ЗМІСТ
Вступ……………………………………………………….....................................3
Розділ 1.Теоретичні основи планування турпідприємств.............................5
1.1.Теоретичні основи поняття планування. Типізація планування……….......5
1.2. Основні етапи процесу стратегічного планування……………………...9
1.3. Система планування та види планів підприємств………………………..24
Розділ 2 .Дослідження стану туристичної фірми ВАТ“Західний регіо-
нальний центр туризму ”та аналіз планування маркетингової діяль-
ності …………………………………………………………………………..….29
2.1. Загальна характеристики туристичної фірми ВАТ “ЗРЦТ ” ………….…29
2.2.Аналіз сильних і слабких сторін туристичної фірмиВАТ “ЗРЦТ ” ……..31
2.3. Дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища
туристичної фірми ВАТ“Західний регіональний центр туризму”…………....32
2.4. Аналіз номенклатури асортименту туристичних послуг ВАТ “ЗРЦТ ”...33
Розділ 3.Рекомендації щодо удосконалення діяльності ВАТ “ ЗРЦТ” ....41
3.1. Шляхи підвищення ефективної рекламної діяльності туристичної
фірми “Західний регіональний центр туризму”……………………………....41
3.2. Шляхи удосконалення асортименту туристичних послуг ВАТ“ЗРЦТ ”..44
Висновки…………………………………………………………………...…….50
Список використаної літератури……………………………………………….52
ВСТУП
На сучасному етапі радикальних реформ в Україні особливої уваги набувають питання вдосконалення планування в системі управління.
Термін «планування» в управлінському контексті означає створення, розробку задуму деякої діяльності, роботи на певний період, роботу із зазначенням її цілей, змісту, обсягу, послідовності та термінів, а часто і методів виконання. План трактується так само, як задум, що передбачає хід розвитку чого-небудь.
Планування як функція управління полягає у виборі оптимальної альтернативи поточного або перспективного розвитку об'єкта управління. Ця альтернатива має відповідати інтересам об'єкта управління, його можливостям (ресурсам) і бути розрахована на певний період часу, а також визначати основних осіб, відповідальних за виконання плану.
Сучасне планування має бути ітераційним, тобто гнучким і здатним адаптуватися до постійних змін самого об'єкта управління, змін зовнішнього середовища. Крім спрямованості на активне перетворення об'єкта управління з метою досягнення нею бажаного стану, планування має сприяти запобіганню помилкових дій і скорочення невикористаних можливостей.
Основне завдання планування в умовах ринкової економіки може бути сформульована так: забезпечення довгострокової конкурентоспроможності, міцності і стійкості положення об'єкта управління на ринку. Інше важливе завдання - інформаційно-орієнтоване. При складанні плану інформація рухається «двічі вниз, один раз вгору». При цьому важливо запропонувати початковий варіант рішення, отримати коригувальну зворотний зв'язок і запропонувати остаточні орієнтири для менеджерів, здатних забезпечити досягнення намічених результатів.
Планування активно здійснюється в умовах ринкової економіки. Ефективна діяльність будь-якого господарюючого суб'єкта, комерційних і некомерційних організацій, держави і всіх його структур неможлива без розробки прогнозів і базуються на них бізнес-планів і програм, а на рівні держави, його суб'єктів та виконавчих органів - без концепції соціально-економічного, науково-технічного , освітнього та екологічного розвитку, без довгострокових, середньострокових і короткострокових планів і програм.[12]
Ця тема є актуальною оскільки, для розпочинання будь-якої справи або її продовжування з позитивними результатами, людина повинна ретельно продумати, що саме, до якого терміну, якими способами, за допомогою яких засобів і з якою ефективністю вона має це зробити. У протилежному разі її наміри можуть бути нереалізованими. Отже, першою і основоположною стадією управління будь-яким видом доцільної діяльності завжди є процес поставлення мети і віднаходження способів її досягнення. А це, зрештою, і є планування.
Об’єктом дослідження курсової є туристична фірма ВАТ “Західний Регіональний Центр Туризму ”.
Метою курсовї роботи є проведення детального аналіз планування в системі управління туристичної фірми ВАТ “ Західний Регіональний Центр Туризму” та конкретне дослідження зовнішнього та внутрішнього середови- ща даної тур фірми .Розвиток туристичної інфраструктури, необхідність кращого планування в системі управління для обслуговування туристів,а також зацікавлення в своїх послугах потребують детального розгляду планування в системі управління,що я й намагаюсь дослідити в своїй курсовій роботі.
РОЗДІЛ 1.ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ПЛАНУВАННЯ ТУРПІДПРИЄМСТВ
1.1.Теоретичні основи поняття планування. Типізація планування
Функції управління - складові частини будь-якого процесу управління, без їх виконання неможливо забезпечити ефективну роботу організації.
До загальних функцій менеджменту відносяться(рис.1.1.):
-планування
-організація
-мотивація
-контроль
-координація

Рис.1.1. Загальниі функції менеджменту[10]
Планування - його сутність полягає в тому, що керівництво фірми визначає стратегічні цілі та завдання, приймає стратегічні та оперативні рішення щодо них, визначає способи і терміни досягнення запланованого, необхідні матеріальні, грошові і трудові резерви та ресурси, виконавців та відповідальних осіб та інші питання.
Здійснюючи зв'язок між сучасним станом організації і тим, якого вона хоче досягти в майбутньому, процес планування включає прийняття рішень про те, що робити, коли робити і хто буде робити.
Успіх будь-якої організації залежить від того, наскільки ретельно продумані і визначені загальні цілі діяльності, а також засоби їх досягнення.
Аристотель писав: "благо скрізь і всюди залежить від дотримання двох умов:правильного встановлення кінцевої мети всякого роду діяльності та відшукання відповідних засобів, що ведуть до кінцевої мети "
Провідний американський менеджер Лі Якокка ввів систему задавати провідним працівникам на кожному рівні такі питання:
-які завдання ви ставите на найближчі 3 місяці?
-які ваші плани, пріоритети, надії?
-що ви маєте намір зробити для їх здійснення?
Результатом процесу планування є плани.
План - це система взаємопов'язаних, об'єднаних спільною метою завдань, що забезпечують реалізацію цілей виробничої системи.
Принципи планування
А. Файоль визначив чотири основні принципи планування, назвавши їх «загальні риси хорошою програми дії»:
-єдність;
-безперервність;
-гнучкість;
-точність.
Пізніше, сучасний учений-економіст Р. Акофф назвав ще один принцип - участь.
Принцип єдності передбачає, що планування в організації має системний (комплексний) характер; це означає єдність цілей як для вертикальної управлінської ієрархії, так і горизонтальних зв'язків.
Принцип участі розглядається в тісному зв'язку з принципом єдності. Він означає, що працівник підприємства незалежно від займаної і виконуваної функції стає учасником запланованої діяльності.
Принцип безперервності означає, що процес планування в часі повинен бути безперервним виходячи з наступних передумов:
-Зміна зовнішнього середовища може носити непередбачуваний характер і потребують коригувань плану;
- Не завжди можливо передбачити зміну у внутрішній сфері.
Принцип гнучкості полягає в необхідності передбачати при складанні планів певні виробничі резерви. Величина резервів залежить від рівня професійної компетентності плановиків. Вони повинні бути достатніми для досягнення поставленої мети, не завищеними або заниженими.
Принцип точності пов'язаний з поняттям «ефективності» плану і принципом гнучкості, тобто плани повинні бути максимально наближені до існуючих можливостей підприємства.
Усі менеджери, незалежно від того на якому рівні організації вони знаходяться, займаються плануванням. Однак характер і масштаб планування змінюються в залежності від повноважень, якими володіють менеджери. Залежно від мети розрізняють стратегічне і оперативне планування.[11]
Структура планів визначається функціями підприємства і його внутрішнього адміністративно-господарською структурою.
Внаслідок того, що план - центральна ланка господарського управління, з метою впорядкування керівництва кожен цех, відділ, лабораторія розробляють свій план, який пов'язується із загальним планом підприємства. Збалансованість внутрішньовиробничих планів - одна з найбільш складних завдань планування.
Підприємство має, на перший погляд, несумісний конгломерат різного роду структур: десятки цехів різноманітного профілю, відділів, лабораторій, сотні різнойменних професій, які по горизонталі майже або зовсім не пов'язані між собою. Їхні зусилля планомірно пояснюються загальною кінцевою метою. У плані поетапно встановлюються всі необхідні вертикальні і горизонтальні зв'язки між підрозділами на весь планований період.
Паралельно діючі структури, як правило, незалежні один від одного і не обізнані про стан справ у суміжних цехах і відділах. Вони виконують завдання, вказане в плані, який і служить системою зв'язку.
Система планування забезпечує найбільшу віддачу і вигоду підприємству при виконанні наступних правил:
-пунктуальна обгрунтованість кожного елемента і кожного етапу плану;
-точне виконання планових завдань всіма його учасниками;
-наявність суцільного безперервного обліку, контролю і коригування виконання плану.[8]
Різноманітну за характером та строками виконання діяльність структур і персоналу можна виміряти, врахувати і проконтролювати за допомогою не однакових, а різноманітних показників, методів організації та виконання плану.
Плани при цьому групуються:
По термінах виконання:
-оперативно;
-календарні;
-поточні;
-середньострокові;
-довгострокові;
-стратегічні.
По функціям призначення:
-виробничі (виготовлення продукції);
-комерційні (збут готової продукції та матеріально-технічне забезпечення підприємства);
-інвестиційні та сприяють технічному розвитку виробництва;
-плани з праці, заробітної плати, соціальної підтримки персоналу;
За рівнями управління підприємством:
-загальнофірмові;
-цехові;
-плани робіт функціональних відділів та лабораторій;
-плани робіт ділянок і бригад.
За видами виробів та робіт, у тому числі по продукції:
-освоєної виробництвом;
-знаходиться в процесі освоєння;
-проектованої з урахуванням освоєння в майбутньому.[13]
Планування в організації може бути певного типу в залежності від ознак по яким відбувається класифікація. Ознаками, що визначають тип планування можна назвати наступні:
1. ступінь невизначеності у плануванні;
2. часова орієнтація ідей планування;
3. горизонти планування;
Ступінь невизначеності у плануванні.
