ЗМІСТ
Вступ ………………………………………………………………………….3
1.Загальна характеристика підприємства.……………………….......5
2. Мета, задачі, структура організації ………..……………………..9
3. Зв'язок між внутрішніми складовими організації ..……………14
4. Виробнича структура підприємства ……………………………..19
5. Управлінські функції на підприємстві ……...…………………..24
6. Оцінка відповідності реалізації здійснення управлінських процесів ...................................................................……………28
7. Виробничий процес на підприємстві ......................................31
8. Рекомендації щодо впровадження системної моделі управління підприємством ………………………………………………………...36
9. Рекомендації щодо покращення управління підприємством шляхом використання технології безперервного покращення бізнес-процесів ………………………………………………………..50
Висновки .......................................................................................55
Використана література ………………………………………………...57
Додатки .........................................................................................58
ВСТУП
Поширення корпоративних форм управління і зміна психології управляючого, стилю господарської поведінки, переоцінка керівниками своєї ролі й місця в системі господарювання викликали величезний інтерес до менеджменту – теорії і практики управління сучасним підприємством. Новий підхід до управління полягає в тому, що будь-яке підприємство розглядається як відкрита соціально-економічна система, котра діє в межах ситуаційного підходу. Тому форми, методи, системи, стилі керівництва мають істотно змінюватися залежно від об’єктивних умов первісних перемінних організації.
Сучасний менеджмент – гнучка організаційна система управління й водночас складний соціально-економічний, інформаційно-технологічний процес, що використовується для зміни станів і особливостей об’єкта управління.
Системний підхід до створення сучасної організації за принципами менеджменту на вітчизняних підприємствах, на жаль, впроваджується повільними темпами, а в деяких випадках ігнорується зовсім (через незнання та відсутність методології застосування). Зміни в системі менеджменту пов’язані з глибокими кризовими явищами у сфері управління. Ефективно працювати заважає невміння керівників усіх ланок по-новому мислити.
Розгляд менеджменту підприємства як складної системи багатофункціонального управління дає змогу усвідомити внутрішні і зовнішні важелі регулювання всієї діяльності в цілому і таким чином досягти їх збалансованості за умов мінливого ринкового оточення.
Існує потреба в науково обґрунтованому апараті, ядром якого має стати стратегія підприємства, створена на основі поглибленого економічного аналізу та прогнозуванні з обов’язковою побудовою різноманітних моделей поведінки як усієї системи в цілому, так і окремих її підсистем.
На сьогодні скляна промисловість набула досить широкого значення. Зараз скло широко використовують майже у всіх галузях техніки, медицини, у наукових дослідженнях та у побуті. Сучасна скляна промисловість виготовляє найрізноманітніші вироби – промислове та побутове листкове скло, тарне та сортове скло, піноскло, скловолокно та ін.
При написанні звіту по практиці були поставлені наступні цілі та завдання.
Цілі: закріпити отримані знання при проходженні організаційно-управлінської практики, отримати доступ до інформації про роботу підприємства.
Завдання: зібрати інформацію про роботу підприємства, написати звіт.
1.ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА
Обране мною товариство має назву ПрАТ “Костопільський завод скловиробів”.За розміром дане товариство є середнім, оскільки воно не може вважатися великим тому, що середньооблікова численність працюючих за звітний період не перевищує 1000 осіб, а обсяг валового доходу від реалізації продукції за цей період не перевищує суми еквівалентної 5 млн. євро. А малим не можна назвати, бо численність працюючих перевищує 50 осіб, а обсяг реалізованої продукції перевищує 500000 євро за середньовічним курсом НБУ щодо гривні. Форма власності – приватне. ПрАТ “Костопільський завод скловиробів” діє на підставі статуту. Приватне акціонерне товариство має свій товарний знак, круглу печатку та кутовий штамп з своїми реквізитами. Засновниками підприємства є два скляні заводи – ЗАТ “Гостомельській склозавод” ЗАТ “Костопільський склозавод”.
Історія ПрАТ “КЗС” ведеться з початку XX ст. У середині 1913р. Польським поміщиком була створена скляна гута, яка виготовляла бутлі різної місткості і скло для гасових ламп.
Після Другої світової війни, у 1946 році, відновив свою роботу, розпочавши виготовлення того самого асортименту продукції. У 1962 р. Завод підпорядковано Львівському раднаргоспу, главку електронної промисловості. Саме тоді розпочалося будівництво цеху №2 з двома скловарними печами, які виробляли скло ізолятори і колби для електронних ламп. У 1972 р. в цеху №3 освоєно механічну обробку скла і ситалів. Із розвитком наукомістких галузей промисловості виникла потреба в нових видах продукції і було збудовано цех №4 з випуску скляних підкладок для інтегральних схем. З цією метою в США було закуплено цех з виробництва скло композиційних матеріалів. Вершина розвитку заводу досягнута в 80-ті роки, коли підприємство виготовляло унікальну продукцію для радіоелектронної промисловості, а також товари народного споживання. На Костопільському склозаводі тоді працювало близько 3,3 тис. осіб. З розпадом Радянського Союзу і змінами оборотної стратегії незалежної України почалося скорочення і зупинка більшості виробництв. Першу продукції, медичну склотару, отримано 8 січня 2001 р. З урахуванням тенденцій ринку медичної склотари відбувається процес перефарбування скла у ванній печі №1 з коричневого на безбарвний. Завод у серпні 2001 р. перейшов на випуск парфумерної склотари. Випуск продукції на початок 2002 р. склав 67 193 тис. од. У 2003-2004 рр.проведено реконструкцію складального цеху і введено сучасну лінію дозування шихти.
Підприємством освоєно випуск близько 200 видів різноманітної склотари, в тому числі для таких відомих торгових марок, як «Nemiroff», «Хортиця», «Олімп», «Славутич», «Союз-Віктан».
Отож, ПрАТ «КЗС» виробляє на власних потужностях, обладнанні і виробничих площах склотару, флакони із безколірного скла для парфумерної та косметичної продукції, пляшки скляні для харчових рідин.
Для узагальнення сказаного складемо таблицю 1.1.
Таблиця 1.1
Загальна характеристика ПрАТ «КЗС»
№ п/п
Параметр, який характеризується
Зміст та особливості

