп» Товарна політика — це складова частина плану розвитку «Дубровицький держспецлісгосп». Товарна політика «Дубровицький держспецлісгосп»передбачає виконання наступного переліку робіт: комплексний аналіз можливостей діючих ринків з позиції забезпечення успішної реалізації попередньої номенклатури продукції, тобто оцінка ринків збуту; оцінка рівня конкурентноздатності власного товару й аналогічного товару, виробленого конкурентами; вибір найбільш сприятливих ринків і встановлення для кожного з них відповідної номенклатури продукції, обсягу реалізації, ціни; аналіз зміни виторгу, визначення її оптимальних обсягів і відповідних їм цін, а також розробка плану перспективної номенклатури продукції з урахуванням її конкурентноздатності. По кожній товарній одиниці, включеній в асортиментний портфель в рамках проведеної товарної політики, приймається рішення про марочне найменування: використовувати єдину марочну назву для всіх товарів, чи назва фірми в сполученні з індивідуальними марками товарів, чи застосувати багатомарочний підхід (дві і більш марки для однієї товарної категорії). Елементом товарної політики в рамках товарної одиниці є також ухвалення рішення про упакування товару, що сприймається як складова частина якості товару, що формує його образ, а також і образ підприємства; про маркірування товару; ухвалення рішення про сервісне обслуговування покупця. Під сервісним обслуговуванням розуміється надання безкоштовних послуг, зв'язаних із самим реалізованим товаром. Прикладами сервісного обслуговування можуть служити безкоштовне встановлення купленої шини, навантаження товару, доставка в межах визначеної відстані, оформлення кредиту, гарантії, консультації, інструктаж і ін. Характерною рисою сервісних послуг є те, що ціна товару не зміниться в залежності від того, скористається ними чи покупець відхилить їх. Вибір каналу поширення товару також є елементом товарної політики «Дубровицького держспецлісгоспу». Традиційний ланцюжок поширення товару: виробник — оптовик — роздрібний торговець — споживач. Але можуть бути й інші можливості поширення товару. Основою для вибору того чи іншого каналу є властивості самого товару, а також додаткові вимоги, пов'язані з порядком продажу, збереження й обслуговування даного товару. Таким чином, товарна політика — багатомірна, ключова складна сфера діяльності «Дубровицького держспецлісгоспу», що вимагає прийняття рішень про конкретні особливості товарної номенклатури, товарного асортименту, використання марочних назв, упакування, сервісних послуг, каналах розподілу товару. В даній таблиці представлені основні види товарів та послуг, які надає підприємство, з даного огляду видно, що найбільшим попитом користуються шини до легкових та вантажних автомобілів, які становлять найбільшу частку у загальному обсязі, помірним попитом користуються запасні частини і автосервісні послуги, частка яких з кожним роком зростає. Найменше займають акумулятори до авто техніки та шини до авто-вело техніки. Отже, у фірми досить багато індивідуальних споживачів товарів – запасних частин, як і підприємств, які придбавають запчастини. Ці підприємства належать автомобільній галузі народного господарства, найбільшу частку покупців, а саме майже 60% становлять саме вони. На рішення про купівлю товарів фірми впливають такі фактори, як фактори навколишнього стану, фактори міжособових стосунків, фактори особливостей організації та індивідуальних особливостей особистості. У кожного клієнта фірми виникають потреби в купівлі товару фірми, тому що автомобільний транспорт потребує частої заміни тих чи інших запчастин, особисто тоді, коли автомобілі вже використовуються кілька років і є не новими. Потенційними покупцями товарів фірми виступають окремі покупці – фізичні особи, підприємства автомобільного транспорту, інші підприємства, які мають на балансі автомобільний транспорт. Постійними покупцями слід вважати ті фірми, які уклали довгострокові договори про постачання товарів, які мають високий рівень довіри до фірми, і можливість їх переходу до конкурентів дуже низька. Особами, які ініціюють купівлю товару фірми, є фізичні особи, якщо потреба в товарі виникає у індивідуального користувача транспортного засобу, або директора фірм, інженери, які відповідають за стан автомобільного транспорту. Ці ж особи мають вплив на прийняття рішення про купівлю, а також є приймаючими рішення. Безпосередньо купують товар менеджери підприємств. Користувачами товару є механіки, вони ж є тими особами, які тестують товар та формують думку про споживчі властивості даного товару. Склад матеріально-технічної бази підприємства «Дубровицький держспецлісгосп» Основні фонди «Дубровицького держспецлісгоспу» забезпечують належні матеріально-технічні умови для здійснення господарської діяльності підприємства, зберігання необхідного обсягу товарних запасів, проведення транспортних, розвантажувально-навантажувальних та інших підготовчих операцій, пов'язаних з отриманням та реалізацією товарів, наданням послуг, праці та відпочинку робітникам підприємства, підвищенням продуктивності їхньої праці та ефективності господарювання всього підприємства. Рішенню цих завдань сприяє цілеспрямована робота з формування обсягу та складу основних фондів, створення режиму та умов їх експлуатації, підтримки у робочому стані та вибору політики амортизації. На «Дубровицькому держспецлісгоспі» використовують: основні виробничі фонди основного виду діяльності підприємства; основні виробничі фонди інших галузей, які безпосередньо не пов'язані з реалізацією товарів (виробництвом продукції або наданням послуг), але виконують окремі підсобно-допоміжні та обслуговуючі функції (в торговельних підприємствах до них відносять основні фонди таких сфер матеріального виробництва, як транспорт, будівництво, виробництво, побутове обслуговування, інформаційно-обчислювальне обслуговування та інше); невиробничі основні фонди, використання яких пов'язане з діяльністю, що відноситься до галузей невиробничої сфери (житлово-комунальне господарство, пасажирський транспорт, освіта, культура, охорона здоров'я, відпочинок та туризм, соціальне. забезпечення та інше). На відміну від основних виробничих фондів, які обслуговують господарську діяльність підприємства та створюють умови для її успішного здійснення, наявність у торговельного підприємства невиробничих основних фондів призначена забезпечити вирішення соціальних завдань: створення необхідних умов для проживання та відпочинку робітників підприємства та членів їх сімей, підтримку стабільності трудового колективу, покращення умов праці та морального клімату. Таблиця 1 Класифікація матеріально-технічної бази ДП «Дубровицького держспецлісгоспу» Назва ОФ Призначення ОФ Структура ОФ
1. Будинки архітектурно-будівельні об'єкти, що забезпечують умови праці працівників торгівлі, зберігання, підробітки, сортування та підготовка товару до продажу, продаж товарів, надання торговельних послуг населенню. Офісні приміщення, столова, кімнати відпочинку працівників 2% від загальної структури ОФ
2. Споруди інженерно-будівельні об'єкти, необхідні для здійснення виробничих та торгово-технологічних процесів. Приміщення оптово-роздрібних складів, виробничих цехів 60% від загальної структури ОФ
3. Передавальні засоби за допомогою яких здійснюється передача енергії, тепла, а також рідких та газоподібних речовин. Забезпечення офісних та складських приміщень електроенергією та теплом, забезпечення роботи шиномонтажів 5 % від загальної структури ОФ
4. Машини та устаткування робочі механізми та устаткування, торговельні автомати, механічне устаткування, підйомно-транспортне устаткування; контрольно-касові апарати, вимірювальні прилади апарати та устаткування, інше торгово-технологічне устаткування, теплове устаткування. Забезпечення обладнанням для заготівки, навантажу-вально-розвантажувальних робіт, касового устаткування, ЕОМ 6 % від загальної структури ОФ
5. Виробничий інвентар та приладдя предмети виробничого призначення; устаткування з охорони праці; ємкості для зберігання рідких та сипучих товарів і таке інше. 2% від загального обсягу ОФ
6. Транспортні засоби призначенні для переміщення вантажів і людей Перевезення вантажів, доставка товарів для філій 20 % від загальної структури ОФ
7. Господарський інвентар предмети конторського та господарського призначення. Предмети офісного призначення (канцелярські товари) 2% від загальної структури ОФ
Структура основих фондів «Дубровицький держспецлісгосп» представлена на рис. 1 Для торговельних підприємств велике значення мають розміри, стан та місцезнаходження пасивної частини основних фондів - торгових та складських приміщень. Вони визначають імідж підприємства, обсяги товарообігу та його товарного забезпечення (зберігання товарних запасів), інтенсивність потоків покупців, відповідно, рівень продуктивності праці робітників торговельного підприємства. Стан активної частини основних фондів визначає рівень продуктивності праці тільки окремих категорій робітників, які виконують виробничі функції - фасувальників, вантажників, наладчиків та інше. Для інших категорій персоналу активна частина основних фондів забезпечує необхідні умови праці, підвищує комфортність та якість обслуговування покупців. Залежно від прав власності основні фонди, що знаходяться у розпорядженні підприємства, прийнято поділяти на: - власні основні фонди (транспортні засоби та обладнання); - орендовані основні фонди, передані у використання підприємству на основі договору оренди приміщень, споруд або лізингу машин (офісні приміщення, склади). 