В залежності від обсягу та правдивості інформації, якою володіє фірма визначається ступінь визначеності планування на фірмі. Якщо підприємство володіє детальною інформацією, події у таких системах мають повну визначеність, а значить вони прогнозовані. Цей тип системи планування називається детермінованим.[9]
Системи планування,які не можуть повністю передбачити результат називаються імовірними.
Варіанти імовірних систем планування:
4. Планування засноване на системі жорстких зобов’язань
5. Планування засноване на особистій відповідальності
6. Планування пристосоване до випадкових обставин.
Часова орієнтація ідей планування.
Крім того типи планування різняться своїми ідеями.
7. Реактивне планування (націлене на минулий досвід)
8. Інактивне (пристосоване тільки до сьогодення).
9. Преактивне (націлене на майбутнє.)
10. Інтерактивне (оріентоване на взаємодію усьіх найкращих, ідей минулого).
У кожного типу планування є свої негативні та позитивні сторони.
Горизонт планування.
В залежності від того, який період часу сягають плани, складені організацією, планування розділяють на три типи:
11. довгострокове планування – звичайно охоплює довготривалі періоди часу – від 10 до 25 років;
12. середньострокове планування – конкретизує орієнтири, визначені довгостроковим планом. Буває розраховано на більш короткий період – до 5 років;
13. короткострокове планування – це розробка планів на 1-2 роки (нерідко це річні плани). Вони мають у своєму складі конкретні способи використання ресурсів організації, необхідних для досягнення цілей, визначених у більш тривалих планах. Зміст короткострочних планів деталізується по кварталах та місяцях.
Крім трьох вказаних способів розділення типів планування в залежності від того, яке значення має той чи інший тип у процесі планової діяльності.
Звідси планування розділяють на два основних типи: стратегічне та оперативне.
Для ефективного функціонування системи планування на підприємстві потрібно створити певні передумови: організаційні, інформаційні та кадрові. Організаційна структура підприємства має бути адекватною системі планування з тим, щоб органи управління й організаційні одиниці, які утворюють відповідно організаційну та планову піраміди, перекривали одна одну. Процедури планування мають бути сплановані з погляду організаційного забезпечення. Крім того, побудова системи планування на вітчизняних підприємствах відбувається за умов перехідного періоду, коли раніше діючі системи майже зруйновані, а нові вимагають становлення.[3]
1.2. Основні етапи процесу стратегічного планування
Стратегічне планування - це процес визначення місії та цілей організації, знаходження конкретних стратегій для вибору і придбання потрібних економічних ресурсів, їх розподілу і використання з метою забезпечення ефективної діяльності організації в перспективі.
Сенсом стратегічного планування є процес моделювання майбутнього, стосовно до якого повинні бути визначені цілі і сформульована концепція довгострокового розвитку.
Етапи стратегічного планування:
- формування місії та цілей;
- проведення стратегічного аналізу;
- оцінка та вибір стратегічних альтернатив;
«Стратегічне планування має справу не з майбутніми рішеннями, а з майбутнім рішеням, прийнятим сьогодні».[11]
Основна загальна мета організації — чітко виражена причина її існування — позначається як її місія.
У закордонних джерелах під місією часто розуміють: "лінію поведінки фірми", "лінію діяльності підприємства, філософію фірми", а іноді й "політику організації.
Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей, стратегії, тактики і політики в досягненні запланованого результату (Додаток 1).
Добре сформульована місія підприємства повинна містити наступне:
Завдання фірми з погляду її основних послуг чи товарів, її основних ринків і основних технологій. Простіше кажучи, якою підприємницькою діяльністю займається фірма.
Опис зовнішнього середовища стосовно фірми, що визначає параметри фірми.
Характеристику культури організації. Який робочий клімат існує всередині фірми? Якого типу людей залучає цей клімат?
Щоб заробити прибуток, фірма повинна стежити за середовищем, у якім вона функціонує. Прибуток ніколи не може бути проголошений головною метою організації, тому що прибуток— цілком внутрішня справа організації. Місія ж відбиває шлях, по якому фірма повинна рухатися, щоб заробити прибуток і забезпечити умови для свого процвітання.
Щоб вибрати відповідну місію, керівництво повинно відповісти на два питання: "Хто наші клієнти?" і "Які потреби наших клієнтів ми можемо задовольнити?''. Клієнтом у даному контексті буде будь-який суб'єкт, що використовує результати діяльності організації. Клієнтами некомерційної організації будуть ті, хто використовує її послуги і забезпечує її ресурсами.
Необхідність вибору місії була визнана видатними керівниками. Так, Генрі Форд, шо добре розуміє значення прибутку, визначив місію компанії як "надання людям дешевого транспорту". Він правильно відзначав, що якщо це хтось робить, прибуток навряд чи пройде мимо.
Передбачається, що місія більше відноситься до сьогодення, (що є наш бізнес?), ніж більш широке поняття довгострокового напрямку (куди ми йдемо, якими новими справами ми будемо займатися, яким буде обличчя нашого бізнесу через 5 чи 10 років. якою компанією ми збираємося стати, якої довгострокової ринкової позиції ми прагнемо досягти?).
В умовах ринкової економіки поняття місії повинно відбивати намір тієї чи іншої фірми в напрямку максимально ефективного задоволення потреб своїх клієнтів і власних потреб.
Для місії не існує стандартних формуловаиь. У той же час формулювання місії повинно задовольняти її основні завдання і, наскільки це можливо, включати відповіді на перераховані вище питання. Досягти цього в короткому формулюванні місії (одна-дві пропозиції) аж ніяк не є простим завданням. Про можливі варіанта її розв'язання можна судити з декількох прикладів формулювань місій різних фірм.
Otis Elevator
Наша місія — забезпечити будь-якого споживача засобами переміщення людей і предметів нагору, вниз і вбік на короткі відстані, з більшою надійністю, ніж будь-яке аналогічне підприємство у світі.
Avis-Rent-a-Car
Наш бізнес — це оренда автомобілів. Наша місія — повне задоволення споживачів.
McCormick &. Сотраnу.
Головна місія нашої компанії — це поширення по всьому світі нашої лідируючої позиції в галузі ринків спецій, приправ і смакових добавок.
Виділяють два типи ключових цілей і результатів: фінансові і стратегічні.
Фінансові цілі відтворюють насущні потреби компанії для забезпечення її нормальної роботи й ефективної віддачі результатів, тобто вони визначають у цілому умови виживання компанії. Фінансові цілі, як правило, встановлюються на більш короткі терміни в порівнянні зі стратегічними цілями і повинні відтворювати зміни .в галузі, на ринку чи в самій компанії.
Стратегічні цілі — відносяться в більшій мірі до напрямку зміцнення становища компанії в галузі, збереження і підвищення її довгострокових конкурентних позицій на ринку. Ці цілі, як правило, встановлюються на більш довгострокові періоди в порівнянні з фінансовими цілями й орієнтовані на досягнення ефекту в досить віддаленому майбутньому.
Приклад типового для багатьох компаній складу фінансових і стратегічних цілей наведені у Додатку 2.
Стратегічні цілі компанії виявляють її стратегічний намір займати конкретну ринкову позицію. Стратегічний намір великої компанії може полягати в досягненні лідерства в галузі в національному і міжнародному масштабах. Стратегічний намір малої фірми може бути домінування у певній ринковій ніші. Стратегічним наміром компанії, що розвивається, може бути, наприклад, перегнати ринкових лідерів. Стратегічний намір технологічної інноваційної компанії — зробити важливий винахід і відкрити цілу нову перспективну галузь товарів і ринкових можливостей, як це зробили Хеrох, Аррlе Сотрter, Місrosoft, Меrck і Sоnу.
Розрізняю ть наступні види цілей:
за величиною охоплення сфери впливу (загальні і специфічні);
за значенням (головні цілі і другорядні);
за кількістю перемінних у меті (одне і багато перемінних);
за місцем в ієрархії цілей (основні і підтримуючі);
за взаємним співвідношенням цілей (комплементарні цілі, індиферентні і конкуруючі).
Розрізняють також довгострокові та короткострокові цілі. Довгострокові цілі виконують дві функції.
По-перше, встановлення цілей на п'ять і більше років уперед підштовхує менеджерів починати діяти зараз, щоб досягти довгострокових цільових результа гів пізніше (компанія, що має на мсті подвоєння обсягу продажів на протязі 5 років, не може чекати настання третього чи четвертого років свого стратегічного плану, щоб починати збільшувати обсяг продажів і коло споживачів).
По-друге, наявність визначених довгострокових цілей спонукає менеджерів зважувані наслідки своїх сьогоднішніх рішень з погляду дові острокових результатів. Людська натура така, що більшість воліє приймати найбільш доцільні на даний момент рішення, а пізніше думати про майбутнє. Проблема з недалекоглядними рішеннями полягає в тому, що вони піддають довгострокову ринкову позицію компанії великому ризику.
Короткострокові цілі розкривають безпосередні і короткострокові результати, які необхідно досягти. Вони показують швидкість, з якою повинна розвиватися організація в кожнім з напрямків, а також рівень результативності, запланований на найближчі два чи три поточних періоди.
Короткострокові цілі можуть бути ідентичні довгостроковим в той період, коли організація поступово досягає наміченого довгострокового рівня в якій-небудь галузі чи етапі. Наприклад, якщо організація має довгострокову мету — досягти підвищення прибутку на 15% щороку й у кожен період часу прагнути наблизитися до цієї мети, то короткострокова і довгострокова мета з досягнення зростання прибутку збігаються.
Довгострокові і короткострокові цілі організації можуть не збігатися. Ця ситуація виникає в процесі досягнення деякої комплексної, багатопараметричної мети, коли необхідна взаємодія декількох різних цільових напрямків на кожнім відрізку короткострокового планування. Наприклад, довгострокова мета — зайняти лідируюче місце в галузі з обсягів продажів — на кожнім етапі свого досягнення може мати різну короткострокову мету, що можливо навіть конкурують між собою в зв'язку з обмеженістю фінансових і матеріальних ресурсів фірми.