1.
Форма підприємства
Приватне акціонерне товариство

2.
Профіль
Виготовлення склотари

3.
Види діяльності
Виробництво алкогольної склотари та парфумерної склотари

4.
Форма власності
Приватна


Метою діяльності ПрАТ «КЗС» є отримання максимального прибутку за рахунок збільшення асортименту вироблених виробів та застосування нових технологій,ефективного використання ресурсів та високого рівня організації роботи персоналу та продуктивності праці.
2. МЕТА, ЗАДАЧІ, СТРУКТУРА ОРГАНІЗАЦІЇ
Менеджмент як цілісна система управління орієнтується на досягнення всієї сукупності цілей і задач, що стоять перед організацією. Тому кожен керівник, від вищого до нижчого, повинен мати чіткі цілі в рамках покладених на нього обов’язків. Відповідну цільову орієнтацію роботи свого підрозділу він повинен забезпечувати протягом планового періоду часу. Оцінюючи фактори внутрішнього середовища організації необхідно застосувати метод оцінки сильних та виявлених слабких сторін у діяльності організації.
Внутрішнє середовище - це та частина загального середовища, яка перебуває в межах організації. Саме внутрішнє середовище розглядається як універсальне, незалежне від організаційно-правової форми організації середовище, й об'єднує всі функціональні сфери її діяльності: маркетинг, виробництво, фінанси, кадри, дослідження й розвиток та інформаційні системи. Кожну з цих сфер можна охарактеризувати за допомогою основних чинників, які можуть бути джерелом як переваг, так і недоліків організації.
Сильні сторони організації: висока компетентність, необхідні фінансові ресурси, задовільна кваліфікація працівників, добра репутація покупців, захищеність від конкурентного тиску, передова технологія, наявність інноваційних можливостей.
Слабкі сторони : небезпечні умови праці, погіршення конкурентної позиції, наявність внутрішніх виробничих проблем, неспроможність конкурувати.
Характеристика внутрішнього середовища ПрАТ «КЗС”:
Кадри. Кадрова політика включає в себе, насамперед, управління трудовим колективом, основними функціями якого є:
планування потреб в певних категоріях персоналу;
набір та відбір персоналу;
визначення заробітної плати і пільг;
професійна організація і адаптація працівників до конкретних умов роботи;
забезпечення процесу навчання персоналу;
оцінка результатів трудової діяльності;
підвищення або пониження в посаді, переміщення або звільнення.
До системи управління персоналом належить набір, підготовка і перепідготовка кадрів.
Основним показником, який визначає ефективність використання трудових ресурсів в процесі виробництва є продуктивність праці. Продуктивність праці працівників на підприємстві постійно зростає, що є позитивним для ПрАТ «Костопільський завод скловиробів».
Нині при підборі кадрів і, насамперед, спеціалістів широко використовують метод відповідності формальним критеріям (освіта, виробничий стаж, досвід роботи в конкретній галузі діяльності та ін.). Як додаток до цього методу використовують відгуки (характеристики) з попереднього місця роботи кандидата на посаду, встановлюють випробувальний строк і дістають об’єктивну оцінку про його діяльність. Причому в характеристиках, поряд з морально-політичними і діловими якостями слід повніше відображати риси характеру: ставлення до роботи, товариськість, активність, тактовність тощо.
В області управління персоналом керівниками підприємства передбачені наступні цілі для стимулювання роботи працівників:
надання премій за виконаний і перевиконаний план транспортних перевезень склотари;
передбачається обов’язкове страхування у разі нещасних випадків;
оплачується харчування і проживання під час рейсів.
Плинність кадрів на підприємстві достатньо низька, кадрова політика спрямована на її скорочення, як суттєвого недоліку у управлінській політиці. Страйки в цій організації практично не відбуваються ,оскільки вона створює відповідні умови роботи для працівників.
Фінанси– це економічні відносини, за допомогою яких у грошовій формі шляхом формування і використання спеціальних фондів у суспільстві здійснюється розподіл, перерозподіл і використання національного багатства, з метою досягнення соціально – економічного розвитку держави; тобто це система грошових відносин, які відображають формування, розподіл і використання грошових фондів, доходів суб'єктів господарювання в процесі їх творення.
Управління фінансами - сукупність форм, методів, засобів управління грошовими ресурсами та грошовими відносинами з метою максимізації прибутку.
Управління фінансами включає в себе:
планування інвестиційної політики,
можливість взяття необхідних кредитів,
прогнозування грошових надходжень,
аналіз фінансової звітності за допомогою показників : платоспроможності, ліквідності, оборотності запасів, терміну обороту дебіторської та кредиторської заборгованості, прибутковості, фінансової стабільності, продуктивності праці.
Потрібно здійснювати контроль за станом господарської діяльності, економічно обґрунтовувати управлінські рішення, виявляти і більш повно використовувати господарські резерви для повного аналізу діяльності підприємства [9,c.80].
Для оцінки фінансового стану фірми необхідно інтерпретувати фінансову звітність, трансформувати фінансову інформацію в порівнювані показники, що піддаються аналізу. Це все проводиться з метою виявлення сильних та слабких сторін ПрАТ «КЗС» відносно конкурентів. Основним показником, який визначає ефективність використання трудових ресурсів в процесі виробництва є продуктивність праці. Продуктивність праці працівників на підприємстві постійно зростає, що є позитивним для ПрАТ «КЗС».
Собівартість продукції також зростає, що є дещо негативним для підприємства, але зростання матеріальних витрат зумовлено закупівлею нового обладнання для виготовлення продукції, а збільшення витрат на оплату праці та відрахування на соціальні заходи - збільшенням чисельності працюючих.
Отож, ПрАТ «Костопільський завод скловиробів» є прибутковим, рентабельним, має досить хорошу перспективу для подальшого розвитку.
Маркетинг. Продукція ПрАТ «Костопільський завод скловиробів» є конкурентоспроможною на ринку. Продукцію нашого заводу впізнають не лише в Україні, а й за кордоном.
ПрАТ «Костопільський завод скловиробів» постійно дбає про якість своєї продукції. Якість – наш імідж:
наша продукція повинна бути найкращою за якістю та зовнішнім виглядом;
наша продукція повинна бути цікавою для споживача;
ми постійно вводимо в дію нове прогресивне обладнання;
ми постійно працюємо над оновленням асортименту продукції.
Замовник – наш головний партнер:
наші поставки завжди своєчасні;
ми маємо стабільних партнерів у сфері збуту;
наші відносини із замовником побудовані на повазі і ретельній роботі над його вимогами.
Не тільки якість, а й безпечність продукції для споживача – гарантія успіху підприємства:
ми працюємо з найбільш досконалим обладнанням, передовими технологіями і постійно удосконалюємо їх;
ми використовуємо сировину та матеріали в найбільш перевірених постачальників, які гарантують безпеку їх продукції;
ми прагнемо до постійної модернізації обладнання і впровадження найбільш сучасного нового обладнання, яке дає можливість виключити ймовірність забруднення харчових продуктів.
Обсяги виробництва підприємства постійно зростають, асортимент продукції удосконалюється та розширюється, частка ринку зростає, замовників стає усе більше і більше. Ось які позитивні риси зустрічаються на нашому заводі.
Маркетинг – складова внутрішнього середовища, яка пов’язана з діяльністю підприємства по просуванню продукції від виробника до споживача. Його функції полягають у: маркетинговому дослідженні стратегії, товарній й ціновій політиці, політиці просування і розподілу та маркетинговому контролі.
Стратегією маркетингової діяльності ПрАТ «КЗС» є завоювання лідируючих позицій на ринку виробництва склотари, довіри споживачів.
Продукція ПрАТ «КЗС» є конкурентоспроможною на ринку.
Всю свою продукцію ПрАТ «КЗС» реалізує через своїх клієнтів. Основними клієнтами продукції нашого заводу є такі великі компанії України як:
ДП «Імідж Холдинг» (Хортиця);
ДП «УВК» «Nemiroff»;
ТОВ «Національна Горілчана Компанія»;
ТОВ «Станіславська Торгова Компанія»;
ЗАО «Одеський коньячний завод»;
ТОВ «Луга-Торг»;
ЗАТ «Шустов-Спирт» та багато інших.
Щодо реклами даного підприємства, то це є дуже важливим моментом ефективної та прибуткової діяльності ПрАТ «КЗС». За допомогою реклами відбувається поширення інформації про алкогольну та парфумерну тару ПрАТ «КЗС». Підприємство планує обрає саме такі види реклами, які б забезпечили формування позитивного образу організації, доступність інформації про товари підприємства для широкого кола споживачів та укріплення його позицій на ринку. Для поширення інформації підприємство використовує рекламу в газетах, журналах, на телебаченні, на бігбордах.
Виробництво. Технологічним процесом називають раціональну систему організації роботи, заснованої на широкому впровадженні передових методів і раціональних технологій з максимальним використанням технічних засобів.
Основна ціль підприємства – це, звичайно, задоволення потреб споживача. Також ціллю є досягти найвищої продуктивності праці при виробництві всіх або окремих видів продукції, завоювати лідерські позиції на ринку. Основні фонди (ОФ) – це частина виробничих фондів підприємства, яка має форму засобів праці – машини, споруди, устаткування, приміщення і переносять свою вартість на створений продукт поступово, по частинах і відновлюються за рахунок амортизаційного фонду. Структура ОФ характеризується питомою вагою (в % ) різних груп (видів) ОФ в загальній їх вартості. Виробничий процес на підприємстві характеризується частковою автоматизацією. Основну роботу виконують люди, які приводять в роботу механізми та створюють бажаний для споживача продукт. Діяльність людей спрямована на забезпеченні відповідності процесів вимогам і нормам щодо них та на дотриманні усіх необхідних правил, що забезпечить ефективний процес виробництва.
Дослідження та розвиток. Позитивним аспектом діяльності ПрАТ «Костопільського заводу скловиробів» є запровадження нових технологій у виробництво. На сьогоднішній день підприємство має відповідні технології, які можуть забезпечити реалізацію визначеної стратегії та досягнення цілей організації.
ПрАТ «КЗС» вкладає кошти у НДДКР, насамперед, для купівлі нового виробничого обладнання, яке допоможе ефективніше здійснювати процес виготовлення скляних виробів. Це пов’язано насамперед із тим, що розміри та кошти самого підприємства не дозволяють самостійно виконувати розробки нових технологій та впроваджувати їх у виробництво.
Зараз на підприємстві технології є конкурентноздатними і більша частина з них не потребує оновлення протягом наступних років. ПрАТ «Костопільський завод скловиробів» поступово змінює застаріле виробниче обладнання на нове в межах своїх можливостей. Тому розробка наукових досліджень допоможе якнайкраще підвищити ефективність діяльності даного підприємства.
Інформаційні системи (ІС)– це такі системи забезпечення інформацією, які необхідні для нормального функціонування будь-якої організації, підприємства, установи. [ 6,c.75 ].
Інформаційна структура охоплює формальні і неформальні джерела інформації. Джерелом інформації можуть бути не лише люди, а й різні технічні засоби, такі як:
факси;
телекси;
персональні комп’ютери.
У межах інформаційної структури реалізовуються інформаційні технології, що забезпечують комунікаційні процеси. До таких технологій на ПрАТ «КЗС» відносять:Internet та комп’ютерну мережу підприємства[3,ст. 20].
Для забезпечення діяльності підприємства необхідно використовувати складні вартісні інформаційні системи, щоб забезпечити необхідний рівень надійності та безпечності функціонування елементів інженерної інфраструктури. З цією метою застосовуються інформаційні системи для збору та обробки первинної інформації та аналізу вторинної. Інформація обробляється за допомогою автоматизованих робочих місць на персональних комп’ютерах з використанням прикладних та спеціалізованих програм. Використання таких інформаційних систем не задовольняє потреби підприємства, тому основні стратегічні плани в сфері інформаційних систем повинні бути направлені на автоматизацію технологічних процесів та створення автоматизованої системи управління підприємством, яка ліквідує дублювання операцій, пришвидшить процеси прийняття рішень, зменшить деформацію інформаційних повідомлень, дасть змогу застосовувати на практиці принципи інформаційної влади.
3. ЗВ'ЯЗОК МІЖ ВНУТРІШНІМИ СКЛАДОВИМИ ОРГАНІЗАЦІЇ
Основними внутрішніми елементами організації є:
мета організації;
організаційна структура;
система технологій;
персонал і організаційна культура.
Якщо розглядати зв'язок між технологією і структурою даної організації, то зрозуміло, що при посередницьких технологіях координувати діяльність різних підрозділів досить легко, оскільки вони не є взаємозалежними. Розроблені стандартні процедури, правила та інструкції, які забезпечують однакові показники виконання робочих завдань на підприємстві. Узгодження роботи здійснюється послідовно, під час використання багатоланкових технологій, оскільки враховується інтереси всіх підрозділів.
За наведеними характеристиками на товаристві спроектована організаційна структура, яка досить непоганим чином враховуватиме особливості ринку збуту товару.
Стрижнем внутрішнього середовища організації є людські ресурси. На даному підприємстві взаємодія трудового колективу між собою не є складно. Робоча група впливає на людей в організації, формує певні норми поведінки, створює певні ціннісні орієнтири й зумовлює ставлення людей до роботи, саме тому на підприємстві працюють відбірні кадри які добре розуміються одне одного.
Формування і зміни організаційної культури на даному підприємстві відбуваються під впливом багатьох факторів. Які саме образи та об'єкти втілюватимуть культуру підприємства, вирішують його керівники. Отже, свідомі цілеспрямовані зусилля керівників підприємства дають змогу сформувати в ньому таку організаційну культуру, яка буде адекватною оточенню фірми і сприятиме реалізації її стратегії. Таким чином, формування організаційної культури є логічним завершенням роботи менеджерів підприємства з іншими, розглянутими вище компонентами внутрішнього середовища, своєрідним "відображенням" їхніх змін і вдосконалення.
Підсумовуючи вищесказане, можна зробити висновок, що взаємозв'язок внутрішніх складових організації є досить непростим. Зміна в одному елементі обов'язково вимагатиме зміни ще в одному чи декількох інших елементах, причому не завжди в бажаному напрямі. Так, збільшення обороту збуту супроводжується зростанням кількості працівників на підприємстві. Це може негативно вплинути на поведінку працівників, вони чинитимуть опір нововведенням. До початківців ставитимуться насторожено, психологічний клімат погіршиться, продуктивність праці впаде. Роль "буфера" в даному разі відіграє висока організаційна культура, яка, завдяки спільній системі цінностей, забезпечить взаєморозуміння між керівниками й підлеглими. Високий рівень корпоративної культури сприяє успішній реалізації традиційної для підприємства стратегії.
Модель внутрішнього середовища підприємства з виділенням організаційної культури як ключового й завершального його елементу зображено на рис. 3.1.

