ЗМІСТ Вступ…………………………………………………………………………………4 Вибір організаційно-правової форми підприємства………………………....5 Оцінка внутрішнього й зовнішнього середовища організації……………....7 Внутрішнє середовище: сильні та слабкі сторони…………………...…10 Зовнішнє середовище: вплив та можливості…………………………....18 Трендові функції збуту і життєвих циклів продукції ……………………….24 Формування функцій менеджменту в організації……………………….…...27 Обґрунтування стратегії підприємства та стратегічних цілей його підрозділів…………………………………………………......27 Організація взаємодії як функція менеджменту………………………...31 Матеріальне й моральне стимулювання працівників…………………..31 Система контролю виробничих процесів…………………………….....34 Використання методів управління…………………………………………….36 Основи операційного менеджменту…………………………………………..38 Проектування функціональних служб………………………………......40 Розробка посадових інструкцій службовців…………………………….43 Організація комунікаційного процесу на підприємстві………………….....46 Розробка механізмів прийняття управлінських рішень в організації……...46 Організація управлінської праці………………………………………………47 Організація робочого місця менеджера…………………………………53 Забезпечення умов техніки безпеки та охорони праці………………...54 Висновки……………………………………………………………………………55 Список використаної літератури………………………………………………….56 ВСТУП Перехід української економіки до ринкових відносин пов’язаний зі становленням і розвитком підприємництва. Підприємництво є невід’ємною складовою економічної діяльності. Підприємництво – це самостійна, ініціативна, систематична, на власний ризик діяльність із виробництва продукції, надання послуг і торгівлі з метою отримання прибутку. Підприємництво є особливим фактором виробництва. Саме людську здатність до підприємництва в сучасному виробництві вважають четвертим видом ресурсів. У Законі України „Про підприємство” зазначається: підприємство – це самостійний господарюючий статутний суб’єкт, який має право юридичної особи та здійснює виробничу, науково-дослідну і комерційну діяльність з метою одержання відповідного прибутку. Поняття "Менеджмент" останнім часом усе частіше й частіше вживається в нашому лексиконі. Відкриваються "школи менеджерів", створюються "клуби менеджерів", проводяться "семінари менеджерів", але рідко люди усвідомлюють, що ж саме ховається за цим красивим словом. Слова "менеджер" і "менеджмент" вживалися в англійській мові ще в минулому сторіччі. Але лише до другої чверті XX століття вони поступово починають здобувати визначене значення, відповідно до якого менеджером є людина, що організує конкретну роботу, керуючись сучасними методами. У літературі менеджмент визначається як керування виробництвом, система методів, принципів, засобів і форм керування, розроблених і застосовуваних у розвитих країнах для підвищення ефективності чи виробництва іншої суспільної діяльності. У зв'язку з цим виникає питання: чи є для нас необхідність не тільки вивчати, але і узагалі вживати поняття "менеджмент", якщо в українській мові існує термін "керування", а проблеми керування виробництвом досить повно розкриті у вітчизняній літературі. Дійсно, ці поняття здаються ідентичними, але в силу історичних, політичних і ряду інших причин їхня сутність далеко неоднакова. 1. ВИБІР ОРГАНІЗАЦІЙНО-ПРАВОВОЇ ФОРМИ При створенні нового підприємства доцільно попередньо визначитись з формою власності цього підприємства. Вибираючи форму власності, засновникам підприємства необхідно врахувати такі фактори як забезпеченість власними фінансами, джерела формування статутного фонду, співвідношення основних і оборотних фондів. Найкращою організаційно-правовою формою для даного підприємства буде відкрите акціонерне товариство. Підприємство є самостійним суб'єктом права. З одного боку, закон визначає його компетенцію (права та обов'язки) як господарюючого суб'єкта, з другого— зазначає, що підприємство є юридичною особою, яка не має у своєму складі інших юридичних осіб (ст. 1 Закону України "Про підприємства в Україні"). Таким чином, підприємство — це самостійна господарська організація, створена і зареєстрована у встановленому законом порядку для здійснення господарської діяльності з метою задоволення суспільних потреб у товарі (продукції, роботах, послугах) і одержання прибутку, яка діє на підставі статуту, користується правами і виконує обов'язки щодо своєї діяльності, є юридичною особою, має самостійний баланс, поточний та інші рахунки в банках. Загалом організаційна форма і вид визначають суб'єкта, який має право присвоювати результати діяльності підприємства. З точки зору організаційної форми ст. 2 Закону України "Про підприємства в Україні" виділяє такі види підприємств: приватні, колективні, господарські товариства, підприємства, засновані на власності об'єднання громадян, комунальні, державні (в тому числі казенні). Акціонерним товариством визнається засноване на установчому договорі та статуті товариство, яке має статутний фонд, поділений на певну кількість акцій рівної номінальної вартості, і несе відповідальність за зобов'язаннями тільки майном товариства. По-перше, статутний фонд акціонерного товариства має акціонерну природу, формується шляхом емісії та продажу акцій фізичним та/або юридичним особам. По-друге, акціонерне товариство має публічний статус емітента цінних паперів (акцій, облігацій). Акціонерне товариство є юридичною особою, яка від свого імені випускає акції і зобов'язується своєчасно виконувати обов'язки, що випливають з умов їх випуску. Шляхом випуску і продажу акцій акціонерні товариства і формують свої статутні фонди, і збільшують їх, якщо це необхідно. Акції відкритих акціонерних товариств допускаються до вільного продажу на умовах, визначених Законом України "Про цінні папери і фондову біржу", іншими актами про фондовий ринок. По-третє, фізичні та юридичні особи, які придбали акції акціонерних товариств, фіксуються у реєстрі власників іменних цінних паперів і набувають статусу акціонерів.. Права та обов'язки акціонерів визначені статтями 10 і 11 Закону України "Про господарські товариства", статтями 4, 5, 8 і 9 Закону України "Про цінні папери і фондову біржу". По-четверте, особливою ознакою акціонерного товариства є обмеження відповідальності акціонерів. Акціонери відповідають (точніше — несуть ризик відповідальності) за зобов'язаннями товариства тільки в межах належних їм акцій. Акціонерне товариство має право створювати дочірні підприємства, наділяти їх майном, яке належить товариству, призначати керівника та реалізовувати інші права власника дочірнього підприємства. Законодавством передбачено, що акціонерне товариство має фірмову марку та товарний знак. Ці реквізити затверджуються правлінням товариства і реєструються в Торгово-промисловій палаті України. Види акціонерних товариств. За способом функціонування акцій закон розрізняє: відкриті та закриті акціонерні товариства. Акції відкритих товариств можуть розповсюджуватися як шляхом відкритої підписки, так і шляхом купівлі-продажу на біржі (статті 6—8 Закону України "Про цінні папери і фондову біржу", ст. ЗО Закону України "Про господарські товариства"). В закритому акціонерному товаристві акції розподіляються між засновниками і не можуть розповсюджуватися шляхом підписки або купівлі-продажу на біржі. По закінченні фінансового року акціонерні товариства зобов’язані публікувати річні звіти про свою діяльність (звіт правління, баланси й рахунки прибутків і збитків). Акціонерні товариства створюються на основі статуту розробленого засновниками товариства й узаконеного урядовими органами. Статутом передбачено максимальну суму, на яку можуть бути випущені акції (статутний капітал), а також їхня номінальна вартість. Статутний фонд — одна з майнових гарантій стабільності товариства як ділового партнера. І з цією метою ст. 24 Закону України "Про господарські товариства" встановлено мінімальний розмір статутного фонду акціонерного товариства як суму, еквівалентну 1250 мінімальним заробітним платам, виходячи зі ставки мінімальної заробітної плати, діючої на момент створення акціонерного товариства. Статутний фонд акціонерного товариства поділений на визначену установчими документами кількість акцій рівної номінальної вартості. Оскільки статутний фонд у певному розумінні є неподільним майном акціонерного товариства, закон імперативно регулює порядок його зміни — збільшення або зменшення. Збільшення статутного фонду можливе лише за умови повної оплати акціонерами усіх раніше випущених акцій. Збільшення статутного фонду можна здійснювати також завдяки збільшенню номінальної вартості вже випущених акцій, а також шляхом обміну облігацій на акції. Прийняття рішення про збільшення статутного фонду належить до компетенції загальних зборів (статутом товариства може бути передбачено збільшення статутного фонду не більше ніж на 1/3 за рішенням правління товариства). У голосуванні про затвердження результатів підписки на додатково випущені акції беруть участь особи, які підписалися на ці акції. Зменшення статутного фонду можливе шляхом зменшення номінальної вартості випущених акцій або зменшення кількості акцій шляхом викупу частини акцій у їх власників з метою анулювання цих акцій. Зменшення статутного фонду неможливе за наявності заперечень кредиторів. Рішення про зменшення статутного фонду приймається у такому самому порядку, як і про збільшення. Рішення товариства про зміну статутного фонду впливає на майнові інтереси акціонерів, тому діє правило: товариство зобов'язане відшкодувати власникові акцій збитки у зв'язку зі зміною статутного фонду. Порядок відшкодування збитків мають визначати загальні збори з питань зміни статутного фонду. Спори щодо відшкодування цих збитків вирішує суд або арбітражний суд. Для покриття витрат, пов'язаних з відшкодуванням збитків, позаплановими видатками, товариство створює резервний фонд. Розмір цього фонду встановлює законодавство. Він має бути не менше 25 відсотків статутного фонду товариства. Резервний фонд формується за рахунок чистого прибутку шляхом щорічного відрахування 5 відсотків прибутку до отримання необхідної суми. Кошти фонду зараховуються на спеціальний рахунок в установі банку. Рішення про використання фонду приймає вищий орган управління товариства. Резервний фонд має цільове призначення, тому його кошти на інші цілі не використовуються. Обов'язковим фондом у товаристві є також фонд сплати дивідендів. Цей майновий фонд теж формується з чистого прибутку товариства. Управління акціонерним товариством. Правління є органом управління товариства, який здійснює оперативне управління його діяльністю. Це орган, підзвітний зборам. Збори визначають персональний склад правління, стратегію його діяльності. Оперативне управління товариством передбачає, що правління вирішує усі питання діяльності товариства (внесення змін до статуту товариства; затвердження річних звітів діяльності товариства, звітів і висновків ревізійної комісії; створення, реорганізація та ліквідація дочірніх підприємств, філій та представництв, затвердження їхніх статутів та положень; прийняття рішення про припинення діяльності товариства, призначення ліквідаційної комісії, затвердження ліквідаційного балансу). Роботою правління керує голова правління, який призначається або обирається відповідно до статуту товариства. Голова правління акціонерного товариства має право без довіреності здійснювати дії від імені товариства. Спостережна рада (рада акціонерного товариства) є органом, який представляє інтереси акціонерів у перерві між проведенням загальних зборів і в межах компетенції, визначеної статутом, контролює і регулює діяльність правління. В акціонерному товаристві, яке налічує понад 50 акціонерів, створення ради акціонерного товариства (спостережної ради) є обов'язковим. Статутом акціонерного товариства або за рішенням загальних зборів акціонерів на раду акціонерного товариства (спостережну раду) може бути покладено виконання деяких функцій, що належать до компетенції загальних