Загальна характеристика планування, принципи та методи планування.
Найважливішою функцією управління підприємством є планування його діяльності. Планування являє собою процес визначення цілей, які підприємство передбачає досягти за певний період, а також засобів, Шляхів та умов їх досягнення. Воно об'єднує структурні підрозділи підприємства загальною метою, надає усім процесам однонаправленість і скоординованість, що дозволяє найбільш повно і ефективно використовувати наявні ресурси, комплексно, якісно та якомога швидко вирішувати різноманітні завдання управління.
Перехід національної економіки України на ринкові принципи функціонування та розвитку обумовлює необхідність кардинальних змін в системі управління, в тому числі, в плануванні діяльності підприємства. В умовах колишньої командно-адміністративної системи одним із її наріжних каменів було жорстке директивне планування. Підприємство одержувало від органів державного планування і управління завдання щодо майже всієї сукупності показників діяльності, господарських зв'язків (від кого отримувати матеріально-технічні ресурси, що і в яких обсягах виробляти, кому і за якими цінами реалізовувати продукцію тощо). Це не давало йому змоги розробляти оптимальні плани, приймати найкращі рішення виходячи із реальних локальних умов.
В нових умовах господарювання та переходу до ринкового регулювання підприємство самостійно здійснює весь комплекс планової роботи. Надання самостійності підприємству означає не тільки відмову від повної регламентації зверху всієї його діяльності та надання підприємству широких прав у визначенні та реалізації виробничої програми, шляхів розвитку виробництв», мотивації праці та відповідальності за кінцеві результати господарювання, але й усвідомлення важливості безперервного вивчення ринку та готовності до ринкових коливань. Все це повинно знайти відображення в планах діяльності підприємства. Відкрита система підприємства як його нова якість в ринкових умовах та пряма залежність від взаємодії попиту та пропонування обумовлюють необхідність створення системи планування і управління підприємством, здатної швидко і ефективно реагувати на ринкові потреби.
Принципові основи планування Процес планування в максимальній мірі має передбачити всебічне вивчення дійсності, тенденцій та закономірностей розвитку об'єкту планування та середовища його діяльності. Найбільш загальною науковою основою планування е система об'єктивних економічних законів і, в першу чергу, закону попиту та пропонування. В планах підприємства повинні бути реалізовані вимоги цих законів та враховані об'єктивні результати макро- та мікроекономічного аналізу стану та тенденції розвитку умов господарювання.
Поряд з загальними принципами управління і планування (позаяк друге є функцією першого) існують і специфічні принципи планування, до яких відносять цільову направленість (цілепокладання), системність, безперервність, збалансованість, оптимальність використання ресурсів, адекватність об'єкту та предмету планування.
• Найважливішим принципом планування є вибір /па обгрунтування цілей {цілепокладання), кінцевої мети, результатів діяльності підприємства. Чітко та зважено визначені кінцеві цілі є вихідним пунктом планування. В загальному випадку виокремлюють п'ять основних цілей (або їх групи) підприємства:
-- господарсько-економічну, обумовлену вимогами забезпечення високої ефективності виробничої системи, випуску суспільне необхідної конкретної продукції;
— виробничо-технологічну, що відображає основне
функціональне призначення підприємства — випуск певної продукції належної якості;
— науково-технічну, тобто постійне прискорення науково-технічного прогресу, що матеріалізується в постійному поліпшенні продукції і оновленні технічної бази виробництва;
— соціальну — якомога повніше забезпечення потреб працівників підприємства в матеріальній та духовній сферах;
— екологічну — забезпечення вимоги відтворюваності ресурсів та виготовлення екологічно безпечної (чистої) продукції.
Пріоритетність тієї чи іншої мети може мінятись в залежності від економічної політики держави, історичного періоду, екологічного становища в регіоні та світі тощо. В умовах командно-адміністративної системи з її директивним плануванням мали зверхність виробничо-технологічні цілі. При переході до ринкової економіки, з появою підприємств різних форм власності, ліквідацією системи жорсткого централізованого планування цілепокладання на підприємстві стає завданням його керівництва. , Ефективність та реальність планів значною мірою залежить від ступеню реалізації Принципу Системності. Цей принцип вимагає, щоб планування охоплювало всі сфери діяльності підприємства, усі тенденції, зміни та зворотні зв'язки в його системі. Системний підхід повинен мати місце щодо обгрунтування та вирішення планових завдань на будь-якому рівні управління. За допомогою системного аналізу можна відповісти на тагі важливі питання, як: визначення цілей та їх субординація, порівняння альтернативних шляхів та способів досягнення л визначених цілей, що відрізняються одна від одної складністю, термінами реалізації, соціальними наслідками тощо.