У стратегічному плануванні необхідно враховувати можливість розв'язання конфліктів цілей. До можливих варіантів відносяться:
Домінування цілей. Одна з цілей виділяється як головна. Тільки після цього може бути прийнята інша мета.
Оцінка цілей за значимістю. Упорядкування цілей за значенням, перебування компромісу.
Антагонізм цілей. Обидві цілі, незважаючи на непримиренність, залишаються і далі для виконання, але в різних сферах чи в різний час.
Зближення цілей. Конфліктуючі цілі трансформуються в єдину ієрархічно упорядковану мету.
Змішування критеріїв (діалог). Поступова зміна функції вигоди, "витягування" на обопільний інтерес. Компроміс. [2,15]
Проведення стратегічного аналізу передбачає оцінку стратегічного стану фірми з урахуванням факторів:
-внутрішнього мікросередовища, повністю контрольованого менеджментом фірми і включає підрозділи фірми;
-зовнішнього мікросередовища (ділового оточення), регульованого менеджментом фірми і включає: постачальників, конкурентів, посередників (торговельні фірми, транспортні компанії, спеціалізовані фірми (реклама, консалтинг), кредитно-фінансові установи), клієнтуру та контактні аудиторії (засоби масової інформації, державні установи та органи, широка публіка);
-макросередовища (фонового оточення), абсолютно непідконтрольною менеджменту фірми і включає:
-політичне оточення.
-економічне оточення.
-соціальне оточення.
-технологічне оточення.
Сутність аналізу зовнішнього середовища полягає в систематичному вивченні і оцінці контрольованих і неконтрольованих факторів (об'єктів і подій), що відносяться до підприємства. Головна мета такого аналізу - отримання необхідної планово-прогнозної інформації, а додаткова мета - виявлення сильних і слабких сторін самого підприємства, а також можливостей і ризиків, пов'язаних з його зовнішнім середовищем.
Менеджер, займаючись аналізом стану зовнішнього середовища, повинен аналізувати ринки, рівні конкуренції та технологій. Аналіз роботи підприємств-конкурентів будується за тією ж схемою, що IT аналіз роботи власного підприємства.
Використовуються різні види аналізу та їх комбінації:
-аналіз, проведений виключно на базі минулого фактичної інформації - аналіз фактів, або фактичний аналіз;
-аналіз, проведений на базі інформації, орієнтованої в минуле і майбутнє - аналіз подій і відхилень. Аналіз відхилень є частиною процесів контролю;
-аналіз, проведений на базі майбутньої інформації - аналіз планованих показників. Служить для оцінки складених планів і вибору планових альтернатив.
Крім аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища хороший менеджер повинен вміти аналізувати і оцінювати ділову обстановку, в якій функціонує його підприємство. Залежно від результатів такого аналізу і повинні прийматися багато управлінських рішення, що впливають на стратегію поведінки підприємства на ринку.[1]
Ділова обстановка - вся сукупність елементів зовнішнього і внутрішнього середовища, що роблять істотний вплив на досягнення стратегічних цілей в діяльності підприємства на ринку.
Основні сфери ділової обстановки багато в чому збігаються: політична, економічна, соціально-політична, юридично-правова, кримінальна сфери.
Для менеджерів дуже важливо вміти визначати і прогнозувати ділову обстановку. Від цього залежать не тільки зростання або падіння економічних показників ведення бізнесу, але і безпеку діяльності компанії в певних умовах. У західних компаніях робота з оцінки ділової обстановки та її прогнозування вже давно ведуться. Російські фірми найчастіше цим нехтують, за що й розплачуються. Така робота повинна бути поставлена ??на науковий рівень і довірена тільки грамотного фахівця. Сенс такої діяльності повинен бути зведений до трьох основних напрямках: по-перше, до класифікації рівня безпеки, по-друге, до оцінок зовнішніх і внутрішніх впливів на компанію, по-третє, до вироблення заходів протидії.
Оцінка стану ділової обстановки включає кілька параметрів.
Зовнішні впливи можуть класифікуватися наступним чином: недобросовісна конкуренція; недобросовісні відносини; спори; небезпеки; загрози; конфронтація.
Внутрішні впливи можуть класифікуватися таким чином: міжособистісні, кадрові; техногенні та технологічні.
Стану ділової обстановки визначаються за такими рівнями: сприятлива або нормальна; несприятлива, або ускладнює; складна; напружена, або передконфліктна; конфліктна; катастрофічна.
Ранжування обстановки по вищеперелічених рівнями дозволяє керівникам та менеджерам підприємств визначати ступінь напруженості діяльності системи безпеки, необхідність звернення за підтримкою до державних органів і фірмам, що працюють в недержавній системі безпеки.[11]
1.3. Система планування та види планів підприємств
Дієвість та ефективність планування на підприємстві значною мірою залежать від ступеня освоєння його системи. Остання охоплює:
-види планів;
-об’єкти планування;
-підсистеми управління плануванням, організаційного та інформаційного забезпечення планування, прийняття рішень.
Розрізняють такі види (форми) планування і відповідно види планів:
1. З погляду обов’язковості планових завдань виокремлюють директивне та індикативне планування.
Директивне планування — це процес прийняття рішень, які мають обов’язковий характер (силу закону) для об’єктів планування. Директивні плани мають адресний характер і відзначаються надмірною деталізацією.
Індикативне планування є антиподом директивного, тому що індикативний план не має обов’язкового для виконавця характеру. Це найпоширеніша в усьому світі форма державного планування макроекономічного розвитку. Завдання індикативного плану називаються індикаторами, тобто параметрами, що характеризують стан і напрями розвитку економіки, які розроблені органами державного управління під час формування соціально-економічної політики і визначення засобів державного впливу на господарські процеси з метою досягнення зазначених параметрів.
Як індикатори використовують показники, що характеризують динаміку, структуру та ефективність економіки, стан фінансів, грошового обігу, ринку цінних паперів, рух цін, зайнятість та якість життя населення, зовнішньоекономічні зв’язки тощо. Основне завдання індикативного плану — не тільки дати кількісну оцінку цим показникам, а й забезпечити взаємоузгодженість і збалансованість усіх показників розвитку економіки. Тому важливою функцією індикативного плану є виявлення тих параметрів економіки, які можуть бути скориговані державою в разі, коли економічний розвиток здійснюватиметься не за сприятливим сценарієм.
Директивність — головний принцип соціалістичного планування, і саме з нею було пов’язано багато його недоліків. Однак це не означає, що ринкові умови зовсім виключають директивне планування. Воно може бути ефективним засобом розв’язання багатьох народногосподарських завдань, які мають загальнонаціональне значення, наприклад, у галузі охорони довкілля, оборони, соціальної політики, структурної перебудови економіки і т. д.
Більше того — директивне планування за ринкових умов практикується не тільки державою, але й самим бізнесом. А. Ильин зазначає, що на мікрорівні при складанні перспективних планів використовують індикативне планування, а в поточних планах — директивне. Багато зарубіжних дослідників наголошують на необхідності чітко розрізнювати зобов’язання і плани. На відміну від плану (індикатора) зобов’язання (директива) пов’язане з прийняттям рішення щодо конкретних дій.
Наприклад, фірма працює за п’ятирічними планами, які мають індикативний характер. Зокрема, у них визначено, що для виконання поставлених цілей фірма змушена буде збільшити виробничі потужності, розширити асортимент продукції, запросити на роботу здібних спеціалістів. Деякі відділки фірм, бажаючи швидше розпочати справу, поквапились зв’язати себе зобов’язаннями щодо розширення виробничих потужностей, придбання обладнання, наймання людей. Однак через рік обставини змінилися і стало очевидним, що структура капітальних вкладень має бути зовсім іншою. Якби не було поспішності, то це було б ураховано в наступному плановому періоді, що сприяло б кращому використанню капіталу. З іншого боку, коли вказані вище рішення прийнято, то цей план для відділка фірми вже має директивний характер.
Отже, в умовах ринкової економіки індикативне і директивне планування мають доповнювати одне одного і бути органічно зв’язаними між собою.
2. Залежно від тривалості планового періоду розрізняють перспективне і поточне планування. Перспективне планування на підприємстві буває довгострокове (стратегічне) і середньострокове. Довгострокове планування охоплює період більше п’яти років, наприклад 10; 15; 20. Такі плани визначають довгострокову стратегію підприємства, включаючи соціальний, економічний, науково-технічний розвиток.
Середньострокове планування здійснюється на період від двох до п’яти років. На деяких підприємствах середньострокове планування поєднують з поточним. У цьому разі складають так званий перехідний п’ятирічний план, в якому перший рік деталізується до рівня поточного плану і є по суті короткотерміновим планом.
Поточне планування полягає в розробці річних планів на всіх рівнях управління підприємством та з усіх напрямів його діяльності, а також планів на коротші періоди (квартал, місяць).
Така часова градація планів забезпечує найраціональніше вирішення довгострокових, середньострокових і поточних завдань розвитку економіки.
3. За змістом планових рішень виділяють: стратегічне, тактичне та оперативно-календарне планування.
Стратегічне планування, як правило, орієнтується на довгострокову перспективу і визначає основні напрями розвитку об’єкта господарювання. У результаті такого планування підприємство ставить перспективні цілі й розробляє засоби їх досягнення.
У тактичних планах відображаються заходи, спрямовані на розширення виробництва і підвищення його технічного рівня, оновлення і зростання якості продукції, якомога повніше використання науково-технічних досягнень. У результаті тактичного планування складається план економічного і соціального розвитку підприємства, що є комплексною програмою виробничої, господарської і соціальної його діяльності на певний період.
Оперативно-календарне планування є завершальним етапом у плануванні господарської діяльності фірми. Основним його завданням є конкретизація показників тактичного плану з метою організації повсякденної планомірної і ритмічної роботи підприємства та його структурних підрозділів.
Таким чином, якщо стратегічне планування розглядати як пошук нових можливостей підприємства на ринках, то тактичне планування — як процес створення передумов для реалізації цих нових можливостей, а оперативно-календарне — як процес їх реалізації.
