РОЗДІЛ 3 РЕЗЕРВИ ТА ШЛЯХИ ЗБІЛЬШЕННЯ ПРИБУТКУ ТОРГОВЕЛЬНИХ ПІДПРИ ЄМСТВ В СУЧАСНИХ УМОВАХ 3.1 Стратегія управління прибутком торговельного підприємства: цілі, вихідні передумови та порядок розробки Сучасні умови розвитку економічних відносин вимагають від всіх господарюючих суб’єктів пошуку нових підходів щодо визначення і втілення в життя рішень, спрямованих на досягнення основних завдань, пов’язаних із вибором і закріпленням певної частини ринку (ринкової ніші), формуванням конкурентного статусу підприємства і його підтримкою в умовах загострення конкурентної боротьби. Вирішенню даних проблем сприяє розробка обгрунтованої стратегії розвитку підприємства. На жаль, в Україні, в сучасних умовах, з низки об'єктивних причин вітчизняними підприємствами формування (вироблення) стратегії діяльності та розвитку бізнесу практично не здійснюється. Так, зокрема, безпосередньо робота з вироблення стратегії підприємства передбачає обґрунтування і розробку інвестиційних проектів та відповідних бізнес-планів, аналіз і розробку можливостей випуску та реалізації нових продуктів, можливостей випуску нових цінних паперів, оцінку ризиків і розробку системи управління портфелями цінних паперів. А для цього потрібні, з одного боку, знання експертів-аналітиків з питань макроекономіки, міжнародного, фінансового, податкового, вексельного, патентного права, проведення досконалого бухгалтерського обліку та аналізу, аудиту, менеджменту та маркетингу тощо. А з іншого боку, необхідна відповідна фінансова спроможність підприємств оплатити виконану роботу групи таких аналітиків-консультантів. Отже, обмежені фінансові можливості переважної більшості українських підприємств і відсутність фахівців необхідного рівня обумовлюють обмеженість такого виду управлінської діяльності (формування стратегії розвитку бізнесу) на підприємствах, а також їх економічного консультування в питаннях вироблення своєї стратегії розвитку. У зв'язку з цим, вважається доцільним усвідомлення значущості і необхідності проведення такої роботи як одного із важливіших етапів стратегічного планування та вивчення методів і прийомів розробки стратегій підприємства на основі оцінок зовнішнього середовища і наявного потенціалу підприємства. Поняття «стратегія підприємства» можна трактувати і власне трактують по-різному, розглядають під різним ракурсом: і як засіб, і як результат (ціль), і як процес. Це пов'язано з його конкретним застосуванням. Так, визначення стратегії як результату пов'язане з ототожненням мети та стратегії і зумовлено необхідністю встановлення конкретних орієнтирів для здійснення стратегічної діяльності. Трактування стратегії як засобу пов'язане з інтерпретацією стратегії як плану (програми, сценарію чи моделі) управління стратегічною діяльністю підприємства. Стратегія як процес розглядається, відповідно, як пошук альтернативних шляхів досягнення цілей. Стратегія як процес стосується прийняття рішень щодо того як розвивати бізнес підприємства в цілому та окремі його види (напрями, сектори), який бізнес розвивати, яке місце зайняти на ринку, як протидіяти конкурентам, як посилити позицію на ринку і в галузі тощо [44, с. 30]. На нашу думку, слід поєднувати різні концепції та підходи щодо визначення стратегії, так як вони відображають окремі аспекти даної категорії. А акцентувати увагу на окремому трактуванні лише в зв'язку з конкретним застосуванням цієї категорії і розглядом окремих його аспектів чи процедур. Свідченням виняткової складності та багатогранності цієї категорії є існування великої кількості визначень поняття "стратегія підприємства". Але найбільш вдалими, на нашу думку, серед них є такі, що розглядають стратегію підприємства як: комплекс підходів, рішень і заходів управління в процесі реалізації довготермінових планів підприємства; комплекс рішень і вказівок довготермінового спрямування в планах діяльності підприємства; довготерміновий план, сценарій найбільш ефективного розподілу ресурсів для досягнення окресленої мети; систему стандартних правил поведінки, підходів, рішень, вказівок, процедур і заходів щодо забезпечення конкурентної переваги підприємства в різноманітних можливих ситуаціях в обраних напрямах його діяльності на перспективу; модель (сценарій) дій, набір правил і прийомів, за допомогою яких досягають довгострокових цілей розвитку підприємства; системну концепцію розвитку і діяльності підприємства, яка визначає, обґрунтовує, пов'язує і спрямовує його розвиток на перспективу; якісно визначений напрям розвитку підприємства; правила прийняття рішень і вказівки, що спрямовують процес розвитку підприємства в майбутньому; філософія, яка визначає цілі, цінності, пріоритети та напрями розвитку підприємства [46, с. 56]. Стратегія охоплює, стосується, спрямована на вирішення двох типів проблем: визначення перспективних орієнтирів діяльності та розвитку підприємства і відповідних їм (продуманих цілеспрямованих) дій; адекватного реагування на події, що можуть відбутися (на обставини, що можуть скластися, на чинники, що можуть проявитися) в не детермінованому конкурентному зовнішньому оточенні підприємства у майбутньому [16, с. 84]. Як видно з наведених визначень, питання стратегії підприємства стосується по-перше, його адаптації в майбутньому до змінних умов зовнішнього конкурентного середовища ринків та галузі діяльності через (шляхом) використання власних переваг та можливостей і усунення загроз та власних недоліків; по-друге, спрямування процесу і формування сценарію (моделі) оптимального використання ресурсів підприємства на шляху до досягнення окресленої мети (а саме, забезпечення його конкурентної переваги в обраних стратегічних сферах діяльності бізнесу - в так званих стратегічних зонах господарювання (СЗГ)) на основі складання довгострокових планів (шляхом планування) [44, с. 33]. Поняття стратегії тісно пов'язане з поняттям економічної політики, а точніше випливає з нього. Економічна політика підприємства, в широкому розумінні, - це окреслення цілей і завдань в економічному середовищі (в його економічному житті, в бізнесі, в конкуренції тощо) та заходів щодо їх досягнення. Економічна політика підприємства, у вузькому трактуванні, - це сукупність правил поведінки підприємства та стандартних вказівок чи рішень, які треба прийняти на їх основі, і процедур, які треба здійснити підприємству у їх відповідності в певних (критичних) ситуаціях, що періодично виникають в процесі ведення господарської діяльності (бізнесу), для адаптації до нових умов і забезпечення конкурентних переваг в обраних сферах діяльності [62, с.78]. В «стратегічному наборі» підприємства, який являє собою систему стратегій, що має заповнити так звану стратегічну прогалину в його діяльності, залежно від типу і організаційного рівня обраного об’єкта дослідження (підприємницької організації), доцільно виділити такі види взаємозалежних стратегій: 1. Загальну (корпоративну, портфельну) пов'язану з набором основних напрямів його діяльності; 2. Бізнес-стратегію, яку ототожнюють з товарно-ринковою, продуктово-товарною або стратегією окремих продуктово-ринкових сегментів; 3. Забезпечуючі: функціональну, що стосується окремого функціонального процесу, напряму (маркетингу, фінансів, виробництва та реалізації, інвестицій, кадрів та ін.) і ресурсну (окремих ресурсів забезпечення стратегічної діяльності підприємства); 4. Операційну стратегію, що стосується окремих структурних одиниць (магазинів тощо). Складові стратегічного набору підприємства та їх взаємозв'язок зображено на рис. 3.1:
Рис. 3.1. Система стратегій підприємства Вироблення стратегії, а отже і стратегічне планування, охоплює певні процедури, які у наступній послідовності визначають їх алгоритм (див. рис. 3.2):
Рис. 3.2. Алгоритм вироблення стратегії підприємства ПОМІНЯТИ А узагальнено, усі процедури вироблення стратегії для підприємства умовно можна звести до трьох агрегованих, комплексних етапів: 1) розробки стратегії; 2) доведення (доопрацювання) стратегії; 3) аналізу стратегії [44, с.64]. Існують певні обмеження щодо запровадження стратегічного менеджменту на вітчизняних підприємствах. Вони обумовлені в основному: невизначеністю ринкового середовища; великими витратами на організацію планування і реалізації стратегії, зокрема, на дослідження ринку та впровадження стратегічних змін; відсутністю кваліфікованих спеціалістів відповідного профілю; небажанням перших осіб підприємств займатися стратегічним управлінням. Тому при постановці стратегічного менеджменту на вітчизняних підприємствах необхідно дотримуватися певних (сформованих А. Томпсоном і А. Стріклендом) принципів розроблення ефективних стратегій: плануючи та впроваджуючи стратегії, діяти так, щоб поліпшити конкурентну позицію підприємства на тривалий час; усвідомити, що чітка і послідовна конкурентна стратегія забезпечить підприємству добру репутацію та визнання в галузі; часта зміна стратегій, спрямована на використання наявних можливостей, дасть лише незначні результати; потрібно уникати стратегій, які є компромісом між нижчими витратами та масштабнішою диференціацією, між більш та менш значною ринковою привабливістю; об'єктивно оцінювати конкурентів та їх дії; вкладати кошти в створення тих конкурентних переваг, які є умовою отримання прибутку вище середнього рівня; дотримуватись агресивної стратегії для створення конкурентних переваг і оборонної для їх захисту; уникати стратегій, які є успішними лише за сприятливих умов; сподіватись на краще, а готуватись до гіршого; обережно використовувати жорсткі та не гнучкі стратегії, які позбавляють підприємство можливості маневру, так як зміни ринкової кон'юнктури можуть зробити неможливою їх реалізацію; не намагатися атакувати сильних конкурентів без істотної конкурентної переваги й належного фінансового забезпечення; атакувати слабкого конкурента вигідніше, ніж сильного; уникати зниження цін без істотної переваги у витратах; пам'ятати, що надто агресивна політика, спрямована на захоплення ринку, може спровокувати гідну відповідь з боку конкурентів, що призведе до зниження прибутків; намагатися виявити найбільш значні відмінності в якості, можливостях використання товару, його обслуговуванні при реалізації стратегії диференціації [44, с.224]. Формування стратегії розвитку торговельного підприємства дозволяє визначити напрямок його поведінки на ринку з врахуванням умов зовнішнього середовища та вірогідного характеру їх змін, розробити комплекс заходів, що забезпечили б досягнення якісно нових цілей, узгодження внутрішніх можливостей підприємства з умовами зовнішнього середовища. Як вже було зазначено, стратегія управління