КУРСОВА РОБОТА Рекламне товариство АНОТАЦІЯ У курсовому проекті розроблено та раціоналізовано відповідно до змін середовища функціонування систему менеджменту командитного товариства “П’ятий фактор”, яке спеціалізується на рекламі. При цьому розроблено технологію менеджменту з урахуванням очікуваних змін, тобто сформовано функції менеджменту в організації; охарактеризовано застосування та роль методів менеджменту на підприємстві; розкрито особливості розроблення та реалізації управлінських рішень в організації, продемонстровано процес розроблення раціональних управлінських рішень з метою розв’язання існуючих на підприємстві проблем; охарактеризовано комунікації в організації; визначено особливості формування та функціонування формальних та неформальних груп на підприємстві; обґрунтовано застосування підходів до керівництва менеджерами організації; визначено ефективність фактичної та раціональної систем менеджменту. ANNOTATION In the course project the system of the management of organization “The fifth factor” is developed and rationalized according to changes of environment of functioning, which specializes on advertising. Thus the technology of the management is developed in view of expected changes, that is the function of the management in the organization are generated; the applications and role of methods of the management at the enterprise is characterized; the features of development and realization of the administrative decisions is shown with the purpose of the decision of the problems, existing at the enterprise; the communications in organization are characterized; the features of formation and functioning of the formal and informal groups in organization are determined; the application of the approaches to the management of the managers of organization is proved; the efficiency of the actual and rational systems of management is determined. ЗМІСТ Вступ……………………...……………………………...…………………………………4 Розділ 1. Загальна характеристика організації………..…..………………………….5 Розділ 2.Формування функцій менеджменту на підприємстві…………….………..8 2.1. Планування………………..………...…………………………………………..9 2.2. Організування……………….……….………………………….…………….12 2.3. Мотивування………………………………..…………………………………15 2.4. Контролювання …………………………………………………...…………..20 2.5. Регулювання.………………………………………………………….……….21 Розділ 3. Використання методів менеджменту в організації……………...………23 Розділ 4. Розроблення механізмів прийняття управлінських рішень в організації ………………………………………………………………….…25 Розділ 5. Проектування комунікацій на підприємстві……………………………30 Розділ 6. Формування механізмів управління групами працівників в організації………………………………………………………………..….33 Розділ 7. Розробка пропозицій з удосконалення керівництва……………………..34 Розділ 8. Оцінювання ефективності систем менеджменту…………………………36 Висновки……………………………………………………………………….…...…….37 Список використаної літератури………………………………………………...……38 Вступ Рекламна галузь в Україні є ще малорозвиненою, але поступово формується її ефективна інфраструктура. Діяльність рекламного агентства може охоплювати дуже багато видів послуг та товарів, включаючи логотипи, буклети, календарі, плакати, видання, вітальні відкритки, виставкову діяльність, відео, фірмовий стиль, 3D-графіку, художні роботи, Web-дизайн, зовнішню рекламу та багато іншого. Фірма на цьому ринку може вибирати якою саме діяльність займатись, в яких розмірах і з яким асортиментом послуг. Отже, об’єктом дослідження у курсовому проекті є командитне товариство “П’ятий фактор”, яке спеціалізується на наданні рекламних послуг. На сучасному етапі підприємство досить ефективно функціонує на ринку рекламних послуг і навіть планує розширення видів діяльності. На сьогодні на підприємстві працює 19 осіб, воно надає три види рекламних послуг, середня заробітна плата працівника становить 470 грн. Для забезпечення ефективної діяльності рекламного агентства “П’ятий фактор” у нових видах рекламних послуг та збереження і підтримання необхідного рівня обслуговування в даних наобхідна наявність ефективної системи менеджменту в організації та вирішення існуючих проблем, а саме: підвищення рівня інформаційного забезпечення працівників, розширення спектру послуг, незадоволення клієнтів щодо ефективності рекламних заходів. Відповідно предметом дослідження в курсовому проекті є система менеджменту товариства. Метою курсового проекту є розроблення фактичної системи менеджменту і її раціоналізація у зв’язку зі зміною умов функціонування. Відповідно до мети проекту його завданнями є розроблення технології менеджменту з урахуванням очікуваних змін, тобто реалізація функцій менеджменту в організації, формування методів менеджменту на підприємстві, розроблення та реалізація управлінських рішень в організації, формування раціональних управлінських рішень з метою розв’язання існуючих на підприємстві проблем; удосконалення системи комунікацій в організації; формування та забезпечення функціонування формальних та неформальних груп у товаристві; визначення ефективності фактичної та раціональної систем менеджменту. Розділ 1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ Загальна характеристика організації наведена в таблиці 1. Таблиця 1 Загальна характеристика командитного товариства ”П’ятий фактор” Параметр, який характеризується Зміст та особливості Основні відмінності від інших організацій Законодавча база заснування та функціонування організації Участь у ЗЕД
1. Форма підприємства Командитне товариство – це форма організації підприємницької діяльності, вид господарського товариства, частина засновників якого несе повну відповідальність, а частина – обмежену, при чому до управління товариством допускаються лише перші. На відміну від учасників командитного товиства, учасники товариства з обмеженою відповідальністю несуть відповідальність лише в межах їх внесків у майно товариства; учасникм товариства з додатковою відповідальністю наділені підвищеною відповідальністю, що зобов’язує їх відповідати за боргами підприємства у разі необхідності додатково належним їм майном; учасники повного товариства несуть солідарну відповідальність за його зобов’язаннями усім своїм майном. Закон України ’’Про підприємництво’’ №698-ХІІ від 07.02.91 ЗУ ”Про підприємства в Укркїні” №87-ХІІ від 10.05.93 ЗУ “Про господарські товариства” №24-92 від 31.12.92 Постанова КМУ ”Про порядок державної реєстрації суб’єктів підприємницької діяльності”№740 від 25.05.98 Згідно з Законом України “Про зовнішньоекономічну діяльність”№959-ХІІ від 16.04.91 зі змінами і доповненнями, командитне товариство “П’ятий фактор”, як юридична особа, що здійснює певні види ЗЕД є суб’єктом зовнішньоекономічної діяльності.
2. Профіль Надання рекламних послуг Рекламна галузь має свою специфіку, пов’язану із різноманітністю товарів та послуг, категорією споживачів та особливістю продукту. Закон України “Про ліцензування певних видів господарської діяльності” 01.06.2000р. Постанова КМУ від 14.11.2000 №1698 “Про затвердження переліку органів ліцензування” Бере участь у зовнішньоекономічній діяльності шляхом надання рекламних послуг.
Види діяльності Видами діяльності є: - дизайн та розміщення реклами на бігбордах - дизайн та розміщення реклами в Інтернеті - дизайн та поширення буклетів, календариків, плакатів тощо У зв’язку із запланованим розширенням спектру послуг підприємства очікується, що командитне підприємство “П’ятий фактор” буде здійснювати дизайн та поширення спеціалізованих видань. Особливістю є здійснення індивідуальних, ексклюзивних дизайнерських послуг та співпраця з поліграфічними фірмами. 1. Закон України “Про ліцензування певних видів господарської діяльності” 01.06.2000р. Постанова КМУ від 14.11.2000 №1698 “Про затвердження переліку органів ліцензування” Командитне товариство “П’ятий фактор” здійснює ЗЕД шляхом надання усіх пропонованих видів рекламних послуг іноземним підприємствам.
4. Форма власності Колективна форма власності – це власність, яка виникає на підставі добровільного об’єднання майна громадян і юридичних осіб для створення кооперативів, акціонерних товариств, інших господарських товариств і об’зднань. При його створенні керуються загальними нормами цивільного кодексу. Право колективної власності, на відміну від приватної, здійснюють вищі органи управління власника; також право колективної власності не може бути передано у спадщину. На відміну від державної форми власності, суб’єктом якої є Верховна Рада України або обласні, районні, міські, селищні, сільські Ради народних депутатів, суб’єктами права колективної власності є трудові колективи господарських товариств. Закон України “Про власність” №9-93 від 21.01.93р. Власниками командитного товариства також можуть бути іноземці.
5.Внутрішнє середовище 1.Цілі: Довгострокові(5-10р): Налагодження зв’язків та співпраця з радіо та телебаченням з метою надання відповідних рекламних послуг; Середньострокові(1-5р): Створення власного поліграфічного цеху (для друку календариків, буклетів, постерів, плакатів, видань тощо); збільшення кількості споживачів. Короткострокові: Розширення спектру послуг командитного товариства “П’ятий фактор”; підвищення рівня інформаційного забезпечення працівників. 2.Структура управління організацією - лінійно-функціональна. Відповідає вимогам середовища функціонування підприємства. На даний час в підпорядкуванні директора є 1 заступник, планується ввести ще одну посаду заступника; фактично існує 1 управлінський підрозділ і 2 – виробничих, планується збільшити їх кількість до 2 і 3 відповідно. 3.Завдання: створення на підприємстві інформаційного відділу; прийом нових працівників і впровадження нового виду рекламних послуг. 4.Технологія: Технологія надання рекламних послуг потребує вдосконалення та підвищення рівня ефективності реклами. 5.Працівники: Висококваліфіковані менеджери, економісти, рекламні агенти, дизайнери. 6.Ресурси – в основному командитне товариство “П’ятий фактор” використовує в своїй діяльності сировину від постійних постачальників. Щодо трудових ресурсів то підприємство співпрацює з НУ “Львівська політехніка”, який готує хороших спеціалістів в економічній галузі. Для найкращих студентів командитне товариство “П’ятий фактор” забезпечує місце праці на майбутнє.