4. За ступенем охоплення об’єктів планування розрізняють:
-загальний план підприємства і плани окремих його підрозділів;
- плани усіх видів діяльності чи цільові плани, що розробляються для якогось одного напряму роботи (виробничий план, фінансовий, план маркетингу).
5. За черговістю в часі виокремлюють:
-упорядковане планування, за якого після завершення одного плану розробляють інший;
-перехідне планування, коли після закінчення певного запланованого строку план продовжується на наступний період (наприклад, п’ятирічний план щорічно продовжується на один рік);
-позачергове (евентуальне) планування, коли план розробляють за необхідності, наприклад, у разі реконструкції або санації підприємства.
Нині планування дедалі більше ґрунтується на науковому прогнозуванні, яке є не самостійним видом планування, а лише однією з чотирьох його стадій (аналіз досягнутого рівня розвитку економіки; науковий прогноз можливих і ефективних напрямів розвитку економіки і вибір оптимального напряму; розробка планів за всією номенклатурою показників на основі аналізу виконання попереднього плану і прогнозу наступного розвитку; контроль виконання плану), яка передує складанню плану і охоплює довший період, ніж план. Прогнозування доцільно здійснювати на будь-якому рівні складання планів — довгострокових, середньострокових і поточних, хоч найбільше значення воно має для перспективного планування.
Усі інші складові системи планування (підсистеми управління планування, організаційного забезпечення планування, інформаційного забезпечення, прийняття рішень) розглядатимуться нижче.[4,7,14]
РОЗДІЛ 2.ДОСЛІДЖЕННЯ СТАНУ ТУРИСТИЧНОЇ ФІРМИ
ВАТ “ ЗАХІДНИЙ РЕГІОНАЛЬНИЙ ЦЕНТР ТУРИЗМУ ” ТА АНАЛІЗ
СИЛЬНИХ І СЛАБКИХ СТОРІН
2.1. Загальна характеристики туристичної фірми ВАТ “ Західний Регіональний Центр Туризму ”

Туристична фірма ВАТ „Західний Регіональний Центр Туризму” заснована вiдповiдно до наказу Державного комiтету України по туризму вiд 20.09.1999 р. № 37 шляхом перетворення державного пiдприємства "Захiдний регiональний центр туризму" у вiдкрите акцiонерне товариство вiдповiдно до Указу Президента України „Про заходи щодо забезпечення прав громадян на використання приватизацiйних майнових сертифiкатiв" вiд 26.11.1994р. №699/94 та постанови Кабiнету Мiнiстрiв України вiд 20.07.1999 р. № 1290 „Про утворення акцiонерної компанiї „Україна туристична".
Адреса та контакти:
пл. Міцкевича, 1 м. Львів 79000 Україна
тел. (0322) 726751
970947
тел/факс (0322) 971287
e-mail: genag@lviv.gu.net
Вороного,5
e-mail: zrct@lviv.gu.net
729912
Відділ гідів-перекладачів
тел. (0322) 798465 [18]
Товариство є юридичною особою від дня його державної реєстрації. Воно здійснює свою діяльність відповідно до чинного законодавства України та Статуту.
Майно ВАТ «Західний Регіональний Центр Туризму» (ВАТ „ЗРЦТ”) складається з основних засобів та оборотних коштів, а також цінностей, вартість яких відображається в його балансі.
ВАТ „ЗРЦТ” є власником:
майна, переданого йому засновниками у власність;
продукції, виробленої товариством в результаті господарської діяльності;
іншого майна, набутого на підставах, не заборонених чинним законодавством.
ВАТ „ЗРЦТ” має самостійний баланс, розрахунковий, валютний і інші рахунки в банках; товарний знак, який затверджуються правлінням товариства і реєструється в Торгово-промисловій палаті; печатку зі своєю назвою.
Товариство має право продавати, передавати безкоштовно, обмінювати, передавати в оренду юридичним та фізичним особам засоби виробництва та інші матеріальні цінності, використовувати та відчужувати їх іншим особам, якщо це не суперечить чинному законодавству України та Статуту.
Також воно має право укладати угоди (контракти), зокрема угоди купівлі-продажу, підряду, страхування майна, перевезень, зберігання, доручення і комісії тощо, набувати майнові та особисті немайнові права, нести обов’язки, виступати у суді, арбітражному та третейському суді.
Статутний фонд ВАТ „ЗРЦТ” становить 152400 грн. Він поділений на 152400 простих іменних акцій номінальною вартістю 1 гривня кожна.
ВАТ „ЗРЦТ” здійснює оперативний та бухгалтерський облік результатів своєї діяльності, а також веде статистичну звітність та подає її у встановленому порядку та обсязі органам державної статистики.
Фінансово-господарська діяльність ВАТ „ЗРЦТ” здійснюється відповідно до планів, які затверджуються вищим органом товариства.
Прибуток ВАТ „ЗРЦТ” утворюється з надходжень від господарської діяльності після покриття матеріальних та прирівняних до них витрат і витрат на оплату праці. З балансового прибутку сплачуються відсотки по кредитах банків та по облігаціях, а також вносяться передбачені законодавством України податки та інші платежі до бюджету. Чистий прибуток, одержаний після зазначених розрахунків, залишається у повному розпорядженні товариства.
ВАТ “ЗРЦТ” і всі його відділення за 2008-2010 роки надавали туристичні послуги по наступних напрямках діяльності:
Комплексне обслуговування вітчизняних та іноземних туристів у Львові та інших містах;
Комплексне обслуговування іноземних туристів у містах України та СНД;
Найрізноманітніші екскурсії у супроводі кваліфікованих гідів-перекладачів (англійська, німецька, польська, французька, румунська, чеська, російська, словацька мови);
Супроводження гідами по маршрутах в Україні та країнах СНД;
Комплексне обслуговування при проведенні нарад, конференцій, зустрічей-переговорів;
Туристичні послуги по залученню іноземних туристів в Україну;
Забезпечення внутрішнього і зовнішнього туризму;
Надання візової підтримки туристам , що виїжджали за кордон;
Реалізація туристичних путівок;
Бронювання та продаж автобусних квитків до Європи
Організація відпочинку для туристів в Туреччині, Болгарії, Польщі, Угорщині, Єгипті, Італії, Іспанії, Словаччині, Чорногорії і Хорватії;
Перекладацькі послуги;
Відділ зарубіжного та внутрішнього туризму на ВАТ „ЗРЦТ” (обслуговування громадян України) надає наступні види послуг:
Екскурсійні програми по Львову та області для школярів та дорослих;
Організовує туристичні та екскурсійні подорожі у країни Західної та Східної Європи;
Відпочинок на гірськолижних курортах Карпат, Словаччини, Польщі, Австрії;
Відпочинок на узбережжі Кіпру, Єгипту, Мальти, Болгарії, Хорватії, Чорногорії;
Екзотичні тури: Таїланд, Туніс, ОАЕ, Мексика, Балі та ін.;
Сімейний та дитячий відпочинок: Крим, Одеса, Херсонщина;
Всі види страхування подорожуючих та автотранспорту;
Санітарно-курортне лікування: Трускавець, Моршин, Шкло, Немирів.
Також товариство організовує тури по наймальовничіших куточках України:
„Україна така, якою вона є” (Львів – Івано-Франківськ – Чернівці – Вінниця - Одеса, круїзи по Чорному морю і Дніпру – Одеса – Севастополь – Херсон – Запоріжжя – Кременчук – Канів – Київ);
„Замки України” (Київ – Острог – Корець – Клевань – Луцьк – Львів – Олесько – Почаїв – Кременець – Івано-Франківськ – Чернівці – Хотин - Кам’янець-Подільський – Вінниця – Одеса – Білгород-Дністровський);
„По монастирях України” (Ужгород - Мукачево - Львів - Крехів - Тернопіль - Почаїв - Луцьк(Зимне) - Київ (Києво-Печерська Лавра, Видубицький монастир));
„Художні промисли Галичини” (Львів: кераміка, гутне скло, вишивка, ткацтво, гавареччина; Івано-Франківськ: різьба по дереву, килимарство, кераміка, писанкарство; Чернівці, Вижниця: вишивка, ткацтво);
„По містах іудейської культури на Львівщині” (Львів, Жовква, Белз).[18]
ВАТ „ЗРЦТ” виділяється своєю якістю обслуговування клієнтів, а також низькою ціною.
На ціни туристичних послуг безпосередньо впливає податкова політика України, а саме сума сплачуваних податків. Оскільки підприємство є державним, то воно вираховує менший відсоток за надані послуги ніж інші приватні туристичні фірми.
Коливання валютних курсів значно впливають на ціни туристичних послуг: знецінення гривні робить їх привабливими для іноземців та зменшує попит з боку вітчизняних туристів.
Товариство часто застосовує так звані сезонні ціни у період низького зацікавлення відпускними подорожами. Запропоновані знижки цін можуть складати 50 і більше відсотків порівняно з основним сезоном (літнім, а в регіонах гірських – зимовим). Інший вид знижок – це знижки для дітей.
Підготовка клієнтів до користування послугами товариства включає інформування про основні умови подорожей: про погодні умови, розташування житла та можливості проведення дозвілля - проводиться безпосередньо на фірмі під час продажу послуги.
Рекламування послуг передбачає оголошення в ЗМІ , виготовлення флаєрів і розповсюдження їх шляхом роздачі на вулиці та покладення в поштові скриньки, надання рекламних буклетів з детальним описанням послуги усім постійним клієнтам та партнерам (тур-агентам).
Товариство бере активну участь у семінарах, виставках (які щороку проходять у Києві в березні), симпозіумах присвячених питанням туризму. Таким чином, ВАТ "Західний Регіональний Центр Туризму" сприяє інформуванню про свою діяльність інших туристичних фірм України як потенційних партнерів та населення як потенційних споживачів послуг фірми.
Також хочу звернути увагу на організаційну структуру ВАТ „ЗРЦТ” (рис. 2.2.).