зборів. Питання, віднесені статутом акціонерного товариства до виключної компетенції ради акціонерного товариства (спостережної ради), не можуть бути передані на вирішення виконавчих органів товариства. Формою роботи ради є засідання (правомочні за наявності на них 2/3 членів ради), на яких приймаються рішення більшістю голосів (вирішальним за рівності є голос голови). Засідання проводяться щоквартально. Позачергові засідання ради можуть бути скликані на вимогу голови ради, правління та третини членів ради. Рада підзвітна засновникові (у процесі корпоратизації) і зборам. Вона подає їм річний звіт про свою роботу. Якщо ці органи визнають роботу ради незадовільною, вони подають комісії пропозиції про зміни у складі ради. Утримується рада за рахунок товариства. Як зазначалося, контроль за фінансово-господарською діяльністю правління акціонерного товариства здійснює ревізійна комісія, яка обирається з числа акціонерів. Членами ревізійної комісії не можуть бути члени правління, ради акціонерного товариства (спостережної ради) та інші посадові особи. Перевірки фінансово-господарської діяльності правління ревізійна комісія проводить за дорученням загальних зборів, ради акціонерного товариства (спостережної ради), з її власної ініціативи або на вимогу акціонерів, які володіють у сукупності більш як 10 відсотками голосів. Ревізійна комісія доповідає про результати проведених нею перевірок загальним зборам акціонерного товариства або раді акціонерного товариства (спостережній раді). Члени ревізійної комісії мають право брати участь з правом дорадчого голосу у засіданнях правління. Ревізійна комісія за річними звітами та балансами складає висновок. Без висновку ревізійної комісії загальні збори акціонерів не вправі затверджувати баланс. Ревізійна комісія зобов'язана вимагати позачергового скликання загальних зборів акціонерів у разі виникнення загрози істотним інтересам акціонерного товариства або виявлення зловживань, вчинених посадовими особами. Таблиця 1. Загальна характеристика ВАТ “ТрансЗакарпатБуд ”. №№ Параметр, який характеризується Зміст та особливості Основні відмінності від інших організацій Законодавча база заснування та функціонування організації Участь у зовнішньо-економічній діяльності
11 Форма підприємства ВАТ Дане підприємство займається будівництвом доріг , а також ремонтом с/г техніки та автомобілів Діє на підставі статуту та відповідних законів України. Підприємство в подальшій діяльності планує виходити на зовнішні ринки
22 Профіль Будівництво
33 Види діяльності Будівництво та ремонт доріг і с/г техніки
44 Форма власності Колективна
З метою отримання продукції, гідної європейських вимог та стандартів, постійно ведеться робота над вдосконаленням умов праці, налагодженні партнерських стосунків з метою популяризації свого підприємства. Модернізується виробництво, відбувається придбання нового обладнання, робиться ремонт за усіма вимогами до євро стандартів. Враховуючи основні і цільові групи виробника можна визначити основні споживацькі лінії для різних споживацьких сегментів, розподілених за віком, статтю, стилем життя ВАТ “ ТрансЗакарпатБуд ” займається ремонтом та будівництвом доріг на високому рівні ,а також ремонтом с/г техніки та автомобілів. 2. ОЦІНКА ВНУТРІШНЬОГО Й ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА 2.1. Внутрішнє середовище: сильні та слабкі сторони Внутрішнє середовище організації визначається внутрішніми змінними, тобто ситуаційними факторами всередині організації. Згідно з позицією американських економістів Мескона, Альберта та Хедоурі, основними внутрішніми змінними в будь-якій організації є цілі, структура, завдання, технологія і люди (працівники). Внутрішнє середовище – це та частина загального середовища, яка перебуває в межах організації. Внутрішнє середовище інтерпретується як універсальне, незалежне від організаційно-правової форми організації, й об’єднує всі функціональні сфери її діяльності: маркетинг, виробництво, кадри, фінанси, дослідження й розвиток. Кожну з цих сфер можна охарактеризувати за допомогою основних чинників, які можуть бути джерелом як переваг, так і недоліків організації. Внутрішнє середовище визначається структурою самої організації, що визначається цілями і задачами, технологіями виробництва, розподілом повноважень і влади. Внутрішнє середовище підприємства залежить від таких факторів: достатній розмір капіталу; впорядкована організаційна структура управління; досвід та компетентність працівників; сучасний техніко-організаційний і економічний рівень виробництва. Структура організації – це логічні взаємовідносини рівнів управління і функціональних областей, які побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягти цілей організації. На даний час серед конкуруючих фірм можна виділити таких основних конкурентів – Ужгородводбуд, АП Мукачево. Саме ці підприємства і є основним конкурентами ВАТ “ ТрансЗакарпатБуд ”. Потрібно зауважити, що потужності фірми-конкурента значно більші, ніж у нашого підприємства. Тому планується активно виходити на зовнішні ринки, такі як інші області, а не зосереджувати основні об’єми продажу на ринку м.Ужгород. Планується активно проводити рекламну діяльність. Посилення конкуренції спонукає ВАТ “ ТрансЗакарпатБуд ” розширювати клієнтурну базу. Стосовно конкурентів, то підприємство притримується політики використання нових технологій. Задля зміцнення своєї позиції на ринку підприємство притримується стратегії розвитку нових технологій. Сюди входить розробка нових проектів, вдосконалення старої техніки. Наведемо діяльність організації в сфері управління персоналом порівняно з аналогічними показниками інших підприємств. Таблиця 2.1 Аналіз системи управління персоналом Проблемні запитання Можливі варіанти
1 2 3 4 5
1.Чи доведені цілі організації до працівників?
ні Частково Добре Мало ймовірно В повному обсязі
2.Чи приймають працівники організації участь при розподілі прибутку за підсумками року?
ні
Інколи
До 5% прибутку
20% прибутку Весь розпо-діляється між працівни ками
3.Як в організації розподі-ляються повноваження та визначається відповіда-льність за виконання посадових обов”язків? Не роз-поділяє-ться Нечітко Інколи Задовільно Добре
4.Як організація визначає необхідність в людських ресурсах на перспективу? Не виз-начає Через виробничу програму На рин-ковій ко-н’юнктурі Базується на тактиці Базується на стратегії
5.Яка кількість праці-вників виконує подібну роботу, як 5 років тому?
60
90
40
70
20
6.Яка процедура прийому на роботу в організацію? Проста Через не формальні стосунки Не регламен- тована Формалі-зована Складна
7.Яка частина персоналу не пройшла навчання за остані 2 роки?
90
80
60
40
20
8.Чи змінився рівень травматизму і прогулів по хворобі? Зріс на 20% Зріс на 10% Не змінився Зменшився на 10% Зменшивя на 20%
9.Чи оцінюється робота з регулювання оплати праці в організації? Не оцінюється Погано Інколи Періодичо Постійно
10.Який рівень розуміння юридичних зобов”язань організації? Нульовий Дуже низький Низький Високий Дуже високий
Отже, як видно із таблиці, діяльність організації у сфері управління персоналом має як позитивні, так і негативні сторони. Позитивним є те, що працівники організації приймають участь при розподілі прибутку, розподіляються повноваження та визначається відповідальність за виконання посадових обов’язків, зменшилася кількість працівників, які виконують подібну роботу, зменшився рівень травматизму і прогулів по хворобі на 10%, проста процедура прийому на роботу, організація визначає необхідність в людських ресурсах на ринковій кон’юнктурі. Негативним є те, що тільки частково доведені цілі організації до працівників, значна частина персоналу не пройшла навчання за останні роки, тільки періодично оцінюється робота з регулювання оплати праці в організації, низький рівень розуміння юридичних зобов’язань організації. Таблиця 2.2 Сильні і слабкі сторони організації СИЛЬНІ СЛАБКІ
1. Посилення конкуренції спонукає ВАТ“ТрансЗакарпатБуд” розширювати клієнтурну базу 2.Стосовно конкурентів, то підприємство притримується політики використання нових технологій. 3.Працівники організації приймають участь при розподілі прибутку, розподіляються повноваження та визначається відповідальність за виконання посадових обов’язків 1.Потужності фірми-конкурента значно більші, ніж у нашого підприємства 2.Значна частина персоналу не пройшла навчання за останні роки, тільки періодично оцінюється робота з регулювання оплати праці в організації, низький рівень розуміння юридичних зобов’язань організації.
Проведемо аналіз загального фінансового стану. З кожним роком коефіцієнт ліквідності збільшується. Це означає, що оборотні кошти підприємства збільшуються для розрахунку з кредиторами за поточними (зобов’язаннями) операціями. Фактом є зменшення кредиторської заборгованості. Рентабельність продукції характеризує ефективність витрат на її виробництво і збут. Показники свідчать, що з кожним роком витрати, які були використані на надання послуг використовувались ефективно. Підраховуючи загальну суму на певну кількість одного виду послуг визначити можна і собівартість цих послуг. Споживачами продукції ВАТ “ ТрансЗакарпатБуд ” є колгоспи , приватні підприємства , селищна рада , різні будівельні організації і ін.. Звичайно, економічний успіх кожної організації в значній мірі залежить від фінансової політики, яку вона проводить. Підприємство ВАТ “ ТрансЗакарпатБуд ” постійно проводить контроль в таких фінансових справах підприємства, як: Аналіз фінансової звітності; Прогнозування руху грошових коштів; Отримання позик та кредитів; Операції з інвестиціями. Роль фінансової політики в централізованому управлінні підприємством визначається тим, що вона зачіпає усі сторони економічної діяльності: науково-технічну, матеріально-технічне оснащення, надання послуг будівництва та ремонту доріг – і відображає в концентрованому вигляді вплив багаточисельних внутрішніх і зовнішніх факторів. В рамках єдиної фінансової політики, що розробляється на найвищому рівні управління, визначаються в глобальному масштабі фінансових ресурсів і їх розподіл в рамках підприємства. Оскільки зараз підприємство працює в умовах жорсткої конкуренції, то воно має приділяти велику увагу таким сферам, як розширення значення ринку, збільшення доходів і покращення свого фінансового стану. У цьому допомагає маркетинг. Таблиця 2.3 Аналіз системи маркетингу Група факторів Оцінка
Умови маркетингу 1 2 3 4 5
Продукт :
асортимент Спеціалізація *
Багато продуктів
модифікації Мало
*
Багато
чутливість попиту до змін економічних умов Низька
* висока
Ціноутворення:
стратегія Преміальна * Проникнення
еластичність попиту Низька
* Висока
Розподіл продукту:
відносини з дистриб’ютором Виключне право *
Диверсифікація
перевага каналів розподілу Франчайзинг Гурт Ро Різні *
територія Місцевий Регіо-ний* Націо-ний Міжнародний
засоби транспортування Власні *
Контракт
Просування:
головний акцент Ціна і продукт *
Імідж
реклама Відсутня
*
Широка
гарантії якості Відсутні
Значний строк *
Маркетинг – це різностороння, багатопланова діяльність на ринку послуг, що спрямована на стимулювання їх збуту і розвитку для найбільш повного задоволення попиту і отримання прибутку. З метою витримки конкуренції на ринку керівництво ВАТ “ ТрансЗакарпатБуд ” ретельно досліджує і оцінює ринок, розбиває його на сегменти. Цінова стратегія підприємства базується на стадії привабливості для споживача. При виборі оптимального рівня ціни, підприємство керується оцінками попиту на продукцію, витратами на її виробництво, і щоб ця ціна була доступною для споживачів. Комплексне вивчення та дослідження включає вивчення аналогічних послуг, ринку, потенційних покупців і конкурентів. Як відомо, для максимізації прибутку необхідно приділити увагу методам просування основних послуг підприємства на ринку за допомогою пропаганди, реклами та інших заходів. Згідно стратегічного плану розвитку ВАТ на майбутні 5 років, значна частина отриманого прибутку буде виділятись для підтримки основних методів просування послуг ВАТ “ ТрансЗакарпатБуд ”на ринку. Основним конкурентом ВАТ “ ТрансЗакарпатБуд ” є АП Мукачево, що володіє найбільшою часткою ринку, найбільш динамічно розвивається. Таблиця 2.4 Оцінка сильних і слабких сторін ВАТ “ ТрансЗакарпатБуд ” в управлінні маркетингом порівняно з конкурентом АП Мукачево СИЛЬНІ СЛАБКІ