• Важливою проблемою та передумовою життєздатності планування'є забезпечення його безперервності. Принцип безперервності означає:
— підтримування безперервної планової перспективи, формування та періодичну зміну горизонту планування, що залежить від загальних соціально-політичних та економічних передумов, темпів науково-технічного прогресу в галузі, тривалості впливу управлінських рішень, ступеню передбачуваності майбутнього;
— взаємопогодження довго-, середньо- та короткострокових планів;
— своєчасне корегування перспективних та поточних планів, враховуючи початкові сигнали про зовнішні (регіон, економіка в цілому) та внутрішні (всередині самого підприємства) зміни умов господарювання.
• Однією із найважливіших вимог до планових рішень є забезпечення оптимальності використання застосовуваних ресурсів. Використання ресурсів підприємства повинно орієнтуватись на потреби, умови та кон'юнктуру ринку, інтенсифікацію виробництва, впровадження досягнень науково-технічного прогресу, максимально повну реалізацію наявних резервів кращого застосування предметів та знарядь праці, організації виробництва тощо.
• Важливою якісною характеристикою плану виступає його збалансованість, тобто необхідна і достатня Кількісна відповідність між взаємозв'язаними розділами та показниками плану. Збалансованість являє собою визначальну умову обгрунтованості планів, реальності їх виконання. Головним її проявом є відповідність між потребами в ресурсах та їх наявністю.
За ринкових умов, постійної мінливості зовнішнього і внутрішнього середовища діяльності підприємства вкрай важливо створити передумови для адекватної динамічної збалансованості та мобільності виробництва. Навіть ідеально збалансований в початковий період план не гарантує, що. в процесі його виконання не виникне диспропорцій від впливу різноманітних чинників. Принцип збалансованості вимагає також планування ресурсного забезпечення готовності до швидкої та адекватної реакції на зміни в умовах господарювання.
• Принцип адекватності системи планування щодо об'єкту та умов його діяльності виходить з того, що оскільки ринкове середовище обумовлює постійну мінливість продукції підприємства, його виробничої та організаційної структури, технологій та факторів виробництва, остільки методи планування, показники та розділи планів, організація самого процесу їх розробки повинні постійно переглядатись, а при необхідності — розроблюватись та застосовуватись поліпшені або принципово нові методи та процедури планування (табл.1).
Таблиця 1. Рівень ринкової конкуренції та особливості систем планування діяльності підприємства

Система планів підприємства.
При плануванні діяльності підприємства розробляють плани для: різних підрозділів підприємства та загальний план; всіх видів діяльності або цільові плани, що
передбачають завдання по якомусь одному напрямку роботи; різних періодів часу — довго", середньо- та короткострокові. Кожний вид плану має свої особливості в методах та порядку його розробки, різні показники.
Таблиця 1. Рівень ринкової конкуренції та особливості систем планування діяльності підприємства.
В умовах ринку зростаюче значення має передпланова проробка можливих варіантів розвитку, дії в майбутньому зовнішніх та внутрішніх чинників, тобто Прогнозування. Як необхідний елемент системи планування, інструмент, що дозволяє визначити (з певною ймовірністю) майбутні якісні та кількісні умови діяльності підприємства, прогнозування поділяється на два напрямки: 1) прогнозування зовнішнього середовища та 2) прогнозування внутрішніх умов діяльності. Перший напрямок має пріоритетне значення і повинен включати в себе прогнози: народногосподарський, науково-технічний, ринкової кон'юнктури, і соціально-політичний. Прогнозування внутрішніх умов являє собою послідовну розробку економічного, науково-технічного, соціального та організаційного прогнозів.
В залежності від тривалості планового періоду планування поділяється на перспективне і поточне.