Рис. 2.2. Організаційна структура ВАТ „ЗРЦТ”
Всі працівники підпорядковуються і підзвітні Голові Правління товариства та безпосередньо керівникам відповідних структурних підрозділів товариства. Прийом на роботу, звільнення з роботи, відсторонення від роботи також здійснюється Головою Правління на підставах та в порядку, передбачених чинним законодавством та внутрішніми документами.
Повноваження трудового колективу ВАТ „ЗРЦТ” визначаються законодавством України. Свої інтереси в товаристві трудовий колектив представляє через профспілкову організацію або інший уповноважений трудовим колективом орган.
2.2. Аналіз сильних і слабких сторін туристичної фірми
ВАТ “ Західний Регіональний Центр Туризму ”
Аналіз сильних і слабких сторін підприємства - дуже важливий напрям у діяльності підприємства. Метод SWOT-аналізу здатний ефективно допомогти в цьому і широко використовується підприємствами у всьому світі. Сучасний менеджер зобов'язаний досконало володіти цим методом.
Аналіз SWOT допомагає розвивати розуміння тих обставин, в яких діє підприємство. Цей метод допомагає збалансувати свої внутрішні сильні і слабкі сторони з тими сприятливими можливостями і факторами загрози, з якими доведеться зіткнутися підприємству. Даний аналіз допомагає визначити не тільки можливості підприємства, але і всі доступні переваги перед конкурентами. Далі наводяться слабкі і сильні сторони туристичної фірми ВАТ “ Західний Регіональний Центр Туризму ”.
Таблиця 2.1.
Слабкі і сильні сторони туристичної фірми ВАТ “ Західний Регіональний Центр Туризму ”
Слабкі сторони
Сильні сторони

1.пасивна рекламна кампанія
2.відсутність співпраці з відомими туроператорами
3.брак персоналу
4.відсутність власної транспортної бази
5.поганий контроль
1. компетентність в своїх послугах
2.наявність достатніх фінансових ресурсів
3.якість обслуговування персоналом
4.низька ціна порівняно з конкурентами на ті самі ж послуги
5.наявність хороших конкурентоспроможних навичок
6.фірма постійно працює над підви- щенням якості туристичного продукту
7. хороша репутація у споживачів
8.здатність до інновацій
9.широкі господарські зв’язки з туроператорами і тур-агентами України і за кордоном
10.значний досвід фірми в галузі туризму
11.кваліфікований та охочий до роботи персонал
12.наявність широкого спектру туристичних послуг для клієнтів будь-якого рівня
13.активна участь в конференціях та симпозіумах з туризму

З даної таблички можна зробити такі висновки , що туристична фірма ВАТ“Західний Регіональний Центр Туризму” має більше сильних сторін, ніж слабких.А це дає змогу турфірмі випередити своїх конкурентів і отримати більше прибутків.Недоліками, або слабкими сторонами фірми є те,що реклама пасивна,тобто її недостатньо для того, щоб привернути увагу споживача.Брак персоналу є теж важливим чинником в фірмі,оскільки персонал, що є в наявності може не встигати обслуговувати споживачів, проводити SWOT-аналіз.У зв’язку з відсутністю власної транспортної бази виникає ризик зростання цін послуг ВАТ „Західний Регіональний Центр Туризму" порівняно з послугами конкурентів, що може зашкодити збуту туристичних послуг.

2.3. Дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища туристичної фірми ВАТ “ Західний Регіональний Центр Туризму ”
Розроблення маркетингової стратегії починається з вивчення туристичного ринку, а саме тих сприятливих чи несприятливих факторів, що його формують. Сукупність цих чинників і становлять середовище маркетингу.
Зовнішнє середовище -це сукупність господарських суб'єктів, а також економічних, суспільних і природних умов, які діють у глобальному просторі.Зовнішнє середовище складається з мікро- та макросередовищ- ща.[6,16]
Дослідивши зовнішнє середовище ВАТ“ЗРЦТ ”, можна зробити такі висновки: туристична фірма розташована в самому центрі міста на вул. Вороного,5.Поблизу офіса є чимало визначних пам’яток архітуктури (пл.Міцкевича,Палац урочистих подій),кафе(Хочу), ресторанів,що безсумні- вно приваблює як мешканців міста так і гостей.Її вигідне місце розташування і є однією з головних переваг.Крім того приміщення турфірми знаходиться на 1 поверсі,що дає змогу вигідно розмістити свою рекламу і для туристів, легко її роздивитися і прочитати.
Розташування вигідне і тим,що біля турфірми знаходиться готель “Жорж ” де можуть розміститись клієнти,також зручно добиратись в будь-який куточок Львова.
ВАТ“ЗРЦТ ” має у своєму використанні факс,який є необхідним атрибутом в оргтехніці підприємства.Користується інтернетом,який є дуже важливим для співпраці з партнерами.Також кожен менеджер має в своєму розпорядженні принтер та ноутбук.Фірма звичайно не може обійтися без телефонів.
Діяльність фірми забезпечується мережею допоміжних служб та підприємств, що утворюють цілісну інфраструктуру обслуговування.
До основних факторів мікросередовища слід віднести: споживачів, конкурентів, постачальників, органи державного і місцевого самоврядування, фінансово-кредитні установи, рентабельність.
Споживачами туристичної фірми ВАТ «Західний регіональний центр туризму» є люди середнього і вищого рівня. Фірма має і постійних клієнтів,яких заохочують пільговими умовами,різними знижками,акціями. Послугами даної фірми користуються всі вікові категорії . Проте 70% потенційних клієнтів фірми це люди від 20 до 50 років.
Основними постачальниками туристичних послуг є турагенції,що надають послуги з авто та аероперевезень,оскільки тур фірма не має власної транспортної бази.
ВАТ "Західний регіональний центр туризму" здійснює постійний моніторинг конкурентів, що дозволяє забезпечувати конкурентоспроможність послуг, які надає дане товариство. Основними конкурентами ВАТ „Західний регіональний центр туризму” є провідні туроператори в м. Львові – „Бумеранг”, „Алголь”, „Міст-Тур”, „Трайдент”, „Клуб мандрівників”, „Альбіон” і по Україні – „КИЙ АВІА”, „Яна”, „САМ”, „Гамалія” та інші.
Таблиця 2.2.
Оцінка конкурентоздатності європейських турів ВАТ „ЗРЦТ”
№п/п
Перелік споживчих властивостей послуг та інших факторів конкурентоздатності послуг
Оцінка, бали



ВАТ “ЗРЦТ”
Послуги-аналоги конкурентів




Пілігрим
Всесвіт
Європа

1
Якість обслуговування персоналом
4
3
2
1

2
Активна рекламна компанія
2
4
3
1

3
Ціна (низька)
4
3
1
2

4
Співпраця з відомим тур оператором
2
4
3
1


Як бачимо найбільш привабливою туристичною фірмою на ринку Львова є „Пілігрим” , а найменш привабливим тур агентом – ”Європа”. ВАТ „ЗРЦТ” виділяється своєю якістю обслуговування клієнтів, а також низькою ціною, оскільки підприємство є державним і воно вираховує менший відсоток за надані послуги ніж інші приватні туристичні фірми.
Конкуренти активно надають послуги щодо організації різноманітних подорожей, зокрема: відпочинок на березі Чорного моря із різними видами водних атракціонів, вік-енд в Карпатах, організований в кращих українських традиціях, організація турів за кордон: у Європу, Єгипет, Туреччину та ін.
Конкурентні переваги фірм на ринку тур послуг у Львові орієнтовані на дотримання стратегії диференціювання товару: фірми намагаються привабити клієнтів широким вибором і оригінальністю послуг, що надаються.
У деякій мірі туристичні фірми Львова використовують цінову конкуренцію.
Інші нецінові види конкуренції: висока якість обслуговування клієнта, стимулювання продажу шляхом надання знижок і подарунків, реклама, "бажання клієнтів понад усе" як політика діяльності фірми, інформативне наповнення подорожі (екскурсійний супровід під час подорожей).
Ще одним чинником конкурентоспроможності продукції туристичних фірм є політика держави щодо рекреації, збереження пам'яток культури і навколишнього середовища, створення спеціальних зон відпочинку.
ВАТ “ЗРЦТ” веде політику самовиживання на ринку і тому не має залучених інвеститицій.
За організаційно-правовою формою туристична фірма є вiдкритим акціонерним товариством.
Статутний фонд фірми становить 152400грн.
Фірма за формою власності-державна.Отже,втручання державних органів контролю максимальне.
2.4 .Аналіз номенклатури асортименту туристичних послуг ВАТ “Західний Регіональний Центр Туризму”
В умовах ринкових відносин роль планування діяльності ВАТ «Західний Регіональний Центр Туризму» не тільки не знижується, а, навпаки, зростає. Планування туристичної діяльності дозволяє погоджувати ресурси для формування турпродукту з можливостями його збуту, що вимагає знань споживчого попиту. Знати поточний та перспективний попит потенційних туристів на свій турпродукт і встигати вчасно пропонувати його конкретним споживачам - головне завдання ВАТ «Західний регіональний центр туризму» і його менеджерів.
Планування виробничої діяльності ВАТ «Західний Регіональний Центр Туризму» - це передбачення і програмування на малу, середню та велику перспективи обсягів виробництва туристичних послуг і комплектування турпродукту, що користується попитом, а також розрахунок результатів від його реалізації. Вихідним моментом обґрунтування виробничої програми ВАТ «Західний Регіональний Центр Туризму» виступає прийнятий варіант плану реалізації, зорієнтований на можливий обсяг реалізації з урахуванням попиту або на обсяг продажу, необхідний для одержання цільового прибутку з урахуванням ресурсного забезпечення обсягу реалізації турпродукту (послуг). Незалежно від варіанта плану реалізації, планування створення туристичного продукту неможливе без визначення потреби в ресурсному забезпеченні. Виробничу програму ВАТ «Західний Регіональний Центр Туризму», варто розглядати як документ, у якому передбачаються завдання на створення (комплектування) туристичного продукту визначеної кількості, номенклатури, асортименту та якості у встановлений термін за замовленнями потенційних туристів або для вільної реалізації на основі ринкового попиту.