6.Зовнішнє середовище Фактори зовнішнього середовища прямого впливу: 1.Споживачами є підприємства України з різноманітними спеціалізаціями, а також іноземні замовники. У своїй діяльності підприємство орієнтується на забезпечення потреб споживачів, тому воно використовує працю висококласних спеціалістів, інновації, індивідуальний та творчий підхід, що підвищує репутацію даного підприємства серед споживачів. На даний час командитне товариство “П’ятий фактор” має 2 постійних споживача, планується збільшити їх кількість до 3. Вплив фактора є максимально позитивним, оскільки існує тенденція до зростання попиту на продукцію підприємства. 2.Постачальниками є вітчизняні підприємства, з якими командитне товариство "П'ятий фактор" уклало угоду про постачання деяких матеріалів за спеціальними цінами. А також підприємство, з якими командитне товариство "П'ятий фактор" уклало угоду про надання поліграфічних послуг за спеціальними цінами. Фактор позитивно впливає на діяльність підприємства, оскільки у політиці щодо постачальників командитне товариство "П'ятий фактор" спирається на довготривалу співпрацю та перевірені зв’язки. 3.Конкуренти. На даний час конкурентами командитного товариства "П'ятий фактор" є 5 підприємств, найпотужніші з яких: Київська фірма “Реклама нова”, Рекламна компанія “Ваша можливість” та . За даними інформаційних служб в майбутньому, після розширення організацією видів діяльності конкурентами стануть ще три підприємства, одне з яких розміщене у Львові. Хоча конкуренти це явище негативне, воно змушує командитне товариство "П'ятий фактор" постійно бути на найвищому рівні конкурентоспроможності. 4.Державні органи влади. Розробляють, формулюють і затверджують засади функціонування підприємств у державі, зокрема, Державна податкова адміністрація у м.Львів контролює діяльність командитне товариство "П'ятий фактор". Підприємство керується у своїй діяльності правовими актами, що розробляються та затверджуються місцевими та всеукраїнськими органами державної влади. Необхідно зазначити, що часті перевірки органами ДПА діяльності командитного товариства "П'ятий фактор" вносять деструктивні елементи у функціонування організації, а високий рівень корупції в цих органах негативно впливає на діяльність підприємства. 5.Інфраструктура. На жаль, в нашій державі інфраструктура є не дуже позитивним явищем. Оскільки командитне товариство "П'ятий фактор" спеціалізується на рекламних послугах, інфраструктура впливає на діяльність підприємства через поганий зв’язок, який погіршує доступ інформації та комунікацію зі споживачем, недостатньо високий рівень режиму користування інтернетом. 6.Законодавчі акти вказують можливі види діяльності підприємства, визначають права та обов’язки учасників товариства, а також права, обов’язки та можливості підприємства як суб’єкта гоподарювання. Постійні зміни в законодавстві, часто його суперечливість та неоднозначність у трактуванні значно ускладнюють функціонування підприємства. 7.Профспілки, партії та інші громадські організації. На командитне товариство "П'ятий фактор" немає профспілок, отже немає їхнього впливу. Партії є частиною державних органів влади і, водночас, є творцями законодавчих актів, на основі яких функціонує організація. 8.Система економічних відносин у державі має вплив, адже підприємства колективної власності часто є формою перетворення державного майна. На сьогодні підприємство функціонує в ринкових умовах, а отже на засадах попиту і пропозиції, і враховує діяльність конкурентів. Фактор має негативний вплив, оскільки економіка країни ще не є ринковою. 9.Організації сусіди. Поруч з командитним товариством "П'ятий фактор" є кілька організацій, але вони мають зовсім незначний вплив на діяльність підприємств. Фактори зовнішнього середовища непрямого впливу. 1.Міжнародні події мають значний вплив оскільки підприємство функціонує на міжнародному ринку. А також події в світі впливають на актуальність та ефективність реклами. Цей фактор має негативний вплив у зв’язку з недостатнім рівнем інформаційного забезпечення працівників командитного товариства "П'ятий фактор". 2.Міжнародне оточення впливає на командитне товариство "П'ятий фактор" через споживачів та конкурентів помірковано позитивно. 3.Науково-технічний прогрес має позитивний вплив, адже у наданні рекламних послуг командитне товариство "П'ятий фактор" використовує новітні технології. 4.Політичні обставини впливають по-різному в залежності від чинності законодавчих актів. А також політичне життя держави впливає на актуальність та ефективність реклами. 5.Соціально-культурні обставини Їх вплив, на жаль, є негативним через низькі доходи населення і недостатньо високий рівень культури. Фактор впливає через споживачів, конкурентів, державні органи влади, законодавство тощо. 6.Рівень техніки та технології впливає позитивно, адже високий рівень технологій покращує роботу підприємства. Переважно вплив фактора відбувається через постачальників та інфраструктуру. 7.Особливості міжнародних економічних відносин впливають на командитне товариство "П'ятий фактор" негативно, оскільки для здійснення міжнародних договорів потрібно відповісти ряду вимог, інколи зовсім непотрібних і лише формальних. Вплив фактора залежить від законодавчих актів, які регулюють ЗЕД, і від економічних показників на світовому ринку. 8.Стан економіки характеризує загальний рівень розвитку економіки України і бажання інших країн співпрацювати з підприємствами цієї держави, наявність конкурентів у даній галузі. На сьогодні стан економіки України досить низький і на цьому фоні важко витримувати конкуренцію на зовнішньому ринку, крім того рівень життя населення в Україні є дуже низьким порівняно з іншими країнами, що зумовлює небажання провідних іноземних компаній до укладання угод та договорів.
Розділ 2. ФОРМУВАННЯ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПІДПРИЄМСТВІ Планування Характеристику етапів процесу стратегічного планування у командитному товаристві “П'ятий фактор” відображено на рис.1. Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування
Етап 2. Установлення місії та цілей організації
Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища
Зворотній зв’язок
Етап 4. Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища
Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища
Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності підприємства
Етап 7. Виконання розрахунків, обгрунтувань, проектних рішень
Етап 8. Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив)
Етап 9. Вибір стратегії
Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет установленим критеріям
Рис.1. Модель стратегічного планування у командитному товаристві “П’ятий фактор” Розглянемо ретельніше зміст кожного із етапів моделі стратегічного планування у командитному товаристві “П'ятий фактор”. Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування. Передбачає збір та обробку відповідними підрозділами (бухгалтерією, відділом постачання) та відповідальними особами (юристом, заступником директора) інформації про фінансово-господарський стан підприємства, конкурентоспроможність його послуг, ринкові можливості, несприятливі впливи, зміни в законодавстві та нормативній базі функціонування підприємства тощо. Етап 2. Установлення місії та цілей організації. Місія – забезпечення потреб різних груп споживачів шляхом надання якісних послуг. Цілі: Довгострокові(5-10р): Налагодження зв’язків та співпраця з радіо та телебаченням з метою надання відповідних рекламних послуг; Середньострокові(1-5р): Створення власного поліграфічного цеху (для друку календариків, буклетів, постерів, плакатів тощо); збільшення кількості споживачів. Короткострокові: Розширення спектру послуг командитного товариства “П’ятий фактор”; підвищення рівня інформаційного забезпечення працівників Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього та зовнішнього середовища. У даному випадку доцільно використовувати метод статистичного і соціологічного дослідження і порівняння, економічного аналізу та метод експертних оцінок. При цьому для реалізації останнього методу буде використовуватись інформація, отримана шляхом застосування попередніх методів аналізу. Необхідно зазначити, що використання методу експертних оцінок як комплексного та узагальнюючого дозволить сформувати інформаційну картину щодо середовища функціонування підприємства, його шансів та можливостей, сильних та слабких позицій. Етап 4. Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища Передбачає оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища групою експертів, в яку входять працівники організації (директор, юрист, бухгалтер тощо). Фактори оцінюються шкалою [-5;5], при цьому межі шкали відповідно відображають максимальний негативний і позитивний вплив факторів на підприємство, 0 демонструє, що фактор на підприємство впливає нейтрально. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості. Таблиця 2 Результати експертного оцінювання впливу факторів зовнішнього середовища на командитне товариство “П'ятий фактор" Фактори Середня експертна оцінка впливу, бали Середня вагомість факторів Зважений рівень впливу, бали
Споживачі +5 0,1 +0,5
Постачальники +4 0,1 +0,4
Конкуренти -2 0,09 -0,18
Державні органи влади -2 0,06 -0,12
Інфраструктура -1 0,06 -0,06
Законодавчі акти -3 0,06 -0,18
Профспілки, партії та інші громадські організації -1 0,04 -0,04
Система економічних відносин у державі -1 0,06 -0,06
Організації-сусіди +1 0,03 +0,03
Міжнародні події -1 0,07 -0,07
Міжнародне оточення +1 0,05 +0,05
Науково-технічний прогрес +4 0,07 +0,28
Політичні обставини +3 0,04 +0,12
Соціально-культурні обставини -2 0,04 -0,08
Рівень техніки та технології +3 0,06 +0,18
Особливості міжнародних економічних відносин -2 0,03 -0,06
Стан економіки -3 0,04 -0,12
Отже, як видно з таблиці, на діяльність командитного товариства "П'ятий фактор" найбільш позитивно впливають такі фактори зовнішнього середовища, як споживачі, постачальники, науково-технічний прогрес. При цьому необхідно зауважити, що більшість з аналізованих факторів (10 з 17) здійснюють негативний вплив на діяльність підприємства, а найбільш негативними чинниками є законодавчі акти, конкуренти, державні органи влади, стан економіки. Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища. Проводиться цією ж групою експертів за шкалою [0;5], при цьому 0 демонструє нерозвиненість, невираженість, відсутність чи катастрофічний стан фактору внутрішнього середовища, оцінка 5 демонструє високий рівень розвитку, вираженості відповідного фактору, сума вагомостей усі факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості. Таблиця 3 Результати експертного оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища на командитне товариство “П'ятий фактор" Фактори Середня експертна оцінка впливу, бали Середня вагомість факторів Зважений рівень впливу, бали
Цілі +5 0,09 +0,45
Структура +4 0,11 +0,44
Завдання +4 0,06 +0,24
Технологія +4 0,2 +0,8
Працівники +3 0,32 +0,96
Ресурси +5 0,22 +1,1
Отже, як видно з таблиці 3, найбільш розвиненим фактором внутрішнього середовища ресурси командитного товариства "П'ятий фактор", на трохи нижчому рівні є працівники підприємства, також досить значний вплив має технологія. Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності. Для прогнозування переважно використовуються якісні формальні методи, а саме: різних видів індивідуальних оцінок, та метод опитування клієнтів. Також використовуються неформальні методи прогнозування на основі словесної та письмової інформації. На базі узагальнення отриманої інформації прогнозується, що найбільш негативний вплив на діяльність підприємства будуть здійснювати конкуренти, інфраструктура та державні органи влади, але незважаючи на це, умови для досягнення встановлених цілей будуть досить сприятливими. Етап 7. Виконання розрахунків, обгрунтувань, проектних рішень. Підготовкою проектно-кошторисної документації на командитному товаристві "П'ятий фактор" займається бухгалтерія, юрист та секретар. Етап 8. Формування варіантів стратегій. Можливими варіантами стратегій є: диверсифікаційна, регіоналізації та організаційних перетворень. Етап 9. Вибір стратегії на засадах формування управлінського рішення. Стратегія організаційних перетворень забезпечить ефективну роботу організації, враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, але вона не забезпечить підприємству стійких конкурентних переваг і не повністю відповідає місії та цілям організації. Стратегія регіоналізації частково відповідає цілям організації, але вимагатиме збільшення обслуговуючого персоналу, що може викликати збій у виробництві. Стратегія диверсифікації, враховуючи можливу діяльність підприємства у різних галузях, найбільше з усіх можливих стратегій відповідає його місії та цілям; крім того вона враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, забезпечує наявність порівняно стійких конкурентних переваг та ефективну роботу підприємства. Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідності установленим критеріям. Стратегія диверсифікації найбільше відповідає місії та цілям організації, оскільки вона планує розпочати діяльність у інших сферах . Вона також враховує вплив внутрішнього та зовнішнього середовища, забезпечить ефективну роботу і створить стійкі конкурентні переваги. Логічним продовженням стратегічного планування командитного товариства "П'ятий фактор" є тактичне планування, тобто планування реалізації стратегії, яке включає поточне та оперативне планування. Схематична модель поточного планування в командитного товариства "П'ятий фактор" наведена на рис. 2. Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування
Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації
Етап 3. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників) на засадах стратегії
Зворотній зв’язок
Етап 4 Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів.