Перспективне планування на підприємстві охоплює довгострокове (стратегічне) і середньострокове. Із врахуванням горизонту планування перспективний план розробляється із різною отупінню деталізації. Довгостроковий план виражає переважно стратегію розвитку підприємства, в ньому представлені рішення, що стосуються сфер діяльності та вибору її напрямків. Він має більш концептуальний характер і в ньому описово представлені якісні рішення, а необхідний цифровий матеріал використовується лише для обгрунтування цих рішень. Найважливішими складовими середньострокового плану є детальна хронологізація проектів, повна номенклатура виготовлюваної продукції, більш конкретні інвестиційні та фінансові показники. Середньостроковий план — це більш деталізований стратегічний план на перші S роки діяльності підприємства. Межа між довгостроковими і середньостроковими планами дуже розмита і не може бути встановлена однозначно. "Довжина" планового періоду залежить від ступеню визначеності умов діяльності підприємства, його галузевої належності, загальної економічної ситуації в країні, достовірності первинної інформації, якості її аналітичної обробки тощо.
При переході від довгострокового до середньострокового плану інтервальні показники замінюються на абсолютно визначені, а самі показники аикористовуються в менш агрегованій формі.
Поточне планування полягає в розробці планів на всіх рівнях управління підприємством та по усіх напрямках діяльності, а також планів на більш короткі періоди ртал, місяць). Різновидом поточного планування є оперативно-календарне планування, яке являє собою календарне ув'язування виробничого процесу між структурними підрозділами із врахуванням послідовності та метрів технологічного процесу.
Ядром (визначальною ланкою), системи планів риємства виступає його стратегія розвитку, при розробці якої використовуються результати аналізу нього середовища, виконання прийнятих стратегічних ;гичних планів. Ці ж результати, як і вибрана стратегія слугують основою для розробки детальних середньо та довгострокових планів (рис.1).
Оскільки аналітична робота, спостереження за змінами в ринковому середовищі проводяться постійно, то завжди може виникнути необхідність внести певні корективи або в короткострокові, або в середньострокові плани. Існує також ймовірність передчасної розробки нової стратегії підприємства.
Аналіз середовища ринків товарів та факторів виробнищтва
Розробка середньо та короткострокових планів, програм дій та бюджетів
Оперативне планування, регулювання та контроль виконання
Розробка стратегії підприємства, функціональних та ресурсних субстратегій
Аналіз досягутих результатів, їх порівняння із стратегічними цілями, плановими завданнями


Рис. 1. Принципова схема взаємодії основних блоків процедури розробки планів діяльності підприємства.
Методіи планування на підприємстві. Планування діяльності підприємства здійснюється за допомогою різних методів. При виборі методів планування необхідно враховувати певні вимоги до них. Методи планування повинні: по-перше, бути адекватними зовнішнім умовам господарювання, особливостям різних етапів процесу становлення та розвитку ринкових відносин;
по-друге, найбільш повно враховувати профіль діяльності об'єкта планування та різноманітність в засобах та шляхах досягнення основної підприємницької мети — збільшення прибутку; по-третє, відрізнятися в залежності від виду розроблюваного плану. Більшість відомих методів планування можна класифікувати за різними ознаками.
Результати класифікації методів планування за певними ознаками представлені в табл. 2.
Ресурсний метод планування, виділений за ознакою "Вихідна позиція для розробки плану", із урахуванням ринкових умов господарювання та наявних ресурсів може застосовуватись при монопольному становищі підприємства або при слабо розвинутій конкуренції. З посиленням конкурентної боротьби вже потреби ринкуf попит на продукцію (послуги) стають вихідною позицією, початковим моментом планування. Підприємство самостійно виконує цілепокладання, визначає мету (цілі) діяльності і для її (їх) досягнення формує відповідні плани.
В залежності від сили ринкової влади підприємства застосовуються і різні принципи визначення кінцевого та проміжних значень планових показників. При монопольному положенні, відсутності загрози з боку конкурентів підприємство впевнене в тому, що розвиток в майбутньому буде здійснюватись із збереженням тенденцій, що склались в минулому. Проміжні та кінцеві (на кінець планового періоду) значення планових показників визначаються методом екстраполяції — на основі динаміки цих показників в минулому, припускаючи, що темпи і пропорції, досягнуті на момент розробки плану будуть збережені в майбутньому.
Принципово протилежним є інтерполятивний Метод, за яким підприємство встановлює ціль для нення в майбутньому і виходячи з неї визначає •ну планового періоду та проміжні планові показники,
Таблиця 2. Класифікація методів планування
Тобто в протилежність наступального руху при екстраполяції інтерполятивний метод передбачає зворотний рух — від встановленої мети та відповідного кінцевого значення планових показників з обчисленням проміжних їх величин.