підприємством пов’язана з визначенням головної мети його функціонування. Найчастіше ця головна мета формулюється як досягнення певного рівня рентабельності на вкладений капітал і, відповідно, одержання певної маси чистого прибутку. Ефективність управління процесами утворення прибутку значною мірою залежить від якості аналізу, реальності виявлених резервів збільшення прибутку, економічного обгрунтування планів формування та використання прибутку на майбутній період. Загальна схема фінансового планування представлена на рис. 3.3, однією із нснлних складових є планування прибутку і рентабельності. Обгрунтування обсягу формування прибутку підприємства на плановий період передбачає з одного боку, визначення цільової величини прибутку, що забезпечує умови самофінансування підприємства і вирішення стратегічних і тактичних задач, що стоять перед ним, з другого – розрахунок можливості отримання прибутку при пргнозному обсязі товарообороту, доходу і витрат. Система планових розрахунків охоплює наступні напрямки роботи (див. рис. 3.4). Величина прибутку, як цільова функція діяльності підприємства, залежить від обраної стратегії. Як відомо, вона може бути мінімальною, нормальною і необхідною. Поняття мінімального і нормального прибутку як цільової функції підприємства були розглянуті в § 1.2. Одним із шляхів забезпечення відповідності між можливими та цільовими обсягом формування прибутку в цілому по підприємству є планування рентабельності окремих товарів, враховуючи асортиментну структуру. Для цього необхідно володіти інформацією про потоварні витрати обігу і торговельні знижки. Чим більше передбачається реалізувати
Рис. 3.4. Процес планування, формування та розподілу прибутку високорентабельних товарів, тим вищими будуть загальна сума і рівень прибутку. Маса прибутку підприємства залежить з одного боку від величини доходів, що одержує підприємство, з другого – від розміру витрат обігу. Формування доходів і витрат підприємства обумовлюються передусім обсягами його діяльності (товарообороту), а також асортиментною, ціновою політикою і ресурсним забезпеченням товарообороту. Взаємозв’язок між стратегічною метою підприємства і факторами, що забезпечують її досягнення, можуть бути представлений наступною схемою (рис. 3.5). На першому етапі визначають цільову суму прибутку підприємства, величина якої залежить від стадії життєвого циклу підприємства, стратегічних завдань, які стоять перед підприємством в майбутньому періоді, тактики їх вирішення. При цьому величина цільової суми прибутку може знаходитися в інтервалі від точки беззбитковості до точки рівноваги, яка відповідає одержанню максимального прибутку. Як відомо, кожна одиниця товарообороту додає певну величину до доходу і витрат торговельного підприємства. Цей приріст отримав назви: граничні доходи і граничні витрати. Якщо граничний дохід більший за граничні витрати, то кожна одиниця товарообороту додає до доходу більшу величину, ніж до суми витрат. При такому становищі різниця між доходами і витратами зростає, що означає і зростання прибутку підприємства. Максимум прибутку досягається при такому обсязі товарообороту, коли: MR = MC, де MR – граничні доходи, що одержуються від реалізації кожної додаткової одиниці товарообороту; МС – граничні витрати при реалізації кожної додаткової одиниці товарообороту. Доведемо цей висновок. Приріст на кожну одиницю товарообороту визначається так: ?П = Пn – П n – 1 (3.1.), де ?П – змінювання прибутку, що пов’язане зі збільшенням товарообороту на одну одиницю;
Рис. 3.5. Етапи розробки стратегії управління прибутком торговельного підприємства Пn – П n – 1 – відповідно, прибуток підприємства при реалізації n – ої одиниці товарообороту та (n - 1) – ої одиниці товарообороту. Прибуток підприємства визначається як різниця між загальним доходом і витратами при відповідному обсязі товарообороту тобто: Пn = ТРn - ТСn (3.2), Пn -1 = ТР n -1 - ТС n -1 (3.3), де ТР, ТР n -1 – відповідно, загальний валовий дохід при реалізації n – ої та n-1 одиниці товарообороту; ТС, ТС n -1 - загальні затрати при реалізації n – ої та (n -1) одиниці товарообороту; Якщо підставити вирази (3.2) і (3.3) в рівняння (3.1), одержимо: ?П = (ТRn – ТСn)–( ТRn-1 – ТСn – 1) = (TRn – TRn-1)–(ТСn – Тсn-1)MR – MC (3.4) Оскільки MR = TRn – TRn-1, MC = TCn – TCn-1. Підприємство одержить максимальний прибуток при такому обсязі товарообороту, коли збільшення обсягів реалізації не приведе до зміни обсягів прибутку тобто: ?П = 0. Це досягається при умові: ?П = MR – MC = 0 => MR = MC (3.5). Подальше збільшення обсягів реалізації економічно невигідно підприємству, тому що не буде забезпечувати подальше зростання прибутку. На другому етапі обгрунтування стратегії визначають обсяг товарообороту, який забезпечує одержання цільової суми прибутку. Для цього, з одного боку, розраховують необхідний обсяг товарообороту (виходячи із величини цільового прибутку), а з другого – оцінюють можливий обсяг товарообороту, який відповідає попиту населення на товари і ресурсозабезпеченості обороту (можливий обсяг закупки товарів, розміри товарних запасів, потужність торговельного підприємства і його використання, чисельність робітників і продуктивність їх праці). Досягнення збалансованості між необхідним і можливим обсягами товарообороту забезпечується на наступних етапах розробки стратегії управління прибутком шляхом розробки асортиментної, та ресурсної цінової політики підприємства. Розробка асортиментної політики підприємства (3 етап) має бути спрямована на оптимальну товарно–групову структуру відповідно до структури попиту населення. Обгрунтування цінової політики (4 етап) має бути спрямоване на визначення оптимальних цін реалізації товарів, при яких досягається оптимальний обсяг товарообороту, а як наслідок – максимальний прибуток. Торговельне підприємство при укладанні комерційних угод з закупівлі товарів мусить виходити із залежностей між прибутком, обсягом товарообороту і ціною реалізації товарів, що дозволяє йому оптимізувати асортимент товарів і ціни їх реалізації. Формування ресурсної політики підприємства, яка здійснюється в ході 5 етапу обгрунтування стратегії управління прибутком, має передбачати залучення ресурсів, які забезпечують досягнення необхідного обсягу діяльності із найменшими затратами. Шостий та сьомий етапи розробки стратегії пов’язані з вирішенням завдань управління валовим доходом та поточними витратами торговельного підприємства, які були розглянуті вище. Результатом розробки стратегії є визначення можливого (реального) обсягу отримання доходів та здійснення поточних витрат на плановий період, порівняння яких дозволяє оцінити можливий обсяг прибутку підприємства. На восьмому етапі можливий обсяг отримання прибутку (Прможл) необхідно порівняти з його цільовим розміром (Прціл). Якщо відповідність досягнута, тобто Прможл ? Прціл, стратегічний план приймається до виконання (9 етап), здійснюються заходи з контролю за ходом його реалізації. Якщо відповідність не досягається, необхідно виявити можливі резерви збільшення прибутку за рахунок раціонального використання ресурсів, зниження витрат та збільшення доходів або ж варто відкоригувати (зменшити) цільову суму прибутку. За сучасних умов економічного спаду одним із основних складових частин загального стратегічного плану управління прибутком торговельного підприємства є розробка заходів, спрямованих на ефективне використання ресурсів в умовах впливу зовнішніх чинників і, як наслідок, опримізацію витрат. 3.2. Шляхи збільшення прибутку торговельного підприємства з огляду впливу внутрішніх та зовнішніх чинників Дослідження факторів, що впливають на прибуток, є необхідним, оскільки це дозволяє не тільки дати кількісну оцінку їх впливу в ретороспективному періоді, а й використати виявленні взаємозв’язки для обгрунтування можливої зміни прибутку в перспективі. Очевидно, що прибуток є різницею між доходами і витратами підприємства. Таким чином пошук резервів і методів досягнення збільшення прибутку не може обмежуватися лише розширенням джерел отримання доходів і збільшення їх суми, адже зростання обсягів діяльності завжди супроводжується виникненням додаткових витрат. Таким чином перед торговельним підприємством висувається завдання насамперед не зменшення суми витрат, а їх оптимізації. Левову частку витрат торговельного підприємства становлять витрати обігу. Витрати обігу – це грошова форма витрат живої та уречевленої праці з реалізації товарів й доведення їх до конкретного споживача. Витрати обігу за своїм змістом належать до поточних витрат і щорічно авансуються як за вартістю, так і в натурально–уречевленій формі. Витрати обігу характеризуються абсолютною сумою в грошових одиницях та їх відносним рівнем у відсотках до обороту. Рівень витрат належить до якісних показників торгівельної діяльності. Він характеризує економічність господарювання, ефективність використання матеріальних, трудових та фінансових ресурсів, частку цих витрат у товарообороті, тобто в роздрібній ціні товару. У витратах обігу торговельного підприємства містяться елементи як виробничого, так і невиробничого, суто торговельного характеру. З іншого боку, кошти, витрачені торговельним підприємством на доведення і реалізацію товарів, певною мірою або в цілому могли б бути використані на інші цілі та принести певний дохід. Саме тому економісти ринкового спрямування дещо інакше підходять до визначення, трактування та класифікації витрат. Економічні витрати підприємства (Ве) складаються із зовнішніх та внутрішніх, або явних та неявних витрат. Зовнішні (явні) витрати (Вя) – це кошти, що сплачуються на користь постачальників та організацій, самостійних відносно даного підприємства, які надають різного роду послуги. До них відносять бухгалтерські витрати (Вб) та витрати фінансування, які здійснюються за рахунок прибутку (Вп). Внутрішні (неявні) витрати (Вн) включають в себе вартість чинників виробництва, що є власністю даного підприємства. Вони не потребують оплати, але мають альтернативну вартість. Отже, неявні витрати відповідають тій сумі коштів, яку могло б мати підприємство при більш вигідному використанні своїх ресурсів, а також нормальному прибутку, отриманому ним в даній галузі. Сукупність всіх явних та неявних витрат складає економічні витрати: Ве = Вб + Вп + Вн (3.6) Отже, підприємство, валова виручка якого лише покриває суму економічних витрат, буде беззбитковим. Якщо ж будуть покриті лише бухгалтерські витрати, то сума збитків буде відповідною до величини альтернативних витрат. Витрати обігу в торгівлі складаються з витрат живої та уречевленої праці , які представлені на рис. 3.6.