5. Склад та структура персоналу ДП «Дубровицький держспецлісгосп» Виконання трудових функцій на тій чи іншій посаді вимагає від працівника відповідної професії і кваліфікації. Професія - це комплекс спеціальних теоретичних знань і практичних навичок, що набуваються людиною в результаті спеціальної професійної підготовки та досвіду роботи в певній галузі і дають змогу здійснювати відповідний вид діяльності (наприклад, професія економіста, лікаря, інженера, токаря тощо). У межах кожної професії в результаті поділу праці виділяються спеціальності - різновиди трудової діяльності. Наприклад, професія економіста охоплює спеціальності фінансиста, бухгалтера, маркетолога та ін. Професійні знання та практичний досвід разом формують кваліфікацію, тобто рівень професійної підготовки, необхідний для виконання трудових функцій певної складності. Слід розрізняти кваліфікацію робіт і кваліфікацію працівників. Кваліфікація роботи характеризує її складність і визначає вимоги до виконавця цієї роботи. Кваліфікація працівника характеризує сукупність його професійних якостей і визначає, роботи якої складності він може виконувати. В ідеалі рівень кваліфікації працівників повинен відповідати рівню кваліфікації робіт, оскільки це, з одного боку, забезпечує якісне виконання роботи, а з іншого - повне використання професійного потенціалу працівників. Кваліфікація працівника визначається такими чинниками, як рівень загальноосвітньої і спеціальної підготовки, досвід роботи на аналогічних посадах, необхідний для освоєння професії. Передумовою високої кваліфікації є професійна придатність, яка включає сукупність особистих якостей, характеристик і нахилів, потрібних для успішного виконання певних професійних обов'язків. Стосовно керівників різного рівня необхідною складовою кваліфікації є також організаційні здібності та навички. Рівень кваліфікації визначається та присвоюється працівнику спеціальною кваліфікаційною комісією на основі порівняння його знань та досвіду з вимогами, викладеними у тарифно-кваліфікаційних довідниках (характеристиках), і юридичне закріплюється в документах: дипломах, посвідченнях тощо. Кількісними показниками рівня кваліфікації є розряди або класи (для робітників), категорії (для спеціалістів), наукові ступені і вчені звання (для науковців) тощо. Якісним показником кваліфікації є компетентність, тобто рівень загальної та професійної підготовки, що дає змогу адекватно реагувати на вимоги конкретного робочого місця чи виконуваної роботи, які постійно змінюються. Компетентність людини залежить, крім рівня її кваліфікації, ще і від її ставлення до своєї роботи, досвіду, старання та вміння поповнювати свої знання. Компетентність, або професіоналізм, може змінюватися як у бік підвищення, так і у бік зниження. Слід мати на увазі, що оптимальною для підприємства ситуацією є відповідність рівня кваліфікації працівників рівню складності виконуваних робіт. Саме по собі підвищення кваліфікації працівників не дасть економічного ефекту, якщо воно не пов'язане з переходом до виконання складніших робіт. Разом з тим не можна забезпечити прогрес виробництва без відповідної кваліфікації співробітників. Тому слід приділяти пильну увагу аналізу рівня кваліфікації працівників і рівня її використання. Визначити ці показники можна за допомогою відповідних коефіцієнтів. Співвідношення між окремими групами працівників підприємства утворює структуру персоналу. Залежно від ознаки, покладеної в основу класифікації персоналу, можна розрахувати різні види структури (соціальна, професійна, кваліфікаційна, статева, вікова, за стажем роботи та ін.). Професійна та кваліфікаційна структура - основні якісні ознаки персоналу підприємства. Професійна структура - це частки груп працівників певних професій у загальній кількості співробітників підприємства, виражені у відсотках. Зрушення в професійній структурі працівників підприємства визначаються змінами, що відбуваються в характері і змісті праці під впливом науково-технічного прогресу, що обумовлює появу нових і відмирання старих професій, ускладнення і зміну функціонального змісту трудових операцій. Кваліфікаційна структура - це процентне співвідношення груп працівників різних рівнів кваліфікації в загальній чисельності персоналу. Зміни кваліфікаційної структури визначаються якісними змінами в трудовому потенціалі підприємства (набуття вмінь, знань, навичок) і відображають передусім зміни в індивідуальних характеристиках робочої сили. Соціальна структура персоналу підприємства - це кількісне співвідношення між різними категоріями працівників, що розрізняються за характером трудових функцій. Згідно з Державним класифікатором професій (класифікатор професій ДК 003-95) персонал поділяється на п'ять категорій: керівники; професіонали; фахівці; технічні службовці; робітники. Керівники здійснюють функції загального управління. Умовно їх поділяють на три рівні: вищий (організація в цілому) - генеральний директор, директори; середній (основні структурні підрозділи) - начальники відділів, центрів тощо; і первинний (керівники безпосередніх виконавців) - начальники лабораторій, бюро, змін тощо. До керівників належать також головні спеціалісти (головний інженер, головний бухгалтер та ін.), а також заступники всіх названих працівників. Професіонали вирішують питання, що стосуються створення і впровадження у виробництво нових знань у формі теоретичних та прикладних розробок, а також розробляють варіанти вирішення окремих виробничих і управлінських проблем, остаточне розв'язання яких входить до компетенції керівників. На підприємстві це передусім інженери, економісти, юристи та ін. Підготовка професіонала потребує відповідної вищої освіти III -IV рівня (кваліфікація: спеціаліст, магістр), а на окремих роботах -- і наукового ступеня (кандидата, доктора відповідних наук) або вченого звання (старшого наукового співробітника, доцента, професора). З ідеологічних міркувань у радянські часи штучно принижувалася роль високоосвічених спеціалістів та інтелігенції взагалі, проте реально саме їхні знання та вміння в сучасних умовах стають рушійною силою прогресу суспільства в цілому і кожного окремого підприємства зокрема. Професійні завдання фахівців полягають у виконанні спеціальних робіт, пов'язаних із застосуванням положень і використанням методів відповідних наук (бухгалтери, касири-експерти, техніки на виробництві, фахівці в галузі обчислювальної техніки, інспектори з кадрів). Робота фахівців також пов'язана з аналізом та обробкою інформації і потребує кваліфікації молодшого спеціаліста, бакалавра, а на деяких роботах - і спеціаліста. Технічні службовці здійснюють підготовку й оформлення документів, облік, контроль, господарське обслуговування, виконуючи при цьому чітко регламентовану суто технічну роботу (наприклад, касири, діловоди, коменданти, секретарі тощо). Злагоджена робота технічних службовців вивільнює робочий час спеціалістів та керівників від простої, але необхідної роботи, сприяючи повнішому використанню кваліфікаційного потенціалу персоналу. Робітники безпосередньо створюють матеріальні цінності або надають послуги виробничого характеру, керують машинами та механізмами, ремонтують, налагоджують і обслуговують обладнання. Для розрахунку трудомісткості виробництва, організації оплати праці тощо заведено розрізняти основних та допоміжних робітників. Основні робітники безпосередньо беруть участь у технологічних процесах: змінюють форму, структуру, характеристики предмета праці, його розташування тощо. У результаті створюються матеріальні продукти чи послуги. Допоміжні робітники обслуговують обладнання та робочі місця і в основному, і в допоміжному виробництві. Серед робітників розрізняють також працівників ручної і механізованої праці за такими категоріями: робота за допомогою автоматів; робота за допомогою машин, механізмів, приладів, установок; обслуговування машин, верстатів, установок, приладів; робота без застосування машин і механізмів (ручна); ремонт та налагодження машин і механізмів. До робітників відносять також молодший обслуговуючий персонал, що надає послуги, здебільшого не пов'язані з основною діяльністю (двірники, прибиральники, кур'єри, охоронці, гардеробники, водії персональних автомобілів та ін.). Основою віднесення працівників до тієї чи іншої з названих вище категорій є посада, яку вони обіймають, тобто штатна одиниця підприємства, що характеризується сукупністю кваліфікаційних вимог, трудових прав, обов'язків і відповідальності працівника. Таблиця 2 Аналіз забезпеченості персоналом ДП «Дубровицький держспецлісгосп» № Показники забезпеченості персоналом Роки Абсолютне відхилення
2007 2008 2009 від 2007 від 2008
1 2 3 4 5 6 7
1. Середньооблікова чисельність працівників, осіб, всього 290 294 297 +7 +3
2. В т.ч. виробничий персонал, осіб 269 272 277 +6 +3
11. в т.ч. за порушення трудової дисципліни - - - - -
12. за власним бажанням 8 11 12 3 1
13. за скороченням кадрів - - - - -
14. Неявки на роботу, всього осіб - - - - -
15. чергові відпустки 75 74 68 -1 -6
16. відпустки по навчанню - - - - -
17. невиходи на роботу по хворобі 18 19 22 +1 +3
18. невиходи передбачені законом - - - - -
19. невиходи з дозволу адміністрації - - - - -
20. прогули - - - - -
21. Коефіцієнт обороту по прийому 0,07 0,11 0,10 0,03 -0,01
22. Коефіцієнт обороту зі звільнення 0,06 0,08 0,08 0,02 0,01
23. Коефіцієнт плинності кадрів 0.94 0,92 0,91 -0,03 0,01
24. Коефіцієнт використання календарного робочого часу 0,60 0,58 0,62 -0,02 +0,046
Таблиця 2 свідчить про поступове збільшення кількості працівників ДП «Дубровицький держспецлісгосп» у 2008 порівняно з 2007 на 7 осіб, а у 2009 на 3 особи. Зокрема, персонал основної діяльності у 2008 році порівняно з 2007 на 6 осіб, а у 2009 порівняно з 2008 зріс на 3 особи. Найістотніші зміни відбулись в кількості керівників і фахівців, яка у 2009 році порівняно з 2007 не змінилися, а з 2008 – збільшилася на 1 особу, кількість робітників навпаки з кожним роком поступово збільшується. Зміни у кількості працівників неосновної діяльності майже не відбулися. За аналізований період стуктура працівників майже не зазнала змін, спостерігалися відхилення за кожною категорією в межах 2%. Найбільшу частку в структурі працівників становлять робітники (у 2007 - 96, у 2008 – 102 особи, у 2009 -102 особи). Найчиленішою серед них групою є ремонтні і допоміжні робітники, а також, водії водії-експедитори та водії автокари, відповідно 55 і 24 ,56 і 28,58 і 26 осіб у 2007, 2008 і 2009 роках, а найменшою – техніки шиномонтажу.