1.Інтенсивне просування товару. 2. Хороша якість продукції 3.Гнучкість ціноутварення 1. Мала частка на ринку 2.Слабка диференціація продуктів 3. Замало реклами
Маркетинг – явище складне, динамічне, багатопланове. Маркетинг розвивається так само, як і інші сфери господарської діяльності. При усій багатоманітності складових елементів маркетингу в індустріальну еру застосовують два основних види маркетингу: маркетинг, орієнтований на продукт, вибір та послугу; маркетинг, орієнтований на споживача, особливу клієнтуру, заздалегідь визначені групи споживачів. Технологія - ще одна дуже важлива внутрішня змінна, що виступає як засіб перетворення вхідних елементів на вихідні. Центральною ланкою будь-якої моделі управління є люди. Здатність організації досягнути намічених цілей в першу чергу залежить від правильно підібраного і сформованого колективу працівників. При прийнятті на роботу ВАТ “ ТрансЗакарпатБуд ” оцінюються такі якості робітника: Особисті – риси, які характеризують конкретну особу: працелюбність ,чесність, відповідальність. Комунікативні – вміння працювати в колективі, знаходити спільну мову з колегами; Пізнавальні – загальний, науковий і культурний світогляд особистості. Професійний – специфічні знання та навички, виробничий досвід. До складу технологій входять основні фонди, обладнання, рухомий склад , ВАТ “ ТрансЗакарпатБуд ” , автомобільний парк. Однак хоча підприємство намагається впроваджувати досягнення НТР, все ж не вдалося на даному етапі замінити повністю застаріле обладнання і забезпечити автомобільний парк виключно новими автомобілями. Керівництво розуміє, що роль науково-дослідних і конструкторських робіт для досягнення мети непереоціненна, тому інтенсивно розробляються шляхи залучення інвестицій в НДДКР. Відбувається оптимізація структури активів, визначення необхідності їх заміни або ліквідації, розробка інвестиційної політики, методів і засобів її реалізації, визначення необхідності в фінансових ресурсах, розробка і затвердження інвестиційних проектів. Конкурентноздатність існуючих технологій знаходиться на рівні, що є вищим за середній і потребує негайного покращення. Для ефективної оцінки діяльності підприємства використовують наступні показники: Фондовіддача – важливий узагальнюючий показник ефективності використання основних фондів. Він визначається відношенням кількості виготовленої за певний період часу продукції в грошовому вираженні до середньої вартості осовних фондів, що беруть участь у виготовленні відповідної продукції. В останні роки відмічається зниження рівня фондовіддачі, що викликано подорожчанням основних фондів. Рентабельність – узагальнюючий показник, що характеризує якість роботи підприємтсва, який дає найбільш повну якісну оцінку господарській діяльності підприємства. Розрізняють: Рентабельність виробництва, яка характеризує ступінь окупності витрат виробництва; Рентабельність основних фондів і оборотних фондів, яка характеризує ефективність витрат, що акумулюються у виробничих фондах, тобто ефективність окремих витрат виробництва; Рентабельність майна підприємства, яка характеризує ефективність використання майна підприємства за певний період. Ліквідність – легкість реалізації, продажу, перетворення матеріальних цінностей на гроші готівкою. Таблиця 2.5 Аналіз системи виробництва підприємства Група факторів Оцінка
1 2 3 4 5
1.Гнучкість Негнучке з низькими витратами
Гнучке з високими витратами
2.Виробничі потужності
-масштаб операцій Економічний
Неекономічний
-завантаження Висока
Низьке
3.Ресурси
-централізоване Централізоване
Децентралізоване
-децентралізоване Висока
Низька
4.Техпроцес
-технологічні можливості обладнання Слабкі
Потужні
-гнучкість наладки Повільна
Швидка
5.Планування і організація виробництва
- розмір виробничих замовлень Великі
Малі
- контроль поставок матеріалів Високий
Слабкий
- участь працівнків у прийняті рішень Мінімальна
Широка
- настрій і захопленість роботою прцівників Погані
7.Часпроведення останього аналізу витрат сировини і матеріалів на виробництво товарів Анааліз відсутній 2 роки тому 1 рік тому 1 раз в квартал Щомісяця
8.Частка використання виробничих потужностей 50 70 80 90 100
9.Частка обладнання яке підлягає заміні на більш ефективне 45 30 20 10 0
10.Система якості контролю товарів яка використовується в орган. Взаглі відсутня Неформа-льна Контроль праці персоналу Вибірко-вий контроль Контроль за зразками
11.Частота запрошення спеціалістів для консу-льтації щодо покращення виробничого процесу Не запрошують 3 роки тому Рік тому Уразі кризового стану Постійно запрошу-ють
12.Обсяг готової продукції яка зберігається на складах організації більше 6 місяців 30 20 15 10 0
Аналіз системи виробництва підприємства має як позитивні, так і негативні сторони. Позитивним є те, що система збуту підприємства є негнучкою із низькими витратами, виробничі потужності та технічний процес є сприятливими для підприємства, високий контроль праці персоналу задовольняють умови праці. Негативним є те, що на підприємстві присутній нечіткий розподіл відповідальності, значна частка прямих затрат у собівартості послуг, не запрошуються спеціалісти для консультації щодо покращення виробничого процесу, незначна частина продукції зберігається на складах більше 6 місяців. 2.2. Зовнішнє середовище: вплив та можливості Не існує ні однієї організації, яка б не мала зовнішнього оточення і не знаходилася б з ним у взаємодії. Будь-яка організація має потребу в постійному одержанні з зовнішнього середовища вихідних ресурсів для забезпечення своєї життєдіяльності. При цьому кожна організація повинна віддавати свій продукт у зовнішнє середовище як компенсацію за це. Як тільки рвуться зв'язки з зовнішнім середовищем, організація гине. Останнім часом у зв'язку з посиленням конкуренції, а також різким прискоренням процесів зміни в навколишнім середовищі організації усі в більшій мері змушені приділяти увагу питанням взаємодії з оточенням і розвивати свої здібності адаптації до змін зовнішнього середовища. Ключову роль у виробленні і проведенні політики взаємодії організації з оточенням грає керування організацією, особливо його вища ланка. Питання довгострокової стратегії взаємодії організації із середовищем стають основою побудови всіх процесів керування організацією. Зовнішнє оточення організації, стан взаємодії з який визначається в кінцевому рахунку переважно якістю керування організацією, можна представити у виді двох сфер. Перша сфера — це загальне оточення організації, що відбиває стан суспільства, його економіки, природного середовища і не зв'язано безпосередньо з даною організацією. Загальне зовнішнє оточення є більш-менш однаковим для гнітючого більшості організацій. Друга сфера — це так назване безпосереднє ділове оточення (середовище прямого впливу) організації. Це оточення формують такі суб'єкти середовища, що безпосередньо зв'язані чи ж безпосередньо впливають на діяльність даної конкретної організації. При цьому важливо підкреслити, що й організація у свою чергу може безпосередньо впливати на цих суб'єктів. Безпосереднє ділове оточення організації створюють: споживачі; постачальники; конкуренти; ділові партнери; регулюючі служби й організації, такі, як адміністративні органи, суспільні об'єднання й асоціації, профспілки. Керуючи процесами взаємодії організації з навколишнім середовищем, менеджмент зіштовхується з поруч серйозних проблем, породжуваних невизначеністю в стані навколишнього середовища. У зв'язку з цим однієї із найскладніших задач, що коштують перед менеджментом, є зниження невизначеності в оточенні шляхом розвитку адаптивності організації до зовнішнього середовища і встановлення широких зв'язків з оточенням, що дозволяє організації органічно вписуватися в навколишнє середовище.
Таблиця 2.6. Аналіз факторів зовнішнього середовища. Група факторів Екстремальне значення Дуже непривабливо Не дуже привабливо Нейтрально Певна привабливість Дуже привабливо Екстремальне значення
1 2 3 4 5 6 7 8
1. Ринкові фактори
Розмір ринку Малий
Х
Великий
Темпи росту ринку й потенціал Низькі
Х
Високі
Циклічність попиту Висока
Х Низька
Сезонність попиту Висока
Х Низька
Чутливість цін Низька
Х
Висока
Прибутковість виробництва Низька
Х Висока
Диференціація продукту Низька
Х
Висока
2. Фактори конкуренції
Наявність рівних конкурентів Багато Х
Мало
Інтенсивність конкуренції Висока Х
Низька
Ступінь спеціалізації конкурентів Низька
Х
Висока
Труднощі входу в галузь нових фірм Великі
Х
Малі
Труднощі виходу з галузі фірми Великі
Х
Малі
Динамічність частки ринку Висока
Х
Низька
Рівень інтеграції (вертикальної, горизонтальної) Високий
Інтенсивність конкуренції серед постачальників Низька
Х
Високий
Доступ до іноземних постачальників Важкий Х
Легкий
Формування стратегічних альянсів Мало
Х
Багато
Рівень вертикальної інтеграції з постачальниками Низький
Х
Високий
6. Технологічні фактори
Рівень технічних нововведень Високий
Х
Низький
Складність продукції, виробництва Висока
Х
Низька
Патенти, інтелектуальна власність Багато
Х Мало
Капіталомісткість і наукоємність продукції Висока
Х Низька
7. Макроекономічні фактории
Інфляція Висока
Х Низька
Валютна стабільність Низька
Х Висока
Рівень соціальної компенсації Високий
Х
Низький
Кваліфікація робочої сили Низька
Х Висока
Законодавчі загрози Багато
Х
Мало
Ступінь державного регулювання Висока
Х
Низька
Оподаткування Високе
Х
Низькі
Підтримка й субсидії держави Обмежені
Х
Необмежені
Іноземні інвестиції і приватна власність Слабкі
Х
Сильні
8. Соціальні фактории
Дисципліна працівників Погана
Х
Хороша
Демографічні зміни Багато
Х
Мало
Ступінь охоплення профспілками Високий
Х
Низька
Відносини працівників із керівництвом Погані
Х
Хороші
Оцінювання факторів внутрішнього і зовнішнього середовища, які визначають напрям діяльності та успіх підприємства, необхідно звести до підсумкової таблиці 2.5, де слід визначити як сильні, так і слабкі сторони організації та розташувати їх за рангом, тобто за вагою або значимістю та впливом на діяльність організації
Таблиця 2.7. Сильні та слабкі сторони діяльності ВАТ «ТрансЗакарпатБуд» ПЕРЕВАГИ: сильні сторони, які виділяють організацію серед конкурентів НЕДОЛІКИ: слабкі сторони орг-ції, які належить виправити з тим, щоб конкур. не змогли повернути їх у свої переваги
1 Зацікавленість працівників та керівництва у підвищенні ефективності продуктивності праці 1 Маркетингова діяльність є слабкою і незначною, яка ґрунтується на тісних внутрішніх переговорах
2
Комплексний контроль за якістю та виробництвом продукції 2 Наявність широкого кола конкурентів
3 Умови праці задовольняють вимоги працівників 3 Існує потреба в інвестиціях
4 Постійно ведеться робота над вдосконаленням умов праці, налагоджуванні партнерських стосунків з метою популяризації своєї продукції 4 Малі можливості щодо виходу з галузі
5 Модернізується виробництво, крім нового обладнання на виробництві робиться ремонт з усіма вимогами до євростандартів 5 Майже неможливо вийти на зовнішній ринок
6 Не аби яке значення має у наш час і те, що основною сировинною базою є екологічно-чисті продукти 6 Зайнято малий сегмент на ринку
Ефективним методом візуалізації ВАТ «ТрансЗакарпатБуд» для широких мас є транспортна реклама. Адже за статистикою протягом дня одну транспортну одиницю може побачити 30-40% мешканців міста. За рахунок активної підтримки у ЗМІ та на радіо інформація про виробника, буде на очах, на слуху та в душах, де у підсвідомості мешканців буде формуватись бажання звернутись за послугами до нас. Адже якщо рекламо носії та ЗМІ користуються попитом серед мешканців, то цим краще скористатись.