Рис. 3.6. Відмінні ознаки живої та уречевленої праці В процесі управління витратами підприємства можна визначити найвагоміші та критичні статті витрат, зміни в яких визначають тенденцію в розвитку витрат в цілому по підприємству, здійснюючи оцінку структури витрат, питомої ваги окремих статей витрат в їх загальному обсязі. Якщо оцінювати структуру витрат в цілому по торгівлі, то згідно даних статистичної звітності за останні роки основне місце у витратах обігу займають витрати на експлуатацію і утримання матеріально-технічної бази (41,4%), витрати на оплату праці (29,1 %), перевезення товарів (14,0 %), соціальні заходи (10,8 %), кредити (4,7 %) (див. рис. 3.7):
Рис. 3.7. Структура витрат в торгівлі [72] В умовах гострого фінансового дефіциту і збитковості багатьох підприємств торгівлі мізерні кошти виділяються на оброблення, підсортування і пакування товарів, а також їх рекламу, що уповільнює оборотність коштів, негативно впливає на культуру та якість торговельного обслуговування, і такі підприємства відповідно не можуть витримати гострої економічної конкуренції, в чому полягає особливість сучасної економічної системи. Структура витрат обігу торговельного підприємства залежить від обсягу товарообороту, його асортиментної структури, фінансового стану, місця розташування, співвідношення власних і орендованих основних фондів, ефективності їх використання, взаємовідносин з контрагентами, чисельності торговельних працівників, форм оплати їхньої праці, а також стану економіки країни в цілому і рівня її державного регулювання (цін, тарифів, норм амортизації, податків тощо). Таким чином, вивчення структурних зрушень у складі витрат і окремих статей як елемент аналізу, дає можливість визначити оптимізацію витрат обігу в торгівлі і, як наслідок, сприяє удосконаленню і раціоналізації торгового процесу і дотримання режиму економії, що сприятиме створенню передумов підвищення суми прибутку. Аналіз структури витрат ТОВ «Зіко» за 2006-2008 роки був проведений в другому розділі (табл. 2.6, 2.7). Загальні витрати обігу підприємства поділяються на 2 частини: загальні постійні витрати (TFC) і загальні змінні (TVC). У зв’язку з тим, що постійні й змінні витрати обігу розрізняються за мірою еластичності від товарообороту, загальна сума витрат обігу на здійснення товарообороту а може бути зображена так: TC(Q) = TFC + TVC(Q) (3.7) TC(Q) загальні витрати обігу при товарообороті Q;
TFC(Q) загальні постійні витрати обігу;
TVC(Q) загальні змінні витрати обігу при товарообороті Q.
де Сукупні витрати (Взаг) підприємства являють собою суму всіх понесених витрат як постійних, так і змінних, тобто: Взаг = Впост + Взмін (3.8) Залежність загальних витрат від обсягу товарообороту може бути зображена так: Взаг = Впост + Взмін/од ( Т, (3.9) де Взмін/од рівень змінних витрат на одиницю товарообороту;
Т обсяг товарообороту
Рис. 3.8. Залежність витрат обігу від зміни товарообороту Загальні постійні витрати зображені на рис. 3.8. лінією TFC, паралельно осі ОХ, оскільки їх величини не залежать від обсягу товарообороту. Загальні змінні витрати характеризуються кривою TVC, яка відображає загальну тенденцію збільшення змінних витрат обігу із зростанням товарообороту, але це зростання не носить рівномірного характеру (випукла і увігнута частина кривої). Загальні витрати обігу відображає крива ТС, яка характеризує загальну залежність витрат обігу від товарообороту. Згідно цієї ознаки середні витрати обігу (АТС) можна розділити на середні постійні (AFC) і середні змінні витрати обігу (AVC). Необхідно мати на увазі, що із зростанням товарообороту середні змінні (AVC) витрати обігу можуть або збільшуватись, або зменшуватися. Що ж стосується середніх постійних (AFC), то із зростанням товарообороту вони постійно зменшуються. Графічно розглянуті показники витрат обігу можна подати так: середні постійні витрати (рівень) характеризує крива AFC (див. рис. 3.9), яка відображає стійку постійну тенденцію до зниження цих витрат при зростані товароообороту; середні змінні витрати (рівень) зображені кривою AVC.
Рис. 3.9. Обгрунтування максимально доцільного обсягу товарообороту при структурі витрат, що склалися Їх мінімальне значення в точці “В” відповідає обсягу товарообороту Q1. При подальшому зростанні товарообороту середні змінні витрати обігу збільшуються, однак їх досягнення визначеного обсягу товарообороту не призводить до зростання загальних середніх витрат обігу, які продовжують знижуватись на інтервалі Q1 - Q2. Це відбувається за рахунок того, що середні постійні витрати обігу зменшуються, до того ж швидше, ніж зростають середні змінні витрати. Середні загальні витрати ATC досягають свого мінімального значення при більшому обсязі товарообороту, ніж середні змінні витрати обігу (AVC). Для знаходження оптимального обсягу діяльності, який досягається при мінімальних загальних середніх витратах (АТС), застосовуються показник – граничні витрати (МС). Граничні витрати характеризують приріст загальних витрат ри збільшенні обігу по реалізації товарів на одну додаткову одиницю. МС = (3.5), де = 1. У зв’язку з тим, що TFC = 0; TC = TVC. Отже, граничні витрати – це завжди граничні змінні витрати. Граничні витрати дають можливість оцінити вартість для підприємства кожної додаткової одиниці реалізації товарів. На графіку крива “МС” характеризує зміну граничних витрат обігу. Мінімальний розмір граничних витрат відповідає обсягу товарообороту в точці Q1. Збільшення граничних витрат відбувається раніше, ніж середні змінні витрати обігу досягнуть мінімального розміру. Ефективне зростання товарообороту здійснюватиметься доти, доки крива граничних витрат (МС) перетне криву середніх загальних витрат (АТС). Точка “А” є критичною точкою і визначає граничний обсяг діяльності Q2. Мінімум граничних витрат, виявлений при аналізі, свідчить про необхідність проведення організаційно-технічних заходів щодо зниження рівня поточних витрат чи освоєння нових напрямків діяльності торговельного підприємства. Збільшення обсягу товарообороту економічно виправдане доти, доки граничні витрати на додаткову одиницю обороту будуть менші за середні витрати на весь обсяг обороту: Вгран < Всер (3.10) Виконання цієї умови є підставою для зниження середніх витрат підприємства на весь обсяг товарообороту. Якщо ж згадана умова не виконується, то це призведе до зростання витрат на одиницю, збільшення їх рівня і зниження прибутку. Рівність між середніми і граничними витратами настає в точці критичного обсягу товарообороту, яка визначає максимально доцільний обсяг продажу при структурі витрат, що склалися. Будь-яка зміна граничних витрат (в бік зростання, зменшення, відхилення між середніми і граничними витратами) свідчить про необхідність проведення організаційно-технічних заходів щодо зниження рівня поточних витрат чи обмеження обсягу товарообороту підприємства. Чим більше відхилення між середніми і граничними витратами, тим більші можливості підприємства у нарощуванні обсягу реалізації товарів. Стратегія управління поточними витратами є однією з допоміжних стратегій діяльністю будь-якого торговельного підприємства в цілому. При формуванні витрат обігу ТОВ „Зіко” слід враховувати наступне: Приріст загальної суми витрат обігу не має перебільшувати приріст доходів, що є умовою отримання прибутку від товарообороту. Максимізація одержуваного прибутку досягається за умови рівності граничних витрат з граничними доходами. Мінімальний рівень витрат обігу досягається за такого обсягу діяльності підприємства, коли граничні витрати обігу за своєю величиною відповідають середнім витратам. Такий обсяг діяльності є оптимальним. Подальше збільшення обсягів діяльності призведе до збільшення розміру середніх витрат обігу, що є неефективним. Не завжди зниження витрат обігу свідчить про ефективність діяльності підприємства, оскільки це може призвести до зниження стандарту обслуговування покупців, і як наслідок зниження попиту споживачів, зниження товарообороту, зростання рівня витрат і зменшення прибутку. Для прогнозування економічних показників господарської діяльності підприємства, зокрема суми витрат обігу, також можна застосовувати модель лінійного тренду, що представлена на рис. 3.10, яка чітко характеризує незначне, але стабільне збільшення витрат. Це обумовлено загальною тенденцією росту цін на всі елементи обслуговуючого процесу торговельної діяльності. Таблиця 3.1. Вихідні дані для прогнозу суми витрат ТОВ «Зіко» на 2009, 2010 рр. Показники 2006 2007 2008 Відхилення(+,-) 2008 р. від 2008 рік у % до
2006 р. 2007 р. 2006 р. 2007 р.