Рис. 2 Динаміка структури працівників ДП «Дубровицький держспецлісгосп» Використання робочої сили та баланс робочого часу на ДП «Дубровицький держспецлісгосп» На діяльність підприємства в основному впливає фонд часу роботи підприємства. Планування фонду робочого часу (ФРЧ) здійснюється з метою визначення кількості робочих днів (годин), що будуть фактично відпрацьовані одним працівником протягом планового року. Нормальна тривалість робочого часу працівників ДП «Дубровицький держспецлісгосп» не перевищує 40 год. на тиждень. Відповідно до законодавства на ДП «Дубровицький держспецлісгосп» скорочена тривалість робочого часу встановлюється: 1) для працівників віком 16 - 18 років - 36 год. на тиждень, для осіб віком 15 - 16 років (учнів віком 14 - 15 років, які працюють у період канікул) - 24 год. на тиждень. Тривалість робочого часу учнів, які працюють протягом навчального року у вільний від навчання час, не може перевищувати половини максимальної тривалості робочого часу, передбаченої в абзаці першому цього пункту для осіб відповідного віку; 2) для працівників, зайнятих на роботах з шкідливими умовами праці, - не більш як 36 год. на тиждень. Під час розрахунку балансу робочого часу згідно зі ст. 53 КЗпП напередодні святкових і неробочих днів (ст. 73 КЗпП) тривалість роботи працівників, скорочується на одну годину як за п'ятиденного, так і за шестиденного робочого тижня, а напередодні вихідних днів тривалість роботи за шестиденного робочого тижня не може перевищувати 5 год. Плановий фонд робочого часу «Дубровицький держспецлісгосп»представлено у вигляді таблиці 7. Таблиця 3 Баланс робочого часу «Дубровицький держспецлісгосп»на 2010 рік № п/п Показник Фонд часу
працівника підприємства
1 2 3 4
1. Загальна кількість календарних днів 365 365
2. Кількість неробочих днів: в т. ч. святкових вихідних 114 10 104 114 10 104
3. Кількість календарних робочих днів (номінальний фонд робочого часу)
251
251
4. Невиходи на роботу, всього: чергові і додаткові відпустки відпустки по вагітності виконання державних обов’язків через хворобу навчання неявка з дозволу адміністрації прогули простої 45 24 6 3 3 - 2 3 2 2
5. Корисний ФРЧ 210 249
7. Виробнича інфраструктура ДП «Дубровицький держспецлісгосп» Інфраструктура підприємства — це комплекс цехів, господарств та служб підприємства, які забезпечують необхідні умови для функціонування підприємства. Без організованої інфраструктури неможлива нормальна робота підприємства. При цьому розрізняють виробничу та соціальну інфраструктури. Виробнича інфраструктура підприємства — це сукупність підрозділів, які прямо не беруть участі у створенні основної (профільної) продукції підприємства, але своєю діяльністю сприяють роботі основних цехів, створюючи необхідні для цього умови. Виробничу структуру «Дубровицький держспецлісгосп»складають: допоміжні та обслуговуючі цехи та господарства підприємства (ремонтний, енергетичний, транспортний, складське господарство тощо); магістральні об'єкти, комунікаційні мережі, засоби збору та обробки інформації. Соціальна інфраструктура — це сукупність підрозділів підприємства, які забезпечують задоволення соціально-побутових та культурних потреб робітників підприємства. Соціальну структуру «Дубровицький держспецлісгосп»складають: заклади громадського харчування; кімнати відпочинку працівників. Підрозділи соціальної інфраструктури очолює заступник директора підприємства з кадрових і соціальних питань. Йому підпорядковуються відділи кадрів, технічного навчання, адміністративно-господарський, які безпосередньо керують відповідними установами соціальної інфраструктури підприємства. Необхідними умовами нормального перебігу виробничого процесу на ДП «Дубровицький держспецлісгосп»: підтримання у робочому стані транспорту; своєчасне забезпечення робочих місць матеріалами, інструментами; живлення агрегатів енергією, виконання транспортних операцій. На підприємстві для позначення всіх цих процесів у сукупності використовується поняття — система технічного обслуговування виробництва. В рамках системи технічного обслуговування виробництва виконуються такі функції: ремонт технологічного, транспортного та іншого устаткування, догляд за ним та налагоджування; забезпечення робочих місць пристосуванням як власного виробництва, так і придбання на стороні; переміщення вантажів та виконання вантажно-розвантажувальних робіт; забезпечення підрозділів підприємства електричною і тепловою енергією, паром, газом, стиснутим повітрям тощо; забезпечення складів і офісних приміщень, транспортних засобів основними та допоміжними матеріалами, паливом, зберігання готової продукції та товарів. Ремонтне господарствотранспорних засобів і устаткування складаються із багатьох конструктивних елементів, які у процесі експлуатації зазнають різних інтажень і тому зношуються нерівномірно. Виникає необхідність відновлення та заміни зношених частин устаткування, яке ще придатне для подальшого використання. Ремонтні роботи на підприємстві здійснюються для підтримання устаткування та транспорних засобів у робочому стані, яка була втрачена в результаті використання. Робітники, що входять до складу ремонтного господарства, здійснюють технічне обслуговування та ремонт отранспортих засобів та устаткування, монтаж та введення в дію нового устаткування, виготовлення запасних частин, нестандартного обладнання та модернізацію діючого. На «Дубровицький держспецлісгосп»весь ремонтний персонал підприємства підпорядкований головному механіку. Умовою ефективної діяльності «Дубровицький держспецлісгосп»є створення певних запасів необхідного товарного асортименту. Усі ці запаси зберігаються на різних складах підприємства, сукупність яких утворює його складське господарство. Структура складського господарства формується залежно від номенклатури товарів. На підприємстві існує такий тип складів як: збутовий — для зберігання готової продукції, що підлягають реалізації. Організація складського господарства передбачає приймання, розміщення, зберігання, підготовку до використання, видачу і облік руху матеріальних ресурсів. Товари надходять на склади підприємства згідно з оперативними планами відділу матеріально-технічного постачання. Облік руху товарів здійснюється за допомогою картотеки на складах підприємства і в бухгалтерії. Транспортне господарство «Дубровицький держспецлісгосп»складається з транспортних засобів – автомобілі, прицепи і обладнання загальнозаводзького призначення – гаражі, ремонтні майстерні. Перевезення вантажів, навантажувально-розвантажувальні і експедиційні операції являються основними функціями транспорту і його робота впливає безпосередньо на хід в-ва і с/в продукції. Від роботи транспорту залежить доставка продукції до кінцевого споживача. Затрати на транспортно-складське господарство займає на підприємстві значні втрати. В зв’язку з цим основним завданням транспортного господарства є безперебійне транспортування вантажів при повному використанні транспортних засобів і мінімальній с/в транспортних операцій. Це можна досягнути шляхом правильної організації транспортного господарства, чіткого планування його роботи, підвищення рівня навантажувально-розвантажувальних робіт, впровадження ефективних форм господарювання. Великого значення для «Дубровицький держспецлісгосп»набуває логістика торгівельного підприємства і повинна трактуватися як комплекс логістичних операцій та процесів, які здійснюються торговельним підприємством для доведення товарних потоків до кінцевих споживачів товарів споживчого призначення (або продукції виробничого призначення – у разі здійснення торговельної діяльності в сфері оптової і роздрібної торгівлі такою продукцією). Основними функціональними напрямками діяльності «Дубровицький держспецлісгосп»у цій сфері є забезпечення: Процесів просторового переміщування товарної маси в системі товаропросування; Розвиток інфраструктури оптової та роздрібної торгівлі, здійснення комплексу внутрішньомагазинних та складських торгово-технологічних операцій і їхній інформаційний супровід (документальне оформлення операцій надходження або відпуску товарів); Виконання операцій зберігання товарів, їхньої підготовки до продажу, кількісних та якісних перетворень товарних партій; Розвиток власного транспортного господарства торговельних підприємств та/або організація перевезень торговельних вантажів власним транспортом; Організація логістичного обслуговування споживачів через надання відповідних послуг тощо. Торговельна логістика впливає на ефективність ринкової діяльності торговельних підприємств. Її завдання - отримання потрібних товарів у необхідному місці у визначений час та одержання торговельним підприємством максимального прибутку з оптимальними витратами. Організація технічного нормування ресурсів ДП «Дубровицький держспецлісгосп» Планування діяльності ДП «Дубровицький держспецлісгосп» ґрунтується на системі техніко-економічних норм і нормативів використання всіх матеріально-технічних, трудових і грошових ресурсів. Уся сукупність норм і нормативів підприємства створює його нормативну базу — надзвичайно важливу частину інформаційної системи управління. Норми і нормативи визначають ступінь використання ресурсів підприємства, а отже, від їх якості істотно залежить наукова обґрунтованість розроблюваних планів. Раціональна організація нормативної бази «Дубровицький держспецлісгосп»будується на таких основних принципах: комплексне охоплення нормуванням усіх сфер діяльності підприємства і відповідно всіх розділів стратегічного і поточного планів; методична єдність формування норм і нормативів за рівнями управління (головна оптово-роздрібна база, склади -філії), за періодами (місяць, рік) і відповідно забезпечення їх агрегування і дезагрегування; забезпечення обґрунтованості норм і нормативів на основі застосування належних методів їх обчислення, своєчасного поновлення і коригування; організація ефективної системи формування і використання норм і нормативів: оформлення, зберігання, пошук, оновлення тощо. Таблиця 4 Класифікація норм і нормативів підприємства за видами нормованих ресурсів і призначенням Вид ресурсів Норми витрат Нормативи режимів
Праця Затрати робочого часу на виготовлення основної, допоміжної продукції, обслуговуючі процеси, ремонт; норми кількості та обслуговування Тривалість робочої зміни, перерви на обід та відпочинок (у регламентованих інтенсивних процесах), тривалість відпустки та ін.