При розробленні програми виробництва туристичних послуг і комплектування турпродукту застосовуються натуральні і вартісні показники (вимірники). До сфери власне туризму до натуральних показників відноситься кількість розроблених і реалізованих туристичних пакетів, турів або окремих туристичних послуг. У галузях, що обслуговують туристів, застосовуються інші натуральні показники їхньої діяльності. Наприклад, до натуральних показників діяльності об'єктів розміщення туристів відноситься кількість наданих спальних місць, підприємств харчування - кількість місць для приймання їжі, на транспорті - кількість пасажиро-місць, у видовищних установах -кількість глядацьких місць. Крім натуральних показників, робота всіх підприємств індустрії туризму оцінюється сумою виручки від реалізації туристичних послуг і товарів у грошовому (вартісному) вираженні.
ВАТ «Західний Регіональний Центр Туризму» при формуванні туристичного пакета орієнтується на послуги підприємств розміщення, харчування, транспортування, екскурсій, оздоровлення, лікування, розваг і спорту, а також на послуги торгівлі, зв'язку тощо. Але при розробці виробничої програми враховуються й ресурси самого ВАТ «Західний Регіональний Центр Туризму»: грошові кошти, трудові ресурси, основні й оборотні фонди і нематеріальні активи.
Усі ресурси ВАТ «Західний Регіональний Центр Туризму»поділяються на відчутні (матеріальні) та невідчутні (торгова марка, ноу-хау, престиж, імідж, кваліфікація персоналу, досвід роботи, компетенція, мистецтво управління тощо).
Витрати ресурсів при розробці виробничої програми розраховуються на основі встановлених техніко-економічних нормативів на одного туриста або на визначену кількість туристів (групу туристів різної чисельності). При використанні ресурсних нормативів у процесі обґрунтування виробничої програми ВАТ «Західний Регіональний Центр Туризму» необхідно враховувати особливості його діяльності, специфіку наданих туристичних послуг, інтенсивність туристичних потоків, їхню спрямованість, кон'юнктурні зміни, що стосуються діяльність даного підприємства та ін. Відзначені особливості враховуються при плануванні шляхом коригування встановлених нормативів з урахуванням таких коефіцієнтів: середня вартість турпродукту (послуги), інтенсивність туристичного потоку, підвищення якості ресурсного забезпечення й обслуговування туристів.
Сьогодні велика частина фірм зіштовхуються з проблемою ефективності роботи відділу продажів, які напряму працюють з клієнтами та на них покладене зобов’язання щодо формування клієнтської бази підприємства ВАТ«Західний Регіональний Центр Туризму». Таким чином, проблема формування клієнтської бази підприємства напряму пов’язана із ефективною роботою саме відділу продаж.
Основні причини цього, як бачиться наступні:
1. У роботі багатьох фірм відсутня орієнтація на клієнта. Задачі відділу збуту зводяться до „проштовхування ” свого товару/послуги клієнтам. Саме поняття „ стандартів обслуговування ” для більшості фірм є „порожнім звуком ”. У результаті цього, перед персоналом фірми і, зокрема, перед співробітниками відділу збуту ВАТ „ЗРЦТ” не ставиться мета по поліпшенню обслуговування, що приводить до незадоволеності клієнта і як наслідок до відсутності в нього лояльності до фірми, з якою уклав угоду.
2. Оцінка роботи маркетолога з збуту зводиться до оцінки обсягу угод укладених ним. При цьому значна частина роботи, що проробляється маркетологом на етапі пошуку клієнта і попередньої роботи з ним, залишається поза контролем і оцінкою. Це приводить до небажання менеджерів прикладати значні зусилля в цьому напрямку, що, у свою чергу веде до відсутності планової роботи з залучення нових клієнтів.
3. Відсутня система контрольних показників, (крім показників обсягу продажів) які дозволяли б оцінювати роботу менеджерів із продажу на етапах попередніх укладанню угоди. З одного боку, це утрудняє постановку для менеджерів по продажах тих задач, що не можуть бути виражені в обсягах продажів, а так само - оцінити результати роботи, навіть якщо задачі були поставлені.
4. Відсутні інструменти для планування й аналізу роботи з клієнтами на попередніх етапах у ВАТ „ЗРЦТ”. Планування роботи з інформацією, облік інформації, що надходить, про потенційних клієнтів, поточна робота з клієнтами на етапі попередніх переговорів і т.п.
5. Оцінка попиту і динаміки ринку проводиться на підставі відвантажувальних документів, у кращому випадку на підставі виписаних рахунків. Іноді суб'єктивна оцінка потенційного попиту проводиться на підставі опитування менеджерів, однак і в цьому випадку відсутня інформаційна база, у якій могли б зберігатися результати для аналізу.
Розглядаючи питання автоматизації роботи туристичного офісу, доводиться констатувати, що число туристичних компаній, що використовують комп'ютери за призначенням, як і раніше не перевищує декількох десятків відсотків. Я рекомендую ВАТ «ЗРЦТ» розглянути такі основні комплекси програмного забезпечення для формування клієнтської бази, як:
Для відділів збуту ВАТ „ЗРЦТ”, поряд зі збільшенням обсягів продажів, метою є формування кола постійних клієнтів. У виді схеми рекомендую відобразити в такий спосіб. (Рис. 3.2)
Рис. 3.2. Запропонована схема формування кола постійних клієнтів
Рекомендую використати даний підхід ВАТ „ЗРЦТ” для пошуку і контактів з потенційними клієнтами, який передбачає використання наявної інформації, і наступний перевід суб'єкта продажу в черговий стан, шляхом стандартизованих процедур продажу виконуваних менеджерами відділу продажів і реалізацією спеціальних програм.
Розгляне основні етапи продажу для ВАТ „ЗРЦТ”. Перший етап - обробка і перевірка інформації - на даному етапі перевіряється будь-яка інформація, що може привести до виявлення потенційного клієнта фірми.
Другий етап - робота з потенційним клієнтом - етап, на якому виявляється потреба клієнта в товарі/послузі фірми.
Третій етап - продаж - власне, продаж послуги клієнту від виявленої потреби до завершення взаєморозрахунків по конкретному постачанню.
Четвертий етап - робота з покупцем - етап, на якому виявляється потреба клієнта, який вже один раз уклав угоду, у товарі/послузі фірми.
П’ятий етап - повторний продаж - повторення процесу продажу для клієнта який вже один раз зробив покупку у фірмі.
Отже, для ВАТ „ЗРЦТ” дуже важливо розробити ефективну та комплексну програму роботи з клієнтами. Це можуть бути адресні розсилання інформації, спеціальні пропозиції для груп клієнтів. У цьому випадку перед відділом збуту так само постають задачі, виконання яких вимагає наявності визначеної інформації:
виділення груп клієнтів, що відповідають заданим критеріям;
доставка їм необхідної інформації і контроль її одержання;
контроль над ходом реалізації програми;
оцінка результатів реалізованих програм.
Таким чином, для ефективної роботи відділу продажів необхідний інструмент, що дозволив би стимулювати одержання інформації, забезпечив її збереження, обробку й аналіз. Саме таким інструментом для відділу продажів повинна стати клієнтська база даних.
На мою думку для збільшення кількості клієнтів ВАТ „ЗРЦТ”, потрібно запровадити більш ширшу систему знижок з метою вирівнювання попиту на послуги, а саме:
знижки для постійних клієнтів. Це дуже суттєвий показник, який дає можливість заохочувати туристів знов і знов скористатися послугами ВАТ „ЗРЦТ”.
знижки для великих груп туристів – створення системи знижок для великих груп туристів дало б стимул туристам-індивідуалам самим формувати великі групи із своїх знайомих, родичів, колег по роботі.
система знижок на додаткові послуги для туристів – це давало б додатковий стимул для потенційних клієнтів скористатися послугами саме в ВАТ „ЗРЦТ”.
знижки для дітей – моя пропозиція полягає в запровадженні знижок для дітей на квитки та абонементи на туристичні послугами. Можливо дана ідея є економічно невигідною, але основна її роль більше полягає у зростанні позитивного іміджу ВАТ „ЗРЦТ”. Така знижка може надаватися так само як і на проживання, дітям до 12 років у розмірі 20%.
систему знижок для студентів, адже відомо, що будь-які новинки, акції, знижки швидко поширюються серед них.
Дотримання наведених принципів забезпечує високий рівень обґрунтованості планових завдань випуску туристичного продукту. Сформований "банк" даних потенційних туристів є основою визначення видів, форм та елементів туристичного продукту, які, в свою чергу, визначають потребу в ресурсах для їх формування. Після визначення обсягів, номенклатури, асортименту та якості туристичних послуг ВАТ „ЗРЦТ” за видами клієнтів і маршрутами здійснюється запуск туристичних замовлень в розробку турпродукту (рис.3.3). Внаслідок такої розробки визначається загальна вартість турпродукту з виділенням замовлень і клієнтів.

Рис. 3.3. Схема запуску замовлень при формуванні турпродукту
Основою розробки виробничої програми виступає план реалізації, деталізований за видами туристичних послуг, їх якістю та споживачами відповідно до замовлень. Враховується також і можливість реалізації турпродукту без замовлень, тобто ексклюзивний продаж.
РОЗДІЛ 3.Рекомендації щодо удосконалення діяльності ВАТ “Західний Регіональний Центр Туризму”
3.1 Шляхи підвищення ефективної рекламної діяльності туристичної фірми ВАТ“Західний Регіональний Центр Туризму ”
Метою рекламної кампанії є збільшення продажу та забезпечення просування туристичного продукту на ринку послуг і отримання стабільного прибутку.
При самостійному проведенні рекламної кампанії найбільшу складність викликає створення рекламного оголошення, в якому інформація повинна бути простою, цікавою, прямою, стверджуючою, короткою, правдивою, неподібною на інші. Оголошення має бути оригінальним, виділятись і затримувати увагу, повторювати найбільш важливі аргументи, подавати майбутньому клієнту чітку орієнтуючу інформацію. Важливе значення при написанні та поданні рекламного тексту в пресі має вибір шрифту. При цьому рекомендується використовувати комбінації шрифтів: основного, декоративного, збільшуючого, виділеного.