Сума витрат, тис.грн. 1233,1 1328,4 1431,0 197,9 102,6 116,0 107,7
Рис. 3.10. Прогноз розміру витрат обігу ТОВ «Зіко» на 2009, 2010 рр. Вивчення і кількісна оцінка залежності між величиною витрат підприємства та обсягом товарообороту також є основою для прийняття інших управлінських рішень, зокрема: оптимізації асортименту продукції, встановлення цін на нову продукцію, яку за визначеною ціною реалізує підприємство-конкурент. Основними конкурентами на ринку Львова та Західної України є ТОВ «Технолюкс». Також конкуренцію складають підприємці, котрі торгують на основних промислових ринках Львова аналогічними товарами. Збільшенню обсягу продажу сприяє здійснення ефективної маркетингової політики шляхом включення в перелік взаємодоповнюючих товарів, надання споживчого кредиту при реалізації товарів, розширення системи додаткових торговельних послуг, пов’язаних із реалізацією товарів, здійснення ефективних рекламних заходів. Важливим фактором, який впливає на величину прибутку, є рівень ціни закупівлі товарів. Підприємство при здійснення комерційних угод мусить намагатися закупити товар за якомога нижчою ціною. Це може бути досягнуто шляхом скорочення кількості посередників при закупівлі товарів, використання цінових знижок при узгодженні ціни товару або закупки партій товарів. Також зростання розмірів одержання прибутку пов’язане із збільшенням рівня цін продажу товарів. З одного боку збільшення цін сприяє отриманню доходу підприємства, а з іншого, не завжди висока ціна сприятиме швидкій реалізації і даний попит на певний вид товару може бути знижений. Тому управління цінами реалізації залежить від обґрунтованості вибору цінової політики підприємства на споживчому ринку, використання сприятливої торговельної кон’юктури в окремі періоди року, адже підвищенний попит на продукцію, що реалізує ТОВ «Зіко» припадає на весняно-літній сезон. Окрім цього, на розмір торговельної націнки впливає вид продукції та місце розташування торговельних підрозділів підприємства (табл. 3.2). Таблиця 3.2. Рівень торговельної націнки на реалізовану продукцію ТОВ «Зіко» у 2008 р. Назва підрозділів Рівень націнки на товарні групи, %
Водонагрівачі Насосне обладнання Баки пластикові Фільтраційні системи
Виставка 41,6 38,7 52,0 38,9
Сантехніка 50,8 41,7 49,6 56,5
Центр 28,9 54,4 64,2 34,2
Шувар 52,4 41,6 48,7 39,6
Середній розмір націнки
41,5
47,2
55,4
41,7
Порівняно з основними конкурентами середній рівень націнки на продукцію є вищий, проте ТОВ «Зіко» надає покупцям гарантійне післяпродажне обслуговування, що дозволило зайняти доволі стійку позицію в певному сегменті ринку. Незважаючи на це, як і в інших підприємствах, в умовах неплатежів у ТОВ „Зіко” є певна проблема із збутом товарів (значний обсяг продукції знаходиться на складі), що характеризується залишками запасів, розмір яких з кожним роком зростає і у 2008 році склав 2396 тис.грн., що на 576 тис.грн. більше відносно 2006 року і на 693 тис.грн. порівняно із 2007 роком. Однак у 2008 році величина дебіторської заборгованості порівнянл із попередніми періодами є найменшою 783,5 тис.грн., що свідчить про своєчасність розрахунків за реалізованя товари і, як наслідок, підприємство отримало кошти для подальшого розвитку та здійснення своєї діяльності. Крім того, як позитивне, можна відзначити збільшення обсягу роздрібного товарообороту ТОВ „Зіко”. Цьому сприяє правильна маркетингова політика (пошук нових, більш платоспроможних споживачів продукції, нових ринків, розширення збутової мережі). Для зацікавлення більшої кількості споживачів необхідно розробити гнучку систему знижок для покупців, які здійснюють одноразові покупки, включаючи декілька видів продукції і для постійних клієнтів. Всі ці заходи будуть сприяти підвищенню виручки, а також прибутку, що в свою чергу дозволить підвищити рентабельність капіталу. Значний вплив на можливість збільшення обсягів діяльності має і кінцевий результат дебіторської та кредиторської заборгованості, зокрема, їх розміри. Провівши порівняльний аналіз дебіторської та кредиторської заборгованості ТОВ „Зіко” (табл. 3.3), можна помітити той факт, що незважаючи на збільшення обсягу реалізації у 2008 році на 940 тис.грн. порівняно із 2007 роком зросли обсяги дебіторської та кредиторської заборгованостей на 170,5 тис.грн. та на 386 тис.грн. відповідно. Таблиця 3.3. Показники дебіторської і кредиторської заборгованості ТОВ „Зіко” за 2006-2008 роки тис.грн. Показник
2006 рік
2007 рік
2008 рік Відхилення (+,-) 2008 р. від
2006 р. 2007 р.
Дохід (виручка) від реалізації продукції 7737 4945 5885 -1852 940
Чиста виручка від реалізації 6323 4044 5028 -1245 984
Дебіторська заборгованість: - на початок періоду - на кінець періоду - середня сума
532 1221 876,5
1221 705 613,0
705 862 783,5
173 -359 -93
-516 157 170,5
Величина запасів на кінець періоду 1820 1703 2396 576 693
Кредиторська заборгованість: - на початок періоду - на кінець періоду - середня сума
1644 1390 1517,0
1390 1039 1214,5
1039 2767 1903,0
-605 1377 386
-605 1728 688,5
Зміст аналізу та управління дебіторською заборгованістю полягає в наступному: її рівень визначається підприємством, враховуючи умови розрахунків зі своїми клієнтами. Якщо ці умови жорсткі, то зменшується обсяг продажу продукції оскільки покупці не мають можливості придбати товар в кредит і, відповідно, зменшується величина дебіторської заборгованості клієнтів. З іншого боку, якщо розрахункові умови послаблюються, з’являється більше замовників, зростає товарооборот і, відповідно, сума дебіторської заборгованості. Послаблення розрахункових умов, що збільшує дебіторську заборгованість покупців, має свої переваги і недоліки. Так, з одного боку – це зростання обсягу продажу товарів та прибутку, а з іншого – збільшення суми безнадійних боргів та додаткові фінансові витрати через наявність на балансі дебіторської заборгованості. Середня сума дебіторської заборгованості у 2008 році становить 783 тис.грн., а кредиторська – 1903 тис.грн., що відображає значне їх збільшення у порівнянні із минулими роками. Наявність дебіторської заборгованості, а також її ріст веде до виникнення потреби в додаткових джерелах коштів, погіршуючи фінансовий стан підприємства. Якщо обрати правильну політику по управлінню дебіторської заборгованості, тобто вибрати найбільш доцільні строки платежів та форми розрахунків із споживачами (попередня оплата, оплата по факту відвантаження продукції), то тоді у підприємства буде спостерігатися зменшення величини дебіторської заборгованості. В свою чергу кредиторська заборгованість є різновидом комерційного кредиту і важливим фактором стабілізації фінансового стану підприємства. Кредиторська заборгованість постачальникам може розглядатись як безкоштовна позика підприємству. Для сплати боргів постачальникам, коли в обігу немає коштів, підприємству довелося б брати позику в банку або використовувати свій власний капітал. Вигідність кредиторської заборгованості підприємства полягає в тому, що заощаджуються кошти на сплату процентів банку у випадку, коли постачальники одразу вимагають гроші за товар. Проте підприємство не завжди зацікавлене в одержанні такого кредиту та оперуванні рахунками кредиторів. Оскільки постачальники, як правило, пропонують значні знижки, коли розрахунки за товар здійснюються одразу або через декілька днів після одержання рахунку-фактури. У такому випадку найважливіше вирішити: чи скористатися знижкою і оплатити рахунки одразу, чи придбати товари в кредит і обліковувати кредиторську заборгованість на балансі. Якщо скористатися знижкою, то підприємство виграє на сумі самої знижки, але програє на відсотках, які треба сплатити банку за надану позику для розрахунків з постачальниками, а також втратить можливість мати безпроцентний кредит. Так, протягом аналізуюємого періоду спостерігалось значне збільшення кредиторської заборгованості. Середня сума її на початок 2008 року склала 1039 тис.грн., а на кінець 2767 тис.грн., тобто протягом року вона зросла на 1728 тис.