Продукція - тривалість виробничих циклів, запаси на складі, періодичність відвантаження
Фінанси Оборотні кошти, нормативні показники ліквідності та заборгованості, відрахування у резервний фонд, процентні ставки, ставки оподаткування та ін.
Матеріали і енергія Затрати матеріалів на обслуговування, ремонт; затрати палива й енергії на виробничі, господарські та обслуговуючі процеси Величини партій, періодичність поставок, запаси на складах, точки замовлення
Нормативна база підприємства — це складна система, що охоплює десятки, а то й сотні тисяч норм і нормативів. Цією системою слід ефективно управляти. Непростим завданням тут є оформлення, зберігання, пошук і оновлення норм і нормативів. Усе це здійснюється на основі єдиної автоматизованої системи управління. Коригування й заміна норм і нормативів виконуються систематично, у міру змін умов, що впливають на їх величини. Загальна принципова схема використання і зміни норм показана на рис. 2.
Рис. 2. Схема використання і зміни норм у процесі розроблення та реалізації планів ДП «Дубровицький держспецлісгосп» Уся сукупність норм і нормативів підприємства створює його нормативну базу надзвичайно важливу частину інформаційної системи управління. Норми і нормативи визначають ступінь використання ресурсів підприємства, а отже, від їх якості істотно залежить наукова обґрунтованість розроблюваних планів. Організація заробітної плати ДП «Дубровицький держспецлісгосп» Організація оплати праці на «Дубровицький держспецлісгосп»включає 4 елементи: 1. Формування фонду оплати праці. 2. Нормування праці. 3. Розробка тарифної системи (тарифне нормування праці). 4. Розробка ефективних систем оплати праці. Фонд заробітної плати підприємства складається з 3-х елементів: 1. Основна заробітна плата. 2. Додаткова заробітна плата. 3. Інші заохочувальні та компенсаційні витрати. Основна заробітна плата – це винагорода за виконану роботу відповідно до встановлених норм (норми часу, норми виробітку, норми обслуговування, посадові обов’язки та ін.). Вона встановлюється у вигляді тарифних ставок (окладів) і відрядних розцінок для робітників і посадових окладів для службовців. Основна заробітна плата – це оплата праці у межах встановлених норм (нормативна заробітна плата). До фонду основної заробітної плати крім заробітної плати, нарахованої за виконану роботу, відповідно до встановлених норм праці, включають: суму процентних або комісійних нарахувань, в залежності від обсягу виручки (доходу, прибутку), отриманої від реалізації продукції, робіт та послуг у випадках, коли вони є основною заробітною платою (для продавців, торгових агентів та ін.); суму авторських гонорарів працівників мистецтва, оплата яких здійснюється за ставками чи розцінками за відповідні роботи. Додаткова заробітна плата – це винагорода за працю понад встановлених норм, за трудові успіхи, винахідливість та особливі умови праці. Вона включає доплати, надбавки, гарантійні та компенсаційні виплати, передбачені чинним законодавством та премії, пов’язані з виконанням виробничих завдань та функцій. До фонду додаткової заробітної плати входять: надбавки та доплати до тарифних ставок та посадових окладів кваліфікованим робітникам, зайнятих на особливо відповідальних роботах; за класність водіям, робітникам локомативних бригад, бригадирам із числа робітників, не звільненим від основної роботи; за знання іноземної мови; за суміщення професій та розширення зон обслуговування; за роботу у важких, шкідливих, особливо важких та шкідливих умовах; премії робітникам, керівникам спеціалістам та ін. службовцям за виробничі результати; виконання і перевиконання виробничих завдань; підвищення продуктивності праці; поліпшення кінцевих результатів виробничої діяльності; за економію сировини, матеріалів та ін.; оплату праці у вихідні, святкові та неробочі дні та надурочний час; оплата щорічних відпусток. До інших заохочувальних та компенсаційних витрат включаються: виплати за підсумки роботи організації за рік (13-а заробітна плата); компенсаційні та інші грошові виплати, які не передбачені актами чинного законодавства; оплату простоїв не з вини працівника; винагороди за винаходи та раціоналізації пропозиції; матеріальна допомога. Джерелами коштів на оплату праці працівників господарчо-розрахункових організацій є частина доходу та інші кошти, отримані внаслідок їх господарської діяльності. Розрахунок фонду заробітної плати управлінського персоналу, наукових робітників та інших службовців, виконується згідно з штатним розкладом, посадовими окладами без розділення на основну та додаткову заробітну плату. Законодавчо встановлюється також мінімальна заробітна плата – це розмір заробітної плати за просту, некваліфіковану роботу, нижче від якого не може провадитись оплата за виконану працівником погодинну норму праці. Існує тарифна система оплати праці, яка складається з наступних елементів: 1. Тарифні сітки, які встановлюють диференціацію в залежності кваліфікаційних розрядів та різновидів робіт. 2. Тарифні ставки, які визначають розмір оплати праці за одиницю часу. 3. Тарифно-кваліфікаційні довідники, в яких всі роботи розділяються на групи і встановлюються вимоги до відповідних виконавців робіт. 4. Доплати до тарифних ставок за шкідливість, суміщення професій, розширення зон обслуговування, оплати на дорочний час та інше. Загалом працівники можуть отримувати заробітну плату по одному з трьох варіантів: 1. За свою продуктивність праці, тобто за кожну одиницю виробленої продукції чи виконаної роботи ( відрядна форма оплати праці ). 2. За відпрацьований час ( почасова форма ). 3. За будь-яке поєднання цих двох першех варіантів. Система оплати за посадовими окладами практично ні чим не відрізняється від простої почасової і використовується для службовців. Відрядна форма оплати праці стимулює поліпшення об’ємних та кількісних показників роботи. Вона використовується, якщо збільшення виробітку веде до підвищення ефективності роботи підприємства або іншої економічної організації у цілому. Таблиця 5 Фонд оплати праці і ефективності оплати праці на ДП «Дубровицький держспецлісгосп» № Показники продуктивності праці і ефективності оплати праці Роки
2007 2008 2009
1 2 3 4 5
1. Обсяг проданої продукції та наданих послуг, тис.грн. 909500 957000 789000
2. Фонд оплати праці працівників, тис. грн.. 408800 459000 481000
3. Фонд оплати праці робітників, тис. грн.. 319900 342125 354218
4. Середньооблікова чисельність працівників, осіб, всього 290 294 297
5. з них робітників, осіб 196 202 202
6. Середньомісячна заробітна плата одного працівника, грн.. 722,1 859,3 993,7
7. Середньомісячна заробітна плата одного робітника, грн.. 718,1 836,3 935,6
За результатами аналізу фонду оплати праці та ефективності праці працівників ДП «Дубровицький держспецлісгосп», що спостерігається стійке зростання обсягу проданої продукції у період 3 2007 по 2009 роки. Разом з тим зростав і фонд оплати праці усіх працівників, який у 2007 році становив 408800 тис.грн, у 2008 р. збільшився до 459900 тис.грн., а вже в 2009 році становив 481000 тис.грн. Ця тенденція пов’язана із збільшеням середньооблікової чисельності працівників, в т.ч. і робітників у 2008 р. порівняно з 2006 на 4 чоловіки а у 2009 році порівняно з 2008 – на 3 чоловіки. 10. Планування організаційно-технічних заходів на підприємстві Підвищення ефективності діяльності підприємства ґрунтується на досягненнях науки і техніки, передового, вітчизняного і зарубіжного досвіду. Наскільки цілеспрямованіше та ефективніше використовуються новітні досягнення науки і техніки, які є першоджерелами розвитку продуктивних сил, настільки успішніше вирішуються пріоритетні (щодо виробничих) соціальні завдання життєдіяльності суспільства. Планування організаційно-технічного розвитку «Дубровицький держспецлісгосп» базується на наступних принципах, як цілеспрямованість; високий науковий рівень; комплексність; безперервність. Система планування організаційно-технічного розвитку на «Дубровицький держспецлісгосп» включає комплекс різноманітних планів, які взаємодіють один з одним та спрямовані на здійснення за цілями, предметом, рівнями, змістом та періодом планування. Основним завданням організаційно-технічного розвитку є забезпечення прискорення впровадження перерахованих вище елементів у діяльність підприємства в рамках стратегічних та поточних планів. Комплексне планування розвитку і підвищення ефективності діяльності повинне знаходити висвітлення в плані організаційно-технічного розвитку підприємства, показниках ефективності виробництва та планах капітальних вкладень і капітального будівництва (інвестицій). План технічного розвитку «Дубровицький держспецлісгосп» охоплює наступні основні питання: освоєння нових видів продукції; впровадження прогресивної технології, механізації й автоматизації обслуговування; вдосконалення планування, організації, контролю та управління в цілому; впровадження прогресивної організації праці; капітальний ремонт та модернізація основних засобів; заходи щодо економії сировини, матеріалів та всіх енергетичних ресурсів; соціальний розвиток підприємства. Освоєння нових видів продукції та підвищення якості послуг, забезпечують заходи щодо освоєння випуску нових видів продукції, вилучення з асортименту застарілих та підвищення якості обслуговування, розробка і впровадження нових прогресивних стандартів і технічних умов. Впровадження прогресивної технології, механізації та автоматизації виробництва включає заходи щодо впровадження прогресивних технологічних процесів, нового високорозвинутого устаткування, комплексної механізації й автоматизації виробництва, модернізації діючого устаткування щодо надання послуг. Впровадження прогресивної організації праці включає заходи щодо вдосконалення поділу та кооперації праці, організації й обслуговуванню робочих місць, впровадженню передових методів та прийомів праці, вдосконалення нормування й оплати праці. Під організацією праці заведено розуміти певне поєднання працівників у часі і просторі для досягнення найбільшої ефективності трудових процесів за умов конкретно застосовуваної технології та організації виробництва. Поєднання учасників трудового процесу в часі забезпечується різними формами поділу й кооперації праці, організацією обслуговування робочих місць, установленням раціональних режимів