Для визначення ступеню обгрунтованості показників важливим є виокремлення методів планування за способом розрахунку планових завдань.
Спробно-статистичний (пересічних показників) метод передбачає використання фактичних статистичних даних за попередні роки, середніх величин при встановленні планових показників. Більш обгрунтованим є чинникові/й метод планування у відповідності із яким планові значення показників визначають на основі розрахунків впливу найважливіших чинників, що обумовлюють зміни цих показників. Розрахунки за окремими факторами застосовуються перш за все при плануванні ефективності виробництва (визначенні можливих темпів зростання продуктивності праці, зниження собівартості продукції тощо).
Найбільш точним є нормативний метод планування, суть якого полягає в тому, що планові показники розраховуються на основі прогресивних норм використання ресурсів із врахуванням їх змін в результаті впровадження організаційно-технічних заходів у плановому періоді. Зрозуміло, що застосування цього методу на підприємстві вимагає створення відповідної нормативної бази.
Узгодженість при плануванні потреб із необхідними ресурсами для їх задоволення забезпечується за допомогою балансового методу. Його суть зводиться до розробки спеціальних таблиць-балансів, в одній частині яких із різною cтупінню деталізації показують всі напрямки витрачання ресурсів у відповідності із потребами, а в другій — джерела надходження цих ресурсів. В процесі розробки балансу має бути вирішене таке основне завдання: забезпечити рівність між вказаними двома частинами балансу. Баланси на підприємстві розробляються для різних видів ресурсів (матеріальні, трудові, фінансові). Матричний метод планування є подальшим розвитком балансового методу і являє собою побудову моделей взаємозв'язків між виробничими підрозділами та показниками.
В сучасних умовах господарювання на підприємствах звичайно розробляють не один, а декілька варіантів плану. Показники окремих його розділів (найбільш важливих) мають бути оптимізовані за допомогою єкономіко-математичного моделювання. На зміну традиційному ручному методу планування з застосуванням найпростіших обчислювальних засобів започатковані і набувають поширення більш сучасні — механізовані і автоматизовані з використанням настільних електронних обчислювачів, персональних комп'ютерів та складних електронно-обчислювальних машин (комплексів). Форма подання розраховуваних показників планів (у вигляді таблиць, малюнків, схем, сітьових графіків тощо) відображає культуру і наочність того або іншого методу планування діяльності підприємства.
Стратегія розвитку підприємства. Місія та стратегічні цілі.
Еволюція теорії та методів управління в умовах зростаючої мінливості характеру середовища діяльності підприємства призвела до формування стратегічного підходу до управління, зокрема планування.
Стратегія — це генеральна комплексна програма дій, яка визначає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, головні цілі та розподіл ресурсів для їх досягнення. Вона формулює цілі та основні шляхи їх досягнення таким чином, що підприємство має спільний (об'єднуючий всі його підрозділи) напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія є довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.
Стратегічне планування — процес здійснення сукупності систематизованих та взаємоузгоджених робіт по визначенню довгострокових (на певний період) цілей та напрямків діяльності підприємства.
Розробка стратегії представляє собою складний, ітеративний процес розгляду певної кількості альтернатив розвитку підприємства, постійної переоцінки і періодичної перевірки здійснюваної стратегії в залежності від стану середовища діяльності.
Місія та стратегічні цілі Першим, найбільш суттєвим визначальним рішенням при стратегічному плануванні є вибір цілей. Система стратегічних цілей підприємства може бути:
• багаторівневою (головна, субпідрядні цілі декількох рівнів);
• неоднорідною за періодом часу (довгострокові, середньо-та короткострокові цілі);
• різноманітною за змістом або предметом відображення (виробництво, комерційна та соціальна діяльність, інноваційні та інвестиційні процеси тощо);
• нерівнозначною за об'єктом характеристики (підприємство в цілому або його підрозділи, групи підрозділів).
Основну загальну ціль підприємства (чітко визначену причину існування, основне призначення, напрямок суспільно-підприємницької діяльності) прийнято називати Його МІСІЄЮ.
Вибір місії підприємства здійснюється з урахуванням дії чинників зовнішнього середовища. В процесі вибору підприємство має вирішити, хто є чи буде його клієнтами та які потреби цих клієнтів воно зможе задовольнити. Це дуже важлива передумова високої прибутковості підприємства в майбутньому.