грн. тобто в 2,6 рази. Постійна наявність кредиторської заборгованості позитивно впливає на фінансовий стан підприємства, так як в умовах інфляції вона обезцінюється, а головне, зменшується потреба в отриманні позик та кредитів. Засоби підприємства знаходяться у постійному русі, переходячи з однієї стадії в іншу. Чим швидше відбувається кругообіг, тим більше продукції підприємство може реалізувати, відповідно, сповільнення оборотності, потребує додаткового вкладення засобів та може спричинити погіршення фінансового стану підприємства. Крім того, збільшення швидкості обороту відображає підвищення економічного потенціалу підприємства, оскільки дозволяє вивільняти частину оборотних засобів для власних потреб. Прискоренню темпів реалізації товарів можуть сприяти наявність їх широкого асортименту і різноманітних послуг, активна реклама, високий рівень кваліфікації персоналу, сучасна матеріально-технічна база та інші чинники цивілізованої торгівлі. Але все це впливає на збільшення витрат підприємства. Водночас витрати матеріального характеру за умов енергетичної та фінансової кризи потребують економії, раціоналізації та ресурсозбереження. Тому завжди необхідно пам’ятати, що процес управління витратами – це розумний компроміс у господарській політиці. При розробці стратегії фірми необхідно враховувати і оцінити її зовнішнє оточення та провести її стратегічне позиціювання в цьому оточенні. Це пов'язано з тим, що розгляд основних характеристик стратегії базується на економічній категорії "середовище функціонування фірми" як відкритої матеріально-речової системи. Суть призначення ефективності стратегії полягає в такій організації діяльності підприємства, за якої напрямок його розвитку найбільшою мірою відповідає тенденціям змін в оточенні підприємства. Таким чином при прийманні стратегічних рішень аналіз структурних складових оточення (середовища) підприємства є важливим етапом. Зовнішнє середовище підприємства велике і надзвичайно різноманітне. Саме тому визначення його елементів і способів реагування на вплив зовнішніх факторів є першорядним завданням кожного підприємства, особливо за ринкових відносин. Зовнішнє середовище, характеризується такими основними чотирма ознаками як взаємозв’язок чинників, складність, рухливість і невизначеність. Чинники зовнішнього середовища безпосередньо пов’язані з основними функціями управління підприємства і впливають один на одного. Елементами зовнішнього середовища торговельного підприємства є постачальники, споживачі, конкуренти, органи державного регулювання, які впливають на його операційну діяльність. Останнім часом все більше уваги приділяється резервам зниження рівня витрат торговельних підприємств з урахуванням зовнішніх чинників впливу, оскільки в умовах ринку управління витратами ставить за мету досягнення такої їх величини, що дасть змогу розширити можливості в збільшенні обсягів обороту та прибутку при належній якості обслуговування покупців. Для отримання позитивного результату і надалі необхідно вивчити попит на певні товари; оцінити можливу платоспроможність населення; конкурентоспроможність продукції, що пропонується на ринку; проаналізувати відпускні ціни виробника, а вже потім приймати рішення щодо закупівлі певних товарів з метою подальшої їх реалізації. Основними споживачами продукції, що пропонується ТОВ «Зіко», на сьогодні є корпоративний сегмент (табл. 3.4.), але найближчим часом відчувається підвищення попиту на водоочисні споруди, насоси, баки і серед домашніх користувачів. В сільській місцевості останнім часом користуються попитом водонагрівачі, котли, фільтри. Таблиця 3.4. Основні покупці продукції ТОВ «Зіко» у 2008 році Найменування Продукція, товари, послуги
Умови розрахунків
Обсяги поставок, тис.грн % в загальному обсязі
Енергоресурс-інвест Корпорація Насосні установки Предоплата 117895 2,8
Передзвін Кондиціонери Предоплата 155484 3,8
ТОВ «Шувар» Баки, насоси Предоплата 75150 1,8
Господарська служба ЛДЗ Фільтри, баки Предоплата 99100 2,4
Планування обсягів діяльності з метою отримання необхідного розміру прибутку і підвищення рівня рентабельності, передбачає ухвалення таких стратегічних цілей і засобів їх досягнення, які б органічно відповідали напрямам зміцнення конкурентноздатності підприємства враховуючи зміни, зумовлені розвитком конкуренції і зміною попиту на продукцію. Загалом, конкурентноздатність торгового підприємства це відносна характеристика, що виражає відмінності розвитку даної фірми від розвитку конкурентних фірм по ступеню задоволення своїми товарами потреби людей і по ефективності виробничої діяльності. Конкурентноздатність торгівельного підприємства характеризує можливості і динаміку його пристосування до умов ринкової конкуренції і залежить від ряду таких факторів, як: - конкурентноздатність товарів підприємства на зовнішньому і внутрішньому ринках; - вид товару та його асортимент; - місткість ринку (кількість щорічних продажів); - легкість доступу на ринок; - однорідність ринку; - конкурентні позиції підприємств, що вже працюють на даному ринку; - конкурентноздатність галузі; - можливість технічних нововведень у галузі; - конкурентноздатність регіону і країни. При оцінці конкурентного статусу підприємства, з метою його зміцнення в майбутньому слід пам’ятати, що: 1. Конкурентноздатність включає три основні складові. Перша жорстко зв'язана з виробом як таким і, значною мірою, зводиться до якості. Друга пов'язана як з економікою створення збуту і сервісу товару, так і з економічними можливостями й обмеженнями споживача. Нарешті, третя відбиває все те, що може бути приємно чи неприємно споживачу як покупцю, як людині, як члену тієї чи іншої соціальної групи і т.д. [1; 2]. 2. Покупець — головний оцінювач товару, а це приводить до дуже важливої в ринкових умовах істини: всі елементи конкурентноздатності товару повинні бути настільки очевидні потенційному покупцю, щоб не могло виникнути найменшого сумніву чи іншого тлумачення у відношенні будь – якого з них. Коли ми формуємо "комплекс конкурентноздатності", у рекламі дуже важливо враховувати особливості психологічного виховання й інтелектуальний рівень споживачів, багато інших факторів особистого характеру. 3. Як відомо, кожен ринок характеризується «своїм» покупцем. Конкурентноздатність — не показник, рівень якого можна обчислити для себе і для конкурента, а потім перемогти. Насамперед — це філософія роботи в умовах ринку, орієнтована на: - розуміння нестатків споживача і тенденції їх розвитку; - знання поведінки і можливостей конкурентів; - знання стану і тенденцій розвитку ринку; - знання навколишнього середовища і її тенденцій; - уміння створити такий товар і так довести його до споживача, щоб споживач обрав його, а не товар конкурента. Конкурентноздатність товару – вирішальний фактор його комерційного успіху на розвитому конкурентному ринку. Це багатоаспектне поняття, що означає відповідність товару умовам ринку, конкретним вимогам споживачів не тільки за своїми якісними, технічними, економічними, естетичними характеристиками, але і по комерційних і інших умовах його реалізації (ціна, терміни постачання, канали збуту, сервіс, реклама). Більше того, важливою складовою частиною конкурентноздатності товару є рівень витрат споживача за час експлуатації. Інакше кажучи, під конкурентноздатністю розуміється комплекс споживчих і вартісних (цінових) характеристик товару, що визначають його успіх на ринку, тобто перевагу саме цього товару над іншими в умовах широкої пропозиції конкуруючих товарів-аналогів. І оскільки за товарами стоять їхні виробники, то можна з повною підставою говорити про конкурентоздатність відповідних підприємств, об'єднань, фірм, так само як і країн, у яких вони базуються. ТОВ має добре налагоджені контакти з постачальниками, мережу власних точок збуту (табл. 3.5.). Таблиця 3.5. Основні постачальники продукції ТОВ «Зіко» Найменування Сировина, товари, послуги
Умови розрахунків Обсяги поставок , тис.грн. %в загальному обсязі
Віло Україна ТОВ насоси Товарний кредит 114325 4,4
Сокіл ТОВ Фільтри Товарний кредит 48486 1,9
Польна-У країна ТОВ Водонагрівачі Товарний кредит 546674 21,3
Будь – який товар, що знаходиться на ринку, фактично проходить там перевірку на ступінь задоволення суспільних потреб: кожен покупець купує той товар, що максимально задовольняє його особисті потреби, а вся сукупність покупців – той товар, що найбільш повно відповідає суспільним потребам, ніж конкуруючі з ним товари [45;95]. Нарешті, конкурентноздатність визначається тільки тими властивостями, що становлять помітний інтерес для покупця і, природно, гарантують задоволення даної потреби. Виходячи з оцінки існуючої і перспективної конкурентноздатності товару приймається рішення про подальшу виробничо - збутову політику: чи продовжувати виробництво даного товару і його збут; чи провести модернізацію для перетворення товару в товар ринкової новизни. Безперечним є і розвиток такого напрямку підвищення конкурентноздатності товару, як своєчасне надання комплексу послуг, зв'язаних зі збутом і використанням машин, устаткування й іншої промислової продукції які б забезпечували їхню постійну готовність до високоефективної експлуатації, тобто сервісне обслуговування. При вмілій організації сервіс є вирішальним чинником підвищення конкурентноздатності товару, тому що ціни на запасні частини в 1,5 - 2,0 рази нижче, ніж ціни на комплектуючі, використовувані у виробництві. У вирішенні задач підвищення конкурентоздатності продукції з кожним роком все зростаюче значення набуває проблема вибору, і освоєння нових ринків збуту. За умов ринкової економіки рівень торговельного обслуговування визначається як широтою представленого асортименту товарів, задовольняючого різноманітні потреби, так і створенням необхідних умов для покупців, причетних до процесів розрахунків, доставки товарів додому, післяпродажного обслуговування тощо. Формування необхідного іміджу підприємства передбачає здійснення певних витрат, що забезпечують прийнятий стандарт торговельного обслуговування. Таблиця 3.6. Мікро-сегментування ринку збуту продукції ТОВ «Зіко» Функції і властивості продукції Сегменти ринку по групам споживачів