праці. Просторове поєднання працівників на виробництві знаходить втілення в різних формах побудови бригад та інших виробничих ланок підприємства, у варіантному закріпленні персоналу за відповідними робочими місцями. Вдосконалення планування, організації, контролю та управління в цілому передбачає проведення комплексу заходів щодо вдосконалення проведення організації та управління. При цьому розробляються заходи, спрямовані на підвищення рівня концентрації та спеціалізації виробництва, вдосконалення організаційних структур, механізації та автоматизації управління на основі застосування комп’ютерних технологій, ЕОМ. Організаційний розвиток реалізується у технологічно раціональному існуванні елементів та забезпеченні необхідної системи виробничих зв’язків, активно впливає на формування технології та техніки. Формується чітка залежність між технічним та організаційним розвитком, що доповнюється ефективністю реалізації економічних, соціальних та юридичних напрямів в декілька етапів розвитку підприємства. Організаційний розвиток – це узагальнена характеристика процесу використання організаційних факторів розвитку та підвищення ефективності виробництва та управління, він визначається у вдосконаленні існуючих та застосуванні нових методів і форм організації виробництва, праці та елементів господарського механізму. До факторів, за якими досліджується організаційний розвиток підприємства належать наступні: рівень спеціалізації виробництва (вартість річного обсягу профільної продукції до загального обсягу продукції); рівень кооперування виробництва (обсяг комплектуючих виробів до загального обсягу); стабільність номенклатури продукції; прогресивність застосовуваних технічних засобів в управлінні підприємством; рівень підготовки виробництва, його обслуговування та оперативне управління. Для забезпечення ефективного управління організаційним розвитком важливо своєчасно виявляти і правильно оцінювати його тенденції, прогресивні й небажані зміни у формах організації виробництва та праці, функціонуванні окремих чи всієї сукупності елементів господарського механізму. Розвиток і поглиблення названих тенденцій у галузі організації виробничо-трудових процесів та функціонування господарського механізму необхідно вважати сучасними завданнями прискорення організаційного розвитку на підприємстві. 11. Організація управління якістю продукції та послуг на ДП «Дубровицький держспецлісгосп» У сучасних умовах господарювання «Дубровицький держспецлісгосп»важко зберегти баланс попиту і пропозиції, успішно вести конкурентну боротьбу, зберігати частку ринку і розширювати коло покупців. Великого значення набувають питання створення й управління системою якості товарів та послуг на підприємствах торгівельного бізнесу. Ефективна комерційна діяльність ДП «Дубровицький держспецлісгосп» забезпечується проведенням досліджень з особливостей попиту на кожному сегменті споживчого ринку. Важливим тут є не тільки отримання кількісних показників споживчого попиту, але й визначення його якісних характеристик - вимоги й очікування споживачів щодо якісних характеристик продукції, її зовнішнього вигляду, розміру та ін. Кожний вид робіт щодо покращення якості обслуговування покупців характеризується певною функцією, перелік яких і охоплює весь цикл робіт щодо покращення якості товарів та послуг. Першою і основною функцією є функція прогнозування потреб, технологічного рівня і якості продукції. Дана функція направлена на виявлення потреб споживачів щодо асортименту та якості реалізуємих товарів та послуг, а також на виявлення економічних можливостей магазину і шляхів задоволення цих потреб. Великого значення набуває функція підготовки та підвищення кваліфікації продавців і менеджерів по продажам. Ця функція направлена на організацію навчання цих робітників методом кількісного та якісного приймання товарів, вивчення методів виготовлення продукції, правил продажу окремих груп товарів і правил торгівлі. Навчання робітників магазину елементам високоякісної продукції повинно здійснюватися у системі професійного навчання на виробництві. Функція організації взаємовідносин щодо якості товарів та послуг між споживачами та продавцями передбачає наявність широких інформаційних зв'язків між виробником, продавцем товарів, з одного боку і покупцем з іншого боку. Реальні умови експлуатації - це найцінніша і надійніша інформація про те, як ведуть себе товари і вироби в умовах експлуатації на скільки видержуються технічні параметри, які вказані у нормативно-технічній документації. Великого значення набуває і та комерційна та споживча інформація, яка повинна бути присутня на упаковці товару, або на самому товарі. Це такі інформаційна знаки, як товарні марки, штрихове кодування, компонентні, маніпуляційні, розмірні та інші знаки. Функція забезпечення стабільності запланованого рівня якості направлена на попередження та ліквідацію причин, які негативно впливають на якість реалізуємих товарів та послуг. Забезпечення стабільності показників якості товарів та послуг передбачає: раціональну організацію торгово-технологічного процесу; забезпечення ритмічного постачання товарів; організацію контролю за надходженням товарів; розподіл товарів в залежності від якісних характеристик по товарних секціях та відділах з додержанням правил «товарного сусідства» і правил зберігання товарів і додержання торгово-технологічної дисципліни на робочих місцях; аналіз випадків реалізації неякісних товарів і послуг, рекламацій та проведення заходів щодо їх усунення; встановлення залежності економічного стимулювання продавців і менеджерів від оцінки якості праці. Орієнтація управління якістю товарів і послуг на вищевказані функції дозволяє «Дубровицький держспецлісгосп» підвищити якість торговельного обслуговування покупців і сформувати позитивний імідж свого підприємства. 12. Система управління трудовими ресурсами ДП «Дубровицький держспецлісгосп» Управління кадрами – багатогранний та виключно складний процес, який має специфічні особливості та закономірності. Комплексний підхід до управління персоналом передбачає врахування організаційно-економічних, соціально-психологічних, правових, технічних, педагогічних та інших аспектів їх сукупності та взаємозв’язку. Основною метою карової політики є своєчасне забезпечення організації персоналом потрібної якості та чисельності. Також вона має за мету: 1) забезпечення умов реалізації передбачених трудовим законодавством прав та обов’язків громадян; 2) раціональне використвання кадрового потенціала; 3) формування та підтримка ефективної роботи трудових колективів. Комерційний директор може наймати працівників і за власним рішенням також наділяти їх владою. Вони підпорядковуються йому і реалізують свої повноваження, які не виходять за межі його повноважень. Комерційний директор здійснює добір та розміщення керівників структурних підрозділів та спеціалістів і затверджує їх посадові інструкції. Таким чином будується ієрархія влади. Структура системи управління набуває ієрархічної форми. В кожній посадові інструкції визначено функції, обов'язки, права і відповідальність працівника, що займає певну посаду. Безпосередньо комерційному директорові підпорядковуються: головний бухгалтер, зам. головного бухгалтера, економіст, начальник торгового відділу, інженер з охорони праці та техніки безпеки, інспектор по кадрам, начальник відділу виробничо - технічного забезпечення та групи по ремонту обладнання, начальник дільниці експедирування. В свою чергу головному бухгалтеру та його заміснику підпорядковуються два бухгалтери, економісту підпорядковуються начальники всіх структурних підрозділів у межах його прав, що перед бачені посадовою інструкцією. За погодженням з комерційним директором вимагати від структурних підрозділів оперативні та зведені дані з питань перелічених в посадовій інструкції. Начальнику торгового відділу підпорядковуються організатори роздрібної торгівлі. Інженеру з охорони праці та техніки безпеки підпорядковуються у межах його прав, що передбачені посадовою інструкцією, існуючі в організації структурні підрозділи. Він має право зупиняти роботу дільниць, машин, механізмів у разі порушення, які становлять загрозу життю або здоров'ю працюючих. Кожний підлеглий повинен виконувати поставлені перед ним завдання і періодично звітувати за їх виконання. Кожна посада в ієрархії управління наділяється конкретними правами. Перетин областей влади і повноважень не повинно бути. Якщо працівник не впевнений хто є його начальником, він буде спантеличеним, його праця буде непродуктивна, він буде плутатися в даних йому вказівках. Це призводить також до зниження відповідальності, тому що завжди можна пояснити невиконання роботи протиріччям вказівок, непогодженістю термінів і т.д. Тому в даній організації спостерігаємо три чіткі рівні відповідальності: комерційний директор відповідальний перед генеральним директором ОППЗ, перед комерційним директором відповідальні начальники структурних підрозділів, а перед начальниками структурних підрозділів несуть відповідальність їх підлеглі по відділам. Обов'язки та відповідальність головного бухгалтера, замісника, бухгалтерів та економіста майже однакові, їх посадові інструкції різняться тільки за визначенням функцій та прав визначених посадових осіб. Інспектор по кадрам повинен: знати діюче законодавство про прийом, переміщення та звільнення працівників; порядок ведення та зберігання трудових книжок; знати постанови, розпорядження, накази вищих органів, порядок і термін складання звітності, основи трудового законодавства; Несе відповідальність за якість і вчасність виконання покладених на нього посадових обов'язків. Має право: доповідати комерційному директорові про всі виявлені недоліки у межах своєї компетенції; вносити пропозиції щодо вдосконалення роботи. В обов'язки інженера з охорони праці та техніки безпеки входить: забезпечення працівників правилами, стандартами, нормами, положеннями та іншими нормативними актами з охорони праці; організація паспортизації цехів, дільниць, робочих місць щодо відповідності їх вимогам охорони праці; вести облік , аналіз нещасних випадків, професійних захворювань і аварій, шкоди нанесеній цими подіями; підготовка статистичних звітів підприємства з питань охорони праці; забезпечення підвищення кваліфікації та перевірки