3. ТРЕНДОВІ ФУНКЦІЇ ЗБУТУ І ЖИТТЄВИХ ЦИКЛІВ ПРОДУКЦІЇ У процесі аналітичної роботи проблему збуту вирішують на стадії розроблення загальної політики підприємства. З самого початку виробництво продукції основане на конкретні методи збуту і найвигідніші та найлегші умови. Через це, розробляючи збутову політику, варто мати за мету формулювання ефективних напрямків та потрібних коштів, щоб якнайкраще забезпечити збут процесу реалізації товару. Тому потрібно переконливо вибрати організаційні форми та методи збутової діяльності, щоб досягти потрібних результатів. Проте потрібно аналізувати всі чинники, від яких залежить обсяг реалізації, організація реалізаційної мережі, ефективність реклами та інших засобів стимулювання збуту, потрібно правильно вибрати ринок, час та способи входу в нього. Проаналізувавши витрати обігу, можна зіставити фактичні збутові витрати (якогось одного каналу збуту) із запланованими показниками. Тоді ми зможемо безпідставні витрати, позбутися затрат, що виникають у процесі руху товарів і підвищити рентабельність нашої системи збуту. Кожен підприємець що виготовляє певний товар або надає певні послуги прагне, щоб його товари (послуги) завойовували велику частину ринку і на довгий період. Але це неможливо, бо будь-який товар (послуга) має певний життєвий цикл. Життєвий цикл товару – це теорія, за допомогою якої відображається процес розробки товару, збуту його, одержання прибутку, поведінки конкурентів, споживачів, розвитку стратегії маркетингу фірми від моменту зародження ідеї про створення товару до зняття його з ринку. Або це кількісна міра привабливості, доповнена динамічною оцінкою, яка характеризує еволюцію потенційного попиту в часі. Розрізняють певні фази життєвого циклу продукції, кожна з яких має певні особливості. Ці особливості слід враховувати при розробленні стратегії. Типовий ЖЦП має такі етапи: впровадження, зростання, зрілість, спад (затухання). Етап впровадження – фаза появи товару на ринку – характеризується високим рівнем невизначеності, тому що технологія тільки освоюється, покупцями є новатори, конкуренти не відомі, ціни диференційовані, ринок мало вивчений. Витрати виробництва також високі, що пояснюється малою кількістю випущеної продукції. Прибуток та виручка від реалізації – відсутній. Єдина стадія виробництва – розроблення нової продукції, модель розширення виробництва тут – внутрішня та галузева. Чим коротша ця стадія, тим краще. Етап зростання, в свою чергу, охоплює дві стадії: пришвидшене й сповільнене зростання. На першій стадії спостерігається швидке зростання продажу, систематичне зниження виробничих витрат внаслідок зростання випуску продукції й «ефекту досвіду», який починає виявлятися, прибуток максимальний, виручка від реалізації збільшується, конкуренція також зростає. Ціни мають тенденцію до зниження, що дає змогу поступово охопити весь потенційний ринок, тобто є диференційованими. Цей етап має специфічних покупців, види товарів збільшуються фірма знаходиться на стадії промислового виробництва, яке розширюється внутрішньо, галузево, а також зовнішньо. Зваляється олігополія. Стадію повільного зростання іноді називають періодом турбулентності. З’являються перші ознаки насичення попиту, пропозиція випереджає попит, що зумовлює зміну структури діяльності деяких організацій. Цей період може бути дуже коротким. Етап зрілості – фаза, початок якої збігається з моментом насичення попиту. У розвинутих країнах більшість галузей перебувають у цій най тривалішій фазі. На цьому етапі обсяг продажу повільно зростає, хоча прибуток високий та виручка від реалізації також висока. Тут багато конкурентів, покупцями є масовий ринок, ціни – стабільні, є кілька нових видів товару. Підприємство залишається на стадії промислового виробництва. На цій фазі застосовують таку модель розширення виробництва, як форсована диверсифікація. А структурною конкуренцією є стабільна олігополія. Етап спаду (затухання) пояснюється зниженням попиту (іноді до нуля), яке запрограмоване демографічними чи економічними умовами. Спостерігається також вихід із ринку деяких організацій унаслідок зниження обсягу продажу й прибутку. Для гальмування цього процесу необхідні інтенсивні заходи. Гаяння із зняттям з виробництва застарілих виробів різко знижує прибуток фірми внаслідок таких обставин: в каналах збуту нагромаджується багато продукції; збільшуються витрати на рекламу; знижується імідж фірми. На цій фазі виручка від реалізації зменшується, конкуренція – слабка, покупцями є аутсайдери, використовується захисна цінова політика, види товарів швидко зменшуються і виробництво знаходиться на стадії замороження або припинення випуску продукції. Використовується модель спаду або стабільності виробництва. Конкуренція – олігополія або монополія. «ТрансЗакарпатБуд» – підприємство, яке недовго знаходиться на ринку але вже встигло завоювати значну кількість споживачів, і далі впевнено розвивається. Діяльність підприємства по реалізації надання послуг та товарів за діяльність протягом 2003 – 2007 роки наведено в таблиці 3.1. Таблиця 3.1. Обсяги збуту ВАТ «ТрансЗакарпатБуд» за 2003 – 2007 роки. Види продукції Обсяги реалізованої продукції, тис. грн.
2003 2004 2005 2006 2007
Будівництво доріг 438 399 543 612 580
Ремонт с/г техніки, автомобілів та доріг 74 85 66 58 63
Зобразивши дані у вигляді графіка, ми отримаємо такий життєвий цикл організації за останні роки та прогноз на 2008 рік. Обсяги збуту основного виду діяльності, тобто будівництва доріг за період 2003-2007 років.
Обсяги збуту додаткового виду діяльності, тобто ремонту с/г техніки, автомобілів та доріг за період 2003-2007 років.
З даного графіка, зображеного вище, ми бачимо, що підприємство знаходиться на етапі зростання життєвого циклу товару. Бо обсяги реалізованої продукції з кожним роком зростають, а отже прибуток також. Починаючи з 2005р., коли почалося будівництво сучасної автомагістралі «Чоп – Київ» на території Закарпатської області, обсяги по наданню послуг ВАТ «ТрансЗакарпатБуд» значно зросли, а отже і прибуток теж. Тому ВАТ «ТрансЗакарпатБуд» повинен був зосередити увагу на основному виду діяльності, адже вона приносить більше прибутку. На даний час будівництво основної автомагістралі на території Закарпаття майже завершилося і вже здійснюється на території Львівської області. Тому в наступні роки прогнозується невелике зменшення обсягів по наданню послуг, але «ТрансЗакарпатБуд» планує збільшити надання послуг по додатковому виду діяльності за рахунок чого прибуток буде майже незмінним. Не зважаючи на це, підприємство також планує продовжити будівництво автомагістралі і на території Львівської області. Потенційні замовники є задоволеними наданням наших послуг, адже реклама (вивіски, таблички, вказівники, щити) є якісною і має гарантію. Тому клієнти є постійними, а завдяки їхнім відгукам про нас для своїх знайомих, кількість замовлень не зменшується. На наступні роки прогнозується невеликий спад обсягів прибутку. 4. ФОРМУВАННЯ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ В ОРГАНІЗАЦІЇ 4.1. Обґрунтування стратегії підприємства та стратегічних цілей його підрозділів. Організаційна структура ВАТ “ ТрансЗакарпатБуд ” характеризується лінійними формами зв’язку між ланками управління, і, як наслідок, весь комплекс функцій управління концентрується в одній ланці. Тобто кожен виробничий підрозділ очолює керівник, який здійснює всі функції управління. Кожен керівник підрозділу безпосередньо підпорядковується цьому керівнику, вони виконують лише його вказівки – існує єдність керівництва. Це дає змогу уникнути “плутанини” у виконанні вказівок. Накази виконуються від керівника по ступенях ієрархії знизу – вверх. Суттєвим недоліком лінійного управління є те, що керівник повинен мати різнобічні знання, необхідні при керівництві відповідним об’єктом. Метою стратегічного планування є вибір серед багатьох альтернатив тієї, яка дасть змогу максимально підвищити ефективність діяльності організації. На підприємстві стратегічне управління проходить за такою схемою:
Рис. 3.1. Модель процесу стратегічного планування. Аби вижити у світі бізнесу необхідно завжди “озиратися” навкруги: спостерігати за змінами середовища, бачити, що роблять інші, та у разі необхідності вміти пристосуватися до змін. Чим частіше відбуваються зміни у зовнішньому середовищі організації, тим нагальнішою є потреба у розробці стратегії. Якщо в організації за таких умов відсутня єдина стратегія, не виключено, що різні підрозділи організації прийматимуть суперечливі та неефективні рішення. Щоб уникнути такої ситуації і опрацьовується стратегія. Основними елементами, з яких складається стратегія є: сфера стратегії; розподіл ресурсів; конкурентні переваги; синергія. Сфера стратегії – це засоби адаптації організації до свого зовнішнього середовища. Це означає, що стратегією мають бути визначені такі засоби взаємодії організації з її зовнішнім середовищем, які враховували би як сприятливі можливості середовища, так і загрози, які виходять з нього; дозволяли би організації досягати за таких умов своїх цілей. Розподіл ресурсів – це вказівка на спосіб розподілу обмежених ресурсів організації поміж окремими підрозділами. Це означає, що стратегією мають бути визначені підрозділи організації: куди спрямовуються ресурси (перспективні підрозділи); звідки забираються ресурси (мало- або безперспективні підрозділи). Пропорції розподілу ресурсів визначаються вибором сфери стратегії. Конкурентні переваги – це визначення переваг організації порівняно з її конкурентами. Це означає, що стратегія має містити відомості щодо сильних сторін організації, на які вона буде спиратися у своїй діяльності. Конкурентні переваги випливають зі сфери стратегії та відповідного до неї розподілу ресурсів організації. Планується активно виходити на зовнішні ринки, такі як інші області, а не зосереджувати основні об’єми продажу на ринку м. Ужгород, активно проводити рекламну діяльність. Відомо, що одним із способів досягнення “конкурентної переваги” є запровадження нових технологій у виробництво. На сучасному етапі підприємство має відповідні технології, які можуть забезпечити реалізацію визначеної стратегії та досягнення цілей організації. Синергія – це ефект цілісності. Синергія як елемент стратегії означає, що стратегія повинна враховувати можливості отримання додаткового ефекту за рахунок інтеграції всіх можливостей організації. Синергічний ефект виникає як результат інтегрованої реалізації всіх попередніх елементів стратегії. Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, початих керівництвом, що ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей. Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його задача - забезпечити нововведення і зміни в організації в достатньому ступені. Точніше кажучи, процес стратегічного планування є тїєю парасолькою, під якою укриваються всі управлінські функції. Стратегія являє собою детальний усебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей. Стратегічний план повинний розроблятися скоріше з погляду перспективи всього підприємства, а не конкретного індивіда. Для досягнення однієї і тієї ж самої мети можна застосувати різні способи. Тому виникають два запитання: - за допомогою яких способів може бути досягнута мета? - який з цих способів є найкращим? Відповідаючи на ці запитання керівництво організації опрацьовує декілька варіантів стратегії та вибирає з-поміж них найбільш прийнятний варіант. При цьому організація цілеспрямовано орієнтується на використання власних переваг. При обгрунтуванні стратегії найчастіше спираються на класифікацію стратегій за цілями. Відповідно до цього критерію розрізняють: - стратегію зростання; - стратегію стабільності; - реструктивну стратегію; - комбіновану стратегію. Стратегія зростання – може здійснюватися кількома способами, тобто існують різні стратегічні варіанти росту. Стратегія стабільності – цю стратегію застосовують організації, які задоволені своїм попереднім курсом дій та бажають залишити існуючий стан. Реструктивна стратегія – використовується у випадках, коли організація залишає певні ринки, або перепрофілює виробництво. В межах реструктивної стратегії існує декілька варіантів. В діяльності великих корпорацій стратегії зростання, стабільності та реструктуризації змінюють одна одну або використовуються у комплексі. Виникає четвертий вид стратегій – комбінована стратегія. Сформульована місія організації визначає її особливий шлях в бізнесі, напрямок, у якому вона буде рухатися. Зовнішній та внутрішній аналіз показують, з чим організація може зустрітися у дорозі: що буде допомагати, а що перешкоджати її діяльності. Проте, необхідно ще знати, до якого конкретно “пункту” прямує організація і коли, у які терміни вона туди достанеться. Аби знайти відповіді на ці запитання і визначаються цілі діяльності організації. В процесі розробки стратегії цілі організації звичайно формулються у таких термінах: прибутковість (може відбиватися за допомогою різних показників: обсяги прибутку; прибуток на інвестований капітал; прибуток до обсягу продажу тощо); продуктивність (витрати на виробництво одиниці продукції; продуктивність праці тощо); продукція (зміни номенклатури та асортименту; впровадження нових видів продукції тощо); ринок (обсяги продукту; частка ринку, яка належить фірмі тощо); виробничі потужності; персонал (зменьшення плинності кадрів; підвищення рівня кваліфікації; покращення умов праці тощо). Результативність встановлення цілей діяльності організації залежить від того: - наскільки правильно сформульовані цілі; - як широко про них інформований персонал організації; - як стимулюється їх досягнення. Стратегічний план додає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє їй залучати визначені типи працівників, і, у той же час, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для організації, що направляє її співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати чи вироби послуги. Для досягнення цього керівництво стимулює працівників такими методами: економічні – оплата праці щомісячно; виплачуються премії. соціальні – збереження робочого місця, коли працівник іде у декретну відпустку; виплачуються лікарняні; дітям працюючих дають путівки в літні табори. моральні – отримання 1% від прибутку за хороші результати діяльності працівників. Деякі організації можуть досягти визначеного рівня успіху, не затрачаючи великої праці на формальне планування. Більш того, стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху. Організація, що створює стратегічні плани, може зазнати невдачі через помилки в організації, мотивації і контролі. Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Стратегічне планування дає основу для ухвалення рішення. Формальне планування сприяє зниженню ризику при ухваленні рішення. Планування, оскільки воно служить для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної мети у середині організації. 4.2. Організація взаємодії як функція менеджменту Організація взаємодії — це процес створення структури підприємства, яка у свою чергу, дозволяє можливість колективу ефективно працювати над досягненням спільної мети. Організація взаємодії людей має бути гнучкою, оперативною, надійною, економічною і самокеруючою. Ключовим моментом організації на ВАТ „ЗакарпатТрансБуд” являється вибір способів обєднання людей у злагоджену єдину систему. Це досягається на основі єдності інтересів і результатів спільної діяльності. 4.2.1. Визначення виробничої програми організації Спискову чисельність промислово–виробничого персоналу (ПВП) визначимо як функцію трудомісткості продукції (Тn), корисного фонду робочого часу працівника (Фр.ч.), що становить 251 днів/рік (2008 год./рік) і середньозваженого коефіцієнта використання основного обладнання, машин та механізмів (Кі) за наступною формулою: , людей Трудомісткість n–го виду продукції визначаємо наступним чином:
де: tn — трудомісткість одиниці продукції n–го виду; О(n)p.p. — річний обсяг реалізації продукції певного виду, одиниць.
Таблиця 3.1. Плановий бюджет робочого часу працівника. № п/п Види витрат і витрат робочого часу в плановому році Фонд робочого часу
днях годинах % до робочого часу
1 2 3 4 5
1. Календарна кількість днів у році 365
2. Неробочі дні в т. ч.: а) вихідні б) святкові 114 104 10 912 832 80 45 41 4
3. Робочий час 251 2008 100
4.
Невиходи на роботу, простої в т.ч.: а) чергові відпустки б) відпустки у зв’язку з вагітністю і пологами в) виконання державних обов’язків г) у зв’язку з хворобою 27,61 15,06 2,51 1,255 8,785 220,88 120,48 20,08 10,04 70,28 11 6 1 0,5 3,5
5. Явочний робочий час 223,39 1787,12 89
6. Додаткові витрати робочого часу робітниками в т.ч.: а) перерви на годування дітей б) скорочення робочого часу для підлітків і працівників із шкідливими умовами праці 22,59 13,805 8,785 180,72 110,44 70,28 9 5,5 3,5
7. Ефективний фонд робочого часу робітника
200,8
1606,4
80
Отже ефективний фонд робочого часу 1-го працівника становитиме 201дні/рік або 1606 год./рік. Середня тривалість робочого дня=2001/251=7.98(год). Ч ПВП = T n*K i / Ф р.ч. T n = t n* O n t n = Ч ПВП* Ф р.ч. / O n* K i Ч ДП = ? Ч ПВП *5% Ч АУП = ? Ч ПВП *22% Ч ІТР = ? Ч ПВП *13% Ч ЦЕХ = ? Ч ПВП *9% Ч АУД = Ч АУП + Ч ІТР + Ч ЦЕХ Загальна чисельність працюючих = Ч АУД + Ч ДП + ? Ч ПВП Ф р.ч. =1606,4 O n 1 = 124 O n 2 =14 K і 1 =1,00 K і 2 =0,80 ? Ч ПВП = Ч ПВП 1+ Ч ПВП 2 t n 1 = (4*1468,20)/(124*1,00)=53,17 t n 2 = (2*1468,20)/(14*0,80)=262,18 Ч ПВП 1 = (53,17*124)/(1468,20)*1,00=5 (чол.) Ч ПВП 2 = (262,18*14)/(1468,20)*0,80=3 (чол.) Ч ДП = (5+3)*0,05=1 (чол.) Ч АУП = 8*0,22=2 Ч ІТР = 8*0,13=1 Ч ЦЕХ = 8*0,09=1 Ч АУД = 2+1+1=4 (чол.) Загальна чисельність працюючих = 4+1+8 = 13 (чол.)
Отже ефективний фонд робочого часу 1-го працівника становитиме 201дні/рік або 1606 год./рік. Чисельність основного ПВП для що спеціалізується з надання послуг по ремонту та будівництву доріг 46 чоловік, а ПВП з ремонту с\г техніки та автомобілів – 10 чол. В сумі чисельність основного ПВП становитиме 56 чол. Чисельність допоміжного ПВП ставить 8 чол. Таким чином загальна чисельність ПВП становить 64 чол. Чисельність АУП становить 13 чол.
4.2.2. Проектування виробничо–управлінської структури організації Організаційна структура ВАТ „ ТрансЗакарпатБуд ” Рис. 3.2 Організаційна структура підприємства. Перевагами даної організаційно – правової форми є ефективність управління, зокрема, компетентність, тобто професіоналізм управління, надзвичайно добрий психологічний клімат у трудовому колективі, відсутність конфліктності. Організація взаємодій здійснюється за допомогою повноважень, делегування відповідальності, влади, погоджень, принципів єдиноначальності, апарата. Делегування – це передача повноважень і відповідальності за виконання задачі. Відповідальність – це обов'язковість виконання задачі, закріплена документально і передбачаюча санкції за прорахунки і помилки. Повноваження – це обмежені права використання п'яти видів ресурсів відповідно до документальних норм. Влада – реальна здатність діяти і впливати на ситуацію. Можна мати влада, але не мати повноважень. Єдиноначальність – один начальник на n підлеглих. Типи повноважень: Апаратні (штабні) – зв'язані з рішеннями штабу якого-небудь апарата, звичайно обмежені консультативно; Рекомендаційні – повноваження експертів, аналітиків, помічників і т.п.; Обов'язкове узгодження штабу з лінійними керівниками; Рівнобіжні – із правом відхилення рішення лінійного керівництва, служать для зрівноважування влади і виключення помилок; Функціональні – чи пропонують забороняють які-небудь дії; Лінійні – усередині апарата. Основними є лінійні повноваження. Найвищим органом ВАТ є голова правління, який керує лінійними керівниками – начальниками відповідних відділів і має три заступники – заступника:з економічних питань, заступник з виробничих питань,заступник з питань маркетингу. Перед лінійними керівниками поставлені чітко визначені задачі управління своїм підрозділом, вони зобов’язані організовувати ефективну роботу підпорядкованих ним підрозділів відповідно до поставлених перед підприємством цілей та задач, відповідно до стратегії розвитку. Після відокремлення окремих підрозділів здійснюється наступний етап організаційного процесу. Делегування повноважень – це процес передавання керівником частини будь-якої своєї роботи та повноважень, необхідних для її виконання, підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання. За допомогою делегування повноважень встановлюються формальні відносини та посадові зв`язки працівників в організації. Саме вони слугують основою для упорядкування спільної діяльності підрозділів і забезпечують можливості координувати роботу організації. Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей та здібностей керівника ( одна людина не спроможна виконувати весь комплекс робіт по управлінню всією організацією) та необхідності спеціалізації в управлінні. Делегування повноважень охоплює: передавання повноважень (надання підлеглому обмеженого права приймати рішення, використовувати ресурси і спрямовувати зусилля підлеглих на виконання поставлених завдань); прийняття відповідальності (прийняття підлеглим зобов’язань виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх задовільне вирішення); підзвітність (це вимога до підлеглого, який, використовуючи свої повноваження, має усвідомлювати наслідки своїх дій і повідомляти про них своєму безпосередньому начальнику). Відповідальність та повноваження мають бути збалансованими з підзвітністю: а) за допомогою заохочення у випадках позитивного результату виконання завдання; б) за допомогою покарання – у випадках негативного результату виконання завдання. Разом з тим слід зауважити, що підлеглий ніколи не буде нести повної відповідальності за результати дорученої справи, оскільки за неї в цілому відповідає той, хто передає свої повноваження. Лінійні повноваження – це повноваження, які передаються від начальника безпосередньо йому підлеглому і далі іншим підлеглим. Делегування лінійних повноважень утворює ієрархію рівнів управління в організації. Така ієрархічна побудова називається "скалярним принципом організації". Отже, повноваження лінійного керівника знаходяться у прямому ланцюгу команд від вищого керівника до виконавця. 4.2.3. Централізація й децентралізація управління в організаціях Для порівняно невеликих організацій при стабільній економічній ситуації слід надавати перевагу централізованій структурі управління, за якої має місце більш ефективне використання людського фактора. Централізація – це випадок, коли відповідальність зберігається за підрозділами, які відносяться до центрального апарату управління. Децентралізація, на противагу, передбачає передачу повноважень. При високому рівні централізації, розпорядження, проходячи через різні ланки управління, не підлягають ніяким доповненням та роз’ясненням. Розпорядження доходять до нижчих ланок у тому ж виді, в якому воно було подану зверху. При цьому лінійні керівники виконують роль “папуг”. При децентралізації розпорядження зазнають певних змін, уточнюються, доповнюються, коректуються на кожному з рівнів управління. Таким чином лінійні керівники отримують можливість самостійно приймати деякі рішення, керуючись настановами зверху. Децентралізація значно може підвищити ефективність управління на місцевому (цеховому) рівні, так як вищі керівники не володіють тією інформацією, якою володіють лінійні керівники, які безпосередньо працюють “на місці”, таким чином вищі керівники не зможуть забезпечити необхідну ефективність управління при централізованій структурі управління. Підприємство є децентралізованим, коли в його структурі мають місце комерційна, фінансова, виробнича, маркетингова та інші служби. При виборі децентралізованої структури управління необхідно врахувати наступні фактори: Розміри підприємства. Положення виробничих підрозділів та цехів по відношенню до центрального апарату управління. Динамічність організаційної структури. Децентралізована структура управління при правильній організації може значно підвищити ефективність управління підприємством, отже дозволить досягнути значних економічних показників діяльності підприємства, наприклад, таких як зниження собівартості продукції, підвищення продуктивності праці. Децентралізація має наступні переваги: Швидкість та оперативність у прийнятті та реалізації управлінських рішень. Гнучкість системи управління при прийнятті важливих рішень на низових рівнях управління. Зручність управління, яка передбачає можливість тимчасової передачі повноважень при відсутності керівника певного рівня. Правильність прийняття рішення може визначатися тільки на “місцевому” рівні управління, де краще розуміють суть проблеми. При децентралізованому управлінні зменшуються затрати часу на прийняття та реалізацію рішень і відповідно зменшуються матеріальні витрати. Моральний фактор, що передбачає розвиток ініціативи серед підлеглих. При цьому децентралізована система має певні недоліки, які теж потрібно враховувати при виборі даної системи: Висока ймовірність прийняття неправильних рішень. Відсутність єдності у прийнятих рішеннях керівниками різних служб. Відсутність необхідного рішення при тимчасовій відсутності структурного керівника. Утрата контролю за правильністю прийнятих рішень може негативно позначитись на роботі підприємства. Враховуючи вищенаведені фактори на підприємстві “ ТрансЗакарпатБуд ” доцільним буде організувати централізовану структуру управління на період становлення підприємства з подальшим переходом до децентралізованої структури управління. Таким чином, можливим буде уникнути фатальних помилок лінійного керівництва на етапі становлення підприємства, в подальшому при переході до децентралізованої структури управління лінійні керівники вже матимуть певний досвід роботи, що дозволить при цьому значно підвищити ефективність управління і дозволить підприємству розвиватися відповідно поставленим перед ним задачам та цілям.