Підприєм-ства, фірми Індивідуальні споживачі в міській місцевості Індивідуальні споживачі в сільській місцевості
Технічні характеристики *** * ***
Ціна *** *** **
Гарантія *** *** **
Сила бренду *** * *
Надійність ** * *
Зручність в користуванні ** ** *
Сумісність * * *
*** - дуже важливий фактор * - маловажливий фактор ** - важливий фактор 0 - незначний фактор З метою визначення основних критеріїв-вимог до товару проведено мікро-сегментування ринку збуту продукції ТОВ «Зіко» (таблиця 3.6.). На нашу думку, впроваджувати нові види продукції, розширювати торговий асортимент доцільно тільки після проведення подібного спостереження. Це дасть можливість виявити споживчі настрої покупців і в певній мірі, передбачити попит. Щоб проаналізувати реальний поточний стан підприємства, необхідно визначити основні можливості і загрози (джерела ризику) зовнішнього середовища для ТОВ «ЗІКО», а також його сильні і слабкі сторони вивчати можливості та загрози зовнішнього середовища підприємства (таблиця 3.7.). Отже, на основі аналізу визначення сильних і слабких сторін, а також можливостей та загроз можна сформувати ряд можливих стратегій які дозволять краще використати сильні сторони та можливості, подолати слабкості та уникнути загроз. Щоб подолати вузькі місця ТОВ, необхідно створити стабільні відносини із споживачами та постачальниками, розширювати асортимент продукції яка буде більш привабливою для споживачів, ніж продукція конкурентів. Формуючи стратегію підприємства необхідно враховувати його сильні сторони, що також орієнтувалося на те, що краще в нього виходить і запобігати стратегій, успіх яких залежить від сфери діяльності в яких ТОВ слабке або його можливості неперевірені. Таблиця 3.7. Основні можливості і загрози зовнішнього середовища для ТОВ «ЗІКО» Можливості Загрози
- можливості виходу на нові ринки, - налагодження реалізації супутніх товарів, - прискорене зростання попиту, - залучення іноземного капіталу, - розширення старих ринків, - вихід конкурентів з ринку, - слабка насиченість ринку, - зниження цін на товари, поява нових технологій, - зниження відсотків за кредит, - зниження експортних тарифів, - постійні постачальники - можливість появи нових конкурентів, - зростання продажу взаємозамінного товару, - несприятлива економічна політика уряду, - збільшення конкурентного тиску, - зростання ділового циклу, - несприятливі демографічні зміни, - зміна потреб споживачів, - несприятливе законодавство, - несприятлива зміна валютного курсу
Процес оцінки загального становища завершується SWOT-аналізом – порівнянням сильних і слабких сторін з потенційними зовнішніми сприятливими обставинами і загрозами. Робиться це з метою пошуку позитивної і усунення негативної ймовірності. Загальна форма для проведення SWOT – аналізу надана в табл. 3.8. Отже, в процесі SWOT-аналізу були знайденні такі позитивні сторони: На користь освоєння нової продукції говорить і можливість входження в нові ринкові сегменти. Відносна соціально – політична стабільність створює можливості для налагоджування стійких економічних зв’язків не лише з постачальниками продукції, а й зі споживачами. Потреба споживачів у високоякісній продукції. Це дасть змогу завоювати прихильність споживачів та примусити їх позбутися негативного ставлення до продукції. Таблиця 3.8. Можливості та загрози для ТОВ «Зіко», що використовуються у SWOT- аналізі Фактори Оцінка середовища Оцінка підприємства
можливості загрози Сильні сторони Слабкі сторони
1.Залежні від діяльності підприємства:
***
1.1 вивчення ринку товарів
Х
1.2. створена база даних про потенційних клієнтів
Х
1.3 висока якість продукції
Х
1.4 використання сучасних методик
Х
1.5 наявність кваліфікованих кадрів
Х
1.6 комп’ютерне забезпечення торговелних та управлінських операцій
Х
1.7 недостатній досвід реклами
Х
1.8 неможливість безвідходної торговельної діяльності
Х
1.9 немає наявності довгострокових контрактів.
Х
2. Незалежні від діяльності підприємства:
2.1 вихід на нові ринки збуту Х
2.2 швидке зростання ринку Х
2.3 нестабільність економічної ситуації
Х
2.4. непередбаченість рішень органів управління
Х
2.5 недосконалість законодавчої системи
Х
2.6 незначна інфляція
Х
Отже, аналіз впливу зовнішнього середовища ТОВ «Зіко» показав, що існують в його діяльності як сильні, так і слабкі сторони. Розвиваючи сильні сторони, необхідно намагатися зменшити впливовість слабких, але в основному вони зумовлені об’єктивною реальністю і не піддаються повному усуненню. На вплив зовнішнього середовища ТОВ «Зіко» реагує, шукаючи можливі засоби його зменшення або використовуючи його з користю для себе, на чому і ґрунтуються стратегічні цілі підприємства. 3.3 Максимізація прибутку як передумова підвищення рентабельності підприємств торгівлі Важливим завданням при здійсненні процесу управління прибутком є визначення резервів його збільшення та розробка заходів щодо їх мобілізації. Під резервами збільшення прибутку розуміють можливості його підвищення шляхом задіяння низки чинників. Резерви збільшення прибутку виявляються як на стадії планування (прогнозування) прибутку, так і в процесі виконання планів. Роботу, пов’язану з визначенням резервів зростання прибутку, доцільно поділяти на три етапи: аналітичний – виявлення і кількісна оцінка резервів; організаційний – розробка комплексу інженерно-технічних, організаційних, економічних та соціальних заходів, які забезпечують використання виявлених резервів; функціональний - реалізація розроблених заходів та контроль за їх виконанням. Для ТОВ „Зіко” можна визначити наступну сукупність чинників, яку слід застосувати для збільшення загальної суми прибутку: збільшення обсягу товарообороту підприємства, зниження закупівельної вартості товарів, оптимізація структури асортименту, недопущення позареалізаційних збитків, оптимізація витрат діяльності підприємства. Всі перелічені чинники перебувають у тісному взаємозв’язку і в кінцевому результаті призводять до збільшення (зменшення) загальної суми прибутку. Аналіз факторів формування прибутку підприємства показав, що збільшення обсягу товарообороту підприємства (зміна обсягу реалізованої продукції) дозволило у звітному 2008 році досягнути прибутку від реалізації на суму 104 тис.грн. при тому, що в попередньому році підприємство отримало збитків в розмірі 365 тис.грн. На нашу думку доцільно здійснити ряд заходів для підвищення обсягу реалізації на перспективу. Для цього керівництву підприємства слід враховувати ряд як зовнішніх, так і внутрішніх факторів, які впливають на обсяг та структуру товарообороту підприємства. Це, зокрема, обсяг та структура споживчого ринку, стан конкуренції на даному регіональному товарному ринку, загальна стратегія діяльності підприємства, забезпеченість товарообороту трудовими та товарними ресурсами, цінова та маркетингова діяльність підприємства та інше. Передумовою збільшення обсягу товарообороту є вдосконалення асортиментної політики підприємства, адже формування асортименту покликане створити умови для отримання підприємством необхідного прибутку. Це обумовлено тим, що рішення стосовно підбору асортименту визначають обсяг доходів підприємства від торговельної діяльності, величину витрат діяльності, потребу в обіговому капіталі та інші найважливіші господарсько–фінансові показники підприємства. Розробка асортиментної політики підприємства має бути спрямована на оптимальну товарну структуру відповідно до структури попиту населення. Окрім цього, визначення оптимального рівня цін на різну продукцію дає підстави обгрунтувати необхідну величину прибутку підприємства та забезпечити ефективність його діяльності в умовах вітчизняного ринку. В сучасних умовах ціна товарів, що встановлює підприємство, повинна відповідати двом основним вимогам. По–перше, вона має забезпечувати отримання прибутку, достатнього для нормального функціонування та розвитку підприємства. По–друге, ціна повинна відповідати уявленням споживачів про призначення, якість, цінність продукції та стимулювати його придбання. З урахуванням такого рівня ціни і слід розраховувати величину прибутку підприємства в процесі його планування на визначену перспективу. На сьогодні усвідомлення важливості ціноутворення для ефективності діяльності торговельних підприємств призвели до поступової трансформації підходів як до формування самої ціни, так і до обгрунтування прибутку. Так, якщо донедавна як основні чинники ціноутворення розглядалися витрати, обсяги реалізації, то сьогодні вже виникає необхідність проводити дослідження ринку, аби враховувати при встановленні цін мотивацію споживача щодо придбання тих чи інших товарів. Важливими є вивчення діяльності конкурентів, їхніх можливих дій, в тому числі й у вигляді реакції на встановлювані підприємствами ціни. В ринкових умовах кожне