знань посадових осіб з питань охорони праці. Несе персональну відповідальність за: невідповідність прийнятих ним рішень вимогам діючого законодавства з охорони праці; невиконання своїх функціональних обов'язків передбачених посадовою інструкцією; недостовірність та невчасність підготовки статистичних звітів з охорони праці; низьку якість проведеного розслідування нещасних випадків на виробництві. Засобом за допомогою якого керівництво встановлює відношення між рівнями повноважень, є делегування. Неможливо зрозуміти організаційний процес без попереднього розуміння делегування і пов'язаних з ним повноважень і відповідності. Найбільш впливовими зовнішніми факторами для організації є постачальники товарів, закони та провадження державного регулювання, конкуренти та економічна ситуація, яка склалася в Україні. В організації існує три рівні відповідальності і лінійна передача повноважень, відповідальність і обов’язки працівників відповідають одне одному, і права співпадають з функціями і обов’язками. Так як організація займається торгівельною діяльністю, то для неї важливо швидко реагувати на зміни в оточуючому середовищі, це в свою чергу залежить від ефективної діяльності торгового відділу організації. В ході аналізу діяльності та структури торгового відділу було виявлено, що відділ виконує одну з найважливіших функцій - функцію маркетингу. Але для проведення ефективної маркетингової стратегії необхідний спеціаліст з маркетингу, оскільки начальник торгового відділу працює ефективно тільки у сфері контролю за діяльністю роздрібної мережі. Через відсутність спеціаліста з маркетингу, не вироблена загальна стратегія збуту, товарна політика і не проводиться рекламна компанія. 13. Кадрова політика підприємства ДП «Дубровицький держспецлісгосп» Основою системи управління кадрами являється кадрова політика, яка представляє собою довгострокову лінію вдосконалення кадрів. Це система поглядів, принципів, моделей та цілей, уявлень, які визначають та напрямок та зміст роботи з кадрами, загальні та специфічні вимоги до них. Вона розробляється власниками підприємства, чи вищим керівництво чи кадровоюьслужбою. Основною метою карової політики є своєчасне забезпечення організації персоналом потрібної якості та чисельності. Також вона має за мету: 1) забезпечення умов реалізації передбачених трудовим законодавством прав та обов’язків громадян; 2) раціональне використвання кадрового потенціала; 3) формування та підтримка ефективної роботи трудових колективів. Основними різновидами кадрової політики вважається політика відбору кадрів, політика навчання, політика оплати праці, політика формування кадрових процедур, політика соціальних відносин. На «Дубровицький держспецлісгосп»кадрова політика спеціально не розробляється, а існує як система неофіційних установок власника. Вважається, що письмове викладення кадрової політики дозволяє чітко та наочно висловити погляди адміністрації, переконати персонал в її добрій волі, покращити взаємодію підрозділів, внести послідовність в процес прийняття кадрових рішень, інформувати персонал про правила внутрішніх взаємовідносин, покращити морально-психологічний клімат, тощо. Кадрова політика спирається на такі принципи, як справедливість, рівність, відсутність дискримінації. В основі формування кадрової політики ДП «Дубровицький держспецлісгосп» лежить аналіз структури персоналу, ефективності використання робочого часу, прогнози розвитку виробництва та зайнятості. Інколи ця робота виконується за допомогою спеціальних консалтингових організацій. Кадрова політика оргнізації визначається рядом факторів, які можна поділити на внутрішні та зовнішні. Во зовнішних факторів відносяться національне трудове законодавство, стан економічної кон’юктури, перспективи розвитку ринку праці. До внутрішніх факторів відносять структури та мету організації, територіальне розташування, технології, що використовуються, відношення, що склалися та морально-психологічний клімат в організації. Головними напрямками кадрової політики ДП «Дубровицький держспецлісгосп» є: визначення основних вимог до персоналу враховуючи прогноз внутрішньої та зовнішньої ситуації, перспектив розвитку організації; формування нових кадрових структур та розробка процедур механізмів управління персоналом; формулювання концепції оплати праці, матеріального та морального стимулювання персоналу зважаючи на стратегію бізнесу; вибір шляхів привертання, використання, зберігання та вивільнення кадрів, допомога при масових звільненнях; розвиток соціальних відносин; визначення шляхів розвитку кадрів, навчання, підвищення квалфікації чи масової перепідготовки, що пов’язано з переходом до нових технологій, підвищення по службі, стимулювання дострокового виходу на пенсію осіб, що не відповідають новим вимогам та нездатних опанувати нові технології таметоди роботи; покращення морально-психологічного клімату в колективі, участь рядових працівників у процесі управління організацією. Відділ кадрів ДП «Дубровицький держспецлісгосп» систематично планує свою роботу, веде самостійне діловодство, має штампи встановлених зразків для оформлення трудових книжок, прийому на роботу і звільнення. Основними задачами відділу кадрів ДП «Дубровицький держспецлісгосп» є: забезпечення дотримання у всіх підрозділах підприємства ринкових принципів підбору кадрів; забезпечення правильного сполучення досвідчених старих кадрів з молодими фахівцями, своєчасне і якісне комплектування апарату підприємства фахівцями; забезпечення і здійснення контролю за виконанням трудового законодавства, наказів, вказівок і рішень вищестоящих організацій з питань роботи з кадрами; вивчення практичної діяльності керівників і фахівців, забезпечення на цій основі правильного розміщення кадрів, створення і виховання резерву кадрів для висування на керівні й інженерно-технічні посади; участь у роботі з виховання кадрів у дусі відповідальності за доручену справу, строгого дотримання державної дисципліни, принциповості і непримиренності до недоліків у роботі, у дусі дотримання моральних норм нашого суспільства. організація роботи з підвищення ділової кваліфікації керівних і інженерно-технічних працівників, організація виробничо-економічного навчання з усіма працівниками підприємства. Аналіз якісного складу працівників, якими забезпечене підприємство, прицьому використовуємо інформацію про віковий склад працівників, освідченість кадрів, їх соціальний склад. Таблиця 6 Якісний склад працівників ДП «Дубровицький держспецлісгосп» Показники Базовий рік 2007 Минулий рік 2008 Звітний рік 2009
осіб % осіб % осіб %
1 2 3 4 5 6 7
Середньооблікова чисельність працівників, осіб 135
139
142
100
100
100
Кількість праюючих у віці (років): в 15-34 51 37,7 52 37,41 63 44,36
з них 15-24 2 1,48 3 2,15 5 3,52
-50-54 54 40,12 56 40,28 49 34,5
-55-59 28 20,7 28 20,14 25 17,6
Кількість працюючих, які мають вищу освіту за освітніми рівнями: неповна та базова вища 69 51,1 69 49,6 69 48,59
-повна вища освіта 29 21,48 29 20,86 29 20,42
Кількість працівників, які отримують пенсію, всього 32 23,7 32 23,02 32 22,53
у т.ч. за вислугу років
-за віком 29 21,48 29 20,86 29 20,42
-по інвалідності 3 2,22 3 2,16 3 2,11
Проживають на території інших регіонів: 79 0,59 80 0,576 80 0,56
Зайняті в умовах, що не відповідають санітарно-гігієнічним нормам 25 18,9 24,00 17,3 25,00 18,6
Як свідчить аналіз якісного складу працівників ДП «Дубровицький держспецлісгосп» найбільшу частку працюючих за віковим складом становлять працівники у віці 15-34 і 50-54 років, відповідно 37,7% і 40,12 % у базовому році, 37,41% і 40,28% у минулому та 44,36% і 34,5% у звітному роках. Найменшу частку становлять працівники і віці 15-24 років - в середньому 2% у загальній кількості по аналізованих роках. ДП «Дубровицький держспецлісгосп» забезпечене працівниками високої кваліфікації та високоосівдчені, адже число прцівників, які мають неповну вищу, базову, і повну вищу становить по аналізованих роках - 69 і 29 осіб. Кількість працівників, які отримують пенсію становить в загальному 32 особи, більшість з них отримують пенсію за віком 29, за інвалідністю – 3 особи. Переважна кількість працівників проживають на території інших областей, в середньому 80 осіб, що пов”язно з розміщенням оптово-роздрібних баз (філій) у 6 областях. Є частка працівників, які працюють в умовах, що не відповідають санітарно-гігієнічним нормам, що пов”язано з діяльністю самого підприємства, ця частка не перевищує 19% від загальної кількості. 14. Організація і культура управлінської праці ДП «Дубровицький держспецлісгосп» «Дубровицький держспецлісгосп»відноситься за своїми розмірами до невеликих організацій і це виправдано їх торговельною діяльністю, що потребує: гнучкості і оперативної адаптації до ситуацій на ринку, та потреб споживачів, що перманентно змінюються; незалежність дій, самостійність і свободу при виборі та здійсненні господарського маневру; більш низьких управлінських витрат; націленість у завтрашній день, перспективу, що зумовлено постійними змінами ринкової ситуації, появою нових конкурентів, зміною запитів та смаків споживачів. Те, що організація займається комерційною діяльністю також впливає на її внутрішню культуру та імідж. ДП «Дубровицький держспецлісгосп» як будь-яка торгова організація, користується кредитами банку, має постійних клієнтів та постачальників, тому що для неї важливо мати репутацію чесного і відповідального партнера, який виступає гарантом успішної співпраці для своїх партнерів по бізнесу. Існує також поняття соціокультури - це соціально-психологічний компонент організації, її духовний та ідеологічний зміст. З року в рік нарощується значення соціокультури в бізнесі якщо в минулому практично всі нововведення починалися переважно з технічних і оргструктурних перебудов, то зараз в число першочергових проблем включають питання перебудови соціокультури. За своїм змістом соціокультура являє собою систему пануючих в організації цінностей, думок і норм поведінки. Власне слово "культура" в даному випадку, означає розуміння того, як слід діяти в плані досягнення цілей організації. Соціокультура виникає на основі різних явищ. Організації, що тільки народжуються звичайно одержують для цього деякий поштовх від свого засновника. При оцінці ступіню впливу соціокультури на діяльність організації