Етап 5 Бюджетне планування
Етап 6. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил) досягнення планових параметрів
Етап 7. Формування поточного плану
Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності)
Рис.1. Модель поточного планування у командитному товаристві “П’ятий фактор”
Розглянемо ретельніше зміст кожного з етапів поточного планування. Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування. Для реалізації поточного планування виникає необхідність в інформації про диверсифікаційні та ринкові можливості підприємства, його конкурентоспроможність, організацію ще одного виду послуг, фінансовий стан підприємства, можливе місце розташування поліграфічного центру, яка отримується з внутрішніх та зовнішніх джерел і обробляється відповідними підрозділами та відповідними особами. Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації. Сильні позиції: Командитне товариство "П'ятий фактор" має позитивний імідж серед споживачів. Воно бере участь у ЗЕД і має постійних клієнтів. Ще однією сильною позицією підприємства є налагоджені зв’язки та довготривала перевірена співпраця з постачальниками, а також працівники – кваліфіковані спеціалісти, що підвищує конкурентоспроможність підприємства. Слабкі позиції: Проте, на жаль, підприємству бракує інформаційного забезпечення працівників, а клієнти незадоволені ефективністю реклами. Етап 3. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників). Економічні показники: зростання прибутку на 15%, зменшення собівартості товару на 5%. Технологічні показники: збільшення витрат на інновації на 10%, впровадження нового виду рекламних послуг – 15%. Соціальні показники: збільшення середнього заробітку на 2,13%. Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів. Визначених показників потенційно можливо досягнути на засадах реалізації цілого переліку альтернативних заходів, оптимальними з яких обрано: розширення спектру послу за рахунок спеціалізованих видань; залучення додаткових коштів для реалізації проектів; удосконалення технології виробництва, удосконалення інформаційного забезпечення тощо. Етап 5. Бюджетне планування. 1 стадія. Інформаційне забезпечення бюджетного планування. Передбачає підбір інформації бюджетним комітетом про місію, цілі, стратегію, тактику та політику організації; визначальні показники, яких прагне досягнути організація в наступному періоді; умови функціонування організації, очікувані зміни; кадровий потенціал, виробничі потужності, технічне забезпечення; наявність обмежувальних факторів тощо. 2 стадія. Вибір методів бюджетного планування. На командитному товаристві "П'ятий фактор" використовують такі методи бюджетного планування: За порядком розроблення бюджету – послідовне бюджетне планування, яке полягає в логічній послідовній розробці розпису надходжень та видатків об’єктів бюджетного планування з метою формування зведеного бюджету організації. За рівнем централізації бюджетного планування тут застосовують “комбіноване”, або зустрічне бюджетне планування. Передбачає передання зверху вниз орієнтовних бюджетів, їх опрацювання центрами відповідальності та передачу у зворотному порядку для формування бюджету всієї організації. За способом розрахунку планових бюджетних покезників – нормативний метод, який базується на засадах обчислення планових бюджетних показників відповідно до основних норм використання ресурсів, структури та розподілу капіталу. За рівнем пристосування бюджетного планування до змін внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування підприємства – гнучке бюджетне планування, яке має на меті одночасну розробку декількох варіантів бюджету із врахуванням песимістичних та оптимістичних прогнозів. 3 стадія. Визначення видів, кількості, форм та структури бюджетів організації. На командитному товаристві "П'ятий фактор" як малому підприємстві немає необхідності у формуванні значного переліку бюджетів, тому в організації формуються бюджети замовлень на рекламу, бюджетний баланс, бюджет усієї організації, бюджет руху грошових коштів. 4 стадія. Консолідація бюджетних показників. На цій стадії відбувається формування моделі консолідації показників проміжних бюджетів, установлення взаємозв’язків між ними, виконання відповідних розрахунків з метою формування зведеного бюджету організації. 5 стадія. Формування бюджету організації. Зведений бюджет організації є узагальненим розписом надходжень та видатків за усією організацією. Етап 6. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил тощо). Політика – надання якісних та ефективних рекламних послуг. Процедурами є, наприклад, зміст інстукцій по використанню , які визначають порядок дій працівників пов’язаних з роботою цих приладів. Правилом є порядок підписання документів, правила поведінки у надзвичайних ситуаціях тощо. Етап 7. Формування поточного плану. Поточний план поредбачає узагальнення розроблених на попередніх етатпх показників заходів та бюджету, тобто він включає: перлік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії діяльності, які повинні відображати усі сфери діяльності підприємства; перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, економічні ефект та ефективність від впровадження планових заходів; бюджет організації. Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності). У даному підприємстві є такі види центрів відповідальності: центри вартості, центри видатків, центри інвестицій. Їх характеристику та участь у реалізації поточного плану розглянуто в табл.4. Таблиця 4 Види та характеристика центрів відповідальності Види центрів відповідальності Підрозділи організації, що належать до конкретних центрів відповідальності Функціональна характеристика центрів відповідальності Участь у реалізації заходів щодо досягнення планових показників на засадах бюджету
Центри вартості Виконавчий відділ, дизайнерський відділ. Виробничі підрозділи, що створюють нову вартість. Вони належать до моделі “вхід-вихід”, оскільки можливо підрахувати усі затрати на їх діяльність та отримані результати у натуральних та кількісних показниках. удосконаленя інформаційного забезпечення працівників; розширення спектру послуг
Центри видатків Бухгалтер, відділ зовнішніх зв’язків, юрист, статист. Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями. Методи обліку та аналізу не дозволяють установити за короткий термін залежність між розміром витрат на функціонування таких підрозділів та покращанням загальних результатів. удосконаленя інформаційного забезпечення працівників
Центри інвестицій Директор, заступник директора Це керівники інституційного рівня, які контролюють вартість та результати вкладених активів. залучення інвестицій для реалізації проектів. впровадження інтегрованих управлінських систем.
Як вказувалось вище, тактичне планування на підприємстві передбачає крім поточного ще й оперативне планування, яке спрямоване на формування вузьких, деталізованих, короткотермінових планів, що присвячені конкретним питанням діяльності підприємства та формуються у розвиток поточних планів. На підприємстві використовується широкий перелік оперативних планів у різних сферах. У сфері фінансового планування розробляються платіжний календар, касовий план тощо; у плануванні робочого часу – фонд робочого часу, графік робочого календаря тощо. 2.2 Організування. Фактична організаційна структура управління командитного товариства "П'ятий фактор" наведена на рис.3, а раціональна, яка відображає напрямки реорганізації у зв’язку із розширенням спектру послуг і вирішенням існуючих проблем, та яка створює можливості для досягнення установлених цілей наведена на рис.4. Характеристику працівників організації відповідно до фактичної та раціональної структур управління розкрито у табл.5. Секретар
Директор
Юрист
Статист
Заступник директора
Бухгалтер
Відділ зовнішніх зв’язків (5 осіб)
Дизайнерський відділ (4 особи)
Виконавчий відділ (4 особи)
Рис.3. Фактична органі грама управління командитного товариства "П'ятий фактор" Секретар
Директор
Юрист
Заступник директора з інформації та зовнішніх зв’язків
Заступник директора з загальних питань
Відділ зовнішніх зв’язків
Бухгалтер
Дизайнерський відділ
Відділ інформаційного забезпечення
Виконавчий відділ
Рис.3. Раціональна органі грама управління командитного товариства "П'ятий фактор" Таблиця 5 Фактична (раціональна) чисельність і функції посадових осіб в командитному товаристві "П'ятий фактор" Посади працівників Чисельність,чол Функції (види діяльності працівників) Відповідальність і повноваження
Факт. Раціон.
1 2 3 4 5
Директор 1 1 Визначає стратегію, тактику та політику організації, координує та скеровує діяльність працівників, контролює результати діяльності підприємства, приймає рішення щодо розширення та реорганізації підприємства, приймає на роботу та звільняє працівників згідно штатного розпису та відповідно із чинним законодавством, приймає рішення та видає накази щодо діяльності підприємства, які є обов’язкові до виконання усіма працівниками тощо. Несе відповідальність сам перед Зборами Учасників за результати роботи товариства, використання майна та коштів організації, розвиток та ефективність діяльності, рівень використання наявник ресурсів, співпрацю з іншими підприємствами тощо.
Секретар 1 1 Здійснює підготовку необхідної директору інформації, документації, забезпечує листування підприємства тощо. Відповідає перед директором за інформаційне забезпечення його діяльності.
Юрист 1 1 Здійснює систематичний моніторинг законодавчих та нормативно-правових актів, на засадах яких функціонує організація, бере участь у розробці умов договорів, вивчає правові нюанси здійснення видів діяльності, їх оподаткування та оптимізацію податкових та митних платежів. Відповідає перед директором за юридичну відповідність документації організації, консультування з різних правових питань, вчасне повідомлення про зміни у законодавчих нормативно-правових актах.
Заступник директора 1 - Визначає координує та скеровує діяльність працівників, контролює результати діяльності підприємства, подає директору пропозиції щодо розширення та реорганізації підприємства, прийняття на роботу та звільнення працівників згідно штатного розпису та відповідно із чинним законодавством; заступає директора в усіх справах, що він йому доручить тощо. Відповідає перед директором за планування та результати діяльності підприємства.
Заступник директора з загальних питань - 1 Визначає, координує та скеровує діяльність працівників дизайнерського та виконавчого відділів, контролює результати діяльності підприємства, подає директору пропозиції щодо розширення та реорганізації підприємства, прийняття на роботу та звільнення працівників згідно штатного розпису та відповідно із чинним законодавством тощо. Відповідає перед директором за планування та результати діяльності підприємства.
Заступник директора з інформації та зовнішніх зв’язків - 1 Визначає, координує та скеровує дослідження зовнішнього середовища функціонування підприємства, співпрацю з постачальниками та клієнтами (споживачами), в тому числі з іноземними; дбає про належний рівень інформаційного забезпечення працівників організації. Відповідає перед директором за інформаційне забезпечення працівників та зовнішні зв’язки підприємства.
Бухгалтер 1 1 У його підпорядкуванні функції бухгалтерського обліку, економічного аналізу стану підприємства, формування податкової та статистичної звітності, ведення обліку всіх матеріальних цінностей, контроль витрат матеріальних, фінансових і людських ресурсів, організація виплати зарплати; складання фінансово-кредитних планів. Відповідає перед заступником директора за фінансове планування діяльності організації, ведення бухгалтерського обліку, вчасне формування податкової та статистичної звітності, контролювання фінансових результатів діяльності підприємства.
Статист 1 1 Здійснює дослідження ринку реклами : оцінює ефективність та вплив реклами, можливості та переваги конкурентів; виявляє найраціональніші види рекламних послуг, найпопулярніші види реклами тощо. Відповідальний перед заступником директора з інформацій та зовнішніх зв’язків за достовірність інформації щодо функціонування ринку реклами.
Спеціаліст із ЗЕД 1 1 Організовує співпрацю з іноземними партнерами, контролює зовнішньоекономічну діяльність. Відповідає перед заступником директора за ефективне здійснення ЗЕД
Спеціаліст з інформаційного забезпечення - 1 інновації в сфері рекламної діяльності, досліджує їх ефективність та доцільність. Бере участь у відповідних всеукраїнських і міжнародних семінарах, конференціях тощо. Проводить періодичні курси підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників підприємства Відповідає перед заступником директора за ефективне здійснення інформаційного забезпечення працівників підприємства.
Рекламні агенти 2 2 Організовує співпрацю з клієнтами, займається укладенням договорів та контролює дотримання їх умов, залучає нових споживачів. Відповідальний перед заступником директора за своєчасне, правильне та раціональне укладення договорів з клієнтами, та надання послуг відповідного рівня.
Спеціалісти з постачання 2 2 Організовує співпрацю з постачальниками, займається процесом постачання продукції, контролює дотриманням умов договорів з постачальниками. Відповідають перед заступником директора за вчасність поставки сировини і матеріалів.
Дизайнери 2 2 Розробляють дизайн реклами на бігбордах, календариках, буклетах, плакатах, постерах тощо. Відповідають перед заступником директора за вчасність та якість виконання завдань.
Розроблятимуть дизайн спеціалізованих видань.
Інтернет-дизайнери 2 2 Розробляють дизайн реклами в Інтернеті. Відповідають перед заступником директора за вчасність та якість виконання завдань.