На основі загальної місії підприємства формулюються його стратегічні цілі. Реальність та ефективність стратегії підприємства буде забезпечена, якщо стратегічні цілі будуть: конкретними та вимірюваними; чітко зорієнтованими у часі (коли і яка ціль повинна бути досягнута); досяжними, збалансованими, ресурсно забезпеченими;
односпрямованими та взаємно підтримуючими.
При розробці стратегії слід встановлювати цілі для кожного напрямку діяльності, який, на думку підприємства, є важливим та виконання якого необхідно спостерігати та контролювати. Але загалом в системі стратегічних цілей мають бути присутні показники (абсолютні або відносні), Що характеризують:
ринок товарів та послуг, позицію на ньому підприємства;
прибутковість діяльності;
виробництво продукції;
виробничий потенціал;
наукові дослідження та впровадження нововведень;
фінанси підприємства;
ефективність виробництва;
організаційну структуру, її зміст;
кадри підприємства;
соціальну відповідальність.
Після визначення місії починається діагностичний етап стратегічного планування. Першим та найбільш важливим кроком є вивчення зовнішнього середовища діяльності підприємства. Аналіз зовнішнього середовища являє собою безперервний процес спостереження, вивчення та контролю дії зовнішніх по відношенню до підприємства чинників для того, щоб своєчасно та якомога повніше визначити можливості та загрози для підприємства, тобто позитивну та негативну дію зовнішніх чинників — політичних, економічних, науково-технічних, соціальних, міжнародних тощо. При розробці та здійсненні стратегії велике для підприємства значення має аналіз ринкових чинників, які із врахуванням їх високого ступеню мінливості, можуть безпосередньо вплинути на успіх або крах підприємства. Тут /мовиться про мікроекономічний аналіз попиту, пропонування та рівня конкуренції (табл. 3) за певної системою показників.
Методи вибору стратегії Теорія та практика стратегічного управління накопичила значний досвід оцінки та обгрунтування вибору генеральної таальтернативної стратегії. Їх декомпонування та розробки
субстратегій.
Таблиця 3. Показники мікроекономічного аналізу ринкових чинників
Методи вибору генеральної стратегії можна розділити на дві групи: перша — в умовах монопрофільної діяльності або при вузькій гаммі продуктів та послуг, що пропонуються підприємством (методи однопродуктового аналізу); друга — При диверсифікованому виробництві (методи "портфельного" аналізу).
Серед методів однопродуктового аналізу найбільш науково обгрунтованим є метод PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy) вперше реалізований компанією "Дженерал електрік" за участю Гарвардської школи бізнесу на початку 70-х років. В основі методу PIMS лежить моделювання впливу стратегічних чинників на показники ефективності підприємства (зокрема рентабельність капіталовкладень, валовий прибуток). Моделі методу PIMS уможливлюють практично важливі відповіді на ряд питань:
• які фактори є стратегічними та обумовлюють різницю в показниках ефективності для різних видів діяльності;
• який рівень ефективності вважається нормальним за даних ринкових умов для конкретного виду діяльності стратегії;
• jik зміняться показники ефективності певного виду діяльності при тому чи іншому рівні конкуренції, якщо матиме місце модифікація стратегії (її часткова або повна заміна);
• які потрібні зміни в стратегії, що дозволять за існуючих ринкових умов поліпшити показники ефективності конкретного виду діяльності підприємства.
Якщо метод PIMS та його моделі враховують дію як зовнішніх, так і внутрішніх чинників, то метод Кривих освоєння, який будується на залежності розмірів витрат на виробництво від його обсягу, відображає вплив лише внутрішніх чинників. В основі методу лежить відома закономірність: зростання масштабу виробництва спричинює економію певних витрат, розмір яких не залежить або мало залежить від зміни кількості одиниць вироблюваної продукції. До того ж при освоєнні виробництва має місце повторення операцій, формування навичок або динамічного стереотипу, що також призводить до зменшення трудовитрат.
При розробці стратегії нового виробництва кількісне визначення параметрів кривих освоєння дозволяє підприємству досить точно встановити:
• кількісні зміни витрат на виробництво при подальшому нарощуванні об'ємів продукції та суму очікуваного прибутку;
• суму додаткових витрат на освоєння;
• об'єм продукції, при досягненні якого дане виробництво почне приносити прибуток;
• період часу, необхідний для досягнення беззбитковості нового товару (із урахуванням його ринкової ціни).