враховують три фактори: спрямованість, широта і сила. Перший фактор вказує на те, як соціокультура впливає на досягнення мети організації - допомагає або гальмує; другий фактор свідчить про широту розповсюдження ідеї соціокультури серед персоналу і третій фактор характеризуєміру прийняття персоналом ідеї і цінностей соціокультури. Звідси зрозуміло, що тільки та соціокультура позитивно впливає на організацію, яка підтримує її цілі, широко охоплює працівників і знаходить в їх серцях гарячий відклик. Всі інші варіанти з комбінації трьох факторів свідчать про незначний навіть шкідливий вплив соціокультури на організацію. Соціокультурні складові, а саме цінності, думки і соціальні норми важко замітити в їх беспосередньому прояві. Однак всі вони проглядуються через систему динамічних факторів таких як: - відношення працівників до своєї трудової діяльності і до робочого місця; - внутрішньо організаційна соціальна комунікація; - управлінська культура організації; - пануючі в організації мотивація і мораль. Аналіз соціокультурного становища ДП «Дубровицький держспецлісгосп» характеризується відношенням до роботи працівників: - в організації не надається можливості найманим працівникам опанувати спеціальністю; - організація не може надати можливості бажаючим для опанування новими спеціальностями;- в підрозділах організації налагоджена розумна система висування на нові посади; - робочі місця облаштовані за евростандартами у переважної більшості тільки адміністративного персоналу; - все що необхідно для роботи персонала, знаходиться під рукою, але це не свідчить про комфорт працівників. Це стосується продавців, що працюють в складах роздрібної мережі, через незначну торгову площу і широкий асортимент виникають певні незручності;- важко судити , чи подобається робота працівникам, тому що в сьогоднішніх економічних обставинах задоволення роботою у більшості визначається прямо пропорційно величині зарплатні; - трудове навантаження можна вважати оптимальним у всякому разі для адміністративного персоналу. В той же час продавці працюють з 9-30 до 18-30 шість днів на тиждень. Таке навантаження не можна вважати оптимальним. Тепер, щодо комунікацій: - в організації існують чіткі посадові інструкції щодо правил поведінки для адміністративного персоналу та загальні інструкції для виробничого; - в організації налагоджена система комунікацій, цьому сприяє структура організації та методи управління; - існують різні форми і методи комунікацій - ділові контакти, збори, щотижневі для адміністративного персоналу і раз на місяць для виробничого, друкована інформація; - не існує неузгодженості в одержанні внутрі організації інформації, але бувають і виключення; - стимулюється двостороння комунікація, цьому сприяє малочисельність адміністрації, і праця в режимі єдиної команди. Аналіз щодо управління в організації - діяльність організації чітко і детально організована, про що свідчать наявність планів і розпоряджень на тиждень, місяць, квартал, півріччя, рік; - важко зрозуміти чи приймаються сучасні і ефективні рішення в організації, адже прибуткова діяльність не завжди свідчить про це, тому що може бути прийняте рішення позитивні наслідки якого виявляться лише в майбутньому; - працівники організації беруть участь у прийнятті рішень в межах своєї компетенції, але рішення приймається безпосередньо керівником; - в організації не існує як такої системи професійної оцінки діяльності працівників, але про діяльність кожного працівника можна судити з того, наскільки його внесок сприяє досягненню цілей організації, а праця виконанню поставлених конкретних завдань; - дисциплінарні заходи в організації застосовуються як виключення; - в організації практикується делегування повноважень нижчим посадам. Щодо аналізу мотивацій і моралі в організації слід зауважити що: - система зарплатні іноді викликає нарікання з боку продавців, що працюють в роздрібній мережі, оскільки вони одержують 4% від реалізованих ними товарів і при цьому не враховується той факт, що кіоск може бути розташований у місці, де проходить незначна кількість людей, а отже і потенційних покупців; - підтримується ініциатива і надання нових ідей; - підтримуються дружні взаємини працівників один з одним; - взаємини працівників з керівництвом носять рівний, стабільний характер, що сприяє узгодженності в діяльності організації; - працьовитість винагороджується в організації преміями, повагою, визнанням і може просуванням по службі, як наслідком; - важко зрозуміти, чи існує почуття гордості в працівників за свою організації, тут важко бути чесним, але те, що успішне виконання працівником покладених на нього завдань викликає в нього самоповагу і впевненість це безспірно однозначно. Отже, підводячи підсумок проведеному аналізу, можна зробити певні висновки, що: - умови праці, оплати, а також мотивації різняться для адміністративного і виробничого персоналу. Це викликано не розумінням керівництва, що від виробничого персоналу успішна діяльність організації залежить не менше ніж від адміністрації, а може навіть і більше; - найбільш слабкими місцями або вузькими в складі соціокультури ДП «Дубровицький держспецлісгосп»є робота, відношення працівників до своєї трудової діяльності і до робочого місця, а також мотивація. Шляхи підвищення ефективності управлінської праці. Підвищення ролі персоналу і зміни відношення до нього підприємців і менеджерів пов’язано перш за все з глибокими змінами у виробництві. Розширення повноважень на робочому місці, контроль за виробничим процесом самого робітника (з виступаючими наслідками для мотивації і управління персоналом) - головна відмінна риса сучасності. Змінюється і склад трудової діяльності. В цілому надає роль навичок фізичного маніпулювання предметами і засобами праці і зростає значення концептуальних навичок. Мається на увазі вміння представляти складні процеси, вести діалог з комп’ютером, розуміння статистичних величин. Набувають особливого значення уважність і відповідальність, навички спілкування, усна і писемна комунікація. Управління персоналом набуває все більш важливе значення як фактор підвищення конкурентної спроможності, довгострокового розвитку. Більшість спеціалістів формулюють сучасну концепцію управління людськими ресурсами достатньо широко, підкреслюючи й відмінності за критеріями оцінки ефективності (більш повне використання потенціалу співробітників, а не мінімізація витрат); за ознакою контролю (самоконтроль, а не зовнішній контроль); по переважній формі організації (органічна, гнучка форма організації, а не централізована бюрократична) і т.п. При цьому ними відмічається наявність тенденції до підвищення ролі аналітичних функцій кадрових служб, особливо в останні два десятиліття. Характерна риса в організації роботи з персоналом в рамках нової концепції – намагання кадрових служб до інтеграції всіх аспектів роботи з людськими ресурсами, всіх стадій їх життєвого циклу з моменту найму до виплати пенсійної винагороди. На ДП «Дубровицький держспецлісгосп» для створення гармонійних відносин, які сприяють гуманізації праці, все більш частіше використовуються наступні підходи: Гарантійне забезпечення заробітної плати, зайнятості і робочого місця; Здійснення значних додаткових виплат (в тому числі на пенсійне забезпечення); Участь персоналу в процесі внесення раціоналізаторських пропозицій; Використання гнучких систем організації роботи; Застосування програм збагачення праці; Надання фірмою засобів на проведення відпочинку і вільного часу; Надання працівникам знижок на продукцію чи послуги, в яких працюють. 16. Програмне забезпечення ДП «Дубровицький держспецлісгосп» На ДП «Дубровицький держспецлісгосп»широко використовуються системи автоматизації торговельної діяльності. При цьому слід чітко розрізняти інформаційні комп'ютерні системи, призначені для автоматизації ведення бухгалтерського обліку на торговельних підприємствах і системи, які призначені для виконання облікових робіт, пов'язаних з оперативним обліком придбання, зберігання і продажу товарів. Комплексна автоматизація передбачає не просто обладнання торгового залуелектронними контрольно-касовими апаратами з системою штрихового кодування і об'єднання їх в мережу з персональними комп'ютерами, на яких виконуються облікові програми. Сучасні програмні продукти для автоматизації обліку торговельної діяльності надають наступні основні можливості: контроль рентабельності, управління закупками, контроль взаєморозрахунків, аналіз торговельної діяльності. Крім того автоматизована система дозволяє значно поліпшити контроль за персоналом. Без автоматизації магазин веде, звичайно, тільки сумовий облік. Інвентаризація може показати лише суму збитків. В програмній системі ж відомо поточну кількість будь-якого товару в торговому залі або на складі, хто і коли взяв товар, куди і навіщо його перемістив. Однією з вимог до комп'ютерних програм в торгівлі є можливість проведення всебічного аналізу за наступними показниками: оборотність тих або інших товарів, задоволення попиту, оцінка наявних товарних запасів, обчислення витрат, що припадають на конкретні товари, виявлення найбільш вигідних постачальників тощо. Комп'ютерна система дозволяє моделювати картину продажів, що могла б моделювати картину продажів, що могла б скластись при встановленні різних цін на товари, оптимальний рівень цін тощо. Володіючи такою інформацією можна закуповувати найбільш ходовий товар в оптимальній кількості. Внаслідок цього, зменшуються терміни боротності засобів, складські приміщення використовуються найкраще, скорочуються витрати, з'являються нові можливості для розширенняасортименту. Таким чином, саме керівник підприємства постає перед необхідністю визначення основних складових компонентів автоматизації, та безумовно встановлення спеціалізованого програмного забезпечення, яке пов'язує облік товарів і бухгалтерську звітність. 