4.3. Матеріальне й моральне стимулювання працівників Привести у дію організовану систему для отримання необхідного результату можливо лише шляхом певного впливу на неї управляючого органу або особи. Необхідні певні інструменти впливу на елементи системи, щоб вона почала своє функціонування. Одним із таких інструментів є мотивація. Для того, щоб ефективно рухатися назустріч меті, керівник має не тільки спланувати і організовувати роботу, але й примусити людей виконувати її згідно до опрацьованого плану. Мотивація у широкому розумінні – це процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей організації. З цього визначення можна зробити висновок, що ефективна реалізація функції мотивації потребує: усвідомлення того, що спонукає робітника до праці; розуміння того, як направити ці спонукання в русло досягнення цілей організації. Потреба – це особливий стан психіки індивіда, усвідомлена ним незадоволеність, відчуття нестачі (браку) чогось, відображення невідповідності між внутрішнім станом і зовнішніми умовами. При цьому потреби поділяють на: потреби першого роду, які за своєю сутністю є фізіологічними (потреби в їжі, сні тощо); потреби другого роду, які носять соціально-психологічний характер (потреби в повазі, владі, визнанні заслуг тощо). Потреби викликають у людини бажання (прагнення) до їх задоволення. Тому сутність мотивації зводиться до створення умов, що дозволяють робітникам відчувати, що вони можуть задовольнити свої потреби такою поведінкою, яка забезпечує досягнення цілей організації. Інструментом спонукання людей до ефективної діяльності є винагородження. В теорії управління під винагородженням розуміється широкий спектр конкретних засобів, що базуються на системі цінностей людини. При цьому розрізняють два типи винагородження: 1) внутрішнє – його дає сама робота, її результативність, змістовність, значущість тощо; 2) зовнішнє – його робітник отримує від організації (зарплата, просування за службою, пільги, привілеї тощо). Враховуючи вищенаведені моменти на підприємстві «ТрансЗакарпатБуд» доцільним буде ввести в дію комплекс мотиваційних заходів, таких як премії, доплати, влаштування змагань, підвищення по службі, належна оплата праці, визнання добре виконаної роботи, грамоти, похвали та інші. Планується щомісячно виділяти до 15% фонду оплати праці на мотиваційні заходи. Таблиця 3.2. Аналіз мотиваційних факторів за 10-бальною шкалою № п/п Фактори підвищення продуктивності праці Спонукають працювати інтенсивніше Створюють привабливі умови для роботи Сума балів
1 Добрі шанси просування по службі 8 5 13
2 Високий заробіток 7 8 15
3 Оплата праці за її результатами 9 7 16
4 Визнання добре виконаної роботи 7 6 13
5 Робота, що стимулює розвиток здібностей працівників 6 5 11
6 Складна і важка робота 3 2 5
7 Робота, що спонукає до самостійного прийняття рішень 7 5 12
8 Високий ступінь відповідальності 3 2 5
9 Цікава робота 7 6 13
10 Творча робота 6 7 13
Таблиця 3.3. Оцінка привабливості робочого місця
1 Робота без значного напруження та стресів 5 6 11
2 Вигідне місце розташування 5 6 11
3 Робоче місце захищене від шуму та забруднення з середовища 4 6 10
4 Робота з людьми, які подобаються 6 6 12
5 Гарні стосунки з безпосереднім керівником 6 5 11
6 Відповідний обсяг інформації про діяльність фірми 4 4 8
7 Гнучкий графік роботи 5 6 11
8 Вільний темп роботи 5 7 12
9 Наявність додаткових пільг 7 6 13
10 Справедливий розподіл об’ємів роботи 4 6 10
Отже, як видно з таблиці аналізу мотиваційних факторів на першому місці знаходиться фактор високого заробітку, добрий вплив на працівників мають такі фактори як добрі шанси просування по службі, оплата праці за її результатами, визнання добре виконаної роботи. На противагу такі фактори як важка праця і високий ступінь відповідальності мають негативне значення, таким чином для обов’язково необхідно застосовувати стимулювання працівників, які працюють у таких умовах. На даному підприємстві розвинена система мотиваційних факторів. Підприємство застосовує різноманітні засоби мотивації працівників до роботи. 4.4. Система контролю виробничих процесів. Процес контролю складається з установки стандартів, зміни фактично досягнутих результатів і проведення коректувань у тому випадку, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від установлених стандартів. Контроль - це критично важлива і складна функція керування. Одна з особливостей контролю, яку варто враховувати в першу чергу, полягає в тому, що контроль повинний бути всеосяжним. Кожен керівник, незалежно від свого рангу, повинний здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йому спеціально цього не доручав. Контроль є фундаментальним елементом процесу керування. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати цілком у відриві від контролю. Дійсно, фактично усі вони є невід'ємними частинами загальної системи контролю в даній організації. Ця обставина стане більш зрозумілим після того, як ми познайомимося з трьома основними видами контролю: попереднім, поточним і заключної. За формою здійснення всі ці види контролю схожі, тому що мають ту саму мету: сприяти тому, щоб фактично одержувані результати минулого якнайближче до необхідного. Розрізняються вони тільки часом здійснення. Попередній контроль звичайно реалізується у формі визначеної політики, процедур і правил. Насамперед він застосовується стосовно трудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Поточний контроль здійснюється, коли робота вже йде і звичайно виробляється у виді контролю роботи підлеглого його безпосереднім начальником. Заключний контроль здійснюється після того, як робота закінчена чи минуло відведене для неї час. Поточний і заключний контроль ґрунтується на зворотних зв'язках. Керуючі системи в організаціях мають розімкнутий зворотний зв'язок, тому що керівник, що є стосовно системи зовнішнім елементом, може втручатися в її роботу, змінюючи і мети системи, і характер її роботи. Люди є невід'ємним елементом контролю, як, утім, і всіх інших стадій керування. Тому при розробці процедури контролю менеджер повинний брати до уваги поводження людей. Звичайно, та обставина, що контроль робить сильний і безпосередній вплив на поводження, не повинне викликати ніякого подиву. Менеджери часто навмисно роблять процес контролю нарочито видимим, щоб уплинути на поводження співробітників і змусити їх направити свої зусилля на досягнення цілей організації. На жаль, хоча більшість менеджерів добре знають про те, що процес контролю може бути використаний для надання позитивного впливу на поводження співробітників, деякі забувають про можливості контролю викликати ненавмисні зриви в поводженні людей. Ці негативні явища часто є побічними результатами наочності дії системи контролю. Проблем, що виникають унаслідок впливу системи контролю, можна уникнути, задаючи осмислені прийнятні стандарти контролю, установлюючи двосторонній зв'язок, задаючи напружені, але досяжні стандарти контролю, уникаючи зайвого контролю, а також винагороджуючи за досягнення заданих стандартів контролю. Поводження людей, природно, не єдиний фактор, що визначає ефективність контролю. Для того щоб контроль міг виконати свою щиру задачу, тобто забезпечити досягнення цілей організації, він повинний володіти декількома важливими властивостями. Контроль є ефективним, якщо він має стратегічний характер, націлений на досягнення конкретних результатів, своєчасний, гнучкий, простий і економічний. Коли організації здійснюють свій бізнес на закордонних ринках, функція контролю здобуває додатковий ступінь складності. Контроль на міжнародному масштабі є особливо важкою справою через велике число різних областей діяльності і комунікаційних бар'єрів. Результативність контролю можна поліпшити, якщо періодично проводити зустрічі відповідальних керівників у штаб-квартирі організації і за кордоном. Особливо важливо не покладати на іноземних керуючих відповідальність за рішення тих проблем, що від них не залежать. Виходячи з вищенаведеного, на підприємстві “ ТрансЗакарпатБуд ” доцільно буде застосувати розгалужену систему контролю, яка включатиме в себе попередній, поточний та підсумковий контроль. Значну частину функцій контролю планується делегувати лінійним керівникам, які у свою чергу нестимуть повну відповідальність за проведення контролю, і відповідно за прийняття коригуючих дій. Лінійні керівники по результатам проведеного контролю зобов’язані звітувати головному менеджеру, а той в свою чергу, проаналізувавши отриману інформацію, зобов’язаний вносити коригуючі дії з метою досягнення задач та цілей, що поставлені перед підприємством, з метою максимального наближення реальний результатів до очікуваних. Передбачається, що контроль повинен значно підвищити ефективність управління, дозволить своєчасно виявити прогалини в управлінській діяльності, а також контроль дасть змогу не допустити фатальних помилок, і відповідно фатальних наслідків.