Начальник виконавчого відділу 1 1 Організовує, керує та контролює розміщення реклами на бігбордах, поширення календариків, буклетів, плакатів тощо. Відповідають перед заступником директора за вчасність та якість виконання завдань.
Виконавці 3 3 Займаються розміщенням реклами на бігбордах, поширенням календариків, буклетів, плакатів тощо. Відповідають перед начальником відділу за вчасне виконання своїх завдань.
Разом 19 21
* сірим кольором затемнено комірки, які демонструють зміни, пов’язані із раціоналізацією організаційної структури управління (виникнення нових посад, функцій) 2.3 Мотивування. Коротку характеристику змістових та процесійних теорій мотивування і обґрунтування можливості їх застосування у командитному товаристві "П'ятий фактор" наведено у табл.6. Таблиця 6 Застосування теорій мотивування у командитному товаристві "П'ятий фактор" Теорії мотивування Короткий зміст та особливості застосування Обгрунтування можливості застосування в організації Елементи системи матеріального стимулювання праці, в яких знаходить відображення теорія
Змістові теорії (відображають зміст потреб та їх ієрархію)
Теорія потреб М. Туган-Барановського 1.Виділяються фізіологічні, статеві, симптоматичні, альтруїстичні потреби і потреби практичного характеру. 2.Особливе значення відіграє приналежність до народностей, моральні і релігійні погляди. Цю теорію можна застосовувати на командитному товаристві "П'ятий фактор" до усіх працівників, враховуючи пріоритетність задоволення певних груп потреб у працівників та вдало використовуючи незадоволені потреби для формування мотивів щодо забезпечення необхідної поведінки. У нашому суспільстві матеріальні стимули сприяють якіснішому задоволенню фізіологічних потреб та потреб практичного характеру. При цьому також створюються умови для задоволення альтруїстичних потреб, народження та виховання дітей, створення сім’ї тощо.
Теорія потреб А. Маслоу 1.Потреби діляться на первинні і вторинні. 2.Поведінка людей визначається потребами нижчого порядку 3.Після задоволення певних потреб їх мотивуюча дія припиняється. Ця теорія чітко визначає пріоритетність потреб людей. Якщо керівництво не створить умови для забезпечення первинних потреб працівників, то марно чекати від підлеглих ініціативності. Можливості для задоволення первинних потреб працівників командитного товариства "П'ятий фактор" створює заробітна плата.
Теорія потреб Д. Мак-Клелланда 1.Три потреби, які мотивують людину: влада, успіх, причетність. 2.Увага на потреби високого порядку, оскільки потреби нижчого порядку вже задоволені. Цю теорію в організації доцільно застосовувати тоді, коли керуюча система уже забезпечила на достатньому рівні задоволення первинних потреб, і увага уже акцентується на вторинних (духовних) потребах. Як правило, влада, успіх та причетність до суспільно значимих проектів передбачають збільшення меж повноважень та відповідальності, що зумовлює зростання рівня оплати праці.
Теорія потреб Ф. Герцберга 1.Виділяються гігієнічні і мотиваційні фактори 2.Гігієнічні фактори (нижчий порядок) не дають з’явитись незадоволенню роботою 3.Мотиваційні (вищий порядок) впливають на поведінку. Дану теорію можна застосовувати на командитному товаристві "П'ятий фактор" до усіх працівників, оскільки кожен працівник повинен працювати у відповідних умовах, а для підвищення продуктивності його праці необхідно застосовувати мотиваційні фактори. Мотиваційні фактори у вигляді матеріальних стимулів формують у працівників мотиви щодо виконання певного обсягу конкретних робіт для одночасного досягнення як організаційних, так і особистих цілей.
Теорія потреб К. Альдарфера 1.Основними групами потреб, які мотивують людину вважаються потреби існування, зв’язку, зростання. 2.За неможливості задоволення потреб вищого рівня, зростають зусилля щодо якіснішого задоволення потреб нижчого рівня. Необхідність її застосування випливає з того, що наявність прямого та зворотнього руху в задоволенні потреб створює ширші можливості для стимулювання працівників в організації, адже якщо немає необхідних об’ктивних чи суб’єктивних умов для задоволення працівниками умов зростання в організації, то вони можуть зосередити усі свої зусилля на якнайповнішому задоволенні потреб зв’язку чи існування. Для забезпечення ефективної дії цієї теорії в командитному товаристві "П'ятий фактор" діє принцип зростання заробітної плати в міру підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності. Це допоможе задовільняти первинні потреби працівників і потреби зростання.
Теорія потреб Д. Мак-Грегора 1.Теорія “Х” передбачає, що працівники схильні уникати роботи та відповідальності, тому для їх стимулювання необхідно використовувати контроль та погрози. 2.Теорія “Y” апелює до потреб більш високого порядку: потреби у причетності, мати високі цілі, автономії і самовираження. 3.Працівники більш схильні до теорії “Y”, але організаційні умови та поведінка менеджерів зумовлюють вибір ними теорії “Х”. Дана теорія має психологічне спрямування і вимагає глибокого вивчення мотивів поведінки працівників у конкретних ситуаціях. У теорії “Х” для мотивації працівників використовують матеріальне стягнення за погане виконання роботи. Для забезпечення вибору працівниками теорії ”Y” використовують забезпечення можливості підвищення заробітної плати за виконання престижних робіт і за допомогою цього задовільняють потреби вищого порядку.
Теорія потреб У. Оучі 1.Теорія “Z” визначає, що основою успіху працівників є віра в загальні цілі 2.Вагомими стимулами є довірчі взаємини та взаємопідтримка, повна узгодженість дій. Доцільно застосовувати в організаціях, у яких первинні потреби працівників уже задоволені на належному рівні, при цьому існують чітко визначені організаційні цілі. Тут вагому роль відіграє система матеріального стимулювання за досягнення конкретних результатів відповідно до установлених цілей.
Процесійні теорії (відображають процес мотивування)
Теорія очікувань В.Врума 1.Передбачає такі очікування: “затрачені зусилля – очікування певного рівня результатів”, ”отримані результати очікування певної винагороди”, ”очікування цінної винагороди, яка здатна задовольнити потреби”. 2.Невід’ємність урахування усіх видів очікування. Створює значні мотиваційні можливості у будь – якій організації шляхом дослідження індивідуальних очікувань працівників та їх урахуванням при формуванні диференційованих стимулюючих механізмів. Передбачає використання усієї розгалуженої системи матеріальних стимулів для як найкращого врахування очікувань працівників, формування мотивуючих механізмів, одночасно вигідних для командитного товариства "П'ятий фактор" та його працівників
Теорія справедливості С.Адамса 1.Дотримування принципів справедливості та об’єктивності при установленні та розподілі винагород. 2.Врахування можливості реакції працівників не справедливе мотивування. Є необхідною умовою формування системи стимулювання у командитному товаристві "П'ятий фактор" .Неврахування теорії справедливості може призвести до падіння ефективності діяльності організації за рахунок зменшення віддачі працівників, які вважають, що їхня робота та затрачені зусилля недостатньо та не справедливо оцінені. Передбачає застосування різних форм та систем оплати праці, диференційованих розмірів основної та додаткової заробітної плати за групами працівників, залежно від освіти, стажу, досвіду, спеціальних вмінь та знань, умов роботи, затрачених зусиль тощо.
Теорія партисативного управління 1 Залучення працівників до управління організацією з метою підвищення рівня їх задоволення роботою, що сприятиме зростанню ефективності діяльності організації. 2 Організація на процес задоволення потреб вищого порядку. Можливо використовувати в організаціях з децентралізованою системою управління, у яких керівники застосовують демократичні стилі керівництва та їх похідні. Передбачає надання матеріальних стимулів за колективні результати та їх розподіл з використанням різноманітних методів.
Теорія результативної валентності Дж.Аткінсона. 1 Стверджує, що будь–яка людина прагне досягнути успіху, самоствердитись, реалізувати власний потенціал. 2.Мотивація діяльності залежить від прагнення індивіда досягнути успіху чи уникнути негативної оцінки. Передбачає вивчення прагнень працівників досягнути успіху чи уникнути невдач, диференціацію їх на групи відповідно до виявлених прагнень та орієнтацію на індивідуальні характеристики щодо формування необхідних мотивів. Для того, щоб повністю реалізувати здібності працівників необхідно забезпечити у командитному товаристві "П'ятий фактор" можливість підвищення заробітної плати за виконання престижних робіт, що викликатиме у індивіда бажання досягнути успіху.
Теорія Л. Портера і Е. Лоулера 1.Комплексна теорія, яка включає елементи теорії очікувань і теорії справедливості. 2.Передбачає задоволення чи незадоволення працівника внаслідок отриманої винагороди за рівень досягнутих результатів при виконанні конкретних завдань, який у свою чергу визначається затраченими зусиллями, здібностями, характером та оцінкою ролі працівника. Теорію можна використовувати на будь-якій організації оскільки вона є комплексною і враховує значний перелік чинників, що визначають рівень затрачених працівником зусиль, досягнення певних результатів та отримання задоволення від наданих винагород. У цій теорії обгрунтовується необхідність застосування усіх елементів матеріального стимулювання праці для задоволення потреб працівників, збільшення їх віддачі та отримання бажаного рівня результативності.
Теорія морального стимулювання 1.Орієнтується на задоволення потреб вищого порядку (визнання, причетності, поваги тощо). 2.Базується на використанні моральних стимулів (грамоти, медалі, ордени, звання, подяки тощо). Доцільно використовувати у будь-якій організації, але обов’язково як доповнення до матеріального стимулювання, оскільки у протилежному випадку мотивуюча дія моральних стимулів зникатиме. Не передбачає.
Теорія матеріального стимулювання 1.Передбачає формування та використання систем матеріальних стимулів та розподіл заробітної плати відповідно до дії закону розподілу за кількістю і якістю праці. 2.Базується на використанні матеріальних стимулів. 3.Є найдієвішою з позиції мотивування. Є обов’язковою для застосування у командитному товаристві "П'ятий фактор", оскільки матеріальне стимулювання створює реальні можливості для задоволення переважної більшості потреб працівників. Передбачає використання різноманітних форм та систем оплати праці, премій, надбавок, доплат, подарунків тощо.
Результати розрахунків заробітної плати для працівників командитного товариства "П'ятий фактор" за фактичної організаційної структури управління та з врахуванням очікуваних організаційних змін наведені у табл. 7 та 8 відповідно. Таблиця 7 Результати розрахунків фактичної заробітної плати працівників командитного товариства "П'ятий фактор". Посадові особи Чисельність, чол. Посадовий оклад, грн. Надбавки, доплати Премії Величина місячної заробітної плати одного працівника, грн.
Характер Величина, грн., (%) Характер Величина, грн., (%)
Директор 1 1000 За високі досягнення у праці 250 (25%) За перевиконання планових показників 250 (25%) 1500
Секретар 1 300 - - - - 300
Юрист 1 400 - - - - 400
Заступник директора 1 880 - - За перевиконання планових показників 220 (25%) 1100
Бухгалтер 1 650 - - - - 650
Статист 1 300 За виконання додаткової роботи 30 (10%) - - 330
Спеціаліст із ЗЕД 1 300 За володіння іноземною мовою 60 (20%) - - 360
Рекламні агенти 2 280 - - За залучення нових клієнтів 80 (35%) 360
Спеціаліст з постачання 2 340 - - - - 340
Дизайнери 2 350 За роботу у вечірній час 70 (20%) - - 420
Інтернет-дизайнери 2 350 За роботу у вечірній час 70 (20%) - - 420
Нач. виконавчого відділу 1 310 - - - - 310
Виконавці 3 250 За виконання важливого завдання 50 (20%) - - 300
Місячний ФОП, грн. 8930,00
Середня заробітна плата, грн. 470,00
Таблиця 8 Результати розрахунків раціональної заробітної плати працівників командитного товариства "П'ятий фактор". Посадові особи Чисельність,чол. Посадовий оклад, грн. Надбавки, доплати Премії Величина місячної заробітної плати одного працівника, грн.