Логічно зв'язаний з методом кривих освоєння ще один метод розробки стратегії підприємства — метод циклу життя виробу (товару). За період свого існування виріб проходить, як правило, чотири стадії: впровадження (освоєння), зростання, зрілість, спад.
Перед прийняттям стратегічного рішення щодо конкретного виробу проводиться ідентифікація стадії Миттєвого циклу. В процесі ідентифікації одну стадію ^різняють від іншої за допомогою таких показників, як відсоток зростання обсягів продажу (виробництва), кількість конкурентів, темпи технологічних змін, частота модифікації виробу тощо.
Для кожної стадії визначаються пріоритетні стратегічні напрямки та дії. Зокрема, на стадії зростання такиїв напрямком слугує маркетингова діяльність (наступальні реклама та активне товаропросування; поліпшення розподілі товару, адекватне реакції попиту ціноутворення тощо). При вступі в стадію зрілості на перший план висуваютьс показники ефективності виробництва та комерційне діяльності (оптимальне використання виробничої потенціалу, стандартизація комерційних процедур, поступове зменшення витрат на дослідницькі роботи по даном| виробу). З метою найбільш повного врахування зовнішніх факторів будується матриця, одним утворюючих показників якої є характеристика конкурента позиції даного виробу
Метод розробки стратегії підприємства на осної циклічних характеристик життя виробу (товару) дає змог) по-перше, з накопиченням певного досвіду розробот стандартизовані рекомендації щодо стратегічних пріоритеті та дій для кожного циклу (стадії); по-друге, створиї сприятливі умови . для формування поточних плані діяльності підприємства.
Практично усі методи портфельного аналізу та вибор стратегії підприємства в умовах диверсифікованог виробництва є матричними, їх використання проходиі за однаковою схемою: як правило, будується матриця, й одній осі якої розміщуються оцінки перспектив розвит» ринку, на другій — оцінка конкурентоспроможнос відповідного так званого стратегічного центр господарювання (СЦГ). Визначають місію та цілі кожної такого центру, генеральну стратегію та її субстратен Стратегічні плани кожного СЦГ оцінюються центральним апаратом управління і визначаються основні показники стратегії підприємства в цілому. Головна відмінність різних матричних методів зводиться до показників, використовуваних для оцінки привабливості ринку та конкурентної позиції СЦГ. З огляду на це найбільш простим і розповсюдженим вважається метод, запропонований Бостонською консультативною групою (фірмою) — БКГ. Показниками, що формують оцінну матрицю за цим методом, слугують темп зростання та контрольована даним підприємством відносна частка ринку.
Оцінний розподіл СЦГ за зазначеними двома показниками дає змогу виділити чотири їх категорії;
• перша — з високими темпами зростання і значною часткою ринку;
• друга — з високим потенційним зростанням і низькою ринковою часткою;
• третя — з низькими темпами зростання, але високою часткою ринку;
• четверта — з низькими потенційними зростанням часткою ринку.
Кожна категорія, має певні сталі характеристики як умови вибору стратегії для даного СЦГ і підприємства вИ цілому. Для першої та другої категорій проблем» стратегічного вибору відносно проста: здійснити необхідна капіталовкладення або максимізувати надходження готівки Найбільш складним завданням щодо прийняти стратегічного рішення є третя категорія. Для збільшенні частки ринку цього виробу потрібні велик капіталовкладення, які протягом значного часу (стадв впровадження, зростання) не будуть приносити адекватне віддачі. Існує значний ризик таких капіталовкладення ; оскільки нововведення може не витримати конкуренції 4 перейти в четверту категорію. Головне в даному випадку зводиться до вибору моменту для прийняття рішення про різке збільшення або припинення фінансування цього проекту. Від виробів четвертої категорії рекомендується збуватись якнайскоріше.
Найбільш бажаною для підприємства послідовністю переходу виробів із однієї категорії в іншу є така: з третьої в першу, а потім в другу, а вже після цього, якщо це неминуче, — в четверту. Одним з найважливіших завдань стратегічного планування є створення збалансованого (з урахуванням довгострокової перспективи) портфелю, набору видів продукції або напрямків бізнесу, що організаційно згруповані в СЦГ. Звичайно, збалансований портфель повинен мати: декілька других категорій, що приносять основну масу прибутку; одну (дві) — третіх, які матимуть можливість перейти в першу; декілька перших категорій, що розвиваються, зростають та переходять в другу;
щонайменше — четвертих.