5. ВИКОРИСТАННЯ МЕТОДІВ УПРАВЛІННЯ Методи менеджменту— це сукупність способів і прийомів впливу на колектив працівників та окремих виконавців з метою досягнення місії організації та її цілей. їх можна класифікувати на такі три групи. Усі методи менеджменту взаємопов'язані між собою, і їх поділ на групи є достатньо умовним. Наприклад, техніко-економічний план (економічний метод) починає впливати на працівників підприємства після того, як він оформлений наказом директора (адміністративний метод). При цьому можливі зміни в складі колективу працівників (соціально-психологічний метод), викликані необхідністю виконання цього плану. Тому застосування конкретного методу повинно мати комплексний характер. За своєю сутністю методи менеджменту мають мотиваційну характеристику, відповідно до якої здійснюється класифікація методів управління. Рис. 5. Класифікація методів управління. Економічні методи об'єднують методи, за допомогою яких здійснюється вплив на економічні інтереси колективів і окремих виконавців. Техніко-економічні плани впливають на працівників шляхом їхньої побудови за тривалістю дії, рівнем впливу та змістом. Місячні, квартальні, річні та іншої тривалості плани впливають на ритмічність виробничо-господарської діяльності, якість продукції, положення організації на ринку тощо. Їхній вплив на працівників створює атмосферу зайнятості, неперервності трудових процесів, стабільності у виготовленні продукції та здійсненні послуг. Застосування планів на рівнях організації, підрозділів, служб тощо дає змогу забезпечити вплив на відповідні групи працівників. Очевидно, що план для організації впливає на її керівників (директора, його заступників), а цеховий план — на керівників цеху. Для забезпечення конкретних зрушень в організації відповідно формують техніко-економічні плани: добирають показники, визначають умови їх досягнення, способи доведення до виконавців та контролю тощо. Так, з метою залучення додаткових капіталовкладень в організації доцільно розробити план інвестиційної діяльності, показниками якого можуть бути обсяг інвестицій (у карбованцях, доларах, марках), напрями використання коштів, розмір очікуваних прибутків тощо. Економічні стимули базуються на використанні матеріальних стимулів (тарифних ставок, посадових окладів, доплат, надбавок, премій), дивідендів, цінних подарунків, дотацій, компенсацій, пільг тощо. Фінанси як спосіб досягнення максимального достатку організації впливають на працівників шляхом створення і використання централізованих і децентралізованих грошових коштів, інвестицій тощо. Аналогічний вплив має кредит як спосіб тимчасової передачі грошових коштів, товарів та інших цінностей на умовах повернення та платності (у вигляді плати за кредит). При цьому слід пам'ятати, що є можливість застосовувати банківський і комерційний види кредитів. Вплив через податки сприяє регулюванню взаємин держави з організаціями та громадянами, а також з іноземними фізичними та юридичними особами. Одночасно податки є основним джерелом формування та поповнення доходної частини бюджету держави. Використання бюджету як грошового виразу збалансованості доходів і витрат за конкретний період дає змогу впливати на процеси зменшення витрат на виробничо-господарську діяльність, пошук шляхів збільшення доходів, створення режиму економії тощо. Вплив через ціни стимулює випуск необхідної продукції (за кількістю та якістю), сприяє фінансовій стабілізації, структурним змінам в організації, активізує інвестиційну та інноваційну діяльність. Так, у перехідний період до ринку виникає необхідність стабілізації цін шляхом державного регулювання рентабельності (встановлення норми рентабельності), що є важливим заходом боротьби з інфляцією. Організаційні дії є способами впливу через документи тривалої дії. Вони здійснюються шляхом: — організаційного регламентування, тобто через закони, декрети,положення, статути, укази, постанови і т. ін.; — організаційного інформування за допомогою актів, протоколів,доповідних записок, службових листів., телеграм, телефонограм, заяв. Розпорядчі дії реалізуються: наказами (їх віддають директор, його заступники); розпорядженнями (прерогатива начальників підрозділів, служб),які мають на меті виконання наказів; вказівками (застосовують усі менеджери), основним призначенням яких є виконання наказів і розпоряджень. Дисциплінарні використовують згідно з конкретними ситуаціями. Виливаються в зауваження, догани, переміщення посадових осіб, звільнення тощо. Вплив соціальних планів здійснюється шляхом створення умов праці, забезпечення відпочинку, організації побуту, медичного обслуговування тощо. Моральні стимули впливають через нагородження орденами, медалями, грамотами, присвоєння звань тощо. Роблячи висновки, необхідно сказати, що для ефективно управління підприємством необхідно використовувати сукупність всіх методів управління. Недоцільно нехтувати психологічними чи соціальними методами. Таким чином, на підприємстві «ТрансЗакарпатБуд» доцільним буде створити систему управління, яка б опиралася на сукупність як економічних і організаційно-розпорядчих методів, так і соціальних і психологічних методів. Лінійним керівникам необхідно створити належний психологічний мікроклімат персоналу свого підрозділу. Таким чином, на підприємстві необхідно застосовувати сукупність методів управління, що дасть змогу підвищити ефективність управління персоналом, що у свою чергу дасть змогу максимально досягнути поставлених задач та цілей, забезпечити економічне зростання та процвітання підприємства. 6. ОСНОВИ ОПЕРАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ Основне призначення операційної системи полягає у виробництві продукції або наданні послуг для задоволення конкретних потреб. Виробничий процес слід розглядати як операційну систему по схемі “виробництво операції”. 6.1. Проектування функціональних служб З метою отримання продукції, гідної європейських вимог та стандартів, постійно ведеться робота над вдосконаленням умов праці, налагодженні зв’язків та партнерських стосунків з метою популяризації своєї продукції. Завдяки обраній стратегії керівництва, перепідготовці та підвищенню кваліфікації працівників колективу продукція підприємства вже здобула прихильність споживачів. Будь-яке підприємство, яке зацікавлене у процвітанні своєї діяльності, повинно постійно слідкувати за попитом та уподобаннями споживачів, які постійно змінюються. У відповідності до різних смаків постійно розвивати та удосконалювати асортимент товарів і відповідно - широту товарного асортименту, насиченість, глибину та гармонійність товарної номенклатури так, щоб задовольнити потреби найвибагливішого споживача. Для оцінки ефективності операційної системи необхідно враховувати такі фактори як ціни на матеріали і сировину, затрати на зберігання матеріалів до моменту їх використання, вартість замовлення і вартість отриманих матеріалів, величину та розмір затрат при нестачі матеріалів, додаткові витрати через низьку якість сировини та матеріалів. Також необхідно провести аналіз затрат на трудові ресурси при цьому врахувавши затрати на оплату праці, затрати на додаткову оплату праці висококваліфікованим працівникам, додаткові затрати, пов’язані з плинністю кадрів та недоліками в роботі персоналу. Ефективність операційної системи залежить від взаємодії операційних функцій з іншими функціями управління виробництвом, такими як інженерної функції, функції маркетингу, фінансової функції та функції трудових ресурсів. ВАТ “ ТрансЗакарпатБуд ” працює на ринку будівництва доріг і задля зміцнення своєї позиції на цьому ринку підприємство притримується стратегії розвитку політики впровадження нових технологій. Отже, щоб утриматись на ринку, підприємству потрібно, паралельно із розробкою дизайну, звернути увагу на такі сегменти просування продукції, як: сувенірна продукція; транспортна реклама; реклама у ЗМІ та радіо; дрібні сувеніри та подарунки; спонсорська підтримка; участь у радіопередачах у прямому ефірі радіомовлення, різнопланових кулінарних передачах. 6.2. Розробка посадових інструкцій службовців Посадова інструкція являється основним регламентуючим документом особи, що займає певну посаду. В посадовій інструкції викладено права, обов’язки та відповідальність особи, що займає відповідну посаду, а також кому вона підпорядкована і хто підпорядкований цій особі. Посадова інструкція детально і всебічно характеризує й регламентує основні моменти, пов’язані з роботою особи на даній посаді. На кожен вид робіт розроблена посадова інструкція інженером по охороні праці разом з начальником цеху, і затверджена директором. Всю відповідальність несе директор. Повторний інструктаж проводиться не рідше одного разу в квартал. Проводиться також цільовий інструктаж при роботі особливої уважності. 7. ОРГАНІЗАЦІЯ КОМУНІКАЦІЙНОГО ПРОЦЕСУ НА ПІДПРИЄМСТВІ Комунікація — це обмін інформацією, її змістом між двома і декілька людьми. Комунікації є процесами зв'язку працівників, підрозділів, організацій тощо. Соціологічні опитування показують, що неефективні комунікації одна з головних причин виникнення виробничих проблем. Ці дослідження підтверджують, що багато менеджерів рахують неефективні комунікації головною перепоною на шляху ефективної роботи організації. Ефективно працюючі керівники – це ті, які ефективні в комунікаціях, вони володіють вмінням ефективно використовувати комунікативний процес, а також умінням усного й письмового спілкування. У сучасних умовах інформаційне забезпечення, що складається із збирання і переробки інформації, необхідної для прийняття обґрунтованих управлінських рішень, стало важливою галуззю. На основі сучасної електронно-обчислювальної техніки та інших технічних засобів зв'язку здійснюється передача інформації про стан і діяльність фірми на вищий рівень управління і взаємний обмін інформацією між усіма підрозділами фірми. Мескон, Альберт та Хедоурі підкреслюють, що комунікації виникають: між організацією і зовнішнім середовищем. Наприклад, обмінінформацією зі споживачами йде через рекламу, з державою — череззвіти, з політичною системою — шляхом створення лобі в парламенті.Під дією зовнішнього оточення відбуваються наради, обговорення, телефонні переговори, готуються службові записки, звіти та ін; між рівнями, підрозділами та працівниками організації. Комунікації можуть здійснюватися: від вищих рівнів управління до нижчих, тобто «зверху донизу».Наприклад, начальник сповіщає підлеглим про додаткові завдання,зміну технології роботи, нові пріоритети та ін.; від нижчих рівнів до вищих. Найчастіше так надходить інформаціяпро недоліки, покращення, страйкову ситуацію та ін., тобто спрацьовуєпринцип «знизу доверху»; між різними підрозділами (відділами, цехами тощо); між менеджером (керівником) і його робочою групою (апаратом); через неформальні комунікації (здебільшого шляхом розповсюдження чуток). Комунікаційний процес — це процес обміну інформацією між двома і декількома людьми, працівниками з метою розв'язання певної проблеми. Виділяють такі складові елементи процесу комунікацій: - відправник джерела — той, хто генерує ідеї, збирає інформацію і передає її; - повідомлення - інформаційна ідея, яка закодована за допомогою символів; - канал - засіб передачі інформації; - отримувач (споживач) - особа, для якої призначена інформація. З моделі процесу комунікацій видно, що комунікаційний процес складається з: формування або вибору ідеї (зародження ідеї); кодуваннях вибору каналу (перетворення ідеї на повідомлення за допомогою слів, жестів, інтонації, вибір способу передачі за допомогою телефонного чи електронного зв'язку, відео стрічок тощо); передачі ідеї; декодування (переклад символів відправника в думки отримувача); здійснення зворотною зв'язку (відправник і отримувач міняються комунікаційними ролями). У комунікаційних процесах постійно виникають шуми. Шум — це те, що деформує зміст (відхилення, помилки тощо). Отже, слід враховувати можливі неточності при передачі інформації. Доцільно пам'ятати також про те, що часто комунікаційний процес триває лише кілька секунд, тобто практично миттєво. Передача інформації — першочерговий і неодмінний фактор нормального функціонування підприємства. Особливого значення при цьому набуває забезпечення оперативності й достовірності відомостей. Для