Рис. 3.1 Модель внутрішнього середовища організації
Основне завдання на підприємстві полягає у формуванні внутрішнього середовища організації таким чином, щоб забезпечити найбільшу відповідність між його елементами. Це створить його спроможності своєчасно відгукуватися на вимоги зовнішнього середовища, вносити необхідні зміни, коли виникають нові обставини, що супроводжують його діяльність.

Комунікації — це спілкування, передача інформації від людини до людини в процесі діяльності. Комунікації є процесами зв’язку працівників, підрозділів, організацій тощо.
Створення ефективних комунікацій як усередині, так і поза організацією досягається за допомогою добре організованого комунікативного процесу. Основна мета комунікаційного процесу - забезпечення розуміння інформації, що є предметом обміну, тобто повідомлень. Однак сам факт обміну інформацією не гарантує ефективності спілкування людей. У комунікаційному процесі, як правило, виділяють чотири базових елементи. Відправник особа, що генерує ідеї або збирає інформацію і передає її. Повідомлення - власне інформація, закодована за допомогою символів. Канал — засіб передачі інформації. Одержувач - особа, якій призначена інформація і яка інтерпретує її.
При обміні інформацією завдання відправника й одержувача полягає у тому, щоб скласти повідомлення і використати канал зв'язку для його передачі так, щоб обидві сторони зрозуміли вихідну ідею.
Етапи процесу комунікацій (зародження ідеї, кодування, вибір каналу, передача, декодування) схематично можна зобразити таким способом

Схематична модель комунікаційного процесу.
З схеми видно, що комунікаційний процес має наступні етапи:
Формування або вибір ідеї (зародження ідеї);
Кодування і вибір каналу (перетворення ідеї в повідомлення з допомогою слів, жестів, інтонації, вибір способу передачі з допомогою телефонного чи електронного зв'язку, відеострічок тощо);
Передача ідеї.
Декодування (переклад символів відправника в думки отримувача).
Здійснення зворотного зв'язку (відправник і отримувач міняються комунікаційними ролями).
Найважливіша роль у комунікаціях приділяється зворотному зв'язку. За наявності зворотного зв'язку відправник і одержувач обмінюються комунікаційними ролями. Зворотний зв'язок необхідний для того, щоб зрозуміти, якою мірою повідомлення було сприйняте і зрозуміле. Менеджер не може виходити з того, що все, сказане або написане ним, зрозуміють точно так, як він задумав. Менеджер, який не налагодить зворотного зв'язку для одержання інформації, рано чи пізно зрозуміє, що ефективність його управлінських дій різко знижена.
До заходів, що покращать пересування різних документів на підприємстві належить:
підвищення ефективності застосування графічних засобів;
застосування сучасної техніки та інформаційних технологій;
налагодити зворотній зв’язок;
вчасне складання та підготовка документів;
передача документу безпосередньо до його одержувача;
чітке надання вказівок щодо каналу передачі та кому адресується документ.
На підприємстві ПрАТ «КЗС» присутні такі комунікації:
Між рівнями управління та підрозділами – накази і вказівки для виконання від вищих рівнів управління до нижчих: директор дає завдання менеджерам, бухгалтерам, секретарю, майстри – виробничому персоналу, інформація про недоліки, покращення, трудову дисципліну і т.п. надходить “знизу доверху”.
Неформальні комунікації найчастіше представлені поширенням чуток, що може по-різному впливати на процес виробництва, зокрема на продуктивність праці робітників.
Між організацією і зовнішнім середовищем – реклама продукції. Наслідком взаємодії із зовнішнім середовищем є наради, обговорення, телефонні переговори, підготовка службових записок та ін.;
Можна позитивно виділити те, що підприємство має відповідні технології, які забезпечуватимуть досягнення певних цілей та реалізацію визначеної підприємством стратегії. Технологія є однією з важливих змінних у процесі перетворення вхідних елементів у вихідні, тобто у готову продукцію. До складу технологій на даному підприємстві входять основні фонди, прилади та обладнання, транспортні засоби. Підприємство постійно намагається впроваджувати передові технології по мірі своїх матеріальних можливостей, проте все рівно не все обладнання можна замінити більш сучасним, навіть якщо воно економічно вигідніше.
4. ВИРОБНИЧА СТРУКТУРА ПІДПРИЄМСТВА
Виробничою структурою називається група робочих місць, підрозділів, господарств виробничого призначення, яка має технологічні та (або)коопераційні взаємозв'язки і розташована на певній площі.
До структури заводу входять:
Склотарний цех;
Складальна дільниця;
Корпус склоцементу;
Цех виробництва склотари;
Компресорна №1;
Компресорна №2;
Інтрументальна дільниця;
Гараж;
Склад №1;
Склад №2;
Склад №3;
Склад готової продукції №1;
Склад готової продукції №2;
Склад готової продукції №3;
Навіс для зберігання склотари.
Основним підрозділом підприємства є склотарний цех з двома печами потужністю відповідно 120 та 110т на добу. Холодний ремонт печей проведено у 2006р. Температурний режим в печі повинен бути відрегульований таким чином, щоб максимум температури приходився над зоною варочної піни, тобто від 1/3 до 2/3 довжини печі. Це забезпечує швидке знебарвлення скломаси (тобто виділення з неї газових бульбашок) і створення конвекційного квельпункта. В цьому випадку поверхневий конвекційний потік скломаси рухається назустріч руху шихти утримуючи її в зоні проварювання шихти. Бурління скломаси зжатим повітрям і переливний поріг створюють надійний квельпункт в скловарній печі.
Вироби виготовляються на склоформуючих машинах секційного типу IS-6-2. Машини шестисекційні, двочарункові з відстанню між осями форм 4 ¼ дюйми (108 мм) і 5 дюймів (127мм). Формування виробів проводиться методом подвійного видування.
Цех оснащений сучасними п’ятьма склоформувальними машинами моделей IS – 10 – 2 (5) IS – 6 – 2 (5) IS – 6 – 2 ( 41/4 ), складальний цех – двома лініями підготовки шихти і силосним господарством . Транспорний цех забезпечений необхідною технікою, має проїздну колію та тепловоз. Складське господарство підприємства повністю забезпечує збереження матеріалів для готової продукції. Енергослужбу заводу обслуговують сучасні силові агрегати , що забезпечують енергозберігаючий режим роботи.
Також на нашому підприємстві існують «відділи кадрів», які виконують функції, пов’язані як з кадровим діловодством, так і з іншими напрямами кадрової роботи. При цьому такі функції, як нарахування та облік заробітної плати та інших видів матеріальної винагороди працівників покладаються на окремих працівників бухгалтерії підприємства.
Сучасний комплекс випуску посуду для харчових продуктів, медичних препаратів та косметичних засобів із введенням в дію другої печі створено на приватному акціонерному товаристві "Костопільський завод скловиробів". За словами директора підприємства Андрія Філімонюка, нині потужності дозволяють виготовляти за добу 230 тонн маси, яка подається на п'ять формуючих машин імпортного виробництва. Завдяки впровадженню нової моделі лінії дозування шихти, реконструкції складального цеху виконано всі вимоги замовників тари, серед яких і такі торгові марки горілчаних та безалкогольних напоїв як "Nemiroff", "Сан Інтербрю", "Славутич", "Хортиця". Застосована на підприємстві система управління якістю ISO 9001 стала передумовою входження гутників у першу п'ятірку вітчизняних скловарів. Нині у стадії освоєння пляшка місткістю 1,75 літра, дизайн якої створили спеціалісти місцевого проектно-конструкторського бюро, вони ж здійснюють розробки і для інших аналогічних підприємств.
5. УПРАВЛІНСЬКІ ФУНКЦІЇ НА ПІДПРИЄМСТВІ
Методи менеджменту – це сукупність способів і прийомів впливу на колектив і окремих виконавців із метою активізації ініціативи та творчого підходу всього персоналу в процесі практичної діяльності. Методи управління базуються на дії законів та закономірностей управління, які враховують науково-технічний рівень виробництва й рівень розвитку відносин в управлінні. Особлива роль методів менеджменту полягає в тому, щоб створити умови для чіткої організації процесу управління, використання сучасної техніки та прогресивних технологій організації праці, забезпечити їх максимальну ефективність при досягненні поставлених задач та цілей відповідно до стратегії розвитку.
Рис. 2. Класифікація методів управління
Економічні методи – сукупність засобів та інструментів, які цілеспрямовано впливають на створення умов для функціонування й розвитку підприємства. Включає в себе:
комерційний розрахунок (політика в галузі ціноутворення, витрат виробництва, фінансуванні та кредитуванні)
внутрішньо-фірмовий розрахунок
планування
ціни та ціноутворення
фінансова політика
податки
економічний аналіз (оцінка роботи).
Організаційно – розпорядчі (адміністративні) методи ґрунтуються на владі та підлеглості. Становлять систему прямого адміністративного впливу на підлеглих. Цей вплив використовується для виконання нормативних та індивідуальних актів управління. Нормативні акти (статут, інструкції), індивідуальні (накази, розпорядження, вказівки). Виявляються через:
організаційне регламентування;
нормування (встановлення технічних, технологічних, організаційно-економічних нормативів);
інструктування;
інформування (акти, протоколи, заяви, службові листи).
Методи розпорядчого впливу – реалізуються на підприємстві у формі наказів, розпоряджень, вказівок.
Соціально-психологічні методи – методи активізації соціально-психологічних якостей трудового колективу для ефективної реалізації потенціалу кожного з виконавців. Це сукупність конкретних прийомів впливу на процеси формування та розвитку трудових колективів, соціальні процеси, що відбуваються в середині них, структуру зв‘язків споживачів, інтереси, стимули, соціальне завдання.
Соціальний вплив - формування і розвиток виробничого колективу, трудової і творчої активності працівників, інтересів духовних та світогляду.
Психологічний вплив – регулювання взаємовідносин між членами колективу з метою створення сприятливого психологічного клімату. Включає інформованість про результати праці, моральні спонукання до творчості, ініціатива, активність якісної праці, врахування психологічних особливостей працівників, забезпечення перспективного, соціального й професійного росту, справедливість матеріального стимулювання, підбір працівників з врахуванням психологічних характеристик. При організації управління на підприємстві слід зосередити увагу на гармонійному поєднанні вище зазначених методів. Важливою умовою є поінформованість працівників на всіх рівнях. Робітники ПрАТ „КЗС” мають чітко усвідомлювати покладені на них завдання та відповідальність. Будь – які зміни, нововведення доводяться до відома, підтверджуються документально.
Централізація – це випадок, коли відповідальність несуть підрозділи, які відносяться до центрального апарату управління (децентралізація – передача власних повноважень). При високому рівні централізації, розпорядження не підлягають ніяким доповненням та роз’ясненням. При децентралізації розпорядження зазнають певних змін на кожному з рівнів управління. Децентралізація значно підвищує ефективність управління на цеховому рівні, так як вищі керівники не володіють тією інформацією, якою володіють лінійні керівники. Отже, оскільки на ПрАТ«КЗС» управління є децентралізованим, то це є позитивним аспектом.
Таким чином, вищі керівники не можуть забезпечити необхідну ефективність управління при централізованій структурі управління.
Оскільки ЗАТ «ЗАТ» децентралізована система управління, то це є досить добре, оскільки недоліками централізованої системи управління є [6,с.48]:
висока ймовірність прийняття неправильних рішень, оскільки лінійні керівники володіють більш точною інформацією ніж керівництво;
відсутність різних варіантів у прийнятих рішеннях керівниками нижчих ланок,
відсутність необхідного рішення при тимчасовій відсутності структурного керівника.
Тому , децентралізована система управління є ефективною для ПрАТ «КЗС».
6. ОЦІНКА ВІДПОВІДНОСТІ РЕАЛІЗАЦІЇ ЗДІЙСНЕННЯ
УПРАВЛІНСЬКИХ ФУНКЦІЙ
Структура будь-якого підприємства відображає упорядковане розташування його елементів і форму їхнього взаємозв'язку, перетворюючи діючу структуру в систему. Сукупність всіх елементів і ланок системи управління та встановлення між ними постійних зв’язків носить назву організаційної структури управління (ОСУ).
Організаційна структура управління має такі властивості:
показує певну субординацію органів управління, відношення влади і підпорядкованості;
показує певну технологію управлінської діяльності, процеси розподілу і кооперації праці в сфері управління, послідовність реалізації управлінських процедур;
органічно зв’язує структуру і функції управління;
здійснює інтеграцію вертикального, горизонтального, професійно-кваліфікаційного і функціонального поділу праці.
ОСУ включає в себе сукупність всіх служб підприємства і його підрозділів та існуючих між ними органічних зв’язків як по горизонталі, так і по вертикалі.
Розрізняють декілька типів організаційних структур , їх основні області застосування:
Лінійна структура, що заснована на зосередженні всіх виробничих і управлінських функцій у керівника. Тут усі повноваження прямі (лінійні), вони спрямовані від вищої ланки управління до нижчої.
Функціональна структура, якій властива підпорядкованість виробничих підрозділів (виконавців) одночасно лінійним керівникам і загальному персоналу управління.
Лінійно – функціональна (змішана) структура поєднує переваги лінійної та функціональної структур і ґрунтується на єдності розпорядження й кваліфікованому здійсненні функцій управління спеціальним апаратом фірми.
Продуктова організаційна структура.
Організаційна структура, орієнтована на споживача.
Згідно даної характеристики ОСУ можна визначити організаційну структуру на ПрАТ «КЗС». Розглянемо організаційну структуру ПрАТ «КЗС» (див.додаток 1).
Згідно зі схеми, на ПрАТ «КЗС» організаційна структура – лінійно-функціональна, оскільки між окремими підрозділами існують відповідні лінійні і функціональні зв’язки, а саме, між різними рівнями управління – функціональні, бо нищі рівні управління підпорядковуються вищим, а на одному і тому ж рівні – між піждрозділами існують лінійні зв’язки.
Операційний менеджмент є центральною ланкою підприємства і створюється на основі раціонального (вертикального і горизонтального) розподілу праці та поєднання в часі і просторі предметів, засобів і самої праці. За допомогою операційної функції проводиться сукупність дій з переробки ресурсів і постачання результатів діяльності в зовнішнє середовище. Операційна система складається з трьох підсистем:
переробної – виконує продуктивну роботу безпосередньо пов’язану з перетворенням вхідних ресурсів у вихідні результати;
забезпечення – непов’язана безпосередньо з виробництвом виходу, але виконує необхідні функції забезпечення переробної системи;
планування і контроль – отримує інформацію із зовнішнього і внутрішнього середовища про стан переробної підсистеми та підсистеми забезпечення, опрацьовує цю інформацію й видає рішення про те, як має працювати переробна підсистема.
Основний зміст операційного менеджменту полягає у виконанні таких функцій:
планування – конкретизація і забезпечення завдань, встановлених поточним планом (уточнення обсягу, переліку послуг, встановлення декадних графіків, виробничих програм);
оперативний контроль зіставлення фактичних параметрів технології та послуг, даних про хід надання послуг та продаж з нормативними величинами;
оперативний аналіз – своєчасна оцінка безперервного ходу виробництва, виявлення причин відхилень процесу виробництва від запланованих (надання послуг) .
7. ВИРОБНИЧИЙ ПРОЦЕС НА ПІДПРИЄМСТВІ
Виробничий процес — це сполучення предметів, знарядь праці та живої праці в просторі і часі, що функціонують для задоволення потреб виробництва.Виробничий процес пов’язаний з відтворенням матеріальних благ і виробничих відносин. Матеріальні блага відтворюються через сукупність взаємопов’язаних процесів праці і природних процесів, унаслідок яких вхідні сировина, матеріали і напівфабрикати перетворюються за певною технологією в готову продукцію необхідного виду.
Основні технологічні процеси по виробництву скловиробів