підприємство здійснює свою діяльність з метою одержання прибутку. При цьому мінімальний рівень ціни на продукцію повинен покривати всі його витрати. В іншому разі втрачається сенс підприємству продовжувати діяльність взагалі або реалізацію окремих видів продукції. Більш того, коли мається на увазі, що ціна дорівнює витратам, то не можна визначити, що ж є причиною, а що наслідком. В цілому, на розмір доходу від реалізації продукції найбільше впливають кількість проданих одиниць продукції, ціна на неї та величина витрат підприємства. Керівництву підприємства необхідно краще враховувати сезонність продажу товарів, тобто структуру споживчого ринку в певний період часу. Що ж до конкурентів ТОВ „Зіко”, то в даному випадку найбільше на обсяг товарообороту впливає їх цінова політика. Резервом збільшення прибутку може бути зростання ціни реалізації окремих видів товарів, проте можливості використання даного резерву обмежені конкурентною ціною реалізації відповідних товарів, тому підприємство використовує пасивну стратегію цін, яка характеризується їх орієнтацією, перш за все, на дії конкурентів. На нашу думку, підприємству доцільно використовувати активну стратегію ціноутворення, яка передбачає автономне встановлення ціни на товари орієнтуючись на ринкові умови реалізації. Це дозволить підприємству знизити ціни на окремі види товарів, що призведе до зростання кількості реалізованих товарів за рахунок залучення додаткових покупців або зростання обсягу придбання товарів одним покупцем. У даному випадку підприємство зробить ставку не на прибуток, який досягається з одиниці продукції, а на максимізацію маси отриманого прибутку завдяки великому обсягу збуту. Що ж до маркетингової діяльності ТОВ „Зіко”, то вона на підприємстві проводиться недостатньо, тобто керівництво не виділяє необхідну кількість коштів для просування товару на ринок, мотивуючи це тим, що підприємство знаходиться в активному конкурентному середовищі. Це досить затратна діяльність, проте, вміло вкладені кошти в даний напрям окупляться згодом кілька разів. Для цього на сьогодні можна обмежитись рекламними оголошеннями, розміщенням більш яскравих рекламних щитів, а також активніше проводити заохочувальні акції та ін. Всі ці заходи сприятимуть підвищенню іміджу підприємства серед споживачів, що в свою чергу призведе до збільшення їх чисельності і, відповідно, обсягу реалізації товарів, що в кінцевому результаті дозволить відшкодувати понесені витрати та збільшити суму прибутку. Підсумовуючи основні проблеми діяльності ТОВ «Зіко», особливу увагу необхідно приділити розробці маркетингової стратегії і стратегії менеджменту, які відображають варіанти вдосконалення системи управління конкурентоспроможністю : 1.Підвищення ефективності маркетингової діяльності. 2.Підвищення ефективності менеджменту. Один із ефективних прийомів цих стратегій є оцінка конкурентоспроможності досліджуваного підприємства і підприємств-конкурентів шляхом анкетного опитування споживачів (таблиця 3.9.). Поглиблений аналіз конкурентоспроможності підприємств-конкурентів за згрупованими даними анкети з врахуванням маркетингових факторів - формування цінової політики, політики розподілу та засобів просування на ринку – ґрунтується на особливості продукції, що реалізується методом бальної оцінки (від 1 до 5 балів). Зрозуміло, що одна з причин недостатнього обсягу товарообороту ТОВ «Зіко» є: слабкі канали розподілу у порівнянні з основними конкурентами: слабка регіональна присутність; відсутність обґрунтованої маркетингової стратегії з ясними стратегічними орієнтирами; відсутність на підприємстві аналізу його конкурентоспроможності. Головні завдання забезпечення конкурентоспроможності продукції ТОВ «Зіко» у сучасних умовах: Підвищення якості продукції, що реалізується. Поліпшення системи сервісного обслуговування. Посилення мережі дилерів у регіонах України – засобами стимулювання збуту та особистим продажем. Таблиця 3.9. Контрольный лист порівняльної конкурентоспроможності Фактори конкурентоспроможності Конку-рент 1 Конку-рент 2 Конку-рент 3 Конку-рент 4 ТОВ «Зіко»
Продукція
Якість
Технічні параметри
Право заміни виробу
Стиль
Престиж фірми-виробника
Упаковка
Рівень ремонтного монтажу
Гарантійний строк
Унікальність (відсутність аналогів)
Надійність
Строк служби
Захищеність патентами
Ціна
Прейскурантна
Процент знижки з ціни
Строки платежу
Умови знижок
Канали розподілу
Пряма доставка
Торгові представництва
Оптові посередники
Дилери
Ступінь охвату ринку
Система контролю запасів
Система логістики
Просування продукції
Реклама:
для споживачів
для торговельних посередників
Індивидуальний продаж
Стимулювання споживачів
Демонстраційна торгівля
Навчання персоналу
Загальна кількість балів
Розробка маркетингової політики комунікацій; активізувати рекламну та маркетингову діяльність. Вдосконалення ефективності менеджменту на підприємстві. Напрямки організаційних змін безпосередньо залежать як від розмірів підприємства ТОВ «Зіко», так і від масштабів його діяльності, зокрема від інтенсивності оновлення асортименту. Ця залежність проілюстрована у табл 3.10. Таблиця 3.10. Залежність напрямку організаційних змін від характеру оновлення асортименту Компоненти інновацій Характер зміни організаційної структури
Оновлення асортименту Впровадження нової технології Освоєння ринку
- - - без зміни
+ - - утворення нової проектної групи або нового підрозділу (відділу монтажу)
- - + утворення нового підрозділу збуту в рамках відділу маркетингу
+ - + утворення нових підрозділів у відділах розробок та маркетингу
+ + - утворення нового підрозділу, орієнтованого на нову продукцію та онов лення обслуговуючого процесу
+ + + новий напрямок діяльності, що вимагає створення нового відокремленого підрозділу або дочірнього підприємства
Поряд з цим організаційні зміни і розвиток запропонованої маркетингової стратегії потребують додаткових фінансових витрат, проте скорочення термину окупності інвестицій, спрямованих на розвиток діяльності підприємства і розширення ринку збуту в значній мірі залежить від науково-обгрунтованих підходів щодо розробки даних стратегій. Отже, перед керівним складом ТОВ «Зіко» постало досить проблематичне питання, яке на сьогоднішній день є актуальним для багатьох сучасних підприємств - чи варто підвищувати рівень конкурентоспроможності підприємства, орієнтуючись на нові ринки збуту, та пошук нових потенційних клієнтів?, або обрати стратегію збереження старого ринку збуту та підвищення рівня обслуговування клієнтів? Трендовий прогноз товарообороту на найближчий період, проведений на основі фактичних обсягів реалізації за 2006-2008 роки, свідчить про зниження обсягів реалізації (табл. 3.11.). Таблиця 3.11. Вихідні дані для прогнозу товарообороту ТОВ «Зіко» на 2009, 2010 рр. Показники 2006 2007 2008 Відхилення(+,-) 2008 р. від 2008 рік у % до
Рис. 3.11. Прогноз товарообороту ТОВ «Зіко» на 2009, 2010 рр. Незважаючи на це, ТОВ «Зіко» є конкурентоспроможним і позитивно зарекомендувало себе на ринку. Сильною стороною підприємства є широкий асортимент промислових товарів вітчизняного товаровиробника та імпортних фірм, співвідношення ціни і якості, надання гарантійних зобов’язань. Зовнішніми можливостями для ТОВ „Зіко” виступає розширення ринку збуту продукції, підвищення конкурентного статусу серед аналогічних підприємств та залучення більшої аудиторії споживачів. Інформаційною базою для прогнозів ситуацій у зовнішньому середовищі виступає діяльність та конкурентна стратегія підприємств-конкурентів які пропонують аналогічну продукцію чи її замінник. До стратегічних цілей ТОВ „Зіко” слід віднести розширення ринку збуту, залучення нових потенційних клієнтів, покращення обслуговування та можливості впровадження акцій для споживачів. Таким чином, узагальнюючи проведене нами дослідження, є очевидним, що в процесі управління прибутком важливу роль відіграють так звана фінансова складова в основі якої покладено удосконалення структури витрат, ефективніше використання активів, розширення можливості отримання доходів, і клієнтська складова, яка залежить від конкурентоспроможності підприємства на ринку. Їх взаємозалежність зображено на рис. 3.12. Для забезпечення ефективності діяльності підприємства обов'язковим є такий процес як планування. Планування - це процес встановлення цілей підприємства і вибору найефективніших способів їх досягнення. Перехід до ринкової економіки зумовив господарюючих суб’єктів самостійно забезпечувати себе всім комплексом планової роботи. На відміну від жорсткого директивного планування в умовах командно-адміністративної економіки плани підприємств мають рекомендаційний характер, зорієнтовані на задоволення потреб споживачів в тих чи інших видах продукції. Підприємства можуть самостійно визначати шляхи розвитку виробництва, використовувати системи мотивації праці, встановлювати виробничу програму тощо. В основі розробки планів лежить співвідношення між попитом і пропозицією, конкретні договори на поставку продукції.