Серед матричних методів відомим є також метод консультаційної групи "Мак-Кінсі", в якому основними оцінними показниками слугують конкурентна позиція СЦГ (слабка, середня, сильна) та привабливість ринку (аналогічні три оцінки). За цим методом вивчають та аналізують специфічну дію на кожному ринку певної сукупності чинників. До них відносяться: місткість та темпи зростання ринку; динаміка рівня цін; частка контрольованого підприємством ринку; циклічність попиту;тенденція зміни кількості конкурентів; концентрація; лереваги лідерів галузі; темпи зростання прибутків лідерів;
стан трудових ресурсів; правові особливості; соціально-політична ситуація тощо.
Після оцінного розподілу та побудови матриці стає можливим визначення основних напрямків розвитку підприємства (табл. 5).
Таблиця 5. Основні стратегічні напрямки розвитку підприємства за методом "Мак-Кінсі"
Серед матричних методів визначення генеральних стратегій відомими є також (в дужках вказані показники, що формують матрицю):
• загальний стратегічний метод Портера (стратегічні переваги/стратегічні цілі);
• метод консультаційної групи Артур Д.Літлл (стадія життєвого циклу/конкурентна позиція);
• метод консультаційної групи Шелл (потенційний ринок/потужність підприємства).
різновиди Базова стратегія як генеральна стратегій напрямок є стрижнем будь-якоп стратегічного плану підприємства, ї відповідності з циклом розвитк:
підприємства можна вибрати одну із таких базовив стратегій);
• стратегію зростання, що виражає намір підприємства збільшувати обсяги продаж, прибутку капіталовкладень тощо;
• стратегію стабілізації — діяльність підприємства в умовах відчутної нестабільності обсягів продаж та прибутку;
• стратегію виживання — чисто оборонна стратегія, що застосовується за умови глибокої кризи діяльності підприємства.
В рамках вибраної базової стратегії можливі декілька напрямків дій, які прийнято називати стратегічними альтернативами (табл. 6).
Таблиця 6. Можливі варіанти стратегічних альтернатив
Реалізація базової та альтернативних стратегій Убезпечується подальшою Їх конкретизацією та розробкою Функціональних та ресурсних субстратегій. Для цієї мети виконується процедура декомпонування: місія і цілі, базова та альтернативні стратегії повинні знайти відображення у відповідних планах діяльності підприємства, які б передбачали функціональне та ресурсне забезпечення їх реалізації.
Велика кількість чинників (функціональних та ресурсних) потенційно може впливати на досягнення стратегічних цілей. Склад функціональних та ресурсних субстратегій, як і зміст та перелік показників кожної з них, залежить від вибраних місії, цілей, базової та альтернативних стратегій.
В загальному випадку до функціональних стратегій (субстратегій) відносять:
• стратегію науково-дослідних та експериментально-впроваджувальних робіт;
• виробничу стратегію;
• маркетингову стратегію. В групу стратегій ресурсного забезпечення включають:
• стратегію кадрів та соціального розвитку;
• стратегію технічного розвитку;
• стратегію матеріально-технічного забезпечення;
• фінансову стратегію;
• організаційну стратегію;
• інвестиційну стратегію.
Кожна субстратегія, як правило, вміщує: 1) цілі, умові та основні напрямки діяльності в тій чи іншій сфері, кінцеве результати по функціональним стратегіям або вплив на ЦИ результати, який повинен бути здійсненим при втіленим ресурсних стратегій; 2) порядок та послідовність (у просторі і часі) вирішення якісних та кількісних завданв довгострокових планів; низка заходів, адекватнйИ призначенню субстратегії, що забезпечить досягнення встановленої мети.
Субстратегії є органічною складовою частиною єдиної цілого — загальної стратегії розвитку підприємства. Тому й необхідно розробляти та реалізовувати як взаємозв'язані, взаємообумовлені та погоджені елементи інтегрованого комплексу. Таке погодження відбиває мету застосування ітеративного способу розробки та уточнення стратегії розвитку підприємства.
Середньо- та короткострокові плани