Сировинні матеріали для приготування шихти

Привізний склобій




Обробка сировинних матеріалів

Оброблення склобою


Виготовлення шихти


Загрузка шихти і склобою в скловарну піч


Варка скломаси в печі


Виготовлення виробів на машинах

відходи
Відпал виробів в печах відпалу


Контроль якості виробів

Бій та брак
Упаковка продукції


Транспортування на склади зберігання


Вивантаження продукції


Технологія скла включає дві основні стадії:
підготовка сировинних компонентів із одержанням шихти;
скловаріння та формування скловиробів.
Основними складовими шихти є кварцовий пісок, сода кальцинована, доломіт, вапняк, сульфат натрію ( сульфат калію ), глинозем, а також, в невеликій кількості використовуються допоміжні матеріали в якості барвників, відновників ( окисників ) , каталізаторів та ін.
Для нормального функціонування основного виробництва на підприємстві задіяні допоміжні цехи та служби :
ремонтно-механічна майстерня;
АЗС;
газогенераторна станція.
В ремонтно-механічній майстерні проводяться роботи по ремонту форм для формуючих машин – наплавлення форм та зачищення на заточувальному верстаті.
Автозаправна станція ( АБП – автозаправний блок-пост ) призначений для заправки пальним власного автотранспорту. АБП включає до себе два резервуари об’ємом 8 м³ для бензину і дизпалива і заправний пристрій.
Газовий генератор призначений для одержання електроенергії перемінного трифазного струму; тепло відхідних газів при згорянні палива використовується для одержання гарячої води, яка подається на опалення приміщень. До технологічного устаткування, на яких повинні впроваджуватися найкращі доступні технології та методи керування, відносяться скловарні ванни печі.
Виріб — будь-який предмет праці або набір предметів праці, які підлягають виготовленню. Залежно від призначення розрізняють вироби основного і допоміжного виробництва. До виробів основного виробництва належать ті, що призначені до реалізації. Вироби, які виготовляються для власних потреб підприємства (спеціальний інструмент, оснащення), відносять до виробів допоміжного виробництва. Головною складовою виробничого процесу є технологічний процес — сукупність дій зі зміни та визначення стану предмета праці.
Основні процеси спрямовані на зміну основних предметів праці і надання їм властивостей готових продуктів. У цьому випадку частковий виробничий процес пов’язаний або з реалізацією якоїсь стадії обробки предмета праці, або з виготовленням деталі готового виробу. Допоміжні процеси створюють умови для нормального перебігу основного процесу виробництва.
Обслуговуючі процеси спрямовані тільки на забезпечення належного здійснення основних і допоміжних процесів на даному підприємстві. Вони призначені для переміщення (транспортні процеси – служба автогосподарства), збереження в чеканні наступної обробки (складування), контролю (контрольні операції), забезпечення матеріально-технічними та енергетичними ресурсами і т. ін. Управлінські процеси пов’язані з розробленням і ухваленням рішення, регулюванням і координацією виробництва, контролем за точністю реалізації програми, аналізом та обліком проведеної роботи. Взаємозв’язок технології з виробничим процесом, їх структурні складові свідчать про необхідність забезпечення системної єдності основних елементів: робочої сили, предметів і засобів праці для досягнення результатів, що впливають на конкурентоспроможність підприємства, його фінансовий стан.
8. РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМНОЇ МОДЕЛІ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ
Структура управління організацією - упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, які знаходяться між собою в сталих відношеннях, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого.
Структура управління включає в себе всі цілі, розподілені між різноманітними ланками, зв'язки між якими забезпечують координацію окремих дій по їх виконанню. Тому її можна розглядати як зворотну сторону характеристики механізму функціонування (як процесу реалізації структурних зв'язків системи управління). Зв'язок структури управління з ключовими поняттями менеджменту - його метою, функціями, процесом, механізмом функціонування, людьми і їх повноваженнями, - свідчить про її величезний вплив на всі сторони управління. Тому менеджери всіх рівнів приділяють величезну увагу принципам і засобам формування структур, вибору типу або комбінації виглядів структур, вивченню тенденцій в їх побудові і оцінці їхньої відповідності меті ,що вирішуються і задачами. Структура повинна відображати мету і задачі організації, отже, бути підлеглою виробництву і змінюватися разом зі змінами, що відбуваються. Вона повинна відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень робітників управління; останні визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і поширюються, як правило, у напрямку більш високих рівнів управління. При цьому повноваження керівника будь-якого рівня обмежуються не тільки внутрішніми факторами, але й факторами зовнішньої середовища, рівнем культури та ціннісними орієнтаціями суспільства, прийнятими в ньому традиціями і нормами. Іншими словами, структура управління повинна відповідати соціально-культурному середовищу, і при її побудові треба враховувати умови, в яких вона буде функціонувати. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, які діють успішно в інших організаціях, спрямовані на провал, якщо умови роботи відмінні. Важливе значення має також реалізація принципу відповідності між функціями і повноваженнями, з одного боку, і кваліфікацією і рівнем культури - з іншої.
Створення структури є важливим елементом в організаційній діяльності фірми. Вибір ефективної методики департаментації і формування усього комплексу організаційних структур - також життєво важливий елемент в діяльності менеджерського корпуса. Як правило, в таких корпораціях при ознаках недоліків в функціонуванні вищої ланки менеджмент вирішує питання про необхідність реорганізації в управлінській структурі.
Опис головних продуктів діяльності підприємства та критеріїв їх оцінки
Склотара – основний вид продукції на ПрАТ «КЗС».
ПрАТ "Костопільський завод скловиробів" спеціалізується на виробництві слідуючих видів склотари: -горілчана пляшка, - пивна пляшка,- пляшка для слабо- і безалкогольних напоїв,- винна пляшка,- медична тара,- парфумерна тара.
Підприємством освоєно випуск 200 видів різноманітної склотари, в тому числі для таких відомих фірм, як”Nemiroff”,”Олімп”, ”Славутич”, ”Мягков”, “Росинка”, “Коктебель”, “Kvint”, “Бондарьов”, “Одеський коньячний завод”. Постійна праця колективу над підвищенням якості продукції дозволила здійснити експортні відвантаження парфумерної тари в Росію, Молдову, Білорусію, Латвію.
Охарактеризуємо даний продукт за допомогою наступних критеріїв:
-кількість задоволених споживачів продукцією;
- кількість випущених скляних виробів;
- кількість виданих сертифікатів на виробництво склотари.
Інформація про задоволеність споживачів. Дана інформація може бути отримана з відгуків про якість продукції, опитувань споживачів, відвідування споживачів, вивчення ринку.
Охарактеризуємо даний продукт за допомогою наступних критеріїв:
загальна кількість проведених опитувань;
обсяги перевіреної продукції;
обсяг продукції з дефектами;
кількість виявлених порушень при здійсненні контролю за виконанням поставлених вимог;
кількість позитивних відгуків від проведених опитувань.
Звіт про фінансові результати— показує фінансовий результат діяльності підприємства за визначений період (за рік). У звіті про прибутки та збитки вказуються в сумарному виразі (тис. гривень) дані про доходи та витрати із звичайних видів діяльності; операційні доходи та витрати; позареалізаційні доходи та витрати; надзвичайні доходи та витрати.
Охарактеризуємо даний продукт за допомогою наступних критеріїв:
вартість реалізованої продукції;
кошти на виготовлення продукції;
кошти за видачу сертифікатів;
кошти за видачу висновків проведених експертиз;
загальна сума зароблених коштів інспекцією для державного бюджету.
Залишки готової продукції і сировини на складі – та частина продукції та сировини на підприємстві, яка на даний момент не використовується, проте залишилася в запасі для подальшого її використання.
Охарактеризуємо даний продукт за допомогою наступних критеріїв:
- кількість залишків на складі;
- кількість затрат на утримання готової продукції на складі;
- якісні характеристики продукції, що зберігається на складі.
Головними постачальниками на ПрАТ «КЗС» є : “Торговий дім нафта-7”, Папернянський кар’єр скляних пісків, “Торговий дім” УТС, , Лисичанський содовий завод, Кременецький крейдяний завод та Кримськиий содовий завод.
Постачальники, з якими ми співпрацюємо є фінансово – незалежними та фінансово – стабільними. Проте, є і свої мінуси у нашій співпраці, але ми будемо зі своєї сторони докладати максимум зусиль, щоб їх уникнути.
Таблиця 1.
Основні постачальники для ПрАТ “Костопільський завод скловиробів”
№
Постачальники
Поставлена сировина і матеріали