Рис. 3.12. Вплив клієнтської складової на формування стратегії управління прибутком торговельного підприємства Планова функція також передбачає розрахунок можливої ефективності роботи підприємства, яка розглядається за рейтинговою оцінкою як комплексна характеристика певної економічної системи, і яка може показувати рівень ефективності окремо по кожному періоду часу. Дана оцінка може проводитися як у просторі (порівняння різних підходів, модифікацій), так і за часом (у різні періоди роботи підприємства). Виходячи із основної мети планування - ліквідувати негативний вплив на підприємство мінливості середовища, в якому воно функціонує, керівникам ТОВ «Зіко» рекомендується провести аналіз конкурентноздатності підприємства як власними силами, за допомогою штатних спеціалістів, так і за допомогою залучених до тимчасової співпраці спеціалістів консалтингового агентства. Результати проведеного аналізу стануть підґрунтям до складання розширеного плану розвитку підприємства. В сучасних умовах склад поточного плану, назви та змістове наповнення кожного з розділів, перелік показників визначається ТОВм самостійно. Хоча, незалежно від складу розділів, загальний зміст поточного плану є практично єдиним. Основою, на якій розробляються всі розділи плану підприємства та його підрозділів є план реалізації продукції. Поточне планування передбачає розробку планів на всіх рівнях управління ТОВм та за всіма напрямками його діяльності на більш короткі періоди. В рамках проведеного дослідження ТОВ «Зіко» можна запропонувати розширений варіант поточного плану, що складається із наступних розділів: 1. Економічна ефективність діяльності. 2. Планування обсягу реалізації продукції. 3. Матеріально-технічне забезпечення підприємства. 4. Персонал і оплата праці. 5. Планування витрат обігу. 6. Фінансовий план. 7. Соціальний розвиток колективу. Обсяг товарообороту підприємства, як уже зазначалося вище, залежить і від забезпеченості його товарними ресурсами, тобто від наявності товарної пропозиції (надходження товарів), обсягів товарних запасів та їх зміни протягом певного періоду часу, обсягів іншого вибуття товарних ресурсів, а найбільш вагомим фактором є, безумовно, зміна обсягів надходження товарів. Для нормального розвитку торгівлі підприємству необхідно постійно збільшувати товарний потік, забезпечити його регулярним надходженням товарів від підприємств–виробників, гуртових підприємств та об’єднань, інших постачальників товарів, адже скорочення обсягів надходження товарів призведе до зниження обсягів товарообороту підприємства. Тому керівництву підприємства необхідно чітко контролювати процес надходження товарів на підприємство, на випадок якщо б така ситуація і мала місце, то носила б лише короткостроковий характер. Стратегія управління товарними запасами підприємства зводиться до їх мінімізації шляхом чіткого відлагодження періодичності поставки товарів, зокрема це стосується швидкопсувних товарів продовольчої групи. Проте, щодо непродовольчої групи товарів, то керівництво підприємства контролю за формуванням товарних запасів даної групи приділяє менше уваги. На нашу думку, оскільки швидкість реалізації таких товарів значно менша, ніж продовольчих, то доцільно значно зменшити величину їх запасів, що дозволить зменшити витрати на їх зберігання; не можна вважати позитивним фактором збільшення завозу товарів, які не користуються споживчим попитом, або зростання початкових запасів, якщо це відбувається за рахунок неходових товарів. Важливу роль у процесі формування прибутку торговельного підприємства відіграють трудові ресурси, оскільки одним з вагомих факторів впливу на обсяги товарообороту є наявність персоналу відповідного складу та кваліфікації для реалізації певної маси товарів; створення умов для забезпечення необхідного рівня продуктивності праці. Зростання обсягів товарообороту підприємства може бути забезпечене за рахунок збільшення чисельності торгово-оперативного персоналу підприємства; скорочення питомої ваги в складі персоналу апарату управління, допоміжного та обслуговуючого персоналу; зростання продуктивності праці персоналу підприємства, при умові збереження якості обслуговунання покупців. На нашу думку, для ТОВ на сучасному етапі розвитку підприємства доцільно застосувати останній підхід. Підвищення продуктивності праці працівників підприємства можливе за рахунок: підвищення рівня оплати праці, навчання персоналу. Дана пропозиція зумовлена тим, що лише управлінські працівники мають вищу освіту, а торговельно-оперативний персонал лише середню або вищу незакінчену. Це необхідно з огляду на те, що саме продавці здійснюють реалізацію товарів безпосередньо споживачам і їх навики мають безпосередній вплив на завершеність покупки споживача. Навчання дозволить набути працівникам відповідних знань, які в кінцевому результаті сприятимуть підвищенню ефективності їх роботи. Оновлення матеріально-технічної бази дозволить підприємству збільшити швидкість реалізації товарів та підвищити культуру обслуговування покупців. Для підвищення обсягів реалізації, мінімізації витрат і, як наслідок, збільшення прибутку важливе значення має використання сучасних комп’ютерних програм, які сприяють підвищенню ефективності ведення як господарської діяльності, так і процесу управління підприємством. Створена за допомогою програмних засобів база даних дозволить чітко проконтролювати, скільки і яких саме товарів продається найбільше, які з них користуються найбільшим попитом споживачів, а які залежуються, не потрібно буде докладати великих зусиль до контролю за запасами товарів, це дасть змогу визначити доцільність їх створення за окремими групами. Все це дасть змогу оперативно відрегулювати асортиментну структуру товарів без значних зусиль, що також призведе до збільшення в товарообороті частки найбільш „ходових” товарів та зростання його загальної величини, дозволить на перших етапах нововведення окупити витрати та в майбутньому збільшити величину прибутку. В сукупності використання всіх вище перелічених пропозицій дозволить в кінцевому результаті збільшити загальну суму прибутку і підвищення рентабельності. Цей висновок також підтверджує і прогноз суми прибутку, отриманий внаслідок застосування моделі лінійного тренду, що представлена на рис. 3.13. Таблиця 3.12. Вихідні дані для прогнозу фінансового результату до оподаткування ТОВ «Зіко» на 2009, 2010 рр. Показники 2006 2007 2008 Відхилення(+,-) 2008 р. від 2008 рік у % до
2006 р. 2007 р. 2006 р. 2007 р.
Фінансовий результат до оподаткування, тис.грн. 107 -348 153 46 501 143 -44
Рис. 3.13. Прогноз фінансового результату до оподаткування ТОВ «Зіко» на 2009, 2010 рр. Аналіз прибутків і рентабельності в торгівлі покликаний вивчати рівень виконання плану по фінансових показниках і встановлювати їх динаміку, виявляти і кількісно вимірювати фактори, які впливають на рівень рентабельності і їх динаміку, знаходити резерви підвищення прибутковості підприємства. Його проведення відбуваються в певній послідовності: спочатку готуються всі бухгалтерські і статистичні звіти, первинні документи, акти ревізій, оперативна інформація. Далі проводяться розрахунки по встановленню суми і рівня прибутку до оподаткування, виконанню плану прибутку, динаміці рівня рентабельності і впливу на суму прибутку окремих факторів. Закінчується аналіз розробкою заходів щодо підвищення рентабельності підприємства для подальшого застосування у майбутньому періоді. Аналіз, проведений у другому розділі роботи показав, що динаміка зміни основних показників діяльності ТОВ «Зіко» у звітному 2008 році роти минулого року - позитивна, хоча рівень рентабельності досить низький (1,8%). Але, порівняно з 2006 роком він дещо зріс (на 0,8%), тоді як 2007 рік взагалі був збитковим. А спричинене це тим, що темпи росту прибутку значно випередили темпи росту товарообороту (див. табл. 2.1.). В результаті були виявлені численні резерви збільшення прибутковості, серед яких – зменшення собівартості продукції, зміна асортиментної структури реалізованої продукції, а також зниження рівня витрат на збут та інших операційних витрат. Рівень прибутковості в торгівлі залежить від багатьох факторів, основними з яких є: величина торговельних надбавок, тарифів за оплату послуг, що надаються іншими підприємствами (транспортом, зв’язком, комунальним господарством тощо), об’єм товарообороту, джерела надходження товарів, рівень продуктивності праці працівників, зміна роздрібних цін, рівень витрат обігу, ефективність використання основних і оборотних фондів, позареалізаційні доходи і витрати та інші. Робота підприємств торгівлі в умовах ринку, коли реалізація товарів проводиться за вільними цінами, передбачає оптимальне встановлення торговельної надбавки, яка має повністю відшкодувати витрати обігу і забезпечити необхідний рівень рентабельності підприємства. Разом з тим, враховуючи конкурентну боротьбу, встановлення торговельних надбавок має бути безпосередньо пов’язаним з економією витрат обігу, для того щоб не відбувалося зростання цін, яке відбивається на обсягах товарообороту, а отже і на кінцевому результаті – прибутку та показниках рентабельності.