Характер Величина, грн., (%) Характер Величина, грн., (%)
1 2 3 4 5 6 7 8
Директор 1 1000 За високі досягнення у праці 250 (25%) За перевиконання планових показників 250 (25%) 1500
Секретар 1 300 - - - - 300
Юрист 1 400 - - - - 400
Заступник директора з загальних питань 1 784 - - За перевиконання планових показників 196 (25%) 980
Заступник директора з інформації та зовнішніх зв’язків 1 784 - - За перевиконання планових показників 196 (25%) 980
Бухгалтер 1 536 - - За економію фінансових ресурсів підприємства 134 (25%) 670
Статист 1 320 - - - - 320
Спеціаліст із ЗЕД 1 272 За володіння іноземною мовою 68 (25%) - - 340
Спеціаліст з інформаційного забезпечення 1 300 За виконання дуже важливого завдання 60 (20%) - - 360
Рекламні агенти 2 280 - - За залучення нових клієнтів 80 (35%) 350
Спеціаліст з постачання 2 340 - - - - 340
Дизайнери 2 350 За роботу у вечірній час 70 (20%) - - 420
Інтернет-дизайнери 2 400 - - - - 400
Нач. виконавчого відділу 1 310 - - - - 310
Виконавці 3 250 За виконання додаткового завдання 50 (20%) - - 300
Місячний ФОП, грн. 10080,00
Середня заробітна плата, грн. 480
2.4 Контролювання Використання відповідних видів контролю за ознакою етапів здійснення виробничо-господарської діяльності, характеристику процесу їх реалізації, характеристику впливу контролю на працівників подано у табл. 9. Таблиця 9 Контролювання у командитному товаристві "П'ятий фактор" Види контролю та ресурсів Характеристику процесу контролю Характеристика впливу контролю на посадових осіб і підрозділи організації Службові і посадові особи, які відповідають за результати контролю
ПОПЕРЕДНІЙ КОНТРОЛЬ
Трудові Реалізується в організації за рахунок аналізу ділових та професійних якостей претендентів на роботу, кваліфікації , рис особистого характеру тощо. Забезпечується набір на роботу професійних кадрів, що сприяє якісному та професійному виконанню поставлених завдань Директор, заступник директора з загальних питань
Інформаційні Зовнішня та внутрішня інформація, яка надходить з усіх можливих інформаційних каналів, перевіряється достовірність та об’єктивність, формуються системи збору, обробки та перевірки інформація Формує якісне інформаційне забезпечення діяльності підприємства Директор, юрист, бухгалтер, заступник директора з інформації та зовнішніх зв’язків, статист, спеціаліст з інформаційного забезпечення
Фінансові Перевіряють всі грошові надходження та видатки підприємств, їх відповідальність фінансовій документації, терміни надходження та витрат Формування та розподіл фінансових ресурсів підприємства Директор,заступник директора з загальних питань, бухгалтер
Матеріальні Перевірка якості та кількості отриманих від постачальників необхідних матеріальних ресурсів відповідно до укладених договорів Забезпечується та формується матеріально–сировинна база для діяльності підприємства Заступник директора з загальних питань, спеціалісти з постачання
ПОТОЧНИЙ КОНТРОЛЬ
Трудові Реалізується в процесі безпосереднього здійснення виробничо–господарської діяльності; присутні регулярні перевірки роботи працівників, обговорення проблем тощо Підтримання трудової дисципліни, попередження неякісному виконанню робіт тощо Всі керівники підприємства
Інформаційні Перевіряється робота системи обробки інформації, її класифікації, групування тощо Створюється система передавання та використання інформації в межах організації, формуються комунікації Всі працівники організації
Фінансові Передбачає перевірку поточної роботи фінансових структур організації, формування та використання надходжень та видатків підприємства тощо Цільовий розподіл наявних коштів підприємства для ефективної виробничо – господарської діяльності, запобігання крадіжок Директор, юрист, бухгалтер
Матеріальні Перевіряється ефективність використання наявних матеріальних ресурсів у процесі діяльності усіх підрозділів організації Цільове використання матеріальних ресурсів, запобігання крадіжок Заступник з загальних питань, виконавчий відділ
ЗАКЛЮЧНИЙ КОНТРОЛЬ
Трудові Перевіряється відповідність кваліфікацій працівників посадам, їх продуктивність тощо Мотивування або застосування санкцій до працівників Усі керівники підприємства
Інформаційні Перевіряється достовірність та об’єктивність інформації, що відображає рівень виконання поставлених завдань Забезпечення усіх працівників та суспільство достовірною інформацією про свою діяльність Керуюча та керована система підприємства
Фінансові Перевірка фактичних фінансових результатів та порівняння із плановими Приймаються рішення щодо подальших дій для формування майбутніх фінансових ресурсів підприємства Директор, юрист, бухгалтер
Матеріальні Перевіряються обсяги використання нормованих матеріальних ресурсів, залишки в коморах Інформація про запаси та подальше формування матеріальної бази для виробничої діяльності підприємства Заступник директора з загальних питань, виконавчий відділ
2.5 Регулювання Характеристика процедур регулювання на підприємстві, тобто усунення недоліків, відхилень, збоїв, що виявлені у процесі контролювання на засадах прийняття у керуючій системі командитного товариства "П'ятий фактор" відповідних управлінських рішень наведено у табл. 10. Таблиця 10 Регулювання у командитному товаристві "П'ятий фактор" Види контролю Виявленні у процесі недоліки, відхилення та збої Прийняття відповідних управлінських рішень в керуючій системі з метою усунення недоліків, відхилень та збоїв Характеристика впливу регулювання на посадових осіб та підрозділи організації
ПОПЕРЕДНІЙ КОНТРОЛЬ
Трудові Виявлено низьку професійну підготовку деяких працівників дизайнерського відділу Директор прийняв рішення про здійснення підвищення кваліфікації працівників Запобігає некваліфікованому підходу до виробничої діяльності
Інформаційні Виявлено, що інформація щодо змін у законодавстві, яке регулює діяльність підприємства, надходить невчасно та неконкретно Директор з юрисконсультом приймають рішення про формування надійного каналу первинної та вторинної інформації Формування достовірної інформації
Фінансові Затримані виплати за надання рекламних послуг для російської фірми Переговори з керівництвом фірми і директора, заступника з загальних питань та юриста щодо вчасності оплати за продукцію Забезпечує уникнення подібних ситуацій
Матеріальні Виявлено недостачу матеріалів, отриманих від постачальника. Переговори з керівництвом фірми-постачальника і директора, заступника з загальних питань та юриста щодо дотримання умов угоди. Забезпечує уникнення подібних ситуацій
ПОТОЧНИЙ КОНТРОЛЬ
Трудові 5 працівників механічного цеху здійснили прогул роботи Директор надав догани цим працівникам Забезпечення трудової дисципліни серед працівників цеху
Інформаційні Через погані комунікації із замовниками продукції виникли непорозуміння та простій продукції Заступник директора з виробництва провів обговорення проблеми з начальником диспетчерського відділу Запобігання в подальшому подібних ситуацій і підтримання трудової дисципліни
Фінансові Бухгалтерія помилилась в розписі видатків для дизайнерського відділу, зменшивши їх. Директор доручає бухгалтеру використати кошти резервного фонду підприємства. Забезпечить безперебійну діяльність відділу.
Матеріальні Виявилась неполадки обладнання, що призвели до тимчасового збою виготовлення продукції. Директор видає розпорядження про оновлення обладнання. Забезпечить умови для ефективної діяльності
ЗАКЛЮЧНИЙ КОНТРОЛЬ
Трудові Неякісно було розповсюджено плакати одного із споживачів, через що постраждала репутація фірми. Директор виніс догану начальнику виконавчого відділу Запобігання поганого виконання своїх обов’язків, підвищення рівня відповідальності.
Інформаційні Зірвались переговори з німецькими підприємством, що призвело до втрати вигідного партнера. Директор виніс попередження начальнику відділу ЗЕД На майбутнє врахування помилок при переговорах з іншими партнерами
Фінансові Відділ зовнішніх зв’язків перевищив свої допустимі затрати, що призвело до неочікуваних витрат Директор начальнику відділу зовнішніх зв’язків виніс догану та попередження заступнику директора. Відповідальніша праця органів управління та працівників.
Матеріальні Якість 1 бігборда була забракована. Директор виніс догану начальнику виконавчого відділу. Запобігання непрофесійного ставлення до роботи, трудова дисципліна.
Розділ 3. ВИКОРИСТАННЯ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ В ОРГАНІЗАЦІЇ. Характеристику методів менеджменту, які відокремлюються за характером впливу, використовуються для забезпечення впливу на керовану систему організації та мають найбільш придатне значення, процес їх формування та особливості взаємодії розглянуто у табл.11 Таблиця 11 Застосування методів менеджменту в командитному товаристві "П'ятий фактор" Групи методів менеджменту Види методів менеджменту Приклади застосування конкретних методів в організації Характеристика взаємозв’язку функцій і методів менеджменту в організації Характеристика механізмів взаємодії різних методів менеджменту в організації
Економічні Економічні плани Сформований фінансовими службами підприємства бюджет організації, який визначає джерела формування фінансових ресурсів. Формується в результаті реалізації конкретної функції менеджменту “Управління виробничо господарською діяльністю”, а саме на етапі планування. Бюджетні показники відповідають показникам фінансових планів підприємства. Бюджет повинен бути затверджений наказом директора .
Матеріальні стимули Розміри заробітної плати надання премій, надбавок, доплат. Стимулює працівників якісно виконувати свої обов’язки тощо. Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту ”Управління виробничо-господарською діяльністю”, а саме, на етапі мотивування. Затверджуються відповідними положеннями про форми та системи оплати праці тощо. Розмір витрат на мотивування фіксується в бюджеті організації.
Технологічні Технологічні документи Зміст інструкцій щодо експлуатації приміщень та оргтехніки передбачає дотримання певного переліку вимог та процедур. Формується у результаті реалізації функції менеджменту ”Управління технічною підготовкою підприємства”, а саме, на етапі планування. У інструкції враховуються правила безпеки при експлуатації приміщень та офісної техніки, відповідальність працівників за їх стан.
Соціально-психологічні Соціальні плани План покращення умов праці основних робітників передбачає установлення кондиціонерів та захисту від шуму та вібрації. Функція менеджменту ”Управління виробничо-господарською діяльністю”, а саме, на етапі планування. Цей соціальний план підлягатиме реалізації лише після того як його затвердить директор .
Моральні стимули Винесення подяки та нагородження почесними грамотами працівників, які сумлінно виконують свою роботу більше п’яти років. Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту ”Управління виробничо-господарською діяльністю”, а саме, на етапі мотивування. Набувають сили впливу , коли затверджені наказом директора на нагородження працівників почесними грамотами
Методи формування колективів та соціально-психологічного клімату в колективі Відбір працівників з економічною чи дизайнерською освітою та з досвідом роботи та стажування на споріднених підприємствах. Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту ”Управління виробничо-господарською діяльністю”, а саме, на етапі організування. Витрати на оплату праці працівників фіксуються у бюджеті .