1
Ветропак „Гостомельський склозавод",
ТзОВ ВТФ „Авіас",
Шустєв-спірит,
ТОВ „Ром”
Сода кальцінована

2
ООО „ПФ веда-Сервіс ",
ТОВ Торговельний дім”Нафтогім”
ТОВ „Металург-Трейд”
Склобій білий

3
„Лисичанстка сода”
Сода

4
Мидське ССТ,
ПП фірма „Захід-тенд”,
ТОВ „Югомет Плюс”,
ТОВ „вторснебгрупт”
Доломіт


До постачальників відносяться також: ТОВ « Кременецький крейдовий завод», Антонівське споживче товариство, ВАТ ”Техсервіс”, Національна горілчана компанія, Кримський содовий завод, Славутич.
Вхідні потоки - це матеріали та інформація, перетворювана процесом для створення вихідних потоків.
Основними критеріями щодо продукції на ПрАТ «КЗС» є :
кількість партнерів, з якими співпрацює дане підприємство;
сума виручених коштів від реалізації продукції;
різні соціальні проекти – конкурси, презентації та інше;
обсяг випущеної продукції;
результативність та ефективність діяльності підприємства;
кількість продаж постійним клієнтам;
обсяги експортованої продукції;
обсяги імпортованої продукції;
впізнаваємість торгової марки;
збільшення рентабельності підприємства;
інформація про стан протікання процесів на даному підприємстві та ін.
Вхідним потоком на нашому підприємстві є: сировина і матеріали, інформація про споживчий ринок, інформація про діяльність конкурентів, інформація про постачальників, що відповідають вимогам організації.
На достовірність перевіряються дані, що надходять на ПрАТ «КЗС» шляхом здійснення формальної, арифметичної, зустрічної перевірки документів, їх прослідковування аудитором або відповідним органом для виявлення невідповідностей та їх усунення.
Ресурсне забезпечення діяльності на ПрАТ «КЗС» включає:
Людські ресурси - специфічний і найважливіший з усіх видів економічних ресурсів ( працівники, що мають певні професійні навички і знання і можуть використовувати їх у трудовому процесі).
Обладнання — меблі, якими обставлено яке-небудь приміщення; обстановка. Виробничі ресурси (чинники виробництва) — це все те, що необхідно для організації виробництва благ.
Інформаційні ресурси є об'єктами відносин фізичних, юридичних осіб, держави. Вони складають інформаційні ресурси України і захищаються законом так само, як інші ресурси. Правовий режим інформаційних ресурсів визначається нормами, що встановлюють, яким має бути порядок документування інформації, визначають право власності на окремі документи і окремі масиви документів в інформаційних системах, обґрунтовують категорію інформації за рівнем доступу до неї та порядок правового захисту інформації.
Далі наведемо критерії ресурсного забезпечення даної організації:
управління персоналом:
- кількість невідповідностей на одного робітника – відношення
числа невідповідностей технології до кількості основних робітників;
- оцінка підпроцесу «Порядок навчання персоналу питанням СМЯ» - відношення фактичної кількості осіб, які пройшли навчання до запланованої кількості за наказом;
технічного обслуговування:
- показник виконання ремонту – відношення кількості заявок на ремонти до числа відремонтованих вузлів;
- цінність ремонтів – відношення показників якості продукції після ремонту до показників якості продукції до ремонту.
У процесному підході результат діяльності кожного працівника чи структурного підрозділу є вхідним потоком виконання робіт іншим працівником чи підрозділом. Виділяють чотири групи процесів за сферою застосування: організаційно – управлінські ; ресурсно-забезпечуючі; оціночні та процеси життєвого циклу.
Модель ПрАТ “КЗС” можна подати, як сукупність 10 ключових процесів:
відповідальність керівництва;
менеджмент ресурсів;
вимірювання, аналізування та поліпшення;
визначити ринок реалізації скловиробів;
вибір постачальників;
планування продажів;
доставка продукції на склад;
реалізувати продукцію;
відвантажити продукцію;
післяпродажне обслуговування.
Основними складовими побудови СУЯ на ПрАТ “КЗС” є такі:
визначення споживачів і послуг відділу;
проведення обстеження та визначення структури СУЯ;
поліпшування системи планування та аналізу діяльності відділу;
навчання та мотивація персоналу при побудові СУЯ;
розроблення документації СУЯ;
впровадження СУЯ;
організаційне забезпечення побудови СУЯ та розподіл відповідальності;
подальше поліпшування СУЯ.
На рис.1 наведена топ-модель «Управління ПрАТ «КЗС»», а ось на рис.2 – ланцюжок головних бізнес-процесів. Вхідними потоками є інформація про споживчий ринок, діяльність конкурентів та сировина і матеріали, що функціонують на даному ринку. До регламенту процесу належить стратегія бізнесу, Статут, Закони України, ДСТУ ISO 9001-2001 та нормативні акти. Щодо ресурсів, то до них належать людські ресурси та виробниче обладнання. Виходом є інформація про задоволеність споживача, залишки готової продукції і сировини на складі, фінансовий результат, склотара. Загалом управління зазначеним процесом, як системою взаємодіючих і взаємопов’язаних між собою процесів, дозволить ПрАТ “КЗС” досягти поставленої мети. На рис.3 наведемо модель системи управління якістю ПрАТ “КЗС” .
Відповідно до процесної моделі керівництво ПрАТ “КЗС” має необхідні ресурси, до яких належать людські (працівники та інший персонал), приміщення, обладнання (комп’ютерна мережа), матеріали, підтримання нормального робочого середовища (освітлення, температура, дотримання санітарно – технічних норм тощо) та фінансові. Поліпшення можуть відбуватися через удосконалення самих процесів, а також усієї системи в цілому. Головною ідеєю процесного підходу є ефективне управління ПрАТ “КЗС” через управління кожним із зазначених процесів та їх взаємодією. В свою чергу, управління окремим процесом здійснюється через контроль показників, що його характеризують.
Такий підхід забезпечує високу якість кінцевого результату діяльності ПрАТ “КЗС” – задоволеність споживачів та фінансовий результат.
Інтеграцію семи процесів, які суттєво визначають якість постачання продукції зображено на рис.3 процес “життєвого циклу продукції”. Тобто, успішне функціонування ПрАТ “КЗС” можливе лише за умови чіткого визначення потреб споживачів, а потім оцінювання рівня їх задоволеності. Три інші процеси, - “відповідальність керівництва”, “управління ресурсами”, “вимірювання, аналіз і поліпшення” орієнтовані на організаційну підтримку інтегрованого процесу “життєвого циклу продукції”.
Постійне поліпшення СУЯ


З
А
Д
О
В
О
Л
Е
Н
І
С
Т
Ь
Категорії
споживачів


Споживач


Суспільство


Держава


Категорії
споживачів
В
И
М
О
Г
И

Споживач


Суспільство


Держава





Рис.1. Модель системи управління якістю ПрАТ “КЗС”
До процесів життєвого цикла належать процеси вивчення ідентифікації потреб споживачів, розробки проекту продукту, поставка сировини і матеріалів, виготовленя продукту, продаж продукції і здійснення після продажного обслуговування.
До процесів ресурсного забезпечення відносяться: управління персоналом та управління виробничим обладнанням.
До оціночних процесів відносять: внутрішній аудит, прийняття корегуючих та попереджуючих дій, управління невідповідною продукцією.
До організаційно-управлінських процесів належать: аналіз даних, аналіз вищого керівництва, управління документацією та управління протоколами якості.
Наведемо наступний перелік організаційно-структурних карт, що підлягають обов’язковому документуванню.
Організаційна карта підрозділу:

Найменування процесу: Управління документацією

Керівник підрозділу:
Власник процесу:
Шифр: 003



Дата набуття чинності: 2

Нормативні документи: 1. ISO 9000:2000. Система менеджменту якості. Головні положення і словник.
2. ISO 9001:2000. Система менеджменту якості. Вимоги.
3.Настанова з якості. Розділ 7.3.
СТП 4.2 - 01 "Управління документацією

Вхідні потоки: Інформація з зовнішнього середовища

Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них: стандарти якості

Перевірка: повина здійснюватися безпосередньо керівником відділу через звіти подані його підлеглими

Особа, що відповідає за передачу (постачальник): начальник відділу аналізу даних.