Якщо туристична фірма має свій товарний знак або інші елементи фірмового стилю, доцільно використовувати їх при монтажі тексту.
Для більшої переконливості рекламний текст може бути змонтований на фотографії, малюнку, схемі, плакаті.
Не менш важливі телевізійна та радіореклама, які мають свою специфіку сприйняття та створюються за певними правилами.
Останнім часом, з появою все більшої кількості користувачів Інтернетом, великої популярності набуває реклама у світовій електронній мережі. Створюються власні веб-сторінки, де можуть бути розміщені матеріали про туристичне підприємство, його можливості, наявні тури та послуги, інша інформація.
Розробка рекламних матеріалів повинна бути пов'язана з групою споживачів, на яку вона розрахована.
З точки зору ефективності реклами важливим фактором є місце розташування її в друкованому органі або електронних засобах масової інформації. Чоловіки більше читають або дивляться спортивні матеріали, політичні огляди, комерційні репортажі; жінки - про культурне життя, моду, кулінарію та ін.
Вибір часу реклами визначається також певними факторами: кількість разів публікації або показу реклами, період року, час доби, в рекламних блоках чи окремо.
Туристична реклама можливостей підприємства розпочинається, як правило, значно раніше початку сезону, поступово зростає і переходить у масовану рекламу. Практика показує, що найкращими термінами проведення рекламної кампанії є: для літнього відпочинку - з лютого по травень;та для зимнього - з вересня по листопад.
Якщо в структурі рекламної кампанії передбачена усна реклама для конкретної аудиторії, то тут необхідно звернути увагу на окремі вимоги: зацікавленість аудиторії в інформації; послідовність і логічність звернення; донесення повідомлення або інформації різними методами спілкування та інші.
Туристична фірма ВАТ “Західний Регіональний Центр Туризму” для проведення ефективної рекламної діяльності повинна налагодити зв’язки з громадськістю. Ефективний піар може вплинути на широке коло різних груп людей, спонукаючи їх придбати ваш продукт. Однак у вас буде мало можливостей контролювати, досягають успіху ваші зусилля чи ні, оскільки ви не платите за висвітлення або ж за думки людей.
Діяльність піар може включати:
Переконання осіб, що формують громадську думку у вашій місцевій громаді, в необхідності підтримати вашу діяльність і заохочувати інших, до того ж часто за допомогою позитивної поговору і паблісіті.
Ініціювання позитивного висвітлення в пресі вашої діяльності через обрані засоби масової інформації шляхом випуску прес-релізів чи запрошення представників засобів масової інформації самим ознайомитися з вашими послугами.
Встановлення контактів з місцевими, загальнодержавними та спеціалізованими засобами масової інформації і готовність допомогти їм, якщо вони надішлють запити на інформацію або інтерв'ю на тему, пов'язану з вашою діяльністю, що сприяє формуванню репутації людини, здатного виступати від імені своєї галузі.
Ця діяльність не завжди приносить матеріальні результати, але вона повинна бути елементом розвитку успішного бізнесу. Створення мережі - це загальновизнаний шлях розвитку бізнесу, формування поговору і особистих контактів.
Рекламна діяльність буде найбільш ефективна, коли:
Ваш продукт (або послуга) має певні переваги, які споживачі можуть помітити не відразу;
Ви запускаєте нову послугу або продукт;
Є можливість чимось виділити вашу послугу або продукт серед таких ваших конкурентів.
Швидше за все, звертаючись до реклами, підприємство повинно ставите одну чи дві з наступних головних цілей:
Створити новий ринок і забезпечити поінформованість (і потенційні продажі) серед споживачів, не знайомих з вашим продуктом;
Нагадати про свій продукт (чи послузі) тим, хто раніше вже ними користувався, спонукавши їх знову скористатися ним, або ж зацікавивши їх іншим його аспектом;
Поширити інформацію про вашу компанію або послуги.
Характер будь-якої рекламної кампанії в значній мірі визначається поставленими цілями та засобами, наявними на неї в бюджеті. Перш ніж розміщувати яку б то не було рекламу, вам необхідно прийняти до уваги роль, яку відіграє реклама у вашому плані маркетингу та характеристики цільових ринків.
Реклама переслідує або тактичні, або стратегічні цілі. Стратегічна реклама спрямована на створення поінформованості про продукти, розробку фірмового стилю організації, її іміджу. Вона має більш довгострокову перспективу, більш широкий вплив, ніж тактична, але й обходиться дорожче.
Тактична реклама націлена на конкретні сегменти ринку і переслідує мету переконати їх відвідати вказане місце і придбати певну послугу (іноді також в певний час). Тактична реклама має менш довгострокову перспективу.
3.2 Шляхи удосконалення асортименту туристичних послуг ВАТ“Західний Регіональний Центр Туризму”
Проблема забезпечення якості надання послуг має в сучасному світі універсальний характер. Показники якості, а також проблеми, пов’язані з випуском якісної продукції специфічні для кожної галузі, в тому числі і для сфери туризму. Здатність організаторів (виробників) турів оцінити відповідність послуг, що пропонуються окремими виконавцями різних видів туристичного обслуговування, вимогам, уподобанням, очікуванням і сприйняттю якості з боку клієнтів є невід’ємною умовою ефективної діяльності ВАТ «Західний Регіональний Центр Туризму» . Формально рівень якості визначається, як відповідність властивостей продукції та послуг вимогам стандартів. Директивними настановами для створення технологій у сфері управління якістю є міжнародні стандарти ICO (MC ІСО) серії 9000, орієнтовані на встановлення ідентичних норм до аналогічної продукції та послуг у світовому масштабі, в тому числі в сфері туризму.
Крім того, різні країни на державному рівні законами та стандартами встановлюють вимоги, які забезпечують безпеку життя, здоров'я і майна споживачів туристичних послуг, охорону навколишнього середовища. Отже, стандарти встановлюються щодо виробництва і споживання туристичного продукту, тому рекомендую ВАТ „ЗРЦТ” дотримуватися цих стандартів. Специфіка сфери туризму полягає в тому, що її продукт повністю або частково невідчутний, а ефект сервісу оцінюється споживачами в умовах певного емоційного стану, який залежить від великої кількості факторів на які ВАТ „ЗРЦТ” необхідно звернути увагу, а саме:
особливості виховання;
вік;
культурні традиції народу, представником якого є гість;
поняття про комфорт;
звички;
самопочуття або психологічний стан на момент отримання послуги;
фізіологічні особливості організму.
Все це робить сприйняття якості тур продукту в значній мірі суб’єктивним, таким, що залежить від індивідуальних рис кожного туриста.
Крім того, здійснюючи свою діяльність в сфері туризму ВАТ „ЗРЦТ” має декілька специфічних проблем, які суттєво позначаються на створенні якісного тур продукту:
1. Дискретність (перервність) виробництва туристичних послуг та цілісність їх споживання. Навіть незначні на перший погляд недоліки, припущені хоч одним із співробітників готелю або ресторану в дотриманні технології обслуговування, можуть стати причиною незадоволення туриста в цілому. Професіонали тур бізнесу часто говорять: гостинність - мистецтво дрібниць. Робота кожного співробітника в готелі, ресторані, туристичній фірмі однаково важлива. У забезпеченні якості тур продукту неможливо виділити більш важливу, або менш головну складову обслуговування - всі вони мають працювати однаково чітко і якісно. Для якісного виробництва тур послуг однаково важлива робота служб авіакомпанії, відповідальних за ліфти готелю, справність трансферного засобу транспорту, професіоналізм екскурсовода або інструктора з дайвінгу тощо. Отже, ВАТ „ЗРЦТ” рекомендую враховувати специфічні технологічні і гуманітарні особливості якості будь-якого з видів обслуговування, що надасться тим чи іншим підприємством туристичної індустрії, обраним для надання послуг за конкретним туром.
2. Можливість повторного виробництва турпослуг на однаково високому рівні, або тривалість якості. Рішення даної проблеми для багатьох підприємств тур індустрії виявляється непосильним завданням, що, в свою чергу, часто стає причиною різкого зниження конкурентоспроможності всього підприємства, а в найгіршому випадку - певного тур продукту (туру), сприйняття і оцінка якого були зіпсовані одним або декількома з виробників послуг. Важко уявити собі незмінно люб’язного протягом 24 годин адміністратора, якому жодної хвилини не дозволяється залишити своє робоче місце, або менеджера авіакомпанії, який працює з бронюванням для одного клієнта і одночасно швидко здійснює розрахунок з іншим клієнтом. Тому для ВАТ „ЗРЦТ” дуже важливим є оцінка якості праці персоналу певного підприємства, рівень ергономічності робочих місць, своєчасність і продуманість мотивації працівників, узгодженість всієї системи взаємодії між робітниками підприємства, що забезпечує безперервну роботу на однаково високому рівні забезпечення потреб клієнтів.
3. Як вже вказувалося, сфера туризму відноситься до такого виду діяльності, де продукт, що виробляється, є невідчутним, споживається одночасно з виробництвом. У персоналу підприємства, що працює в туризмі, немає шансу на виправлення браку і, як наслідок (враховуючи жорстку конкуренцію на ринку тур послуг), немає шансу на повернення гостя. При цьому клієнт, обираючи інше місце відпочинку, іншого туроператора, виробника тур продукту, своїм близьким і друзям порадить зробити так само. Отже для ВАТ „ЗРЦТ” дуже важливим є задоволення і надання послуг належної якості, щоб залучити якомога більшу кількість клієнтів.
Індустрія туризму характеризується тим, що основна увага в ній при створенні системи якості продукту приділяється якості обслуговування (сервісу). Якість сервісу - ключ до комерційного успіху. Умови якісного сервісу в туризмі для ВАТ „ЗРЦТ”:
Перше — це дотримання основних та найбільш важливих для сфери туризму принципів сучасного сервісу:
максимальна відповідність послуг, які надаються, вимогам споживачів та характеру споживання;
нерозривний зв’язок обслуговування з маркетингом, його основними принципами і завданнями;
гнучкість сервісу, його спрямованість на врахування мінливих вимог ринку, переваг споживачів тур послуг.