Адміністративні Організаційні методи Норми витрат прямо пропорційно випуску продукції Функція менеджменту ”Управління виробничо-господарською діяльністю”, а саме, на етапі планування. Враховуються при формуванні матеріальних витрат на рекламні послуги, вартість яких фіксується у бюджеті
Розпорядчі методи Наказ директора на створення та укомплектування кадрами відділу інформаційного забезпечення. Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту ”Управління кадрами”, а саме, на етапі організування. Передбачає формування посадових інструкцій для працівників відділу інформаційного забезпечення, розробку положення про оплату праці тощо.
Дисциплінарні методи Заступник директора виніс догану статистові за неточність даних та несвоєчасність їх обробки. Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту ”Управління виробничо-господарською діяльністю”, а саме, на етапі організування. Догана статистові може супроводжуватись матеріальними санкціями (зняття премій ) тощо.
Розділ 4. РОЗРОБЛЕННЯ МЕХАНІЗМІВ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ В ОРГАНІЗАЦІЇ. Характеристика управлінських рішень, умови прийняття, оцінювання факторів, які впливають на процес прийняття рішень наведені у табл. 12. Таблиця 12. Управлінські рішення у командитному товаристві "П'ятий фактор" Характеристика управлінських рішень
Приклади, які відображають характеристики управлінських рішень в організації.
Види управлінських рішень:
1. За сферою охоплення:
- загальні рішення; Директор підприємства затверджує план атестації усіх працівників підприємства шляхом підписання відповідного наказу з метою виявлення некомпетентних працівників.
- часткові рішення Заступник директора з інформації та зовнішніх зв’язків відповідним наказом затверджує план підвищення рівня доступу працівників до інформаційних джерел з метою підвищення якості обслуговування клієнтів.
2. За тривалістю дії:
- перспективні рішення; Директор підприємства затверджує план капітального будівництва поліграфічного центру шляхом підписання відповідного наказу.
- поточні рішення; Заступник директора з загальних питань дає вказівку щодо здійснення планового оновлення офісного обладнання відповідно до затвердженого плану ремонтних та обслуговуючих робіт.
- оперативні рішення; Заступник директора видає розпорядження про тимчасове перебування секретаря та юриста в кабінеті бухгалтера у зв’язку з ремонтом.
3. За рівнем прийняття:
- рішення на вищому рівні управління; Директор приймає рішення про створення поліграфічного центру в структурі командитного товариства "П'ятий фактор" шляхом підписання відповідного наказу.
- рішення на середньому рівні управління; Заступник директора приймає рішення про тимчасове перебування статиста в кабінеті бухгалтера у зв’язку з ремонтом.
- рішення на нижчому рівні управління Начальник виконавчого відділу дає вказівки працівникам про виконання позапланових робіт.
4.За характером вирішуваних організацією завдань:
- організаційні запрограмовані рішення; Заступник директора дає вказівку статистові про формування квартальної звітності.
- організаційні незапрограмовані рішення; Директор приймає рішення про реорганізацію командитного товариства "П'ятий фактор" шляхом формування нових відділів та видає відповідний наказ.
- компромісні рішення; Директор видає наказ про підвищення заробітної плати дизайнерам на 6% у відповідь на їх вимогу підвищити заробітну плату на 10%.
5. За способом обґрунтування:
- інтуїтивні рішення; Директор, вибираючи між двома претендентами, приймає рішення шляхом видання відповідного наказу про прийняття на роботу Луцину О.Я. на посаду заступника директора з інформації та зовнішніх зв’язків.
- рішення, які базуються на судженнях; Заступник директора видає розпорядження про негайну закупівлю додаткової кількості технічного обладнання, базуючись на інформації про підвищення цін на дану товарну групу.
- раціональні рішення; Директор приймає рішення, видаючи відповідне розпорядження, про залучення додаткового обсягу зовнішніх інвестицій, базуючись на розроблених поточних фінансових планах.
6. За способом прийняття:
- одноособові рішення; Заступник директора з постачання видає розпорядження працівникам відділу постачання щодо проведення моніторингу на ринку постачальників ароматичних масел.
- колегіальні рішення; Група найманих технологів, конструкторів та архітекторів спільно із бухгалтерською службою розробляють проекти забезпечення та фінансування будівництва та укомплектування поліграфічного центру.
- колективні рішення; Колектив підприємства на зборах приймає рішення про затвердження колективного договору.
7. За характером:
- економічні рішення; Директор приймає рішення про отримання кредиту для фінансування будівництва та укомплектування поліграфічного центру, шляхом укладання відповідного кредитного договору з банком.
- технологічні рішення; Заступник директора відповідним наказом затверджує план оновлення обладнання та укомплектування інформаційного відділу з метою підвищення ефективності діяльності підприємства.
- соціально-психологічні рішення; Заступник директора приймає рішення щодо покращання умов праці дизайнерського відділу та адміністрації відповідно до соціального плану.
- адміністративні рішення; Директор підписує наказ про призначення на посаду заступника з загальних питань Луцину О.Я..
Умови прийняття управлінських рішень:
1. Право прийняття Директор має право прийняття будь-яких рішень, а начальник відділу може приймати лише часткові рішення, що стосуються лише його відділу.
2. Повноваження Бухгалтер не може приймати рішення, які входять у повноваження заступника директора.
3. Обов’язковість Рішення про оновлення обладнання на підприємстві викликане його застарілістю, непридатністю та небезпечністю в експлуатації.
4. Компетентність Бухгалтер повинен бути надзвичайно компетентний у питаннях організації і здійснення обліку та аналізу на підприємстві відповідно до вимог чинного законодавства.
5. Відповідальність При прийнятті помилкових чи невдалих рішень менеджерами, які приймали дані рішення, відносно них можуть застосовуватись різноманітні санкції (адміністративні та матеріальні).
Фактори, які впливають на процес прийняття управлінських рішень:
1. Особисті якості менеджера Менеджер з меншим стажем, але більш високою кваліфікацією здатний приймати компетентніші рішення, ніж менеджер з більшим стажем та невисокою кваліфікацією.
2. Поведінка менеджера Пасивність директора при прийнятті та обговоренні конкретного рішення може призвести до аналогічного ставлення підлеглих при його виконанні.
3. Середовище прийняття рішення. Прийняття директором рішення про створення сітки магазинів на території України є певною мірою ризикованим, оскільки неможливо точно прогнозувати обсяги попиту.
4. Інформаційні обмеження. Заступник директора з інформації та зовнішніх зв’язків, чи окуплять себе витрати на проведення моніторингу на ринку постачальників відносно отриманих переваг внаслідок укладання договорів з постачальниками більш дешевших матеріалів.
5.Взаємозалежність рішень. Рішення про оновлення обладнання вимагає прийняття рішень щодо фінансування цього процесу, пошуку найбільш оптимальних варіантів тощо.
6. Очікування можливих негативних наслідків. При прийнятті будь-якого управлінського рішення представники керуючої системи крім чіткого розуміння його переваг повинні враховувати потенційні недоліки і негативні наслідки та формувати умови для запобігання та уникнення неприємностей.
7.Можливість застосування сучасних технічних засобів. Шляхом використання сучасних інтегрованих систем управління, спеціалізованого програмного забезпечення та сучасних засобів зв’язку управлінські рішення стають більш раціональними та мобільними.
8.Наявність ефективних комунікацій. Якщо комунікаційні процеси в організації є надто громіздкими, недосконалими, розірваними та неузгодженими, то передання наказів, розпоряджень, вказівок за вертикаллю, забезпечення зворотного зв’язку, горизонтальні комунікації та комунікації між організацією і зовнішнім середовищем стають неефективними.
9. Відповідність організаційної структури управління цілям і місії організації. Якщо організаційна структура управління не відповідає місії та цілям організації і не ведуться роботи щодо її реорганізації і бажаному напрямку, то процес прийняття рішення може перетворитись у невзаємиоузгоджений, громіздкий та неефективний.
Підходи до оптимізації управлінських рішень:
1. Науковий метод У процесі прийняття рішення щодо оновлення обладнання підприємства на першому етапі відповідно до наукового методу буде збиратись інформація про верстати, їх характеристики та постачальників, на другому – здійснюватись її аналіз, на третьому – висуватись гіпотеза щодо співпраці з постачальниками. На четвертому етапі здійснюватиметься перевірка гіпотези шляхом проведення переговорів з потенційним постачальником. Якщо умови співпраці виявляться сприятливими, то на п’ятому етапі приймається рішення щодо укладення лізингової угоди.
2. Системна орієнтація Рішення про будівництво магазинів приймається на основі інформації щодо витрат на реалізацію даного рішення та переваг і прибутків, отриманих внаслідок їхньої експлуатації.
3. Використання моделей За допомогою використання відділом ЗЕД методу моделювання, можна сформувати точний графік ввозу і вивозу продукції за кордон.
Процеси вироблення раціональних управлінських рішень у командитному товаристві "П'ятий фактор" з метою подолання наявних проблем наведено на рис.5-7. 1 етап: Виникнення ситуації, яка вимагає прийняття рішення (поява необхідності формалізації методів менеджменту) Підвищення рівня інформаційного забезпечення працівників. Ця проблема може призвести до неякісного рекламного обслуговування клієнтів, що може зумовити зменшення кола споживачів. Інформація повинна бути своєчасною, об’єктивною, фінансовою, технологічною, повною.
2 етап: Збір та оброблення інформації щодо розроблень методів менеджменту 2.1. Створюється робоча група працівників на чолі з директором. 2.2. Оцінка зібраних даних дала змогу виявити, що працівники не мають повного доступу до потрібних інформаційних джерел. 2.3. Рішення повинно бути раціональним, ефективним та найбільш економічним
3 етап: Виявлення та оцінювання альтернатив, закладених у розроблених методах менеджменту 3.1. Для вирішення проблеми встановлюються такі альтернативи: укладення угоди з провідною фірмою щодо повного доступу до потрібної інформації створення інформаційного відділу, яки займатиметься покращенням та постійним якісним інформаційним забезпеченням працівників підприємства 3.2. Оцінювання альтернатив: укладання угоди поставить командитне товариство "П'ятий фактор" у залежність від партнера, а також є ризик отримання заангажованої інформації створення інформаційного відділу завдяки своїй вузькій спеціалізації забезпечить постійний високий рівень інформаційного забезпечення працівників (його діяльність включатиме й укладення угоди)
4 етап: Підготовка та оптимізація управлінського рішення, яке приймається (вибір альтернатив) 4.1. Оскільки на підприємстві планується значне розширення, то перспективнішою буде друга альтернатива. 4.2. Спеціально створена група оформлює оптимальне рішення про реорганізацію підприємства через створення інформаційного відділу та посади заступника директора з інформації та зовнішніх зв’язків
5 етап: Прийняття управлінського рішення (узаконення альтернатив) 5.1. Проект обговорюється директором, юристом, бухгалтером, заступником директора. 5.2. Після обговорення всіх переваг та недоліків директор схвалює його, внісши перед тим свої зауваги та корективи 5.3. Директор видає накази про реорганізацію підприємства через створення інформаційного відділу та посади заступника директора з інформації та зовнішніх зв’язків.
6 етап: Реалізація управлінського рішення та оцінювання результатів 6.1. Директор приймає на роботу додаткового працівника на посаду заступника з інформації та зовнішніх зв’язків. 6.2. Заступник директора у полагоджені із директором дбає про належне кадрове та матеріально-технічне забезпечення відділу інформації. 6.3. Заступник директора звітує перед директором про процес організації відділу та результати його впливу на діяльність підприємства.