Вихідні потоки: Інформація з зовнішнього середовища

Форма передачі вихідних потоків і вимоги: Дані щодо відповідності інформації вимогам законодавства

Перевірка: відбувається керівництвом підприємства

Особа, що відповідає за приймання (споживач):

Критерії оцінки процесу: К1=кількість необхідної вхідної інформації / загальна кількість документації, що надходить безпосередньо з зовнішнього середовища
К2=тенденція виявлення помилок в документації

Необхідні записи і передача інформації: інформація щодо управління документацією.

Дії у випадку, якщо ціль не досягнута: провести аналіз документів та виправити помилки.

Відповідальність керівника підрозділу: відповідальність несе керівник відділу аналізу даних

Повноваження керівника підрозділу: керівник несе відповідальність за виконання бізнес-плану.

Організаційна карта підрозділу:

Найменування процесу: управління невідповідною продукцією

Керівник підрозділу
Власник процесу
Шифр 010



Дата набуття чинності

Нормативні документи: ISO 9000:2000. Система менеджменту якості. Головні положення і словник.
ISO 9001:2000 розділ 6.2. Система менеджменту якості. Вимоги.
ISO-10015:1999. “Управління якістю ”.

Вхідні потоки: Звіти про невідповідність продукції

Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них: наказ вищого керівництва

Перевірка: відбувається аналізом вищого керівництва

Особа, що відповідає за передачу (постачальник): начальник відділу виробництва

Вихідні потоки: Інформувати персонал про коригуючі та попереджуючі дії.

Форма передачі вихідних потоків і вимоги: наказ про внесення змін в процеси життєвого циклу.

Перевірка: відбувається начальником відділу виробництва через звіти поданні безпосередньо його підлеглими.

Особа, що відповідає за приймання (споживач): начальники всіх підрозділів.

Критерії оцінки процесу: К1 – кількість невідповідностей на одного робітника;
К2 – оцінка підпроцесу “Порядок навчання персоналу питанням СУЯ»

Необхідні записи і передача інформації: інформація про невідповідності продукції яка подається у вигляді звітів.

Дії у випадку, якщо ціль не досягнута: аналіз помилок продукції, відправлення її на переоцінку та переробку, виправлення помилок та виготовлення якіснішого продукту.

Відповідальність керівника підрозділу: начальник відділу виробництва несе особисту відповідальність за діяльність свого відділу, він має право вимагати у своїх підлеглих звітів про їхню діяльність та про стратегії покращення кожного підлеглого також начальник відділу виробництва повинен тісно співпрацювати з іншими відділами через звіти подані особисто директору підприємства.

Повноваження керівника підрозділу: керівник відділу зобов’язується доводити цілі та завдання безпосередньо через наради, накази, наряди, збори і лише тоді він може вимагати звітів про діяльність підлеглих.


Організаційна карта підрозділу:

Найменування процесу: внутрішній аудит

Керівник підрозділу:
Власник процесу:
Шифр:



Дата набуття чинності :

Нормативні документи1. ISO 9000:2000. Система менеджменту якості. Головні положення і словник.
2. ISO 9001:2000. Система менеджменту якості. Вимоги.
3. Міжнародні стандарти аудиту.

Вхідні потоки: Звіт для проведення внутрішнього аудиту

Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них: Підготовлений та укомплектований пакет документів

Перевірка: наявність всіх відповідних документів.

Особа, що відповідає за передачу (постачальник): управління документацією

Вихідні потоки: аудиторський висновок

Форма передачі вихідних потоків і вимоги: Звіт про проведення аудиторської перевірки.

Перевірка: керівником підприємства

Особа, що відповідає за приймання (споживач): Аналіз зі сторони вищого керівництва

Критерії оцінки процесу: ефективність – відношення кількості вчасно виконаних коригувальних дій до загальної кількості невідповідностей;
аудит повинен проводитися у визначені строки.

Необхідні записи і передача інформації: аудит повинен проводитися конфіденційно, чесно,компетентно, об’єктивно .

Дії у випадку, якщо ціль не досягнута: проведення повторного аудиту, призначення нового аудитора.

Відповідальність керівника підрозділу: правильне проведення аудиту; результат аудиторської перевірки.

Повноваження керівника підрозділу: планування, організація, аналіз і контроль роботи персоналу щодо проведення аудиту;погодити аудиторський висновок за результатами перевірки.


Організаційна карта підрозділу:

Найменування процесу: прийняття корегуючих рішень.

Керівник підрозділу:
Власник процесу
Шифр 010



Дата набуття чинності

Нормативні документи:
1.ISO 9000:2000. Система менеджменту якості. Головні положення і словник.
2.ISO 9001:2000 розділ 6.2. Система менеджменту якості. Вимоги.
3.Технічні вимоги.
4.Методичні вимоги.

Вхідні потоки: Пропозиція щодо покращення всієї системи

Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них: Протоколи нарад.

Перевірка: Проводиться з метоюзабезпечення ефективного виміру, збору і затвердження даних,щоб мати можливість переконатися в результативній роботі організації і задоволеності зацікавлених сторін.

Особа, що відповідає за передачу (постачальник): начальник відділу виробництва

Вихідні потоки: Корегуючі дії щодо покращення елементів та системи в цілому.

Форма передачі вихідних потоків і вимоги: Накази, розпорядження у вигляді письмових інструкцій.

Перевірка: Підтвердження покращення елементів та системи в цілому.

Особа, що відповідає за приймання (споживач):Нчальник відділу контролю.

Критерії оцінки процесу: Результативність – відношення кількості заходів плану по стандартизації, виконаних своєчасно до загальної кількості заходів за планом. Ефективність виконання рішень – досягнення цілей проекту, задоволеність споживачів й інших зацікавлених сторін.

Необхідні записи і передача інформації: Результати аналізу даних; інформація про контролювання дій.

Дії у випадку, якщо ціль не досягнута: Перевірка правильності прийнятих рішень; необхідно постійно контролювати дії; удосконалення процесу передачі аналізу даних.

Відповідальність керівника підрозділу: Виконання поставлених завдань; нести відповідальність за процес та його результати.

Повноваження керівника підрозділу: Контролювати, аналізувати та покращувати процес, вносити оперативні зміни в нього, підтримувати взаємодію з іншими керівниками підрозділів.


Організаційна карта підрозділу:


Найменування процесу:Управління протоколами якості


Керівник підрозділу:
Власник процесу
Шрифт



Дата набуття чинності

Нормативні документи:Кодекс законів про працю України,ЗУ "Про господарську діяльність", статут підприємства, ГКУ.


Вхідні потоки:Результати вимірювання і моніторингу



Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них:Таблиці і графіки

Перевірка:Достовірність показників якості.



Особа, що відповідає за передачу (постачальник):Керівник служби вимірювання і моніторингу

Вихідні потоки:Статистичні дані



Форма передачі вихідних потоків і вимоги:Таблиці, протоколи

Перевірка:Достовірність показників якості.



Особа, що відповідає за прийняття (споживач):Скоригувати дії на усунення похибок та дефектів


Критеріїт оцінки процесу:Експертна оцінка в балах за результатами аудиту – відношення оцінки цього процесу в підрозділах до кількості підрозділів, що перевіряються


Необхідні записи і передача інформації:Розробка протоколу якості здійснюється щоденно, на основі даних, що записуються погодинно на виробництві.

Дії у випадку,якщо ціль не досягнута:Перевірка проводиться для забезпечення впевненості в тому, що вихідний продукт відповідає вимогам ТЗ на розробку протоколів якості( лаконічність, наявність заповненої таблиці, повний обсяг, простота викладу, зручність внесення змін, зрозумілість і т.д.).


Відповідальність керівника підрозділу:за виконання оперативних задач, поставлених керівництвом чи директивними документами в межах визначених організаційно-розпорядчими документами.

Повноваження керівника підрозділу:Приймати рішення і діяти у відповідності з покладеними функціональними обов'язками; Надавати пропозиції стосовно поліпшення процесу «Управління протоколами якості».



Побудова моделі взаємозв’язків між процесами
Модель взаємозв’язків між процесами побудована за допомогою програмного забезпечення BPWin(рис.2.). Показники функціонування процесу на ПрАТ «КЗС» є реальними, вимірюваними, здатними реагувати на зміни в процесі, стійкими до впливу зовнішніх факторів, зрозумілими, економічно обгрунтованими та взаємозвязаними з цілями у сфері якості.
У таблиці 2 наведені показники функціонування процесу на ПрАТ «КЗС».
№ з/п
Назва процесів
Приклади показників ключових процесів на ПрАТ «КЗС»

1
Відповідальність керівництва
рівень виконання рішень;
рівень виділення ресурсів;
рівень особистої участі.

2
Менеджмент ресурсів
рівень відповідності компетентності персоналу потребам;
рівень відповідності інфраструктури потребам;
рівень відповідності робочого середовища встановленим вимогам.

3
Розробка проекту
рівень виконання плану;
рівень відповідності стандартам;
рівень компетентності працівників щодо виконання проекту.

4
Поставка сировини і матеріалів
рівень надійності постальників;
рівень задоволеності доставлених матеріалів та сировини;
рівень якості доставки.

5
Виготовлення продукту
рівень якості продукту;
рівень оборотності коштів.

6
Продаж продукції і її післяпродажне обслуговування
рівень задоволеності споживачем;
рівень успішності продажів;
рівень реклами;
рівень цін на ринку.