17. Підготовка і прийняття рішень на ДП «Дубровицький держспецлісгосп» Формування управлінського рішення в повсякденній практиці ДП «Дубровицький держспецлісгосп»є продуктом праці керівника. Для успішного функціонування здійснюється управління в трьох сферах прийняття рішення: фінансування бізнесу, свідоме поєднання корисності і ризику при зовнішньому фінансуванні; отримання прибутку від поточної діяльності завдяки ефективному використанні ресурсів; вибір і використання ресурсів. Розроблення і ухвалення рішень здійснюється на основі варіантів, які можуть бути реальними, песимістичними чи оптимістичними. Остаточне рішення проблеми настає після перегляду варіантів, групування за їх значимістю, відхилення неприйнятних і нереальних. При прийнятті стратегічних рішень потрібно враховувати багато факторів: особистісні оцінки керівника, рівень ризику, час оточення, інформаційні та поведінкові обмеження, негативні наслідки і взаємозалежність рішень. Процес розробки рішень на торгівельному підприємстві включає такі етапи: попереднє формулювання завдання; вибір критеріїв оцінки ефективності рішення; збір даних для уточнення поставленого завдання та його точна постановка; розробка можливих варіантів стратегічного рішення завдання; зіставлення варіантів за критерієм ефективності; прийняття стратегічного рішення. Торговельно-господарські ситуації можуть мати наперед передбачений характер або виникати випадково, вихід з ситуації здійснюється шляхом прийняття рішення керівником. 18. Облік і контроль виконання рішень на ДП «Дубровицький держспецлісгосп» Після того, як почалось виконання рішення, менеджер повинен здійснювати контроль за ходом його виконання. Контроль — це спостереження, нагляд з ціллю перевірки стану виконання рішення. Він здійснюється шляхом обліку ходу виконання, своєчасно виявляє відхилення від заданої програми, дає можливість ліквідувати причини відхилення, або попередити про наміри несвоєчасного виконання рішення. Для контролю використовується різні види обліку: статистичний; бухгалтерський; оперативний. Менеджер організує спеціальний облік ходу виконання окремих рішень. Труднощі у здійсненні контролю полягають у тому, що треба одночасно контролювати хід виконання багатьох рішень і розпоряджень за різними показниками. Для цього в організації створюється спеціальна система контролю виконання рішень (наказів, постанов, розпоряджень). У ДП «Дубровицький держспецлісгосп» використовується контроль комп´ютерний. Все залежить від обсягу документів, що контролюються. Організація контролю за виконанням документів розглядалась у документаційному забезпеченні менеджера цього посібника. Найбільш ефективним і є комп´ютерний контроль. Одержав для контролю документ, ЕОМ доводить до виконавця і контролюючої особи дані про те, які завдання взято під нагляд, а потім періодично перевіряє хід виконання рішення, звіряючи його з одержаними звітами. При невиконанні рішення у встановлений строк ЕОМ негайно повідомляє про це виконавцю і контролеру- Періодично ЕОМ складає для першого керівника і його заступників списки невиконанних завдань з відміткою строків затримки і відповідальних осіб. ЕОМ може контролювати необмежену кількість документів, групувати їх за важливістю і строками виконання. Але можливості технічних засобів перебільшувати не треба, Роль менеджера в організації за здійсненням контролю за виконанням рішень дуже велика. Тут важливо не стільки констатувати затримку і кого-небудь покарати, скільки попередити і усунути причини затримки і все ж таки виконати рішення, або змінити встановлені строки. Важливим засобом контролю виконання прийнятих рішень є систематичне заслуховування звітів з виконання прийнятих рішень на засіданнях колегіальних органів (правліннях, колегіях, президіях, радах), нарадах у керівників організації, менеджерів структурних підрозділів. Створена система обліку і контролю виконання рішень забезпечує менеджера необхідною інформацією, без якої неможливо здійснювати нормальний процес управління, своєчасне рішення труднощів, що виникають, подолання та усунення недоліків. Іноді у ході виконання рішення виникає необхідність його корегування. Причинами цього можуть бути: погана організація виконання рішення; різкі зміни ситуації у зовнішньому середовищі; неякісна розробка самого рішення та ін. Ці причини призводять до необхідності зміни уже прийнятого рішення. Ефективним є метод корегування рішення. Менеджер збирає нараду, запрошуючи на неї відповідальних осіб за реалізацію рішення. Після розгляду причин, що викликали необхідність зміни рішення, учасники наради роблять висновки, які стали підставою для нового рішення або доповнень до прийнятого як тільки наміри визначилися і напрямки змін стали зрозумілими, менеджер приймає рішення, формулюючи його у вигляді наказу або розпорядження. Саме від мистецтва менеджера залежить як швидко він може знайти нові можливості виконання рішення з внесенням необхідних коректив у раніше прийняте рішення. Але ж часті і постійні зміни прийнятих рішень спричиняють невпевненість в роботі апарату управління. За таких умов працівники апарату можуть згубити почуття ініціативи. Тому удосконаленню контролю — фактичної перевірки виконання, аналізу практичних результатів управлінської діяльності менеджер повинен приділяти велику увагу. Висновки Торгівельна діяльність – важлива ланка господарчого комплексу, що дає істотний внесок у національний та внутрішній валовий продукт країни та, зв’язуючи виробництво з покупцем, впливає на попит й подальший розвиток економіки. Об’єктом дослідження курсової роботи є: ДП «Дубровицький держспецлісгосп». Основним завданням лісогосподарської діяльності ДП "Зарічненський лісгосп", є вирощування цінних деревних порід і формування з них лісонасаджень. Юридична адреса підприємства: Рівненська обл., смт. Зарічне, вул. Центральна, 78. Управління держлісгоспом здійснює директор, який є одночасно за посадою державним інспектором по контролю за станом використання, охороною і захистом лісів. Директор самостійно вирішує питання діяльності держлісгоспу, за винятком тих, які віднесені статутом до компетенції Державного комітету лісового господарства України. Директор несе повну відповідальність за стан і діяльність держлісгоспу, розпоряджається коштами і майном відповідно до чинного законодавства, діє без довіреності від імені Держлісгоспу, представляє його у всіх установах та організаціях, укладає договори, видає довіреності, відкриває в установах банків розрахунковий та інші рахунки, несе відповідальність за формування та виконання фінансових планів. За результатами роботи за 2007 рік нарахована виручка від реалізації продукції на суму 9451,7 тис. грн., що на 1979,8 тис. грн. або 20,95% більше в 2006 році і на 3595,2 тис. грн. (38,04%) ніж в 2007 році, яка призвела до зростання валового прибутку. Основними причинами зменшення прибутку: підвищення послуг залізниці по перевезенні лісопродукції, зростання цін на пальне та запасні частини, підвищення рівня заробітної плати з нарахуваннями. Основні проблеми галузі: 1. Раціональне використання земель лісового фонду; 2. Охорона лісів від незаконних порубів, пожарів, випасання худоби в заборонених місцях; 3. Якісна розробка деревини; 4. Переробка низько товарної деревини на місці; 5. Виробництво товарів народного споживання з відходів деревини. На ДП «Дубровицький держспецлісгосп» сформована організаційна структура бюрократичного типу. Ієрархія управління для такої невеликої організації є досить розгалуженою, ії ієрархічність визначається одним з принципів побудови структури організації - визначенням ліній влади. При дослідженні ієрархії влади, було встановлено, що в даній організації існує три рівні управління. Однак організаційна структура ДП «Дубровицький держспецлісгосп» має певні недоліки. Виникають труднощі, що пов'язані з наданням великого значення стандартизованим правилам, процедурам і нормам, що забезпечують належне виконання співробітниками своїх завдань, виконанню запитів інших підрозділів, а також взаємодію з клієнтами та державними установами. Це призводить до того, що організація втрачає гнучкість поведінки, оскільки всі проблеми і питання що тут виникають вирішуються тільки виходячи з прецедентів. Відсутність гнучкості може виникати і у взаємовідносинах працівників в межах організації. Має позитивний імідж в регіонах, де реалізується продукція, впроваджує сучасні інновації в сфері обслуговування клієнтів на сервісах, у зв’язку з наявністю нового високоякісного обладнання та технологій ДП «Дубровицький держспецлісгосп» планує розширити ринки збуту. Щодо підвищення ефективності діяльності, організації та управління «Дубровицький держспецлісгосп» можна запропонувати наступні заходи: налагодження роботи і більш гнучкої взаємодії між підрозділами; усунення недоліків та вдосконалення служби маркетингу, зокрема залучення кваліфікованих маркетологів і створення групи сервісу. усунення слабкої гнучкості структурних підрозділів; покращення роботи відділу логістики за рахунок максимального використання обсягів площ, логістична оптимізація ланцюга руху товарів, скорочення транспортних витрат, за рахунок високої узгодженості ділянок з питань використання транспорту; впровадження більш сучасних інновацій в сфері обслуговування клієнтів на сервісах; покращення роботи відділу збуту за рахунок контролю часу за процесами розміщення і виконання замовлень; покращення стосунків з постачальниками; підвищення управлінської культури пероналу. Список використаної літератури Статут Державного підприємства ДП «Дубровицький держспецлісгосп». – м. Дубровиця, 2008 р. Риггс Дж. Производственные системы: планирование, анализ, контроль, - М.: Прогрес,1972. Сокольцын С. А., Кузин В.Н., Организация и оперативное управление машиностроительным производством, - Л.: Машиностроение, 1988. Ясинецкий В. Г. Организация, планирование и основы управления водохозяйственным строительством, - М.: Колос,1989 .- 238 с. Закон України. Про власність. Голос України, 24 квітня 1991 р. №79. Закон України про підприємства в Україні. Вісті верховної Ради, №24, 1991 р. Закон України. Про підприємство. Голос України, 5 березня 1991 р. Сытник Н.П. Организация, планирование и управление строительством, К.: Высшая школа,1978 – 376 с. Періодичні видання з економічних питань. Положення про проведення практик студентів вищих навчальних закладів України від 8.04.93 р. – К.: Міносвіти України. Методичні рекомендації по складанню програм практики студентів вищих навчальних закладів / О.Є.Пантелеймонов, Л.М. Кохановський, - К.: Міносвіти України, 1995. – 12 с. Плоткін Я. Д., Янушевич О.К. Організація і планування виробництва на машинобудівельному підприємстві. Навчальне видання, - Львів: Світ, 1996.