Рис.5. Процес вироблення раціонального управлінського рішення щодо підвищення рівня інформаційного забезпечення працівників. 1 етап: Виникнення ситуації, яка вимагає прийняття рішення (поява необхідності формалізації методів менеджменту) Розширення спектру послуг. Ця проблема може призвести до зменшення кола споживачів. Інформація повинна бути своєчасною, об’єктивною, фінансовою, технологічною, повною.
2 етап: Збір та оброблення інформації щодо розроблень методів менеджменту Створюється робоча група працівників на чолі з директором. Оцінка зібраних даних дала змогу виявити, що працівники не мають повного доступу до потрібних інформаційних джерел. Рішення повинно бути раціональним, ефективним та найбільш економічним
3 етап: Виявлення та оцінювання альтернатив, закладених у розроблених методах менеджменту 3.1. Для вирішення проблеми встановлюються такі альтернативи: введення нової послуги – дизайн та розміщення банерів введення нової послуги – дизайн та поширення спеціалізованого видання 3.2. Оцінювання альтернатив: дизайн та розміщення банерів не є дуже актуальним видом реклами, крім того собівартість такої послуги є досить високою, що зумовить низькі прибутки від неї друга альтернатива є більш прибутковою, актуальною та перспективною, адже передбачається тривала періодична діяльність
4 етап: Підготовка та оптимізація управлінського рішення, яке приймається (вибір альтернатив) 4.1. На даному етапі розвитку підприємства доцільніше ввести нову послугу - дизайн та поширення спеціалізованого видання, оскільки згодом на підприємстві планується створення поліграфічного цеху, що дозволить значно знизити собівартість послуги й відповідно приноситиме більші прибутки. 4.2. Ініціативна група розробляє план реалізації проекту.
5 етап: Прийняття управлінського рішення (узаконення альтернатив) 5.1. Проект обговорюється директором, бухгалтером, заступником директора, статистом. 5.2. Після обговорення всіх переваг та недоліків директор схвалює його, внісши перед тим свої зауваги та корективи. 5.3. Директор видає накази про розширення спектру послуг шляхом впровадження нової - дизайн та поширення спеціалізованого видання
6 етап: Реалізація управлінського рішення та оцінювання альтернатив 6.1. Заступник директора у полагоджені із директором дбає про належне інформаційне та матеріально-технічне забезпечення для надання нової послуги. 6.2. Заступник директора у полагоджені із директором укладає відповідні угоди з постачальниками, партнерами, клієнтами; проводить рекламну кампанію нової послуги. 6.3. Заступник директора звітує перед директором про процес реалізації проекту впровадження нової послуги та результати його впливу на діяльність підприємства.
Рис.6. Процес вироблення раціонального управлінського рішення щодо розширення спектру послуг командитного товариства "П'ятий фактор". 1 етап: Виникнення ситуації, яка вимагає прийняття рішення (поява необхідності формалізації методів менеджменту) 1.1. Незадоволення клієнтів щодо ефективності рекламних послуг. 1.2. Ця проблема може призвести до втрати позитивного іміджу організації та зменшення кола споживачів. 1.3. Інформація повинна бути своєчасною, об’єктивною, достовірною, фінансовою, адміністративною, повною.
2 етап: Збір та оброблення інформації щодо розроблень методів менеджменту Збором інформації займається спеціальна робоча група працівників на чолі з директором. 2.2. Оцінка зібраних даних дала змогу виявити, що працівники невіповідально та не з повною віддачею ставляться до виконання завдань, а також не мають повного доступу до потрібних інформаційних джерел. 2.3. Рішення повинно бути раціональним, ефективним та найбільш економічним
3 етап: Виявлення та оцінювання альтернатив, закладених у розроблених методах менеджменту 3.1. Для вирішення проблеми встановлюються такі альтернативи: набір нового персоналу повне оновлення технічного забезпечення підвищення кваліфікації працівників ефективне мотивування достовірне та об’єктивне дослідження ринку реклами та смаків та уподобань населення 3.2. Оцінювання альтернатив: перша альтернатива не є раціональним вирішенням проблеми, адже друга альтернатива містить в собі раціональне зерно, але не є самодостатньою і дуже фінансомісткою третя альтернатива є досить доцільною та результативною, оскільки більшість працівників на підприємстві є молодими та ще не мають потрібного досвіду та деяких специфічних знань ефективне мотивування в поєднанні з іншими альтернативними варіантами може дати потрібні результати п’ята альтернатива є необхідною здійснення ефективної та прибуткової діяльності підприємства
4 етап: Підготовка та оптимізація управлінського рішення, яке приймається (вибір альтернатив) 4.1. Оптимальним варіантом для вирішення проблеми є поєднання підвищення кваліфікації працівників, ефективного мотивування, достовірного та об’єктивного дослідження ринку реклами та смаків та уподобань населення, а також часткове оновлення обладнання. 4.2. Спеціальна група розробляє план реалізації проекту.
5 етап: Прийняття управлінського рішення (узаконення альтернатив) 5.1. Проект обговорюється директором, бухгалтером, заступником директора. 5.2. Після обговорення всіх переваг та недоліків директор схвалює його, внісши перед тим свої зауваги та корективи. 5.3. Директор видає накази про реалізацію проекту.
6 етап: Реалізація управлінського рішення та оцінювання альтернатив 6.1. Заступник директора у полагоджені із директором проводить курси підвищення кваліфікації працівників організації. Бухгалтер у полагоджені із заступником директора застосовує ефективну політику мотивування. 6.2. Заступник директора дає наказ про часткове оновлення технічного забезпечення працівників. Статист здійснює достовірне та об’єктивне дослідження ринку реклами та смаків та уподобань населення. 6.3. Заступник директора звітує перед директором про процес реалізації проекту та результати його впливу на діяльність підприємства.
Рис.6. Процес вироблення раціонального управлінського рішення стосовно незадоволення клієнтів щодо ефективності рекламних послуг командитного товариства "П'ятий фактор". Розділ 5. ПРОЕКТУВАННЯ КОМУНІКАЦІЙ НА ПІДПРИЄМСТВІ. Характеристику усіх видів комунікацій в організації, а також приклади застосування інформації та документації при відповідних комунікаціях наведено у табл.14. Таблиця 14 Комунікації командитному товаристві "П'ятий фактор" Види комунікацій Характеристика конкретних видів комунікацій Приклади використання інформації при різних видах комунікацій Приклади застосування документів при здійсненні різних видів комунікацій
1. За сферою охоплення:
1. Між організацією і зовнішнім середовищем Здійснюється обмін інформацією між організацією та споживачами, постачальниками, державою. Шляхом реалізації рекламної кампанії “П’ятий фактор” інформує клієнтів про нові види послуг та пропонує підприємствам напрями можливої співпраці. Рекламна кампанія здійснюється завдяки спеціалізації командитного товариства "П'ятий фактор".
2. Організаційні
- від вищих рівнів управління до нижчих (зверху вниз) Передається інформація про планові завдання, зміни у діяльності організації, нововведення тощо. Директор інформує підлеглих про проведення семінару за участю усіх працівників організації. Рішення про проведення семінару підлягає оформленню у вигляді наказу на здійснення семінару, формування положення про проведення семінару.
- від нижчих рівнів управління до вищих (знизу вгору) Передається інформація про недоліки у роботі, прохання, пропозиції, рекомендації тощо. Секретар інформує директора про необхідність оновлення офісного обладнання у зв’язку з його застарілістю. Ця інформація подається у вигляді доповідної записки.
- між різними підрозділами Передається інформація стосовно конкретних взаємозалежних сфер, параметрів, завдань виробничо-господарського процесу Відділ зовнішніх зв’язків повідомляє дизайнерський відділ про необхідність виконання певних завдань. Оформляється у вигляді замовлення.
- між менеджером і його підлеглими (робочою групою) Передається інформація про конкретні завдання, що стоять перед робочою групою керівника, зміну технології роботи групи, очікувані зміни у структурі групи. Начальник виконавчого відділу повідомляє підлеглих про очікування на перевірку діяльності організації. Начальник виконавчого видає розпорядження та інструкції щодо перевірки технічних моментів виконання усіх видів робіт.
3. Міжособистісні Передається службова, виробничо-господарська, спеціалізована, фінансова та інша інформація між окремими працівниками в межах організації. Юрист передає інформацію головному бухгалтеру щодо змін в оподаткуванні прибутку підприємства. Юрист надає головному бухгалтеру Закон України “Про оподаткування прибутку підприємств” від 01.01.2003 р.
2. За способом виникнення:
- формальні Передається офіційна інформація організаційними комунікаційними каналами в межах організаційної структури управління. Директор видав розпорядження юристу ретельно ознайомитися із договором на надання будівельних послуг щодо будівництва поліграфічного центру. Юрист, виконуючи розпорядження директора, користується договором та допоміжними нормативно-правовими актами.
- неформальні Передається між працівниками організації неофіційно і може стосуватись будь-яких сфер. Директор радиться із заступником директора кого із претендентів на посаду заступником директора з інформації та зовнішніх зв’язків взяти на роботу. Приватна розмова, базою для якої служать резюме претендентів та додаткові довідкові дані.
3. За способом здійснення:
- вербальні Словесні комунікації які здійснюються через розмови, усні заяви. Секретар повідомив директора що за час його відсутності йому телефонували. -
- невербальні Несловесні комунікації, які здійснюються з використанням мови жестів. Директор власним виразом обличчя виявив незадоволення від пропозиції. -
Приклад графічної моделі комунікаційного процесу у командитному товаристві "П'ятий фактор" приведено на рис.10: Відправник – заступник директора на засадах незадовільного стану інформаційного забезпечення формує ідею щодо створення інформаційного відділу на підприємстві.
Заступник директора формує проект створення інформаційного відділу.
Заступник директора приймає рішення щодо особистого представлення даного проекту директорові.
Заступник директора особисто представляє директору проект створення інформаційного відділу, пояснюючи його переваги та недоліки.
Отримувач – директор ретельно оцінює та аналізує отриману інформацію.
Отримувач – директор з’ясовує у заступника директора ступінь урахування у проекті усіх правових та фінансових аспектів.
У інформаційному забезпеченні підприємства значну роль відіграють графічні засоби, за допомогою яких необхідна інформація подається у наочній і зручній для обробки та аналізу даних формі. Приклад застосування діаграми наведено на рис.9 та 10. Рис.9. Розподіл доходів за 2004 рік 2 1 – двері 2 – диван та фотель 3 – стіл для нарад 4 4 - вазон 4 5 – робочий стіл 6 – телефон-факс 3 7 – крісло 8 – комп’ютер та друкарка 9 – стелажі з документами
9 6 1
5 2 7 8
Рис. 9. Топограма робочого місця директора Розділ 6. ФОРМУВАННЯ МЕХАНІЗМІВ УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ ПРАЦІВНИКІВ В ОРГАНІЗАЦІЇ Характеристику формальних та неформальних груп, які формують організацію та створюються в результаті проведених організаційних змін наведено у табл.14 Таблиця 14 Особливості формальних та неформальних груп працівників Характеристика груп працівників Склад Чисельність Характеристика зв’язків Мотиви виникнення Заходи з підвищення ефективності
Види формальних груп Командно-адміністративна група Директор, заступник директора, бухгалтер, юрист, секретар, статист відділ зовнішніх зв’язків 11 Горизонтальні і вертикальні Спільне вирішення питань, що стосуються стратегічної спрямованості діяльності підприємства та забезпечення умов діяльності. Кабінет для нарад, сучасне інформаційно-програмне забезпечення, організація спільного відпочинку.