7
Управління персоналом і виробничим обладнанням
рівень кваліфікації працівників;
рівень відповідності виробничого обладнання до поставлених вимог;
рівень ефективності роботи персоналу.

8
Аналіз даних і Вищого керівництва
рівень поліпшення процесів якості підготовки;
рівень результативності та ефективності СУЯ.

9
Внутрішній аудит
рівень доцільного проведення вимірювань;
рівень ефективності.

10
Управління невідповідною продукцією
рівень маркування продукції;
рівень утилізації;
рівень використаної продукції після усунення виявленої невідповідної продукції.

11
Прийняття корегуюючих та попереджуючих дій
рівень скарг споживачів;
рівень звітів про невідповідність продукції;
рівень аналізу зі сторони керівництва.

12
Управління документацією та протоколами якості
рівень здійснення системи кодування документів;
рівень наявності документів;
рівень відповідності документів вимогам.


Будь-який з процесів може бути оцінений за критеріями ефективності та результативності.
Ефективність = *100%
Результативність = *100%
Моніторинг процесів.
Моніторинг - це певна система збору даних про складні явища, які описуються за допомогою певних ключових показників з метою оперативної діагностики стану об'єкта дослідження, відстеження тенденцій і динаміки змін, що відбуваються в них, і на цій основі прийняття оптимальних управлінських рішень. Моніторинг використовується в різних сферах діяльності та являє собою систему послідовного збору даних про явище, процес, що описується за допомогою певних ключових показників, з метою оперативної діагностики стану об'єкта, його дослідження та оцінки в динаміці.
Також в кожному з документованих описів процесів повинна наводитися схема моніторингу цього процесу (яка інформація передається керівництву для аналізу процесу, ким, в якій формі і з якою періодичністю, як і ким розглядається ця інформація). Для забезпечення можливості аналізу системи з боку керівництва, протягом річного циклу подібні дослідження повинні проводитися для усіх видів послуг і усіх категорій споживачів. Вимірювання задоволеності можуть відбуватися, наприклад, шляхом:
прямого анкетування або опитування споживачів (як власними силами, так і з залученням сторонніх організацій);
розміщення анкет на веб-сайті ПрАТ «КЗС»;
розміщення анкет у засобах масової інформації;
розгляду на зборах акціонерів ПрАТ «КЗС» ;
проведення консультацій з громадськістю.
9. РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО ПОКРАЩЕННЯ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ ШЛЯХОМ ВИКОРИСТАННЯ ТЕХНОЛОГІЇ БЕЗПЕРЕРВНОГО ПОКРАЩЕННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ
Існують різні підходи до визначення системи показників процесів. Перший можливий підхід полягає у встановленні системи загальних (універсальних) показників, які характеризують будь-який процес.
Другий підхід полягає в описі процесу через систему спеціальних показників, що характеризуються його.
№
з/п
Спеціальні показники для оцінювання якості ключових процесів виробництва продукції
Ваговий коефіцієнт
Оцінка у балах
Результуюча оцінка

Процес 1. Аналіз зі сторони вищого керівництва

1.
Рівень виконання рішень
0,5
3
1,5

2.
Рівень особистої участі
0,3
2
0,6

3.
Рівень отримання аналітичної інформації
0,2
2
0,4

Індивідуальна оцінка процесу 1
2,5

Процес 2. Менеджмент ресурсів

1.
Рівень відповідності компетентності персоналу потребам
0,5
4
2

2.
Рівень відповідності інфраструктури потребам
0,3
3
0,9

3.
Рівень відповідності робочого середовища встановленим вимогам
0,2
2
0,4

Індивідуальна оцінка процесу 2
3,3

Процес 3. Етапи життєвого циклу

Процес 3.1. Ідентифікація потреб споживача

1.
Рівень відповідності очікувань споживачів реальним даним на ринку
0,4
3
1,2

2.
Рівень забезпечення вимог споживачів
0,5
5
2,5

3.
Рівень задоволеності споживачів існуючою ситуацією на ринку
0,1
3
0,3

Індивідуальна оцінка процесу 3.1
4

Процес 3.2. Процес проектування та розроблення продукції

1.
Рівень відповідності проекту очікуванням споживачів

0,3

3

0,9

2.
Рівень відповідності проекту очікуванням юридичних осіб та фізичних осіб-підприємців
0,4
3
1,2

3.
Рівень відповідності проекту загальнодержавним нормам

0,3

4

1,2

Індивідуальна оцінка процесу 3.2
3,3


Процес 3.3. Поставка сировини і матеріалів

1.
Рівень якості доставки сировини і матеріалів
0,4
4
1,6

2.
Рівень відповідності поставлених матеріалів згідно договору
0,4
3
1,2

3.
Рівень відповідності поставленої сировини згідно очікувань виробничого процесу
0,2
3
0,6

Індивідуальна оцінка процесу 3.3
3,4





Процес 3.4. Виготовлення продукту

1.
Рівень якості виготовленної продукції
0,5
5
2,5

2.
Рівень ефективності виготовлення продукції згідно запланованого проекту
0,3
4
1,2

3.
Рівень браку у виробництві
0,2
3
0,6

Індивідуальна оцінка процесу 3.4
4,3

Процес 3.5. Продаж продукції

1.
Рівень результатів продажу
0,7
4
2,8

2.
Рівень поліпшення якості продажів
0,3
3
0,9

Індивідуальна оцінка процесу 3.5
3,7


Процес 3.6. Післяпродажне обслуговування

Рівень задоволеності споживачів
0,5
5
2,5

Рівень заключених контрактів про майбутній продаж продукції
0,3
4
1,2

Рівень відповідності виготовленої продукції очікуванням ринку
0,2
3
0,6

Індивідуальна оцінка процесу 3.6
4,3

Індивідуальна оцінка процесу 3
3,8


Процес 4. Вимірювання, аналіз, поліпшення

Рівень результативності СУЯ
0,5
5
2,5

Рівень ефективності СУЯ
0,3
5
1,5

Рівень поліпшення процесів якості підготовки
0,2
4
0,8

Індивідуальна оцінка процесу 4
4,8

У індивідуальній роботі використаний другий підхід.
Оцінювання якості ключових процесів ЗАТ «КЗС»

Рис. 3. Графічне зображення стану процесу
З рисунку видно, що удосконалення потребують процес менеджменту ресурсів, процес, що включає всі етапи життєвого циклу, а найбільше – процес відповідальності вищого керівництва, для якого формуємо стандартизовану процедуру його здійснення.
«ЗАТВЕРДЖУЮ»
Директор “Держінспекції з виробництва”
______М.Самсон
“__”_____2009р.
СТАНДАРТ ПІДПРИЄМСТВА
СИСТЕМА УПАРВЛІННЯ ЯКІСТЮ
Аналіз зі сторони вищого керівництва
Редакція 1
Дата впровадження 23.10.2008
Заступник генерального директора
ПОГОДЖЕНО:
Генеральний директор
Уповноважений з якості
ЦІЛЬ ТА ГАЛУЗЬ ВИКОРИСТАННЯ.
Ціль – контролювання всіх процесів СУЯ через аналіз даних з метою покращення, управлінням невідповідностями та забезпечення ефективного виробництва.
Галузь використання – узгодження та проведення корегувальних і попереджуючих дій з усіма підрозділами підприємства по роботі відповідного підрозділу.

НОРМАТИВНІ ПОСИЛАННЯ.
ISO 9000:2000. Система менеджменту якості. Головні положення і словник.
ISO 9001:2000. системи менеджменту якості. Вимоги.
Настанова з якості.
Положення та інструкції щодо оформлення документів.
ПОЗНАЧЕНННЯ ТА СКОРОЧЕННЯ.
В даному стандарті використано такі скорочення:
СУЯ – система управління якістю.
СМЯ – система менеджменту якості.
ВТЗ – відділ тех. забезпечення.
ДКБ – дизайнерсько-конструкторське бюро.
ОПИС ВИКОНАННЯ :
Власником процесу «Аналіз даних зі сторони вищого керівництва» є заступник генерального директора.
Власник підприємства має повноваження:
визначити засоби, необхідні для попередження виникнення невідповідностей та усунення причин;
проведення періодичного аналізу СМЯ;
прийняття рішень з покращення СМЯ;
прийняття рішень щодо відповідності даних по кожному з процесів;
здійснює корегуючі та попереджуючі дії.
Власник підприємства несе відповідальність за:
розробку і контроль за процесами СУЯ;
ефективну роботу підприємства в цілому;
розробку і виконання заходів, спрямованих на виправлення невідповідностей;
прийняття рішень з питань що стосується його компетенції.
4.2 Модель процесу «Аналіз даних зі сторони вищого керівництва».
Модель процесу «Аналіз даних зі сторони вищого керівництва» наведена у додатку 1.
4.2.1 Вихідні потоки:
Вихідний потік
Процес-споживач
Форма передачі вихідного потоку
Відповідальний за приймання

Корегуючі і попереджуючі дії, скореговані дані
Внутрішнього інформування
Висновки про відповідність, корегуючі чи попереджуючі дії
Начальник відділу внутрішнього інформування

Результати аналізу даних
Внутрішнього аудиту
Звіти та висновки
Внутрішній аудитор

Інформація про невідповідності
Управління невідповідностями
Пропозиції щодо усунення невідповідностей
Начальник відділу управління невідповідностями


Постійного покращення

Начальник відділу постійного покращення

Запит на обладнання та устаткування
Управління ресурсами
Документи з переліком необхідного та наявного обладнання
Керівник ВТЗ

Вимоги до персоналу
Підготовка персоналу
Перелік вимог до персоналу
Начальник


4.2.2 Вхідні потоки:
Вхідний потік
Процес-постачальник
Форма отримання вхідного потоку
Відповідальний за передачу

Інформація про стан процесу
Відбір рослинницької продукції
Акти про стан протікання процесу
Провідний спеціаліст


Проведення лабораторних експертиз

Заступник завідувача ЦНДКЛ


Оформлення сертифікату

Начальник відділу

Статистичні дані
Управління протоколами якості
Накладні, форми, звіти
Начальник відділу управління якістю

Підготовлене обладнання
Управління ресурсами
Звіти з даними про показник виконання ремонту, цінність ремонту, пропозиції щодо оновлення матеріально-технічної бази
Керівник ВТЗ

Підготовлений персонал
Підготовка персоналу
Відомості обліку персоналу
Начальник відділу кадрів

Висновок про невідповідності законодавчих і нормативних документів
Облік законодавчих та нормативних вимог
Запис про відповідність законодавчим та нормативним органам
Юрисконсульт

Облік документації
Управління документації
Запис у книзі обліку документів
Секретар

Аудиторський висновок
Внутрішній аудит
Аудиторський висновок
Внутрішній аудитор

Корегуючі і попереджуючі дії
Управління невідповідностями
Пропозиції щодо внесення корегуючи та попереджуючих дій
Начальник відділу управління невідповідностями


Постійне покращення

Начальник відділу постійного покращення


4.2.3 Ресурси процесу:
бюджет;
канцтовари, оргтехніка, приміщення;
підготовлений персонал;
норми та стандарти даних по процесам.
4.3 Опис виконання процесу.
Процес «Аналіз даних зі сторони вищого керівництва» складається з етапів:
отримання даних від керівників процесів, які підлягають аналізу;
аналізування даних;
подання висновків з зазначеними корегуючими діями для виправлення невідповідностей;
вторинна перевірка даних.