багатьох фірм внутрішньофірмова система інформації має виробничий характер і вирішує завдання організації технологічного процесу. Передовсім це стосується процесів забезпечення підприємств кооперованою продукцією, що по внутрішньо-фірмових каналах надходить від спеціалізованих підприємств. У цьому випадку інформація є одним із факторів, що забезпечує показ значення витрат виробництва й підвищення його ефективності, і відіграє важливу роль у наданні відомостей для прийняття управлінських рішень. Особливе значення належить прогнозуванню ринкових процесів. Важливою є також інформація про виникнення в процесі виробництва відхилень від планових показників, що потребують прийняття оперативних рішень. Науково-технічна інформація, що містить наукові знання, відомості про винаходи, технічні новинки своєї фірми і фірм-конкурентів, відіграє істотну роль у прийнятті рішень. Високий рівень конкурентоспроможності фірмі забезпечує практичне і вчасне використання загального фонду, що безперервно поповнюється, а також потенціалу знань і технічних рішень. Інформація — основа для підготовки пропозицій щодо вироблення і прийняття управлінських рішень, доповідей, звітів. Таким чином , доцільним буде впровадити на нашому підприємстві “ ТрансЗакарпатБуд ” сучасні комунікаційні системи, такі як комп’ютерні системи, сучасні системи зв’язку, в тому числі мобільні системи, які дозволять оперативно обмінюватись інформацією, а отже дозволять значно підвищити ефективність системи менеджменту підприємства, що у свою чергу дасть змогу максимально досягнути поставлених задач та цілей, забезпечити економічне зростання та процвітання підприємства. Якщо конкретно розглядати систему комунікацій на ВАТ „ТрансЗакарпатБуд ”, необхідно зазначити, що: на підприємстві постійно проводяться культурно-масові заходи, дні здоров’я. штаб цивільного захисту підприємства регулярно проводять тренувальні заходи із працівниками різних структурних підрозділів для ознайомлення працівників з діями у випадках виникнення надзвичайної ситуації. На кожному поверсі підприємства вивішені номери телефонів екстрених служб, а також план евакуації. щотижневе проведення планових нарад з інженерно-технічними працівниками ВАТ. проводяться семінари з працівниками ВАТ інженерно-технічними працівниками, інженером з охорони праці. проводяться різноманітні дослідження – соціологічні, планові. підприємство оснащене новітньою технологією радіо оповіщення. Сучасні комунікаційні системи (комп’ютерні, мобільні) дозволять швидко і оперативно обмінюватись інформацією, що значно підвищить ефективність функціонування системи менеджменту підприємства забезпечить економічне процвітання на ринку будівництва доріг та ремонту с\г техніки. 8. РОЗРОБКА МЕХАНІЗМІВ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ ОРГАНІЗАЦІЇ. У науковій літературі зустрічається як розширене, так і вузьке розуміння процесу прийняття рішень в управлінні. У розширеному розумінні прийняття рішень ототожнюється з усім процесом управління. Розширене розуміння охоплює не тільки процес прийняття рішень, але і його виконання та контроль результатів його реалізації. У вузькому розумінні прийняття рішень розглядається лише як вибір кращого рішення з чисельних альтернатив. Процес прийняття рішень складається не тільки з вибору кращого варіанту, але й з пошуку альтернатив, встановлення критеріїв оцінки, вибору способу оцінки альтернатив тощо. Зважаючи на це можна запропонувати таке визначення категорії “прийняття управлінського рішення”: прийняття рішення – це процес, який починається з констатації виникнення проблемної ситуації та завершується вибором рішення, тобто вибором дії, яка спрямована на усунення проблемної ситуації. На процес прийняття управлінських рішень впливає безліч різноманітних факторів. До найважливіших зпоміж них належать такі: Ступінь ризику – розуміється, що завжди існує імовірність прийняття неправильного рішення, яке може несприятливо впливати на організацію. Ризик – фактор, який менеджери враховують свідомо, або підсвідомо, при прийнятті рішення, оскільки він пов’язаний із зростанням відповідальності. Ступінь підтримки менеджера колективом – цей фактор враховує те, що нових менеджерів сприймають не відразу. Якщо порозуміння і підтримки інших менеджерів і підлеглих не вистачає, то проблему слід усувати за рахунок своїх особистих рис, які повинні сприяти виконанню прийнятих рішень. Особисті якості менеджера – один з найбільш важливих факторів. Незалежно від того, як менеджери приймають рішення і відповідають за них, вони повинні мати здібності до того, щоб приймати вірні рішення. Політика організації – у даному випадку враховується суб’єктивний фактор при прийнятті рішення. Статус, влада, престиж, легкість виконання – усе це може вплинути на прийняття того, чи іншого рішення. Кінцевим результатом прийняття рішення є саме управлінське рішення, яке постає, як первісний, базовий елемент процесу управління, що забезпечує функціонування господарської організації за рахунок взаємозв’язку формальних та неформальних, інтелектуальних та організаційно-практичних аспектів менеджменту. Управлінське рішення є інструментом впливу на об’єкт управління та окремі його підсистеми, важливою ланкою формування та реалізації відношень управління в організації; складає основу реалізації кожної функції менеджменту. На підприємстві “ ТрансЗакарпатБуд ” управлінські рішення можуть начальників лінійних підрозділів, головний менеджер та голова правління у межах своїх повноважень, що визначені відповідними посадовими інструкціями. При прийнятті управлінських рішень вони керуються настановами ради акціонерів, так як акціонери – це власники підприємства. Рішення, прийняті на нижчих ланках управління, виконуються негайно. Рішення, прийняті головою правління чи головним менеджером, доводяться до лінійних керівників, а ті у свою чергу приймають відповідні міри. Тільки голова правління та головний менеджер мають право заключати господарські договори. Лінійні керівники притримуються управлінської політики вищого керівництва, в тому негайно виконують рішення зборів акціонерів. Отже, як ми переконалися, від добре налагодженого механізму прийняття та реалізації управлінських рішень залежить вся ефективність системи управління та менеджменту організації. Без нормально функціонуючої системи прийняття та реалізації управлінських рішень неможлива нормальна виробнича діяльність підприємства. 9. ОРГАНІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОЇ ПРАЦІ. Центральною фігурою в системі менеджменту будь-якої організації є менеджер – керівник, який керує організацією, якимсь конкретним видом діяльності, функцією, підрозділом, службою, групою людей тощо. Від його трудової діяльності залежить нормальна робота всього підприємства, підрозділу, бригади, тощо. Для забезпечення нормальної трудової діяльності керівника необхідна наявність відповідно зручного та обладнаного робочого місця. 9.1. Організація робочого місця менеджера. З розвитком ринкових відносин ефективність діяльності організацій великою мірою залежить від кадрів управління. До кадрів управління належать працівники, які виконують функції управління або беруть участь в їх виконанні, інакше кажучи, працівники, що професійно виконують процеси управління і входять до апарату управління. Кадри управління поділяються натри основні категорії: керівники, спеціалісти, допоміжно-технічний та обслуговуючий персонал. Кожна категорія характеризується специфічним місцем у системі управління, особливостями трудової діяльності, системою професійної підготовки та перепідготовки. Найбільш багатогранною за змістом і творчою за характером є праця керівника, до якого в зв'язку з цим ставляться особливі вимоги. Управлінська праця є специфічним видом діяльності, який виділився в результаті поділу, спеціалізації та кооперації виробничої праці. Отже, вона є працею виробничою. Предметом управлінської праці є людина та її діяльність. Знаряддям праці менеджера є засоби оргтехніки. Специфіка предмета управлінської праці, її безпосередня мета, засоби цієї праці зумовлюють її специфічний характер і зміст. Хоча, на мою думку, менеджер підприємства проводить дуже мало часу на своєму робочому місці, все - таки воно повинно бути зручним та обладнаним відповідно до його потреб. В першу чергу необхідно сказати, що робочий кабінет менеджера повинен знаходитися в зручному місці. Обов’язкова наявність секретарки, задачею якої є виконувати чорнову роботу, таку як друк документів, ведення документації, вона має відповідати на телефонні дзвінки, готувати каву та інше. Менеджер повинен зосереджуватися на своїй роботі – керувати, а не займатися друком наказів чи чимось подібним. Кабінет менеджера повинен бути зручним та просторим. Обов’язкова наявність комп’ютера підключеного до мережі підприємства, так щоб, наприклад, менеджер в будь-який момент із допомогою комп’ютера зміг уточнити якусь фінансову цифру з бухгалтерії. Також необхідна наявність доступу до Internet як до носія світового розуму. В кабінеті менеджера повинна знаходитись маленька бібліотека. Необхідна наявність сучасних засобів телекомунікації, таких як факс і телефон. В менеджера завжди при собі має бути мобільний телефон. Менеджер ні в якому разі не повинен носити пейджер – це те саме, що кросівки під костюм, при цьому менеджер може втратити авторитет серед колег і особливо серед партнерів.
9.2. Забезпечення умов техніки безпеки та охорони праці Забезпечення умов техніки безпеки та охорони праці – це один із пріоритетних напрямків, якого необхідно дотримуватися в процесі розвитку підприємства. Персонал є головною цінністю організації. На будь-якому підприємстві конче необхідні заходи, пов’язані з охороною праці та техніки безпеки, такі, як регулярні проведення семінарів по техніці безпеки, постійний інструктаж працівників виробничих цехів, забезпечення належного стану обладнання, обов’язково застрахувати всіх працівників на випадки, пов’язані з небезпекою для їхнього життя та здоров’я в процесі виробництва. Необхідно призначити відповідальних за забезпечення техніки безпеки та охорони праці на робочому місці з числа лінійних керівників ВИСНОВКИ Роблячи висновки, необхідно сказати, що ефективна система управління та менеджменту – це запорука успішного розвитку та процвітання підприємства. В наш час, час становлення ринкової економіки, в умовах розвитку жорсткої конкуренції виробничим підприємствам просто необхідно мати ефективну систему менеджменту, здатну оперативно реагувати на ринкові процеси, здатну реально направляти підприємство правильними шляхами розвитку, знаходячись у «темних» і «жорстких» умовах ринкової економіки. Менеджер – рішуча, енергійна і комунікабельна людина, яка фактично є «провідником» підприємства в лабіринтах ринку. Менеджер, використовуючи сучасні управлінські знання, володіючи сучасними методами управління, опираючись на ринкову ситуацію та з допомогою маркетингових інструментів фактично являється тією людиною, яка забезпечує нормальну ефективну роботу підприємства, людина яка «веде» підприємство в напрямку розвитку й процвітання. Необхідно помітити, що для нормальної роботи підприємства конче необхідне ефективне управління, яке у свою чергу неможливе без ефективної організації функцій управління, таких як організація, планування, організація взаємодій, контроль, мотивація та інші. Правильна організація управлінського апарату та управлінської структури дозволить ефективно управляти підприємством, дозволить досягнути позитивних економічних результатів. Правильна організація системи управління та менеджменту створить необхідні засади для подальшого розвитку та процвітання підприємства, дасть змогу досягнути поставлених перед підприємством задач та цілей. Список використаної літератури 1.Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. - Львів. ”Світ”, 1995. 2.Черчикова И.М. Менеджмент: Учебник – М.:”Банки і біржи”, 1997. 3.Кіндрацька Н. Основи стратегічного менеджменту: Посібник, - Львів, 2000. 4.Кузьмін О.Є. Сучасний менеджмент, - Львів, 1995. 5.Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджмента, - М:”Дело”, 1993. 6.Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник, - К.% 1995. 7.Шегда А.В. Основи менеджмента: Учебник. – к.:”Знання”, 1998.