10
Цільова група Дизайнерський та виконавчий відділи 8 Горизонтальні і вертикальні Забезпечення надання рекламних послуг. Наявність окремого приміщення, застосування програмно-технічного забезпечення, створення сприятливих умов праці.
Інформаційна група Інформаційний відділ, заступник директора з інформації та зовнішніх зв’язків 3 Горизонтальні Підтримання належного рівня інформаційного забезпечення працівників. Налагоджена система комунікацій, доступ до національних та міжнародних баз даних, сучасне інформаційно-програмне забезпечення.
Види неформальних груп Група любителів туризму Директор, відділ зовнішніх зв’язків 6
Неформальні Для задоволення потреби у приємному проведенні відпочинку Надання працівникам путівок на відпочинок.
Група театралів Юрист, бухгалтер, статист, секретар, заступник директора 5
Задоволення потреб у суспільному культурному проведенні часу Забезпечення квитками, передплата відповідних тематичних альманахів, журналів.
3
Група любителів екстремальних видів спорту Дизайнерський та виконавчий відділи, 8
Спільна любов до гострих відчуттів, захоплення катанням на велосипедах, скейтах, роликах, скелелазінням тощо. Купівля відповідного спорядження, організація спільного відпочинку.
6
Група меломанів Інформаційний відділ, бухгалтер 3
Спільна любов до різних видів та напрямів музики. Забезпечення квитків на концерти, забезпечення відповідної атмосфери в офісі.
Група любителів зимових видів спорту заступник з інформації та зовнішніх зв’язків, дизайнер, начальник виконавчого відділу 3
Спільне захоплення катанням на лижах, сноубордах, ковзанах. Купівля відповідного спорядження, організація спільного відпочинку.
Розділ 7. РОЗРОБКА ПРОПОЗИЦІЙ З УДОСКОНАЛЕННЯ КЕРІВНИЦТВА У табл.15 наведено рекомендації щодо використання форм влади та стилів керівництва керівниками у конкретних ситуаціях, а саме при вирішенні наявних організаційних проблем. Таблиця 15 Характеристика і обгрунтування застосування підходів до ефективного керівництва у командитному товаристві "П'ятий фактор" Підходи до ефективного керівництва
Загальна характеристика Обгрунтування параметрів керівництва конкретними посадовими особами апарату управління
Директор Заступник директора
1. Форми влади
- примусу Базується на забезпеченні впливу на працівників через примус. - -
- винагороди Базується на формуванні керівником необхідної поведінки підлеглих на засадах застосування системи матеріального та морального стимулювання. + -
- законна Базується на традиціях що склалися в організації у сферу взаємопідпорядкування між керівником та підлеглими. + -
- еталонна Базується на харизмі керівника - +
- експертна Базується на володінні керівником спеціальними знаннями. - +
- дисциплінарна Базується на поведінці підлеглих, яка відображає дотримання встановлених стандартів. + -
- інформаційна Базується на використанні широкого спектру інформації. - -
2. Стилі керівництва
- на засадах систем Р. Лайкерта Запропоновано 4 системи керівництва, які базуються на оцінці поведінки керівника: експлуататорсько-авторитарна, доброзичливо-авторитарна, консультативно-демократична, на засадах участі працівників. - -
- через структуру та увагу до підлеглих Передбачає звернення уваги не лише на роботу, але й на підлеглих. - -
- на засадах управлінської гратки Р. Блейка і Дж. Моутон Виділено 5 стилів керівництва: збіднене управління, влада-підпорядкування, організаційне управління, управління на засадах приміського клубу, групове управління. - -
- на засадах ситуаційної моделі Ф. Фідлера Виділено 7 стилів керівництва, що формуються під впливом таких чинників: взаємовідносини між керівником і підлеглим, структорованість завдання та посадові повноваження керівника. - +
- “шлях-ціль” Т. Мітчела і Р. Хауса Базується на спрямуванні керівником підлеглих на досягнення цілей через вплив на шляхи їх досягнення. + +
- на засадах врахування життєвого циклу П.Херсі та К.Бланшара Виділено 4 стилі керівництва, вибір якого керівником залежить від зрілості виконавців. - +
- на засадах прийняття рішень В.Врума та Ф.Йєттона Концентрує увагу на виборі керівником конкретного стилю керівництва. - -
- узгоджене керівництво Базується на узгодженні між керівником і підлеглим власних потреб. - -
- трансформаційне керівництво Базується на створенні умов для творчого та самостійного виконання підлеглим завдань. + -
- керівництво на засадах попарних вертикальних зв’язків Гріна Базується на припущенні, що сприйняття керівником підлеглого впливає на поведінку керівника. - +
Оцінювання професійних якостей керівників за переліком основних рис наведено у табл.16. При цьому воно здійснюється за бальною шкалою (0;5). Таблиця 16 Результати оцінювання професійних якостей керівників Фактори, які відображають професійні якості керівників. Посади керівників і оцінювання їх професійних якостей.
Директор Заступник директора
1. Твердість 5 3
2. Гнучкість 5 4
3. Рішучість 5 4
4. Принциповість 3 3
5. Професійна підготовка 5 5
6. Досвід роботи 4 4
7. Комунікабельність 5 5
8. Авторитет 5 4
9. Віковий ценз 4 2
10. Компетентність 5 4
11. Організаторські здібності 5 4
Всього 51 47
Розділ 8. ОЦІНЮВАННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТУ В результаті використання в командитному товаристві "П'ятий фактор" нової раціональної системи менеджменту було одержано високі показники економічної, організаційної та соціальної ефективності системи менеджменту. Економічна ефективність проведення змін в системі менеджменту організації полягає втому, що внаслідок цих змін значно покращились економічні показники діяльності організації. Розширення сфери послуг шляхом введення нової – дизайн та поширення спеціалізованих видинь дозволило залучити нових клієнтів. Підвищення рівня інформаційного забезпечення працівників підприємства дало змогу підвищити якість послуг сприяло формуванню позитивного іміджу підприємства. Також покращилась технічна озброєність управлінців, а саме для ведення бухгалтерського обліку на підприємстві почали використовувати програмне забезпечення "1-С Бухгалтерія", а для здійснення управлінського обліку - Інтегровану управлінську систему "З / К". На засадах розрахунків економічну ефективність раціоналізованої системи менеджменту підприємства у порівнянні з фактичною можна оцінити за показниками (темпами зростання): - розширення асортименту послуг на 33 %*; - зростання загального фонду оплати праці на 13 %; В результаті проведення організаційних змін було удосконалено також якість побудови організації (організаційна ефективність), що полягає у значному покрашенні системи управління підприємством, підвищенні оперативності прийняття управлінських рішень, зниженні рівня централізації функцій управління, що безумовно привело до покрашення мікроклімату в організації та підвищення якості роботи працівників. Організаційну ефективність кількісно можна відобразити за такими показниками (темпами зростання): збільшення чисельності працівників організації на 10,5 %; збільшення управлінців в організації на 50 %; збільшення робітників в організації на 10,5 %; зменшення рівня централізації на 50 % тошо. Оцінюючи соціальну ефективність менеджменту потрібно зазначити, що зміни на краще цієї ефективності є найбільш бажаними для організації, оскільки турбота про працівників, їх умови праці для кожної організації повинні стояти на першому місці. Тому вся проведена раціоналізація наявної системи менеджменту, перш за все, мала на меті вдосконалення умов праці всіх працівників, покращення психологічного мікроклімату в колективі і організації вцілому, створення атмосфери захищеності і причетності до цілей організації. Соціальна ефективність виявлялась і у підвищенні середнього рівня заробітної плати працівників на 2,1 %, у покращанні умов праці основних працівників. При цьому внаслідок розширення видів діяльності, проведення рекламної кампанії відбулось збільшення груп споживачів на 50 %, що зумовлюватиме зростання валового доходу. Отже, на засадах оцінювання ефективності раціоналізованої системи менеджменту у порівнянні з фактичною, можна стверджувати, що організаційні зміни принесли позитивні результати та виправдали себе, хоча існує загроза "роздування" управлінського апарату. ВИСНОВКИ У курсовому проекті відповідно до поставленої мети розроблено фактичну систему менеджменту командитного товариства “П’ятий фактор” та раціоналізовано її відповідно до змін у середовищі функціонування з метою реалізації обраної підприємством стратегії, досягнення установлених цілей та завдань. Проект формувався у контексті процесу менеджменту, тобто спочатку на підприємстві розроблялась база для реалізації конкретних функцій менеджменту - загальні функції менеджменту: планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання. У процесі планування ретельно проаналізовано середовище функціонування організації, що дало змогу зробити прогнози умов та результатів діяльності підприємства, сформовано стратегію діяльності, установлено цілі, у яких закладено напрямки раціоналізації, визначено основні планові показники, заходи та бюджетний механізм щодо їх досягнення. У процесі організування здійснено реорганізацію організаційної структури управління у напрямку створення додаткової управлінської служби (відділу інформаційного забезпечення), розділення дизайнерського відділу, введення посади керівника (заступника директора з інформації та зовнішніх зв’язків), що викликало необхідність додаткового набору 2 працівників на роботу. У процесі мотивування розраховано ФОП працівників командитного товариства “П’ятий фактор” за фактичної та раціональної організаційних структур управління, який зріс на 82,8%, що зумовлено зростанням рівня середньої заробітної плати працівників на 2,13 %. Характеристика процесів контролювання та регулювання на підприємстві відображена у контексті етапів виробничо-господарської діяльності відносно різних видів ресурсів. При цьому відображено процедури регулювання виявлених у процесі контролювання на підприємстві недоліків, проблем, відхилень. У результаті реалізації функцій менеджменту на підприємстві розроблено дієві методи менеджменту (економічні, технологічні, соціально-психологічні та адміністративні), тобто способи впливу керуючої системи на керовану. Також відображено механізми трансформації методів менеджменту в управлінські рішення, охарактеризовано умови та фактори прийняття управлінських рішень. У проекті наведено процеси прийняття раціональних рішень щодо подолання 3 наявних організаційних проблем: підвищення рівня інформаційного забезпечення працівників розширення спектру послуг незадоволення клієнтів щодо ефективності рекламних заходів У проекті розроблено комунікаційну систему в організації, наведено приклади використання документації та графічних засобів при передачі інформації, приклад комунікаційного процесу. При цьому розглянуто особливості управління формальними та неформальними групами у командитному товаристві “П’ятий фактор” з урахуванням раціональних змін. Наведено характеристику ефектніших підходів до керівництва та обґрунтовано застосування окремих з них менеджерами інституційного рівня управління організації, також здійснено оцінювання професійних якостей цих менеджерів на засадах розробленої методики. У результаті аналізу ефективності фактичної та раціональної систем менеджменту можна стверджувати, що організаційні зміни принесли позитивні результати у економічній, організаційній та соціальній сферах, тобто виправдали себе. Список використаної літератури: Баланс. Методичний посібник “Зовнішньоекономічна діяльність” 1999р. “Все про бухгалтерський облік” Все для новостворених підприємств. № 109 22.11.2000р. Закон України “Про підприємництво” від 7 лютого 1991р. №698-ХХІ Закон України “Про підприємства в Україні” від 27 березня 1991р. №887-ХХІ Теоретичні та прикладні засади менеджменту. О. Є. Кузьмін, О. Г. Мельник.