Отримання даних від керівників процесів, які підлягають аналізу.
Після завершення кожного з процесів, відповідальна особа подає акт про виконання процесу до вищого керівництва.
Аналізування даних.
Відповідальна людина по процесу аналізу даних зіставляє отримані результати по процесах з нормами на вимогами до них.
Подання висновків з зазначеними корегуючими діями для виправлення невідповідностей.
Після аналізу даних подаються висновки про відповідність результатів процесів. У разі виявлення помилок чи відхилень пропонуються корегуючі дії для їх усунення.
Вторинна перевірка даних.
У разі якщо були надані висновки про наявність невідповідностей керівник відповідного процесу повинен подати звіт про усунення невідповідностей та подати дані на повторну перевірку.
Вимірювання та моніторинг.
Критерії оцінки процесу та способи вимірювання:
Результативність СМЯ – відношення досягнутих значень показників до запланованих. Процес вважаться ефективним, якщо відношення вище 0.75.
Періодичність вимірювань:
Періодичність розрахунку критерій оцінки – щоденно.
Форма запису результатів вимірювання:
Результати процесу подаються у формі висновків про відповідність даних, які подаються щоденно до керівників виробничих процесів для усунення невідповідностей.
Поліпшення процесів
Плани поліпшування діяльності відділу, спрямовані на досягнення встановлених цілей, можуть розроблятися або у повному обсязі, або шляхом доповнення наявних планів діяльності відділу новими заходами (якщо наявні плани не містять заходів, спрямованих на досягнення усіх встановлених цілей).
Якщо політика, цілі та плани розробляються впродовж бюджетного процесу, їх пов’язують з бюджетними пропозиціями та запитами. У будь-якому випадку бюджетний цикл, наступний після розроблення документації СУЯ, повинен бути повністю інтегрований з процесом планування та відповідати вимогам СУЯ.
Дуже важливо, щоб розроблення політики та цілей здійснювалося безпосередньо вищим керівництвом ПрАТ «КЗС», щоб вони відображали реальні пріоритети та бачення керівництва. Процес їх розроблення може бути кількашаговим, в рамках цього процесу керівники можуть детально обговорювати, в чому полягають місія та довготермінові завдання виробництва продукції, що означає ефективна робота відділу і як можна оцінити її ефективність.
В рамках розроблення СУЯ для усіх показників діяльності (як на рівні відділу в цілому, так і для окремих процесів) і для інших джерел інформації про діяльність відділу та його оточення необхідно визначити схему моніторингу (періодичність збирання інформації, відповідальність за збирання, методи представлення результатів) та аналізу (періодичність та рівень розгляду зібраної інформації та прийняття рішень на її підставі, форма реєстрації прийнятих рішень). До числа рівнів розгляду та аналізу інформації в першу чергу відносяться різноманітні колегіальні заходи: апаратні наради, розширені апаратні наради, цільові комісії, наради у заступників керівників відділу тощо. Значною мірою мова іде про упорядкування діяльності з проведення таких заходів: яка саме інформація повинна розглядатися на кожному заході та з якою періодичністю. Звичайно, мова йде про перехід тільки від розгляду поточних проблем до справжнього регулярного і всебічного аналізу діяльності відділу.
Детально схема аналізу інформації з різних джерел розробляється в рамках розроблення процесів СУЯ. При цьому особлива увага повинна приділятися узгодженню цієї схеми з керівниками, які проводитимуть аналіз певної інформації: Чи цікава їм ця інформація? Чи готові вони її розглядати? З якою періодичністю? Які рішення можуть прийматися за підсумками такого аналізу?
Але вже на ранніх етапах побудови СУЯ, не чекаючи повного розроблення процесів, потрібно починати поліпшувати схему аналізу діяльності СУЯ, структуризувати проведення нарад, регулярно виносити на них питання, пов’язані з аналізом результативності та ефективності діяльності СУЯ. В першу чергу це стосується аналізу показників реалізації політики виготовлення продукції. Принаймні вже з початку побудови СУЯ, аналізуючи діяльность виробництва за квартал, півріччя, рік бажано проводити згідно з основними положеннями ДСТУ ISO 9001-2001 та використовувати їх результати для розроблення та встановлення поставлених цілей.
№з/п
Етап процесу
Ресурсне
забезпечення
Інформаційне
забезпечення
Управління
Вимірювання і аналіз результатів
Терміни
виконання процесу
Ефективність процесу
Відповідальний за удосконалення

1
Удосконалення процедури отримання даних від керівників процесів, які підлягають аналізу
Комп’ютерне обладнання,канцелярське приладдя
Довідкові матеріали,ДСТУ,ТУ
Встановлення нових шляхів отримання даних від керівників даних процесів
Кількість переданої інформації
4 місяці
Контролювання діяльності керівників процесів,що підлягають аналізу
Відповідальна особа,що подає акт про виконання процесу(головний бухгалтер)

2
Удосконалення аналізування даних
Нормативні вимоги,звіти,накладні, комп’ютерне обладнання
Примірники стандартів
Впровадження нових методів аналізування даних
Кількість переданих даних
4 місяці
Дані,сформовані до нормативно вимог
Головний бухгалтер

3
Покращене подання висновків з зазначеними корегуючими діями для виправлення невідповідностей
Канцелярське обладнання
Довідкові матеріали, ДСТУ та ТУ
Впровадження нових методів подання висновків з корегуючими діями
Звіт
4 місяці
Виправлення усіх невідповідностей
Головний бухгалтер

4
Удосконалення вторинної перевірки даних
Комп’ютерне обладнання,канцелярське приладдя
Довідкові матеріали, ДСТУ та ТУ
Введення нових методів вторинної перевірки даних
Звіт
4 місяці
Покращення роботи
Головний бухгалтер


ВИСНОВОК
Для написання звіту нами було обрано ПрАТ «Костопільський завод скловиробів», який виробляє на власних потужностях, обладнанні і виробничих площах склотару, флакони із безколірного скла для парфумерної та косметичної продукції, пляшки скляні для харчових рідин.
Основне завдання організаційно-управлінської практики - пізнати особливості колективної діяльності та перетворити отримані знання в персональне розуміння змісту управлінських процесів, отримати навички перетворення власних знань та розумінь у практичну діяльність.
Місія підприємства: сприяння розвитку ринкової економіки, шляхом виробництва склотари, вдосконаленню якісних характеристик та надання робочих місць. Також підприємство вважає своєю місією зміцнення позитивного іміджу нашої країни в світі. Його бачення в майбутньому: стати кращим підприємством по створенню якісних скляних виробів в Україні. Цінності підприємства: задоволення потреб і  очікувань споживачів у високоякісних та екологічно чистій продукції; цінування творчої ініціативи; моральне та матеріальне заохочення персоналу.
Під час написання звіту був наведений перелік головних продуктів діяльності підприємства та критерії їх оцінки; опис головних постачальників вхідних потоків необхідних для створення продукції; наведений перелік основних критеріїв та порядок оцінки відповідності вхідних потоків вимогам підприємства; опис змісту ресурсного забезпечення та загальні критерії і порядок їх оцінки; короткий зміст головних регламентних документів, що визначають порядок діяльності підприємства. Була побудована модель, що демонструє діяльність підприємства як процес і ланцюжок бізнес-процесів. Було проведено вимірювання показників бізнес-процесів, а саме зазначено критерії, періодичність їх вимірювання, одиниці вимірювання та споживачів інформації про стан процесу. Здійснено моніторинг та оцінку кожного з під процесів і визначено критичного процесу у ланцюжку бізнес-процесів, ним є «Аналіз вищого керівництва», було здійснене формування стандартизованої процедури його здійснення.
Для структурування видів діяльності з поліпшення найвище керівництво повинне визначити та впровадити процес постійного поліпшення, який може бути застосований до процесів випуску та допоміжних процесів і видів діяльності. Для забезпечення результативності та ефективності процесу поліпшення слід розглядати процеси випуску та допоміжні процеси з погляду:
– результативності (наприклад, відповідність виходів вимогам);
– ефективності (наприклад, питомі витрати ресурсів у часовому та грошовому виразі);
– зовнішніх чинників (наприклад, змін законодавчих та регламентувальних вимог);
– потенційних «вузьких» місць (наприклад, недостатність спроможностей та узгодженості);
– можливостей для застосування кращих методів;
– контролю запланованими та не планованими змінами;
– вимірювання запланованих переваг.
Такий процес постійного поліпшення застосовують як засіб поліпшення внутрішньої результативності та ефективності організації, а також для підвищення задоволеності замовників та інших зацікавлених сторін.
Керівництво повинне підтримувати поліпшення як покроковими поступовими діями, інтегрованими до наявних процесів, так і діями «проривного» характеру для досягнення максимальних переваг для організації та зацікавлених сторін.
Якби ж мене запитали – що б я змінила у минулому? Я б відповіла – що більше часу приділила б цій організаційно-управлінській практиці, її головним моментам…Адже навіть знаючи теорію, без практичних навичок просто нікуди!!!
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ:
Андрушків Б. М., Кузьмін О. І. Основи менеджменту.-К
В.В. Нетепчук «Управління якістю»,-Рівне: НУВГП,2007. - 134с
Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Організація праці менеджера: Навч. посіб. для студ.екон.вузів. – К.:Кондор – 2007. – 414с.
Стандарт ДСТУ ISO 9000-2001. Системи менеджменту якості -Основоположні принципи і словник.
Шегда А.В. Менеджмент.-К:Знання,2004.
Шаповал М.І. Менеджмент якості.-К:Знання,2006.
Інтернет: www. google.com.ua.