Друге — створення необхідних умов для персоналу, який має забезпечити якісний сервіс. До них належать:
ергономічність робочих місць;
чітке формулювання правил, обов’язкових для виконання кожним співробітником;
чітка система оцінки якості роботи кожного співробітника, яка дозволяє об’єктивно вимірювати кількісно та якісно ефективність сервісу, особливо таких важких для обліку елементів як доброзичливість та ввічливість;
мотивація персоналу, його щира зацікавленість в процвітанні всього підприємства, бажання та вміння робити свою роботу максимально ефективно, настрій на самовдосконалення;
Третє - оптимізація організаційної структури управління підприємства, яке надає тур послуги. Чим довший ланцюг проходження замовлення, тим більша ймовірність помилки. Оптимальною вважається така організаційна структура управління, де кількість елементів гранично мала (але не ушкоджує високих вимог якості обслуговування). Необхідною умовою забезпечення безперервності технологічного процесу з однаковим рівнем якості обслуговування є також ефективність взаємодії всіх елементів структури, яка дозволяє негайно виправляти помилки та виключати можливість їх повторення.
Четверте - всебічний, повний, об'єктивний та безперервний контроль якості сервісу, який включає:
участь гостя в оцінці якості і контролю за нею;
створення методик і критеріїв, які дозволяють співвіднести вимоги стандартів з фактичним станом справ;
створення системи самоконтролю персоналу;
постійна робота з групами якості;
використання чітко сформульованих якісних критеріїв оцінки якості послуг, які надаються;
підприємства: дирекції, фінансового відділу, відділу безпеки, кадрової служби, керівники або співробітники усіх функціональних служб.
В туризмі важливе значення надають параметрам комфортності, які вироблені практикою тур бізнесу і є універсальними як для готелю, так і для роботи туристичної фірми. До комплексу складових входять наступне елементи поняття «комфорт»:
- інформаційний комфорт;
- економічний комфорт;
- естетичний комфорт;
- побутовий комфорт;
- психологічний комфорт.
Престиж - широке поняття, яке охоплює престижну рекламу, зареєстрований товарний знак, високу якість своїх послуг, постійну турботу про клієнтів та інше.
Престиж туристичної фірми має ряд ознак:
- фірма повинна бути відома клієнту чи групі клієнтів;
- фірма повинна викликати до себе цікавість і привертати увагу своїми послугами;
- фірма повинна вміти впливати на свідомість, емоції, дії як окремих людей, так і цілих груп.
Створення престижу підприємства в туристичному бізнесі є однією із стратегічних цілей і завдань маркетингу. Основними характеристиками престижу є:
- адекватність, тобто точна відповідність створеного образу;
- оригінальність - престиж має легко розпізнаватись та запам'ятовуватись;
- пластичність - залишаючись незмінним, повинен оперативно реагувати на зовнішнє середовище;
- адресність - повинен залучати на свій сегмент ринку визначені споживацькі групи;
- ясність і конкретність, комплексність, незавершеність.
Суб’єкти туристичної діяльності розробляють конкретні заходи щодо забезпечення безпеки туристів, екскурсантів, які беруть участь у туристичних подорожах, походах, змаганнях, запобігання травматизму та нещасним випадкам і несуть відповідальність за їх виконання. Одним з небезпечних етапів подорожі є етап перевезення. Оскільки транспортні засоби є джерелами підвищеної небезпеки, питання безпеки туристів повинні бути центральними в усіх варіантах перевезень. З метою здійснення практичної роботи по забезпеченню безпеки туристів, наданню їм допомоги і захисту в екстремальних ситуаціях, туристичні підприємства, що спеціалізуються на організації туристичних подорожей з використанням активних форм пересування туристів, створюють пошуково-рятувальні служби або укладають угоди на обслуговування з відповідними службами.
Якість товару є основною складовою його конкурентоспроможності. Визначаючи якість продукту слід намагатися виділити властивості товару, яким надає перевагу споживач. Слід мати на увазі, що надати всі бажані якості товару практично неможливо, та й взагалі немає сенсу з точки зору вимог конкретних сегментів ринку, а також з точки зору забезпечення ефективності підприємницької діяльності фірми.
Рівень якості – це кількісна характеристика міри придатності продукції для задоволення конкретного попиту на неї. Для визначення та контролю рівня якості окремих видів і всієї сукупності продукції, що виготовляється (проектується), використовується конкретна система показників:
одиничні – характеризують будь-яку одну властивість виробу;
комплексні – відображають кілька властивостей окремого виробу одночасно;
загальні – відображають якість усіх або багатьох видів продукції;
узагальнюючі – характеризують загальний рівень якості всієї сукупності продукції.
При створенні системи контролю необхідно також дотримуватися принципу безперервності. Система контролю якості сервісу має забезпечувати контроль на всіх етапах технологічного циклу і за всіма параметрами (кожної хвилини).
ВИСНОВКИ
Планування діяльності туристичного підприємства - одна з найважливіших функцій управління підприємством. Планування є власне процесом визначення цілей, що їх передбачає досягти підприємство за певний період, а також процесом визначення способів їх досягнення.
Процес планування є спробою уявити собі картину майбутнього. Це процес, який передбачає знання теперішнього стану справ і тенденцій розвитку, які допомагають спрогнозувати майбутнє, а також володіння методикою, яка дозволяє змоделювати перехід з теперішнього стану в майбутній прогнозований стан.[5,17]
У даній курсовій роботі було визначено суть планування в системі управління. Досліджено зовнішнє і внутрішнє середовище туристичної фірми.Запропоновано наступні заходи,що спрямовані на підвищення ефективної рекламної діяльності туристичної фірми та удосконаленню асортименту туристичних послуг.
На основі даних я проаналізувала слабкі і сильні сторони турфірми і зробила такі висновки:
Сильними сторонами підприємства є наявність широких господарських зв'язків з туроператорами і тур-агентами України і за кордоном, значний досвід роботи фірми в галузі туризму, кваліфікований та охочий до роботи персонал, наявність широкого спектру туристичних послуг для клієнтів будь-якого рівня, активна участь в конференціях та симпозіумах з туризму.
Слабкими сторонами діяльності фірми є брак персоналу, відсутність власної транспортної бази. Внаслідок цього існує ризик зростання цін послуг ВАТ „Західний регіональний центр туризму" порівняно з послугами конкурентів.
Основними конкурентами ВАТ „Західний регіональний центр туризму" є провідні туроператори в м. Львові – „Бумеранг”, „Алголь", „Міст-Тур", „Трайдент", „Клуб мандрівників", „Альбіон" і по Україні – „КИЙ АВІА", „Яна", „САМ", „Гамалія" та інші.
Конкуренти здійснюють продаж послуг через власну мережу продажу турпослуг та через мережу тур агентів. Найбільшу частку ринку займає фірма „Алголь", „КИЙ АВІА", „Клуб мандрівників"
Найбільш привабливою туристичною фірмою на ринку м. Львова є „Пилігрим”, а найменш привабливим тур агентом – „Європа”. ВАТ “ЗРЦТ” виділяється своєю якістю обслуговування клієнтів, а також низькою ціною, оскільки підприємство є державним і воно вираховує менший відсоток за надані послуги ніж інші приватні туристичні фірми. Основною метою підприємства залишається збільшення обсягів наданих послуг.
Щодо туристичних послуг,то на даний час підприємство розробляє послугу-новинку - це подорож у Карпати на повітряній кулі. Ця послуга є унікальною на ринку тур послуг Львова, оскільки на даний час ВАТ „Західний регіональний центр туризму ” стане єдиним туроператором, що зможе запропонувати подорож на повітряній кулі. Послуга орієнтована на клієнтів з рівнем доходу вище середнього і забезпечить незабутні враження.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ :
Бєлов М.А., Євдокимова Н.М., Москалюк В.Є. та ін.Планування діяльності підприємства: Навч.-метод. по-сібник / За заг. ред. В.Є. Москалюка. — К.: КНЕУ, 2002.— 252 с.
Василенко В.А., Ткаченко Т.І Стратегічне управління. Навч. посібник. – К.: ЦУЛ, 2003. - 396 с
Єрмошенко М. Менеджмент : Навчальний посібник/ Микола Єрмошенко, Сергій Єрохін, Олег Стороженко,; Національна академія управління. -К.: Національна академія управління, 2006. -655 с.
Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии: В 2 ч. — Ч. 2. Тактическое планирование / Под. общей ред. А.И. Ильина. — Мн.: Новое знание, 2000.— 416 с.
Кифяк В.Ф. Організація туристичної діяльності в Україні. - Чернівці: Книги-ХХІ, 2003. - 300 с.
Мальська М.П., Бордун О.Ю. Планування діяльності туристичних підприємств: Навч. посіб. – К.: Знання, 2005. – 241 с.
Нелеп В. М. Планування на аграрному підприємстві: Підручник. — 2-ге вид., перероб. та доп. — К.: КНЕУ, 2004. — 495 с
Тарасюк Г.М. Планування діяльності підприємства: Практикум. — К.: Кондор, 2004. — 266 с.
Шегда А. Менеджмент : Навч.посіб./ Анатолій Шегда,. -3-є видання., виправлено і доп.. -К.: Знання , 2006. -645 с.
http://nads.gov.ua/control/uk/publish/article;jsessionid=AC430C6DC5FFAF094EEDD53C02778281?showHidden=1&art_id=370786&cat_id=209718&ctime=1290072832261
http://manager.mpfmargtu.edusite.ru/p24aa1.html
http://www.viktorova-ts.ru/page97/page116/index.html
http://www.hi-edu.ru/e-books/xbook097/01/part-003.htm
http://buklib.net/component/option,com_jbook/task,view/Itemid,36/catid,146/id,5024/
http://5ka.at.ua/load/menedzhment/strategichne_planuvannja_na_pidpriemstvi_kursova_robota/38-1-0-2752
http://pidruchniki.ws/12980108/turizm/realizatsiya_strategichnogo_planu
http://tourlib.net/books_ukr/kyfjak_6.htm
http://www.lviv-inturist.narod.ru/index-ukr.html
ДОДАТКИ
Додаток 1

Додаток 2